GESTIÓN DE EMPRESAS

Alineando la estructura dominante

SEMANA 6
 LOGRO DE LA SEMANA

Al finalizar la semana, el estudiante comprende cómo se

realiza la identificación de la estructura dominante según el
tipo de negocio e identifica las deficiencias de la estructura
dominante y enlaces de información que las subsanen.
 INTRODUCCIÓN

¿Qué es una estructura dominante?

 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Identificación estructura dominante

Enlaces de información
Graficar organigramas
Definición e importancia
 DESARROLLO
DE CONTENIDO
Estructura
dominante
Identificación

Graficar
organigramas
Enlaces de
Proceso adecuado información
Subsanando deficiencias
 ALINEANDO LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA

Especialización

Departamentalización

1. Revisión de los Centralización

Fundamentos
Organizacionales Cadena de Mando

Amplitud de Control
I. Alineando la
Estructura y la
Formalización
estrategia

Definir Estructura Dominante

2. Diseño Establecer Enlaces de Información

Organizacional
Definir Estructura Organizacional
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Seleccionar una estrategia afecta internamente las características de la organización.

• El diseño de la organización debe soportar el enfoque competitivo de la empresa.

Por ejemplo, basados en las Estrategias Competitivas de
Porter se tiene que:
✓ Una estrategia de liderazgo de bajo costo toma una
estructura con enfoque de eficiencia en el diseño de
la organización. Se centra en la eficiencia y bajo
costo.
✓ Una estrategia de diferenciación orienta el diseño
organizacional hacia el aprendizaje, se centra en la
singularidad.
Por ejemplo, basados en las Estrategias de Miles y Snow se tiene que:
✓ Una estrategia exploradora busca el aprendizaje, estructura más flexible, fluida
y descentralizada. Muchas Investigación.
✓ Una estrategia defensora se orienta el diseño organizacional más eficiente,
autoridad centralizada y estricto control. Gastos bajos, supervisión estrecha,
poco enpowerment.
✓ Una estrategia analizadora busca el equilibrio entre eficiencia y aprendizaje.
Estricto control de costos, pero con flexibilidad para adaptarse. Producción
eficiente, pero énfasis en la investigación e innovación.
✓ Una estrategia reactiva sugiere un diseño organizacional sin enfoque
organizacional claro, con características que cambien abruptamente
dependiendo de las necesidades.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

A. Definir estructura dominante adecuada para el giro del negocio.

Dependiendo del tipo de negocio y la estrategia global de la empresa, las Organizaciones pueden escoger orientarse a
una:
- Una estructura VERTICAL tradicional diseñada que busca lograr la eficiencia principalmente a través de
una comunicación vertical y control.
- Una estructura HORIZONTAL contemporánea de aprendizaje que busca lograr la eficiencia principalmente a través de
una comunicación y coordinación.

Estructura
Horizontal
• Tareas compartidas.
• Jerarquía flexible.
Este enfoque • Comunicación horizontal.
dominante será la Estructura • Toma de decisiones
consecuencia de vertical descentralizada.
• Baja formalización.
cómo se utilizan los • Tareas especializadas.
• Jerarquía estricta.
FUNDAMENTOS • Comunicación vertical.
ESTRUCTURALES • Toma de decisiones
centralizada.
• Alta formalización.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

B. Establecer enlaces de información adecuados para la estructura dominante.

El diseño de la organización debe contemplar facilitar la comunicación entre empleados y departamentos.

Conexiones verticales Conexiones horizontales

Las conexiones verticales están diseñadas Las conexiones horizontales están

principalmente para el control. diseñadas principalmente para la
coordinación y colaboración.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Algunos Dispositivos o Enlaces de Información vertical para el desempeño adecuado de la organización.

• Facilitan la comunicación entre las partes superiores e inferiores de la organización.
• Aplicables cuando existen problemas de control.
• Permite que los niveles altos de la organización sepan de los logros de los niveles bajos.

