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Administracin Integral para la Calidad

M. en A. Pablo Sandoval Lpez

Instituto de Administracin de Calidad y Servicios, S. C.


Av. Mxico # 2481 Despachos 12 y 13 Col. Arcos Sur, CP - 44130 Guadalajara, Jalisco. Mxico 36-16-82-78, (Fax) 31-24-16-29, 044-33-36-62-85-69 inacspsl@axtel.net

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INACS Administracin Integral para la calidad


ndice
Pgina Prefacio Primera Parte 1. Calidad: el significado. Qu y por qu. 1.1 Definicin de la calidad. 1.2 Calidad: una propuesta. 1.3 Las dimensiones de la calidad total. 1.4 Implantacin formal de la calidad. Notas del capitulo 1. 2. Calidad: la evolucin. Qu y cundo. 2.1 Sntesis histrica de la calidad. 2.2 Procesos y resultados de las etapas de la calidad. 2.2.1 Procesos directivos. 2.2.2 Procesos tcnicos 2.2.3 Procesos sociales. 2.2.4 Resultados. 2.3 Las etapas de evolucin de la calidad. 2.4 Control de la calidad. 2.5 Aseguramiento de la calidad. 2.6 Administracin de la calidad. 2.7 Cultura de la calidad. Notas del captulo 2. 3. Guas en la implantacin de sistemas para la calidad. Modelo Nacional para la Calidad Total. Qu y Dnde 3.1 Modelos Nacionales para la Calidad Total 3.1.1 Premio Deming de Japn 3.1.2 Premio Malcolm Baldridge de Estados Unidos 3.1.3 Premio Europeo a la Calidad 3.1.4 Premio Japons a la Calidad 3.1.5 Premio Mexicano a la Calidad 3.2 Conclusin sobre los modelos nacionales de fomento a la calidad. Apndice A: ndice comparativo de los criterios de cuatro modelos nacionales para la calidad Apndice B: Organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad Mxico de 1990 al 2004. Notas del Capitulo 3 36 37 38 40 42 43 45 47 48 53 23 24 24 25 25 25 26 27 29 30 31 34 10 15 18 20 21 7

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4. Guas en la implantacin de sistemas para la calidad. Normas ISO-9000. Qu y dnde. 4.1 Organizacin Internacional de Normalizacin. 4.2 Normalizacin. 4.2.1 Antecedentes histricos de la normalizacin 4.2.2 Normalizacin: concepto y aplicaciones 4.3 Certificacin. . 4.4 ISO-9000. Sistemas de Gestin de la Calidad. 4.4.1 ISO-9000: 2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. 4.4.2 ISO-9001: 2000. Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos. 4.4.3 ISO-9004: 2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo. 4.4.4 Par consistente 4.4.5 ISO-19011: 2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de calidad y/o ambiental. 4.4.6 Caractersticas distintivas de las normas ISO de la serie 9000. 4.4.7 Uso de las normas ISO-9000: 2000. Apndice A: Ejemplo de una gua para implantar sistemas de gestin de la calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000. Apndice B: Comparaciones entre la norma ISO 9004: 2000 y el Modelo Nacional para la Calidad Total . Apndice C: ndice comparativo de los principios, conceptos fundamentales y valores de tres modelos nacionales y una gua internacional para la calidad. Notas del captulo 4. 5. El enfoque de sistemas. Qu, por qu y efectos. 5.1 El significado de sistema. 5.2 Sistemas abiertos. 5.3 El impacto interno de los sistemas organizacionales. 5.4 El enfoque sistmico en las organizaciones. 5.5 Componentes del sistema organizacional. 5.5.1 Subsistemas y funciones. 5.5.2 Elementos del sistema. 5.5.2.1 Factor humano. 5.5.2.2 Procesos. 5.5.2.3 Estructura. 5.6 La alta direccin y el sistema. Notas del captulo 5. 76 77 79 81 81 82 83 83 83 84 84 86 54 56 56 56 58 59 60 61 63 63 64 65 66

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Segunda Parte 6. El sistema para la calidad total. Qu y cmo. 6.1 Sistema de gestin para la calidad. 6.2 El cambio y los sistemas para la calidad. 6.3 El proceso administrativo del sistema para la calidad. 6.4 Administracin y direccin estratgica de sistemas para la calidad. 6.4.1 Diseo del sistema. 6.4.2 Implantacin del sistema. 6.4.3 Resultados del sistema. Notas del captulo 6. 7. Liderazgo para la calidad. Funcin administrativa: Dirigir. Qu y por qu. 7.1 Liderazgo: el concepto. 7.2 Teoras sobre el liderazgo. 7.2.1 Teora de los rasgos. 7.2.2 Teoras conductuales. 7.2.3 Teoras de contingencia. 7.2.4 Teoras recientes sobre el liderazgo. 7.3 El liderazgo para la calidad integral. 7.4 El liderazgo basado en la participacin. 7.4.1 Funciones crticas del lder participativo. 7.4.1.1 Planear e innovar. 7.4.1.2 Inspirar y promover. 7.4.1.3 Educar y apoyar. 7.4.1.4 Integrar y desarrollar equipos de trabajo. Notas del captulo 7. 8. Planeacin para la calidad. Funcin administrativa: Planear. Qu y cmo. 8.1 Significado y prctica de la planeacin. 8.2 Estrategia y planeacin estratgica. 8.3 Estrategia de la calidad. 8.4 Planeacin estratgica del sistema para la calidad. 8.4.1 Razones para el uso de la planeacin estratgica en el sistema para la calidad. 8.4.2 Participacin del personal en el proceso de planeacin. 8.5 Una propuesta de planeacin estratgica del sistema para la calidad. 8.5.1 Primera etapa de la planeacin. Conocimiento. 8.5.2 Segunda etapa de la planeacin. Anlisis y decisiones. 8.5.3 Tercera etapa de la planeacin. Seguimiento. 8.5.4 Comunicacin de los resultados de la planeacin. 115 117 118 119 119 120 121 121 124 127 128 103 103 103 104 104 105 105 107 108 108 109 111 112 113 88 89 90 92 94 97 99 102

