REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
PTO AYACUCHO-EDO AMAZONAS

PROCESO ADMINISTRATIVO
DE
HENRY FAYOL
PROF:

PARTICIPANTES:

ELVIS CAIDANA
22.930.607

BARON
C.I:
- BARON- ALAN
C.I: ALAN
22.930.607
- CAMICO ALAN C.I: 19.580.624
CAMICO ALAN
- FLORES EUKARY C.I: 19.352.396

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
C.I: 19.580.624

AIMARC.I:
C.I: 23.647.580
- - GONZALEZ
FLORES EUKARY
-

19.352.396
- GUAPE
ANDREANIS C.I: 18.506.966
GONZALEZ AIMAR C.I:
- PEREZ
JOSE C.I: 18.050.322
23.647.580

GUAPE ANDREANIS C.I:

SALAZAR
FLORANYELIS
18.506.966
17.105.705
- PEREZ JOSE C.I:
-

18.050.322
SALAZAR FLORANYELIS C.I:
17.105.705

PUERTO AYACUCHO FEBRERO DE 2015

INDICE

C.I:

Pag
.
1. Aportacin a la
administracin. (3)
2. Universalidad de la
administracin (3)

3. Definicin de las reas

funcionales (3,4)
4. Modelos del proceso administrativo.
.(4,5)
5. Perfil del administrador.
(5,6)
6. 14 principios de la administracin.
..(6,7,8,9)

PROCESO ADMINISTRATIVA DE HENRY FATOL

1. APORTACIONES A LA ADMINISTRACION:
Destac la universalidad de la administracin.
Creo el primer modelo de proceso administrativo
Genero los 14principios generales de la administracin
Destaco la importancia de las enseanzas
administracin en las escuelas y universidades.

de

la

Defini las reas funcionales de la organizacin.

Diseo del perfil de los administradores de acuerdo con los
diferentes niveles jerrquicos existentes en la organizacin.
Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados
por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el
taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la direccin creando lo
que algunos llaman una escuela de jefes
A continuacin analizaremos
aportaciones de Fayol.

cada

una

de

las

principales

2. UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACION

Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier

tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas,
organismos polticos, deportivos, religiosos o de diversin, etc., y
juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa
necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso
administrativo es sin duda esa metodologa que se exige para la
solucin de los problemas que surgen en cualquier organizacin.
Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de
estructura social, sino tambin en la estructura interna de los

organismos, es decir, la administracin es universal porque se

maneja en todos los niveles internos de la organizacin.
3. DEFINICION DE LAS AREAS FUNCIONALES
Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones,
encontr ciertas
operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las
cuales eran necesarias para el logro de sus objetivos. Ms tarde,
este estudio se tradujo en un anlisis ms profundo respecto a la
divisin de trabajo dentro de las organizaciones actuales. A
continuacin mencionaremos los grupos correspondientes a esas
operaciones importantes que Fayol estudi en su momento.
tcnicas: tareas relacionadas con la transformacin y la
produccin de bienes (productos y servicios).
Comerciales: trabajos asociados con las transacciones de
compra, venta y permuta.
Financieras: labores conectados con la captacin y buen uso
del capital.
Seguridad: funciones cuyo objetivo es la preservacin y
proteccin de las personas y los bienes.
Contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los
registros, por ejemplo, los inventarios, los balances, los
costos y las estadsticas.

Administrativas: acciones relacionadas con la integracin de

todas las operaciones de la organizacin; las actividades
administrativas coordinan y sincronizan las actividades
anteriores, por lo cual interfieren/influyen sobre ellas.
4. MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas

para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
encontramos:
Prever: es formular el programa de accin , el plan es el
resultado, la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y
los medios a utilizar; al haber programa de accin, la
necesidad de que exista unidad de programa, de que exista
continuidad, que posee suficiente elasticidad para adecuarse
de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la
suficiente precisin.
Organizar: es dotar a la organizacin del cuerpo social e
instrumental. El rgano ms desarrollado de la empresa ser
sin duda el de la funcin profesional de la empresa Ej.: los
accionistas, la direccin General, el Estado Mayor, etc.
Direccin: Consiste en hacer funcionar el cuerpo social.
Establece al jefe la exigencia de: conocer al personal que
depende directamente, eliminar a los incapaces, conocer
convenios y noms, dar buen ejemplo de sus actos, realizar
inspeccin al cuerpo social, realizar conferencias y labrar
actas de ellas, no dejar absorber por detalles, desarrollar la
unin.
Coordinar: es lograr armona entre los actos. Son sntomas de
buena coordinacin: servicios de acuerdo unos con otros;
cada uno se entera de los actos internos que lo afectan, el
programa de accin de adecua a las circunstancias. Resultan
ser excelente medios de coordinacin las conferencias entre
jefes y subordinado entre todas las lneas ascendentes de la
organizacin.
Controlar: es verificar que actos se realizan conforme al
programa y a las rdenes impartidas. Se aplica a las
personas, las cosas, y los actos. Seala faltas y errores para
ser corregidos y evitar su repeticin. Para que sea til debe
aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo oportuno.
Si no sucede Gobernar es asegurar la marcha de las seis
funciones y conducir la empresa hacia el fin progreso.
Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente
conocemos como proceso administrativo. Este modelo, creado por
Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico, tena como objetivo