Sistemas de Información vertical La Normatividad y planes

Referencia jerárquica
Estrategia para aumentar la capacidad de manejo El uso de ellos ayuda a resolver
Problemas difíciles de resolver.
de información vertical. Por ejemplo, el uso de problemas frecuentes. Las reglas son una
Las líneas del organigrama actúan
reportes periódicos, comunicaciones fuente de información estándar para que
como canales de comunicación.
distribuidas entre gerentes ayudan a fluir la actúen y se coordinen sin comunicarse.
información

Contacto directo
Entre los gerentes y empleados
afectado por un problema. Uniendo a
las personas implicadas en un mismo
espacio, o un espacio cercano, etc.
O designando a una persona de
un departamento la responsabilidad
de coordinar con otro departamento.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Tiempo completo
Este es un dispositivo más fuerte
de coordinación horizontal y consiste en
crear un puesto que integre de
tiempo completo (Gerente de producto,
de proyecto, de marca) se localiza fuera de
los departamentos y tiene la responsabilidad de
coordinar a varios departamentos.
Fuerzas de tarea
Cuando se requiere coordinar a más de
dos departamentos, se requiere de un
dispositivo más complicado que el
contacto directo. Por ejemplo, un comité
temporal compuesto por miembros de
distintos departamentos hasta resolver
un problema.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

C. Definir la estructura organizacional.

Determinar qué tipo de cambios estructurales son necesarios para implementar las nuevas estrategias y si estos
cambios pueden lograrse.

Modelos Organizacionales clásicos Otras opciones (contemporáneas) de

Los modelos organizacionales clásicos o Estructura:
tradicionales de los que dispone una empresa 1. Estructura/Agrupamiento Multifocal
para organizarse son los siguientes: 2. Estructura/Agrupamiento Horizontal
1. Modelo Funcional 3. Estructura/Agrupamiento de red
2. Modelo Geográfico virtual
3. Modelo Clientes 4. Estructura Hibrida
4. Modelo Producto
5. Modelo turnos
6. Modelo proceso productivo
7. Modelo cantidad
8. Modelo divisional
9. Modelo proyectos
10. Modelo Matricial
ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES
VENTAJAS
 Es simple y poco costosa
 Permite las economías de escala en los
departamentos funcionales.
 Permite que la organización alcance sus
objetivos funcionales
 Es mejor con uno o algunos productos.
 Adecuada para los cambios rápidos en un entorno
inestable.
 Dirigida a la satisfacción del cliente por
la responsabilidad del producto y puntos
de contacto son claros.
 Implica una alta coordinación entre funciones.
 Permite que las unidades se adapten a
las diferencias de productos, regiones, clientes.
 Es mejor para organizaciones grandes con varios
productos.
 Descentraliza la toma de decisiones.
DESVENTAJAS
 Respuesta lenta ante cambios ambientales.
 Puede provocar que las decisiones se acumulen
en el nivel alto; sobrecarga de la jerarquía.
 Deficiente coordinación horizontal
entre departamentos/ Menos innovación.
 Orienta a una visión limitada de las
metas globales.
 Elimina las economías de escala de la estructura
funcional.
 Conduce a una coordinación deficiente entre
líneas de productos.
 Elimina la competencia profunda
y especialización técnica.
 Dificulta la integración y estandarización entre
todas las líneas de productos.
 Puede ser costosa.
 Duplicidad de actividades funcionales.
 ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES

VENTAJAS DESVENTAJAS
Estructura  Elimina las economías de escala de la estructura
Geográfica  La organización se adapta a los cambios
específicos de su región. funcional
 Los empleados se identifican con las  Conduce a una coordinación deficiente entre
regiones
metas regionales y no con las nacionales.  Puede ser costosa
 Ayuda a la compañía a expandirse a  Duplicidad de actividades funcionales
nuevos mercados utilizando los recursos de
manera más eficiente.
 Se descentraliza el control cotidiano y la toma de
decisiones a las unidades locales o regionales.

 Coordinada para cumplir con las demandas duales
Estructura
de los clientes.
Multifocal
 Los recursos humanos entre productos se
comparten de manera flexible
 Adecuado para decisiones complejas y cambios
frecuentes en un entorno inestable.
 Ofrece una oportunidad para el desarrollo de
habilidades funcionales y de productos.
 Es mejor para organizaciones grandes con varios
productos.
 Provoca que los participantes perciban una
autoridad dual, puede ser frustrante y confuso.
 Se requieren habilidades interpersonales
adecuadas y una extensa capacitación.
 Consume tiempo por juntas y sesiones para la
resolución de conflictos.
 No funcionará si los participantes no
adopten decisiones colegiadas.
 Requiere mayor esfuerzo para mantener el
equilibrio del poder.