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Apndice: Ejemplo de pruebas para determinar la contribucin o consistencia de los objetivos. Notas del captulo 8. 9. Organizacin para la calidad. Funcin administrativa: Organizar. Qu, por qu y cmo. 9.1 La funcin de organizar y el diseo de la estructura. 9.1.1 Macro diseo de la estructura. 9.1.2 Micro diseo de la estructura. 9.1.3 El modelo mecanicista del diseo organizacional. 9.1.4 El modelo orgnico del diseo organizacional. 9.2 Administracin de los procesos. 9.3 Documentacin del sistema. 9.3.1 Documentacin especificada en las normas ISO y consideraciones sobre su control. Apndice A: Gua bsica para elaborar el macro diseo de una organizacin. Apndice B: Gua general para el tratamiento de un proyecto de mejora en procesos existentes . Notas del captulo 9. 10. El factor humano en el sistema para la calidad. Funcin administrativa: Integrar. Qu, por qu y cmo. 10.1 Las diferencias individuales. 10.1.1 El sistema personal. 10.2 La organizacin informal. 10.3 El proceso de motivacin. 10.4 El proceso de comunicacin. 10.5 Desarrollo de competencias humanas. 10.6 Trabajo en equipo y participacin. Apndice A: Ejemplos de herramientas y medios de comunicacin y difusin en un sistema para la calidad total. Apndice B: Ejemplo de un procedimiento para administrar y controlar la operacin de equipos de mejora . Notas del captulo 10. 11. El control en el sistema para la calidad. Funcin administrativa: Controlar. Qu y cmo. 11.1 Informacin y conocimiento. 11.2 Controlar para mejorar. 11.3 Medir para evaluar y evaluar para mejorar. 11.4 Herramientas para administrar y mejorar los procesos. 11.4.1 El control estadstico de los procesos. 11.5 Auditorias de los sistemas de gestin de la calidad. 11.5.1 Caractersticas distintivas de las auditorias internas. 171 174 176 180 181 184 185
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11.5.2 Operatividad de las auditorias internas. 11.5.3 Diferencias principales entre auditoria especfica y Auditoria general. Apndice A: Determinacin, anlisis y seguimiento de acciones preventivas (DASAP), para organizaciones que proporcionan servicios. Apndice B: Fases del proceso de auditorias internas de sistemas de gestin de calidad de acuerdo con la norma ISO 19011:2002. Notas del captulo 11. 12. Valor al cliente. Qu, por qu y cmo. 12.1 Identificacin de los clientes. 12.2 Conocer a los clientes y sus necesidades. 12.3 Proporcionar servicios y productos de calidad a los clientes. 12.4 Evaluar y mejorar la satisfaccin de los clientes. Apndice: Proyecto de encuesta para obtener informacin de los clientes, consumidores o usuarios. Notas del captulo 12. Bibliografa. 198 200 201 203 207 211 212 186 186

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Prefacio
Por qu el libro? El uso de los modelos administrativos en la prctica real, tiene por lo menos una similitud con los organismos vivos; en ambos casos existe la posibilidad de desarrollar ciclos naturales que pasan por las siguientes fases: crecimiento, auge, estabilizacin y decrecimiento. El tiempo de permanencia en cada una de las etapas, depende de los beneficios obtenidos con la utilizacin del modelo y de las condiciones de salud del organismo. Cuando el uso de los modelos administrativos llega a los perodos de auge y de estabilizacin, es comn que se conviertan en modas. Si persisten por muchos aos en la mente y en las acciones de los directivos, es porque tienen una slida base terica y prcticas comprobadas con resultados satisfactorios. Como los modelos son abstracciones de la realidad, traducida e interpretada por seres vivos, al igual que stos, tambin evolucionan y durante su desarrollo se les agrega elementos de otros modelos con el propsito de mejoramiento, para contribuir a la sana evolucin de las entidades sociales. Un ejemplo: el Desarrollo Organizacional (DO), ha pasado por diferentes etapas y aunque no ha desaparecido, se ha transformado radicalmente; surgi en los aos cincuenta del siglo pasado como una estrategia educativa para responder a los cambios organizacionales y se convirti en el antecedente ms destacado de las guas que son utilizadas en la implantacin de sistemas para la calidad. Las prcticas de gestin de la calidad han evolucionado en forma acelerada desde principios del siglo pasado y seguirn evolucionando porque forman parte de la esencia de las organizaciones. Una empresa sin calidad, pierde la capacidad de agregar valor al producto creado, fabrica desperdicio y produce desempleados hasta desaparecer. sta es la principal razn, para no etiquetar a la administracin de la calidad como una moda. Los esquemas administrativos que promueven realidades efectivas y eficientes de la calidad, requieren ser conocidos y analizados antes de llevarlos a la prctica organizacional con la finalidad de crear en cada entidad que los adopta, modelos propios, nicos, irrepetibles y desarrollables. Para validar la existencia de un modelo relacionado con la calidad, el presente trabajo parte de dos propsitos fundamentales: a) Contribuir a la obtencin o ampliacin del conocimiento sobre lo que representa la calidad en las organizaciones. Es indispensable analizar el concepto de la calidad con un enfoque de sistemas que permita interpretarla en un sentido integral y trasladar su significado a la prctica; evitar la exageracin contenida en solamente estudiar los trminos conceptuales y demostrar su aplicabilidad con beneficios comprobados. Sobre este punto, es importante hacer una advertencia; la teora aislada sin fundamentos prcticos, se convierte exclusivamente en vanidad intelectual y la aplicacin efectiva de un concepto requiere del soporte de la teora, adecundola al tiempo y a la circunstancia.