crear una herramienta con un alto grado de investigacin y

pensamiento sistematizado. El proceso administrativo de Fayol ha
sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha,
invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema
han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa
que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin;
algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando o
implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma
etapa. Otra observacin es que los autores que estudian dicho
proceso lo han dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro,
cinco o seis etapas; pero es slo el grado de anlisis del proceso. Al
final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el
contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la
divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin, organizacin,
direccin y control.
5. PERFIL DEL ADMINISTRADOR
Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe
cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y
conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera:
cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos
especiales y experiencia.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la
capacidad est en relacin con la naturaleza y la trascendencia de
la funcin. En las empresas artesanales, donde todas las funciones
(comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y
administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensin
de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.
En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes
inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y
la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad
administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes,
gerentes o directores de una empresa es:
Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.
2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y
aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual.

 3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza,

perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades,
iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio
exclusivo de la funcin ejercida.
Capacidad administrativa:
-

Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de

accin.
Organizacin. Saber constituir el cuerpo social.
Direccin. Arte de manejar a los hombres.
Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los
esfuerzos.
Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los
resultados. Anlisis de datos y elaboracin estndares para
determinar correcciones (si es que se requieren).

Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la

funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa,
etc. Es decir, un administrador que se est desarrollando en el
rea de mercadotecnia deber capacitarse en asuntos de
mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos,
etc.
Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los
negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno
mismo de los hechos
6. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de

resultados con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el
cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los individuos que la
componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social
dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi
invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello

es cuestin de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente
se vuelve a utilizar de manera similar en otra situacin, ya que
influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas,
circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son
flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia,
experiencia y decisin para no crear conflictos y malas
interpretaciones. Existe un sinnmero de principios emanados de la
prctica administrativa; pero todo va en funcin al medio
administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que
se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de principios
universales que nos servirn de base para crear ciertos
lineamientos de conducta en nuestra prctica administrativa.

1. Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir
ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de
objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se
aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un nmero X
de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como
consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de
los poderes.
2. La autoridad
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se
concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un
corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la
autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad
personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral,
dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
estatutaria.
3. La disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la

actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado
de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y
sus agentes.
4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este
principio es de autoridad nica.
5. Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones
que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir
sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta.
6. Subordinacin del inters particular al inters general
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no
debe prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el
inters de la familia debe predominar sobre el inters de los
miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la
pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de
una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que hay que
sostener.
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita
firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo
deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe existir una
vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones
adversas.
7. Remuneracin del personal
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados
y para la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin
del personal es el precio del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas
extras para motivar al personal.

8. Centralizacin
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de
la organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es
absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las rdenes pasan
por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de
decisiones.
9. Jerarqua o cadena escalar
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo.
Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una
transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un error
prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho
mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la
empresa.
10.

Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza

para la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar.
Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y
materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su
lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es
aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden
aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la
necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente
puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una
apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y
ordenamos su escritorio, entonces veramos que cuando l
buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden
perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente
no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.
11.

Equidad

La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin

mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de
equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener

en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la

combinacin de la benevolencia con la justicia.
12.

Estabilidad del personal

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la

organizacin.
Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms
tendr la posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y
podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La
excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se
recobra.
13.

Iniciativa

Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la

libertad de proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo
ms flexible y permeable posible, as sus elementos podrn tener la
conviccin de manifestarse.
14.
Unin del personal o espritu de equipo
La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad
es la nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus
objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma
y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin,
seguramente estaremos hablando de una organizacin en especial.
La armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para
asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo
nico que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende,
fomentaremos la divisin del personal. El poder de la unin no se
manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre
los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los
sindicatos, las asociaciones de todas clases desempean un papel
considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en la
cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador
tambin implica la creacin de un equipo con espritu.