A veces la estructura tiene que ser multifocal para enfatizarse al mismo tiempo en el producto y la función o el producto y
la geografía. Una forma de lograrlos es con la estructura Matricial. Por lo que, se implementan al mismo tiempo las divisiones
de producto y las estructuras funcionales. Esta estructura es similar a los integradores de tiempo completo (jefes de producto).
Condiciones: 1) compartir recursos entre líneas de productos 2) presión del entorno para dos o más resultados
críticos (conocimientos técnicos y productos nuevos) 3) dominio del entorno complejo e inseguro.
 ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Estructura VENTAJAS DESVENTAJAS

Horizontal

 Fomenta la flexibilidad y respuesta rápida a los  Es difícil y requiere de tiempo determinar

cambios en las necesidades del cliente. los procesos centrales
 Dirige la atención de todos hacia la producción y el  Se requiere cambio cultural
valor al cliente.  Puede haber resistencia de gerentes
tradicionales.
 Cada empleado tiene una visión amplia de las  Requiere de capacitación relevante de
metas organizacionales. empleados
 Fomenta el trabajo en equipo y la colaboración  Puede limitar el desarrollo de habilidades
 Mejora la calidad de vida de los empleados al profundas.
darles la posibilidad de compartir responsabilidades
y decisiones.

Para implementarla se requiere de REINGENIERÍA. Apropiada cuando las necesidades y demandas de los clientes
cambian rápidamente y cuando el aprendizaje la innovación sean cruciales para el éxito organizacional. Se deben
determinar con cuidado los procesos centrales, así como, capacitar a los gerentes y empleados a fin de que trabajen
dentro de la estructura horizontal. Los equipos autodirigidos son la base del diseño y el desempeño, no los individuos.
 ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES
Estructura de
redes virtuales y
Outsourcing
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Permite que incluso pequeñas  No se tiene control directo sobre actividades y
organizaciones obtengan talento y recursos a nivel empleados.
mundial.  Se requiere mucho tiempo para el manejo de
relaciones y conflictos potenciales con socios
 Ofrece escala sin grandes inversiones. contractuales.
 Mayor flexibilidad y respuesta a  Existe riesgo de fracaso si un socio no contribuye
necesidades cambiantes.  Lealtad de los empleados a la cultura corporativa
 Reduce costos generales administrativos. podría ser débil debido a que los empleados
perciben que podrían ser reemplazados
por servicios contratados.

Utilizar una estructura de red virtual para una flexibilidad extrema y respuesta rápida a condiciones cambiantes del
mercado. Concentrarse en las actividades clave que dan a la organización su ventaja competitiva y utilizar
el outsourcing de otras actividades a socios cuidadosamente seleccionados.
ESTRUCTURA MODULAR
 ¿QUÉ SE RECOMIENDA TERCERIZAR?

a. El transporte
• De distribución
• Entre las plantas y los centros de Distribución
• Intra-plantas e Inter-plantas
b. La Consolidación de cargas.
- Estiba y Desestiba de carga
c. Las actividades especiales de manufactura (Garantías).
d. El etiquetado, el Packaging y la Trazabilidad del producto.
e. Las Devoluciones y Reparaciones.
f. La Tecnología de información logística.
g. Los Ensambles livianos de productos, instalaciones.
h. El Gerenciamiento de Inventarios.
i. El Servicio al Cliente – Call center.
j. El Diseño de Red Logística.
k. Reverse Logistics.
l. Los Call Centers de Entregas y Distribución.
m. Otros.
 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Alinear
Estructura
Administración y Estrategia Reestructura y
de Conflictos Reingeniería

Administración
Asignación de de la
Recursos resistencia al
Cambio

Desarrollo de
Determinación IMPLEMENTACIÓN DE
una cultura de
de Políticas LA ESTRATEGIA
apoyo
 ALINEANDO LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA

Especialización

Departamentalización

1. Revisión de los Centralización

Fundamentos
Organizacionales Cadena de Mando

Amplitud de Control
I. Alineando la
Estructura y la
Formalización
estrategia

Definir Estructura Dominante

2. Diseño Establecer Enlaces de Información

Organizacional
Definir Estructura Organizacional
 EL ORGANIGRAMA EN EL PROCESO DE
DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA

1. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización.

Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen.
2. Es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de
una organización:
• Desempeña un papel informativo.
• Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.

• Organigrama
• Organograma
• Gráfico organizacional
• Diagrama de la organización
 CARACTERÍSTICAS Y LIMITACIONES

• Tiene que ser fácil de entender (preciso), sencillo en su

diseño e interpretación.
Características de • Debe ser actual - Vigente (actualizado)
un organigrama • Debe ser Uniforme en su nomenclatura (denominaciones)
eficiente y eficaz y símbolos y/o líneas.
• Debe ser equilibrado buscando un orden que le de
consistencia de fondo y forma.