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b) Promover la implantacin de sistemas para la calidad. La estrategia general recomendada para llevar a la realidad una transformacin por la calidad, consiste primero en comprender su significado y luego disear, implantar y desarrollar el sistema que la transforme en una cultura organizacional. Mantener procesos de calidad total permite a las empresas conseguir una mejor posicin competitiva en mercados globales y a los organismos no lucrativos los hace ms competentes. Las organizaciones de clase mundial han demostrado que la calidad total es un medio para recorrer el camino correcto de largo plazo; han optimizado las labores que aaden valor y minimizado el trabajo que produce desperdicio. Agregar valor produce desarrollo en las personas, en las organizaciones y en los pases; donde hay calidad, hay desarrollo. En el campo de la calidad puede afirmarse que existen tantos enfoques, como organizaciones que los aplican, sin embargo es posible concentrar elementos generales comunes. El presente trabajo, describe las caractersticas de los modelos y sistemas administrativos que promueven la calidad, pero no es una gua para implementar sistemas, ni pretende sustituir a los modelos nacionales e internacionales referidos a la calidad o a las normas ISO. Por el contrario, stas directrices son analizadas, comparadas, y ponderadas, con la finalidad de hacer propuestas de mejoramiento y recomendar su uso. A quin va dirigido el libro? El principal sector al que va dirigido este libro es el universitario, sobre todo el referido a los estudiantes de postgrado que participan en programas de maestras. La mayora de las personas que han decidido estudiar una maestra, tienen experiencia de trabajo y grandes deseos de llevar a la prctica lo adquirido en las aulas; muchos de ellos son los actuales o futuros lderes de sus organizaciones. Tambin se recomienda su lectura y anlisis a funcionarios, directivos, estudiantes de programas de licenciatura o personas de cualquier nivel de las organizaciones, aunque no se encuentren participando en un postgrado. El estudio an fuera de las aulas universitarias, es un proceso que no debera desaparecer. Cmo esta estructurado el libro? El libro esta estructurado sobre los dos objetivos ya mencionados, que son a su vez complementarios: a) Estimular el conocimiento. Esta base estructural es eminentemente conceptual, comprende un conjunto de anlisis comparativos, crticos y propositivos de teoras y prcticas organizacionales. b) Promover aprendizaje. Elemento indispensable para relacionar la teora con la realidad. Dirigida a la aplicabilidad de la calidad, orientada a las posibles respuestas de los siguientes cuestionamientos: por qu, qu, cmo, cundo y dnde. Antes de iniciar cualquier cambio, rediseo o mejora organizacional y con el fin de prevenir problemas potenciales, es sumamente til adquirir conocimientos y promover aprendizajes. El estudio de la administracin y direccin de la calidad a
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travs de los captulos del libro, contempla las interrogantes del anterior inciso b), en una forma didctica que ayuda a obtener informacin y a estimular el aprendizaje posterior. La primera parte del libro inicia con el anlisis del trmino referido a la calidad y su evolucin histrica, pretende explicar los conceptos relacionados con la calidad y esclarecer algunos de sus mitos, con el propsito bsico de comprender correctamente su significado, antes de llevarla a la vida real. Entre las interpretaciones errneas efectuadas sobre la calidad, mencionamos las siguientes: Casi no hay productos con calidad total, El significado de la calidad se ha modificado histricamente o Si es caro, es de calidad. Posteriormente se presenta una sntesis de los modelos nacionales y las guas internacionales que fomentan el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. Debido a la relacin tan cercana entre la calidad y los sistemas organizacionales, son examinados el enfoque de sistemas y sus elementos constituyentes, para obtener una visin integral de las posibles causas y efectos de la calidad. La segunda parte del libro, comprende la presentacin del modelo: Administracin y Direccin Estratgica del Sistema para la Calidad (ADESC). El modelo est construido sobre el fundamento de cinco funciones administrativas, utilizadas para el efectivo diseo e implantacin del sistema e incluye adems los elementos relacionados con los resultados del sistema. Los siguientes captulos estn involucrados con cada funcin administrativa: dirigir, planear, organizar, integrar y controlar. El libro termina con un apartado dedicado a los clientes; el principal elemento que recibe los productos tangibles e intangibles de la organizacin. Agradecimientos: Quisiera expresar un agradecimiento especial a Jorge Berrueta Valln, quien ha sido el promotor inicial de la va de especializacin de quien esto escribe. Agradezco los valiosos comentarios y sugerencias de mis colegas: Pedro Ren Rodrguez Pavn y Francisco Javier Romo Gil. Finalmente, es necesario mencionar que el presente trabajo no sera posible sin el apoyo logstico y sugerencias de Carolina Elizabeth Prez Rodela y Vladimir Sandoval Cruz.

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1. Calidad: el significado.
Qu y por qu. 1.1 Definicin de la calidad.

Calidad: el significado

El significado de la calidad ha sido analizado ampliamente y con profusin a partir de los aos ochenta del siglo pasado, sin embargo, algunos estudiosos de este tema han manifestado la dificultad de encontrar una definicin comnmente aceptada. Se ha mencionado lo complicado que representa enunciarla con claridad ante las diferentes percepciones y necesidades de las personas, e incluso, hay autores que han establecido la obligacin de explicar a la calidad en un sentido histrico, debido a su evolucin relacionada con actividades y prcticas para establecerla. Los siguientes son algunos ejemplos: Deming: La dificultad para definir la calidad reside en la traduccin de las necesidades futuras del usuario a caractersticas conmensurables, de forma que el producto se pueda disear y fabricar proporcionando satisfaccin por el precio que tenga que pagar el usuario. 1.1 Cant: Calidad es un trmino difcil de definir, principalmente porque se ha mantenido en constante evolucin, por lo que cada definicin que se presente debe ser insertada en el contexto de la poca en que fue desarrollada. 1.2 Evans y Lindsay: La calidad puede ser un trmino confuso, en parte porque las personas visualizan la calidad con relacin a diferentes criterios segn su papel individual en la cadena de produccin y de comercializacin. Adems, el significado de calidad ha venido evolucionando conforme la profesin de la calidad ha crecido y madurado. 1.3 Juran: No es fcil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad. 1.4 Por nuestra parte consideramos que la fijacin clara de un concepto, obtenido por medio de un proceso semntico correctamente soportado en su anlisis, debe ser estable, hasta que nuevas investigaciones no fundamenten posibles cambios en la esencia de su contenido. Mientras ms clara, exacta y precisa sea la descripcin de una palabra, provocar menos dudas o confusiones, lo que disminuir la probabilidad de otorgarle significados tan diversos, que pueden ser incluso antagnicos. No es conveniente dar sentido gramatical a un trmino slo a travs de las prcticas mejoradas que se relacionan con el mismo, por lo tanto, la definicin de
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Calidad: el significado

calidad debe ser la misma que en los siglos pasados, aunque entonces no se tuviera el trmino documentado y difundido como lo tenemos ahora, o acaso la palabra agua tiene una significacin diferente a travs del tiempo? Veamos dos ejemplos de un concepto cercano a la calidad: el diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola, describe al cliente de la siguiente manera: Del latn: cliens entis: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. 1.5 Y la norma ISO-9000: 2000; Sistemas de gestin de la calidad; fundamentos y vocabulario, define al cliente como: Organizacin o persona que recibe un producto. 1.6 El hecho de establecer y aceptar las descripciones anteriores por un grupo social, no debera permitir la realizacin de cambios en el fondo de su expresin o en la raz de su significado, independientemente de su ubicacin histrica o de nuevas y diferentes descripciones que complementen con sinnimos la idea original. Las caractersticas de la solicitud del producto por parte del cliente, las prcticas de la recepcin del producto, o los niveles de exigencia para lograr la satisfaccin por el servicio pueden ser distintas, segn la poca y las condiciones particulares de la situacin, pero no obstante, permanece la naturaleza del trmino cliente. En este orden de ideas, podemos afirmar que el concepto de calidad no ha cambiado, lo que se ha modificado es la comprensin de su significado. El conocimiento de lo que significa calidad es un tema con interpretaciones variadas, pero es posible encontrar coincidencias recurrentes, que van desde su descripcin popular de simplemente satisfacer a los clientes, hasta la corriente japonesa que enfatiza su control, relacionado con costos bajos o produccin econmica. La Norma Industrial Japonesa; JIS Z 8101, citada por Kaoru Ishikawa, hace la siguiente descripcin: Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. 1.7 Por su parte Ishikawa, explica el aspecto prctico del control de calidad: Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. 1.8 Un anlisis breve de la expresin comn: calidad es satisfacer al cliente, nos lleva a cuestionarnos si la satisfaccin es un resultado o es el real significado de la calidad. Definir un trmino a travs de sus resultados corresponde a un proceso

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Calidad: el significado

descriptivo incompleto y abundar en las consecuencias esperadas ayudara a complementar o a dar explicaciones sobre el concepto, pero no lo describe. El concepto sintetizado de la calidad, propuesto por Crosby: Cumplir con los requisitos 1.9 tiene caractersticas de parcialidad, puesto que no la describe con plenitud y es similar a la explicacin de algo a travs de su finalidad. En este sentido se puede afirmar que por medio de la calidad se lleva a efecto el logro de los requisitos, pero en dnde est la esencia de tal medio?, en cuanto al sentido general de la definicin, con slo lograr el cumplimiento de los requisitos, no se establece la posibilidad de exceder necesidades o de proporcionar productos adicionales ms all de lo solicitado, por lo tanto la propuesta conceptual de Crosby, podra provocar una interpretacin parcial del tema tratado. Otra definicin de Crosby con alto grado de recordacin, refiere que el mejoramiento de la calidad se alcanza: haciendo las cosas bien desde la primera vez. 1.10 Una consideracin inicial sobre este concepto implica la necesidad de explicar el significado de la palabra bien, la ambigedad del adjetivo no permite su identificacin precisa para efectos de medicin y evaluacin de la calidad. En cuanto al fondo de la frase de Crosby, se puede deducir que es contradictorio para el terreno de la enseanza aprendizaje, donde la prctica y el reforzamiento conducen a la especializacin o pericia para realizar algo, por lo tanto, tal definicin aparentemente no sera aplicable en prcticas educativas, en donde ensayar o hacer pruebas y la posibilidad de cometer algn error desde la primera vez, permite tener oportunidades para aprender. Aunque al profundizar en el significado de la calidad se encuentre la indispensable necesidad de prevenir errores, stos pueden llegar a tener un valor positivo en la organizacin, (a pesar de que afecten los resultados del organismo, o lamentablemente la seguridad y la salud de las personas) pues proporcionan informacin til sobre lo que debe y lo que no debiera hacerse. En muchas ocasiones, los errores van asociados a los riesgos asumidos y las fallas propias o ajenas son grandes oportunidades de aprendizaje. Diferentes versiones sobre el mismo tema, estimulan su anlisis. La mayora de los enfoques actuales referidos a la calidad, subrayan el papel del cliente (persona u organizacin) en el proceso de intercambio de productos o servicios, como la fuente y depositario de la calidad, y tambin como el nico elemento que valida si finalmente un producto tangible o intangible la tiene o no la tiene. La explicacin bsica de la calidad en funcin de su origen, es decir, de dnde parte y el destino a dnde va dirigida, la encontramos en las siguientes expresiones: Feigenbaum: Calidad es La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente. 1.11

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Juran:

Calidad: el significado

Calidad es Adecuacin al uso se ramifica en dos direcciones bastante diferentes: caractersticas del producto que satisfacen las necesidades del cliente y ausencia de deficiencias. 1.12 Deming: La calidad slo puede definirse en funcin del sujeto Quin juzga la calidad?... 1.13 Es clara la orientacin de Juran y Feigenbaum, en cuanto a la definicin de la calidad establecida particularmente hacia los productos, lo que Ishikawa, denomin la interpretacin ms estrecha de la calidad. 1.14 Por su parte, Deming resalta imperativamente el papel del cliente, quien es finalmente el evaluador y el que define si se tiene o no se tiene calidad. Una definicin mexicana mencionada en el Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT), complementa la expresin de Deming y agrega un nuevo componente a nuestro multicitado concepto: Calidad es la: creacin de valor para clientes y usuarios.
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El modelo mexicano para la calidad total explica al valor creado de la siguiente manera: Es el efecto resultante de la profunda comprensin de las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios y de incorporarlas a la dinmica organizacional. 1.16 Como observamos en los conceptos del MNCT, se mantiene la orientacin estrecha de que la calidad slo va dirigida hacia el cliente. En cuanto a la definicin del modelo mexicano sobre valor creado, nos parece que no es suficientemente clara, debido a que no explica el proceso requerido para obtener valor. Sobre este punto, es conveniente hacer algunas precisiones; el valor creado es determinado en primera instancia por la opinin del cliente y el resultado del juicio del consumidor est basado en la percepcin del grado en que se satisfacen sus necesidades y deseos, por consecuencia, la calidad se manifiesta como valor hasta que la reconoce satisfactoriamente el cliente y es compartida entre las dems partes interesadas. La aproximacin ms cercana, de un trmino mundialmente reconocido sobre la calidad, se encuentra en las normas internacionales ISO-9000. En la norma ISO8402: 1994, Sistemas de Calidad - Vocabulario, en su versin mexicana: NMXCC-001: 1995, la calidad era definida como: Conjunto de caractersticas de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explcitas e implcitas. 1.17

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Calidad: el significado

El hecho de no incluir la palabra producto en la definicin anterior, ampla su significado, ya que el estndar ISO 8402 describe al trmino elemento como: Cualquier ente que puede ser descrito y considerado individualmente. Un elemento puede ser por ejemplo: una actividad, un proceso, un producto, una organizacin, un sistema, una persona o cualquier combinacin de los anteriores. 1.18 La norma ISO-9000:2000, Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario, que inici su vigencia a partir del 15 de diciembre del ao 2000, hace una modificacin sustancial con respecto a la homologacin mexicana de la norma anterior y describe a la calidad como: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. 1.19 La primera palabra de la definicin anterior requiere interpretarse con mucho cuidado, pues al parecer en la calidad no hay grados, ya que el significado profundo del concepto no acepta trminos medios: la calidad se tiene o no se tiene. Sin embargo, cuando se acumulan experiencias de cumplimiento de requisitos en productos o servicios, podemos entonces percibir diferentes estados, niveles o cualidades de mayor o menor grado, por ejemplo; si una organizacin tiene registros de un proveedor que demuestran entre las ltimas diez entregas de un producto, que en una de ellas no cumpli con los requisitos y el producto fue rechazado, este 90% de cumplimiento representa el grado o nivel de la calidad, indicado en mediciones cuantitativas. La palabra grado insertada en la definicin de la calidad, es diferente a la clasificacin impuesta a determinados elementos. La clase esta referida a la categora o rango que se les da a los requisitos para productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional, de acuerdo con las necesidades de los clientes, consumidores o usuarios identificados. Por ejemplo; los hoteles clasificados por estrellas, tienen diferentes usuarios que estn dispuestos a escoger de varias opciones segn sus requisitos, lo cual no significa, que un hotel de cinco estrellas tiene ms calidad que el identificado como de una estrella, ya que depender de la percepcin y posible satisfaccin de cada tipo de cliente, durante o despus del servicio recibido. Una apreciacin favorable de la definicin sobre la calidad descrita en la norma ISO-9000, es su acepcin general, es decir, no est definida nicamente para productos, (los servicios estn incluidos en el trmino producto), y tampoco es casual que el trmino normativo no haga referencia a los clientes dentro del concepto de calidad, debido a que los requisitos no son determinados solamente por los clientes, usuarios o consumidores. La interpretacin ms amplia de la calidad, incluye el cumplimiento de las expectativas de todas las partes interesadas de una organizacin: clientes, sociedad, gobierno, accionistas (o patronatos, consejos consultivos o cualquier otra figura pblica, segn las caractersticas del organismo; con fines o no de lucro), proveedores y personal interno. La misma organizacin por supuesto, establece sus propios requisitos, relacionados con el producto y con el sistema.
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Calidad: el significado