• Solo muestra aspectos formal-técnico de la estructura, no

brinda información sobre las relaciones interpersonales.
Limitaciones • No representa la cultura organizacional ni el clima laboral
de la empresa.
• Está limitado al momento en el que fue elaborado.
• Las nomenclaturas varían entre las organizaciones.

IMPORTANTE: Cualquier organigrama debe ser fuente de información clara, objetiva y

directa.
 UNIDADES ORGÁNICAS

• Las unidades orgánicas son los elementos o partes de la organización que forman un organigrama. Las
funciones que cumplen y las relaciones que se establecen entre si son representados esquemáticamente
por el ORGANIGRAMA.
• Son elementos sinérgicamente relacionados que, en su conjunto, componen una organización.
• Se les podría comparar a los órganos de un cuerpo humano. Aún siendo independientes, trabajan
coordinadamente.

Reciben diferentes nombres: áreas, departamentos, gerencias, jefaturas, unidades

de negocio, división, etc.
 UNIDADES ORGÁNICAS
Ejerce el poder y se toman
las decisiones principales Unidad Consultiva
dentro de la organización.

Expertos reconocidos en el
Cada Unidad cumple un rol distinto
medio e independientes,
en la organización
orientan y opinan.

Controlan el
funcionamiento de
las demás
unidades.

También llamadas de Staff,

sugieren y opinan pero no
ejecutan ni tienen autoridad.

Garantizan el normal Son las relacionadas a

funcionamiento de las las operaciones 1de la
demás unidades. empresa (Core
Business)
 EJEMPLO: EMPRESA ZAP
ADMINISTRACIÓN S.A.C.

DIRECCIÓN GENERAL FUNCIONES PRINCIPALES

ZAP es una empresa de servicios
que se encarga de administrar y
proveer servicios a edificios
comerciales y/o vivienda.
• Gestionar la administración, operación y el área
financiera de los inmuebles.
OFICINA ADMINISTRATIVA Y DE • Supervisar y controlar contratos de
FINANZAS
mantenimiento (correctivo y preventivo) de los
CONTABILIDAD Y equipos, instalaciones y maquinarias, así como de
FINANZAS las empresas contratadas, y de la debida
RECURSOS HUMANOS
ejecución de los trabajos y obras.
• Elaborar el presupuesto anual del inmueble
T. DE INFORMACIÓN Y • ejercer un estricto control sobre los gastos de
COMUNICACIÓN
mantenimiento.
PROMOCIÓN Y VENTAS

OFICINA DE CONTROL DE OFICINA GENERAL DE

CALIDAD Y PREVENCIÓN ASUNTOS LEGALES

GERENCIA DE GERENCIA DE GESTIÓN

OPERACIONES INMOBILIARIA

MANTENIMIENTO LIMPIEZA Y SEGURIDAD PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA Y

SERVICIOS PRESUPUESTO DESARROLLO COMPRAS
AUXILIARES INMOBILIARIO
 TAXONOMÍA DE ORGANIGRAMAS CLÁSICOS

Los organigramas clásicos pueden ser tipificados según las siguientes categorías:

Según la información que Según el diseño de la

brindan
• Organigrama Jerárquico
• Organigrama funcional
• Organigrama Nominal
• Organigrama de
asignación de personal
• Organigrama de fechas y
normas
Según el ámbito de análisis
Figura
• Organigrama Vertical • Organigrama General
• Organigrama horizontal • Organigrama Específico
• Organigrama Circular
• Organigrama Semicircular
• Organigrama Escalar
• Organigrama Radial
• Organigrama estandarte
• Organigrama pegado
• Organigrama Lineal
• Organigrama Replegado
 LINEAMIENTOS PARA SU ELABORACIÓN - LÍNEAS

• Las líneas no deben tener sentido de direccionalidad (flechas).

• Además, se debe emplear el menor número de líneas (sin niveles ficticios – líneas en exceso).
 LLAMADA A LA ACCIÓN

01 La estructura organizacional debe facilitar a la empresa a ejecutar la estrategia.

Se deben incluir los elementos que permitan mejorar la estructura y el tipo de negocio en
02 el que la empresa este desempeñándose.

Un Organigrama bien diseñado debe permitir mostrar información importante de como

03 está estructurada la empresa.
 REFERENCIAS

Richard L. Daft. Teoría y diseño organizacional. Edición 11, 2015. Capitulo 3. Fundamentos de la Estructura
Organizacional.