El entorno de la calidad evidentemente tiene cabida tambin en la sociedad, en las familias y personas, dentro y fuera de las organizaciones. En este alcance, el concepto normativo de ISO representa una descripcin global del trmino, porque como ya lo expresamos, no hace mencin de productos, ni tampoco contempla a los clientes como los nicos receptores de los resultados de la calidad. Tanto el trmino calidad como otros 80 conceptos relacionados, han sido aceptados por los representantes de organismos nacionales de normalizacin (incluyendo organismos de enlace), de 148 pases, por medio de la norma ISO9000: 2000, revisada en el captulo tres. 1.2 Calidad: una propuesta. A partir del anlisis de las definiciones anteriores, proponemos unir dos conceptos para definir a la calidad: caractersticas inherentes que confieren la aptitud para satisfacer necesidades, a travs de la creacin de valor y del cumplimiento de expectativas y requisitos. Consideramos que la expresin anterior, tendra vigencia en cualquier etapa de la evolucin de la calidad en las organizaciones, y como se puede observar claramente, contempla lo descrito en los modelos ms actualizados sobre el tema de la calidad: el MNCT con alcance nacional e ISO-9000 que tiene un campo de aplicacin internacional. Por cierto, una caracterstica comn de las dos guas mencionadas, que les otorga una alta credibilidad se refiere a su elaboracin, ya que han sido creadas no por un individuo, sino por la intervencin colegiada de grupos de personas especializadas en el tema, como lo explicamos en el apartado cuatro correspondiente al MNCT. Con el fin de argumentar el concepto de calidad propuesto, establecemos el siguiente razonamiento: el resultado esperado de la calidad, que es evaluado en primera instancia por medio de la satisfaccin del cliente y posteriormente por las otras partes interesadas, tiene su origen en las necesidades. Las necesidades surgen naturalmente en cualquier ser vivo, sin embargo, en el anlisis posterior acotaremos el trmino, hacia los seres humanos, debido a que son los nicos entes que han racionalizado y tomado conciencia de lo que significa la calidad. Hodgetts y Altman han descrito una necesidad como un estado interno de desequilibrio, 1.20 es decir, carencias que experimentan las personas o grupo de personas en algn momento, y sus orgenes pueden ser fisiolgicas, psicolgicas o sociolgicas. Las necesidades bsicas, de seguridad, de supervivencia, sociales, de estima, de estatus, de poder, de logro, de autorrealizacin o cualquier otra, determinan la conducta de los individuos y se manifiestan bsicamente a travs de deseos. La secuencia normal en el camino de satisfaccin de necesidades, sera la siguiente: la situacin de desequilibrio, origina un impulso irresistible que dirige los actos del individuo o del grupo social, hacia la bsqueda de un nuevo equilibrio por medio del cumplimiento de sus deseos y de sus expectativas o requisitos. En el campo de la calidad, los principales componentes que participan en el proceso de satisfaccin de necesidades, se desenvuelven en un sentido que va
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de lo general a lo particular; las necesidades provocan deseos, los deseos se traducen a su vez en expectativas o requisitos y los requisitos son convertidos generalmente por el proveedor del producto o servicio solicitado, en especificaciones. Veamos el ejemplo de la figura 1.1: una persona siente la necesidad de beber, a pesar de tener varias alternativas en su papel de satisfactores, como jugos de fruta, cerveza, o cualquier otra bebida, desea agua embotellada, las expectativas o requisitos para este caso hipottico son: precio no mayor a 10 pesos, fra, capacidad de medio litro y de una marca determinada, la especificacin del producto y del servicio en la entrega, ser la temperatura exacta del producto en la venta, la formulacin del lquido que establezca y difunda el productor, o los aspectos tcnicos del envase y empaque, entre otros. Los deseos y sobre todo, las expectativas o requisitos de las personas en muchos casos, mantienen como caracterstica particular la ambigedad, es decir, cuando el solicitante del producto o servicio no sabe con exactitud lo que quiere o simplemente cuando percibe generalidades, como por ejemplo la expresin de compra coloquialmente repetida: bueno, bonito y barato. Para evaluar eficientemente la calidad de los productos o servicios proporcionados, es indispensable que el proveedor traduzca eficientemente los deseos, expectativas o requisitos, en especificaciones medibles y verificables.

Proceso general de satisfaccin de necesidades


Componentes del proceso. Individuo

Necesidad: Deseo: Expectativas o Requisitos.

Sed Agua embotellada Precio, Temperatura, Marca, Capacidad. Temperatura exacta de venta. Formulacin del lquido. Aspectos tcnicos del envase y empaque.

Especificaciones:

Figura 1.1

La orientacin de los deseos, tiene dos caractersticas generales:

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1)

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Los deseos pueden convertirse en necesidades. Por ejemplo, cuando los clientes o usuarios crean sus propias necesidades, al producirse ellos mismos dependencias patolgicas en situaciones extremadamente recurrentes, como en los casos de tabaquismo o alcoholismo, y No todos los deseos, surgen de una necesidad real. A partir de esta afirmacin, los expertos en mercadotecnia analizan los estmulos que producen deseos, con el propsito de convencer a los clientes potenciales de una compra, an y cuando no se necesite realmente lo ofrecido. Las empresas no crean necesidades a sus consumidores o usuarios, slo las potencian.

2)

Despus de analizar el significado de la calidad y de hacer un breve repaso acerca de la satisfaccin de las necesidades, podemos concluir en lo siguiente: a) En el tema de la calidad, lo ms importante no es lograr el cumplimiento de expectativas o requisitos, sino finalmente el logro de la satisfaccin de los deseos y de las necesidades del cliente, usuario o partes interesadas. Un requisito es la traduccin o manifestacin de un deseo y/o de una necesidad, no al revs. La satisfaccin de la otra parte, puede obtenerse de dos formas: i) cuando se cumplen las expectativas o requisitos, o bien ii) cuando se cumplen los requisitos y se va ms all, al excederlos. b) Se crea valor cuando se tienen caractersticas inherentes, aptitudes o capacidades de personas, equipos, productos tangibles e intangibles, sistemas, procesos u organizaciones, para satisfacer necesidades de las partes interesadas (grupos de inters segn el MNCT) en donde por supuesto, tienen un lugar especial los clientes. c) Las necesidades explcitas e implcitas, traducidas en deseos y luego en requisitos, se refieren tanto a las detectadas formalmente, por medio de contratos, pedidos o acuerdos documentados y orales, como a las correspondientes al servicio, la cortesa o amabilidad en el trato (por lo general no descritas en los pedidos o contratos), o a la entrega de productos tangibles e intangibles, adicionales a lo que se solicit originalmente. Buscando una mejor comprensin de la alternativa seleccionada para exceder requisitos, es preciso explicar resumidamente el proceso general de creacin de valor. La elaboracin de productos tangibles y la realizacin de productos intangibles o servicios, se desarrolla en forma ampliada en tres etapas: a) productos que son elementos de entrada o insumos, b) los procesos de transformacin y c) productos que son elementos de salida o resultados:

La P representa un producto tangible o intangible con valor creado, si adems de ste, el proveedor desea entregar un valor adicional o agregado al creado en el proceso: P, se convertir en un valor nuevo, siempre y cuando sea aceptado

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como tal por la otra parte. Al entregar o proporcionar un producto o servicio, ms all de lo que solicit el cliente inmediato, sin ninguna utilidad o beneficio extra y ste no lo recibe con verdadero agrado o es arrojado a la basura con una cara de fastidio, de ninguna manera estaremos hablando de un valor, sino de un desperdicio. 1.3 Las dimensiones de la calidad total. La interpretacin ms amplia de la calidad de Ishikawa, 1.21 o la C grande de Juran, 1.22 que contienen un enorme potencial estratgico, se han identificado como calidad total. El MNCT, define a la calidad total de la siguiente manera: Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organizacin, con el propsito de crear valor para sus clientes o usuarios es tambin un estilo administrativo que se fundamenta en el pensamiento sistmico, donde el nfasis est en maximizar las interacciones clave entre los diversos subsistemas que en consecuencia generan resultados ptimos. 1.23 La limitante que observamos en la descripcin anterior, es el propsito de crear valor slo para los clientes o usuarios, y no tambin, para otras partes interesadas de la organizacin. Incluso el apartado 8.3 del modelo mexicano contempla los Resultados de Valor Creado para la Sociedad, 1.24 y sin embargo no incluye en la definicin de calidad total, a la sociedad que forma parte del grupo de inters. La expresin forma de ser en la descripcin del MNCT, podra provocar confusin sobre el siguiente dilema: la calidad total es un fin o es un medio? si se tratara de un fin, bastara con fijar como meta mxima de una organizacin llegar a ser de calidad total. En cambio la percepcin ms apropiada de la calidad como medio, facilita su interpretacin y aplicacin con el propsito de lograr otras metas trascendentes, tales como; el desarrollo sustentable, la responsabilidad social, el impacto positivo en la sociedad a travs de la formacin de empleos, o la creacin y distribucin de riqueza. De acuerdo con el razonamiento anterior, la calidad total la describimos como un proceso integral dirigido a mejorar continuamente una organizacin, por medio de la creacin de valor a sus partes interesadas. En su conversin a un proceso continuo, la calidad debera de ser permanente, ya que la consistencia del proceso para la calidad integral proporciona sentido y rumbo a los sistemas organizacionales. La visin integral de la calidad incrementa la competitividad de la empresa, no tanto por sus esfuerzos en ganar mercado a sus competidores (hay entidades sociales que no tienen competidores), ms bien, a travs de mantener y mejorar su competitividad en funcin de su propia competencia. Haciendo una revisin ms profunda del trmino, se debe aclarar que la calidad total no est nicamente en el producto, sino en la organizacin en su conjunto: por medio de los sistemas, procesos, mtodos, personas, materiales, equipos, tecnologa, ambiente y en sntesis todo aquello que conforma a cualquier entidad.
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La calidad en todas las partes de una organizacin, o para expresarlo en otras palabras: la acumulacin geomtrica de la calidad. A partir de la argumentacin previa, no es apropiado mencionar que un producto tiene calidad total, porque es ampliamente aceptado y satisface completamente las necesidades de sus clientes o consumidores. La totalidad de la calidad, est en el producto y en los elementos establecidos a su alrededor, incluyendo por supuesto al principal componente; las personas, que hacen posible el mezclado, arreglo o combinacin de todo lo dems. La aplicacin de modelos para la calidad total y sus enseanzas, han demostrado que en virtud del proceso integral de la calidad, se produce una correcta conjuncin entre las personas y los medios materiales a su alrededor. Asociacin que resalta la valoracin del trabajo humano, a diferencia de prcticas administrativas dirigidas a enfatizar la prioridad en el producto, en la tecnologa o en las utilidades y que continan utilizndose en muchas empresas. En sentido estricto, la totalidad de la calidad no existe y no existir, es una aproximacin que por supuesto y por necesidad social debe buscarse. La calidad integral es sinnimo de perfeccin, si efectivamente se lograra, la calidad total se manifestara en todas las organizaciones, en toda la sociedad de un pas o ms bien de todos los pases. En resumen, el lugar ideal y ednico para vivir: la aptitud para satisfacer todas las necesidades sociales, sin perjuicio de cosas o personas, la calidad como un valor social supremo. El que la totalidad de la calidad sea una utopa idealista (hay corrientes filosficas que contemplan la existencia de utopas realistas), no debe ser un obstculo para reconocer la vital importancia de dirigir los esfuerzos hacia la perfeccin, an si no se logra. La perfeccin en las organizaciones no es un estado al que se llega, sino un ideal al que se tiende. Un axioma repetido con alguna frecuencia en empresas mexicanas, estipula que si se orientan las voluntades de las personas a los errores, entonces siempre se acertar. Habr que distinguir los procesos que no deban tener otro objetivo que el sealado por Crosby: cero defectos,1.25 como por ejemplo, los existentes en los sectores dedicados a la seguridad y salud, (aunque no se cumpla al 100% en la vida real) con aquellos otros en donde la meta de cumplimiento de la calidad es cercana a cero fallas, y que consisten en la reduccin de defectivos del producto, ya no en porcentajes, sino en partes por milln, como se han determinado en algunas empresas dedicadas a la manufactura electrnica. En cualquiera de los dos casos anteriores, los procesos de calidad total aportan los medios esenciales para la cercana o logro perfecto del objetivo, as sea temporalmente. Estimamos que el concepto de calidad total, todava no dispone de amplios espacios en la cultura organizacional de Mxico, y an se tiene una comprensin errnea de su definicin. En las empresas mexicanas persiste una tendencia consistente hacia la interpretacin estrecha de la calidad que est orientada solamente a las caractersticas inherentes que tienen los productos y servicios, para cumplir con requisitos. Esta es una tendencia comn porque las personas se han acostumbrado a ver, sentir, palpar, degustar y escuchar sobre la calidad nicamente en lo que adquieren y consumen, esto representa, lo que podramos
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llamar una percepcin utilitarista y economicista del concepto que estamos analizando. Los ejemplos ms conocidos en Mxico, de organizaciones con procesos de calidad con maysculas, que han tomado como gua el modelo mexicano para la calidad total desde 1990, son las ganadoras del Premio Nacional de Calidad. La facilidad en el acceso a la informacin de las organizaciones premiadas, se explica por la obligacin que adquieren por difundir sus logros, cuando aceptan participar en el certamen. 1.4 Implantacin formal de la calidad. Es indispensable destacar que el proceso de mejora por medio de la calidad total, no aparece slo por buenas intenciones, y tampoco lograr la calidad se alcanza rpida o fcilmente. La calidad en trminos prcticos y reales, tiene su origen en un sistema estructurado formalmente por la alta direccin de una organizacin, que influye y puede determinar en algunas situaciones la conducta de las personas, dentro y fuera del trabajo. Si el enfoque de la organizacin es hacia la interpretacin estrecha de la calidad, entonces sera suficiente con establecer un plan operativo, que posiblemente no contemple al personal de toda la organizacin, nicamente a los que tienen un impacto directo en la calidad de los productos, (Ver norma ISO-9001:2000). En cambio, los procesos formales de mejora a travs de la calidad total, implantados por las organizaciones, requieren planes y programas que involucren a todo el personal (Ver norma ISO-9004:2000 y el MNCT), en esta segunda alternativa, el plan de la calidad total se convierte en el plan estratgico de la organizacin. Finalmente, podemos concluir este captulo con el siguiente razonamiento: ms all de la discusin sobre si la calidad es un fin o es un medio, si es posible o no, definirse segn el momento histrico, o si se convierte en un valor social, en una filosofa o en una cultura, su real trascendencia est fundamentada en el impacto social que ha representado, por lo menos en el ltimo siglo, para miles de organizaciones y millones de personas en todo el mundo. Si somos pragmticos, la definicin es hasta cierto punto irrelevante, lo que importa son las consecuencias de su aplicacin, sin embargo, se tiene un riesgo muy elevado al llevar a la prctica la calidad, sin conocer suficientemente lo que representa. Con la finalidad de reducir los riesgos, antes de realizar cualquier modificacin organizacional relacionada con sistemas para la calidad, sus directivos deben comprender en primera instancia las razones del cambio y sus posibles efectos. Reconocer y entender el significado de la calidad (el qu y el por qu), hace menos complicado para la alta direccin, asumir el compromiso por establecer y desarrollar sistemas que permitan practicar consistentemente la calidad con maysculas. Es decir, administrar y dirigir el Cmo.

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Notas del captulo 1.
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18

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Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1989. p. 132. Desarrollo de una cultura de calidad. Cant Delgado Humberto. Edit. McGraw Hill. Primera edicin 1997. p. 5. Administracin y control de la calidad. Evans, R. James y Lindsay William. Edit. International Thomson Editores. Cuarta edicin. 1999. p. 10. Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J.M. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1990. p. 14. Diccionario de la Lengua Espaola. Real Academia Espaola. Vigsima segunda edicin. 2001. p. 385. ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. P.16. Qu es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma. Sptima edicin, 1993. p. 40. Qu es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma. Sptima edicin, 1993. p. 40. Calidad sin Lgrimas. El arte de administrar sin problemas. Crosby, B. Philip. Edit. CECSA. Quinta edicin 1990. p. 72. Calidad sin Lgrimas. El arte de administrar sin problemas. Crosby, B. Philip. Edit. CECSA. Quinta edicin 1990. p. 71. Control Total de la Calidad. Feigenbaum, V. Armand. Edit. CECSA, (1955). Sptima edicin 1990. p. 37. Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J.M. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1990. p. 14. Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1989. p. 132. Qu es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma. Sptima edicin, 1993. p. 41. Modelo Nacional para la Calidad Total. Mxico. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretara de Economa. 2004. p. 42. Ibid. p. 53. ISO-8402: 1994 / NMX-CC-001; 1995. Administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario. P. 6. ISO-8402: 1994 / NMX-CC-001; 1995. Administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario. P. 3.

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1.19 1.20 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25

Calidad: el significado

ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. P.12. Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana. Primera edicin, 1981. p. 97. Qu es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma. Sptima edicin, 1993. p. 41. Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J.M. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1990. p. 45. Modelo Nacional para la Calidad Total. Mxico. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretara de Economa. 2004. p. 42. Ibid. P.39. Calidad sin Lgrimas. El arte de administrar sin problemas. Crosby, B. Philip. Edit. CECSA. Quinta edicin 1990. p. 95.

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2. Calidad: la evolucin.
Qu y cundo. 2.1 Sntesis histrica de la calidad.

Calidad: la evolucin

La identificacin primaria del concepto de la calidad tiene una relacin muy estrecha con los productos tangibles y una antigedad de miles de aos. El tema que nos ocupa no puede estar desligado de los avances cientficos, tecnolgicos y culturales de la humanidad. Sin calidad no se justificara la permanencia y actual conservacin de enormes construcciones, como por ejemplo, las pirmides en Egipto o las edificaciones de la civilizacin Maya en Mxico y Centroamrica. Enseguida presentamos una breve sntesis, de algunos ejemplos histricos que tienen una vinculacin estrecha con la calidad de productos tangibles. El cdigo del rey de Babilonia llamado Hammurabi (1793 1750, a. J. C.), adverta las consecuencias por no cumplir con los requisitos de calidad establecidos en esa regin de la baja Mesopotamia; el constructor de una casa pagaba con su vida, si por defectos de construccin la vivienda (construida generalmente de barro), se derrumbaba y mataba a alguna persona, pero si el incidente provocaba la muerte de un esclavo, el responsable de la edificacin o su dueo slo estaba obligado a reponerlo a sus amos, con otra persona privada de su libertad. 2.1 En Fenicia, regin del litoral sirio palestino, (fundada en el siglo XII a. J. C.), el castigo era menor que en Babilonia, pero sin lugar a dudas efectivo y permanente: se le cortaba una mano al individuo que cometiera un error en las construcciones y que la falla afectara a la salud o la seguridad de otros. 2.2 Durante el Imperio Romano (29 a. J. C. a 395 d. J. C.) fueron elaborados documentos detallados, que se utilizaron como gua para la construccin de las ciudades y la instalacin de servicios pblicos, tales como las tuberas metlicas para el drenaje. Esos escritos son reconocidos como los ancestros de las normas tcnicas actuales de productos. 2.3 En la Edad Media (s. V al s. XV) para efectuar la labor artesanal, era comn que se tomaran en cuenta reglamentos, requisitos y estndares especficos relacionados con los procesos de fabricacin y con el producto resultante, lo que representaba en cierta forma un estorbo para la mejora, pues haba que atenerse a las especificaciones claramente preestablecidas. 2.4 En el siglo XVIII, con la revolucin industrial, los procesos de produccin a gran escala, obligaron a las grandes factoras a controlar la calidad, con inspecciones rigurosas, para tener la seguridad del cumplimiento con los requisitos del producto. 2.5 A finales del siglo XIX y en el siglo XX, en la era histrica conocida como contempornea, -cuando en el sector manufacturero se inicia fuertemente el taylorismo-, se tienen estudios sobre las caractersticas relacionadas con la calidad, por ejemplo; Feigenbaum, describe 7 etapas en la evolucin de la calidad:
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1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Calidad: la evolucin

Operador de control de calidad (final del siglo XIX), Capataz de control de calidad (principios del siglo XX), Control de la calidad por inspeccin (dcada de los treinta, siglo XX), Control estadstico de calidad (aos cuarenta y cincuenta del siglo XX), Control total de la calidad, (aos sesenta y setenta del siglo XX), Control total de la calidad en la organizacin, (a partir de los aos ochenta del siglo XX), y Administracin de la calidad total. La calidad como una nueva estrategia principal de los negocios. 2.6

En tanto, Bounds, citado por Cant, establece cuatro etapas en el desarrollo de la calidad: 1) 2) 3) 4) Inspeccin (siglo XIX), Control estadstico del proceso (dcada de los treinta, siglo XX), Aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta, siglo XX) y Administracin estratgica de la calidad total (dcada de los noventa, siglo XX). 2.7

Las fases sealadas por Feigenbaum y Bounds, tienen su momento histrico, pero pueden permanecer algunas de sus caractersticas en otras etapas e incluso, una organizacin puede regresar a fases anteriores, cuando no se tienen sistemas suficientemente fuertes que resistan a cambios radicales en el trabajo, como sera el caso de la rotacin de personal directivo clave. Por nuestra parte hemos seleccionado seis procesos generales y dos componentes de resultados, que son a su vez producidos por los sistemas organizacionales, para diferenciar y describir las caractersticas de cada una de las cuatro fases generales de un esquema propuesto con la finalidad de describir la evolucin de la calidad. Los dos primeros procesos son considerados como directivos, los siguientes dos estn dentro de los aspectos tcnicos del trabajo y los ltimos dos procesos forman parte del entorno social. Haremos una explicacin somera de cada uno de ellos, antes de su presentacin en cada etapa, ya que son sujetos a un anlisis particular en otros apartados del presente trabajo. 2.2 Procesos y resultados de las etapas de la calidad. 2.2.1 Procesos directivos. a) Liderazgo. Proceso natural que permite influir y ejercer poder autntico sobre los subordinados. El verdadero liderazgo es aceptado voluntariamente y no por imposiciones. En la descripcin de cada etapa son considerados los cuatro estilos del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, analizados con mayor amplitud en el captulo 7 referido al liderazgo: a) estructurador; por medio de instrucciones y rdenes, b) entrenador; a travs del convencimiento por la persuasin, c) participativo; la madurez de las personas les permite participar en las decisiones del

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trabajo y d) delegacional; trasladar a los subordinados la autoridad para tomar decisiones. 2.8 b) Planeacin. Proceso administrativo utilizado por la alta direccin para prevenir, anticiparse y participar activamente en la construccin de los acontecimientos que afectarn a la vida organizacional. Para fines de descripcin en las fases de la calidad, hemos realizado una divisin del proceso planificador en dos grandes rasgos: planeacin intuitiva y planeacin formal.

2.2.2 Procesos Tcnicos. a) Estructura. Componente del sistema organizacional, definido por la alta direccin para distribuir y ordenar las tareas y establecer niveles de autoridad. En sus extremos, la estructura de la organizacin va desde la denominada mecanicista, que tiene caractersticas de inflexibilidad, alta formalizacin, tramos de control estrechos y centralizacin de autoridad, hasta la estructura orgnica, que mantiene ms flexibilidad, tramos de control amplios, autoridad descentralizada, poca formalizacin y ms apertura en la informacin. b) Tecnologa. Equipo, instrumentos, procedimientos y mtodos desarrollados por medio de teoras y tcnicas, con el fin de aprovechar prcticamente conocimientos cientficos. De forma general las organizaciones usan, copian, adaptan, mejoran o desarrollan tecnologa para adaptarse a los cambios o provocarlos. 2.2.3 Procesos sociales. a) Desarrollo de competencias del personal. Proceso para incrementar la madurez y facilitar la participacin de las personas en el trabajo. Los miembros de organizaciones avanzadas sienten orgullo por lo que hacen y en su mayora les agrada ser tomados en cuenta. Con la participacin de los individuos en el trabajo se consigue una mayor satisfaccin, que a su vez, incrementa considerablemente las probabilidades de mejorar el desempeo. Formacin y desarrollo de equipos de trabajo. Proceso integrador conformado por dos o ms personas que tienen un propsito comn, en consecuencia interactan e interrelacionan con un alto compromiso y fuerte cohesin. Una de sus caractersticas destacadas es que los verdaderos equipos, producen resultados de alto desempeo. Los equipos de alto desempeo, provocan el surgimiento de lderes y amplan la participacin en el trabajo. Los equipos de trabajo mientras permanecen en evolucin, se mueven generalmente entre cuatro fases: formacin, conflictos, integracin y madurez.

b)

2.2.4 Resultados. a) Desperdicio. Componente que no le agrega valor a los resultados del proceso, tan slo le adiciona costos y gastos. Conforme el sistema de la
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calidad es desarrollado a etapas ms avanzadas, el desperdicio disminuye considerablemente. b) Mejora. Proceso que debera ser consistente con el fin de aumentar y mantener la competitividad de las organizaciones. Se produce como resultado de la operacin efectiva y eficiente del sistema para la calidad y se manifiesta incrementalmente conforme se avanza en los diferentes niveles de desarrollo de la organizacin. La mejora continua representa crear valor en un ciclo permanente.

2.3 Las etapas de evolucin de la calidad. El esquema general y resumido mediante el cual describimos cmo ha evolucionado histricamente la calidad y que tambin podra servir para identificar el estado de evolucin de la calidad en las organizaciones actuales, se muestra a travs de cuatro grandes etapas: a) Control de la Calidad, b) Aseguramiento de la Calidad, c) Administracin o Gestin de la Calidad y d) Cultura de la Calidad Total. (Ver figura No.2.1).

Etapas de evolucin de la calidad

Cultura de la Calidad Total Administracin de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad

Figura No. 2.1

An cuando en la vida y prctica cotidiana de las entidades sociales, la realidad es muy compleja, el esquema de evolucin sugerido, permite una representacin simplificada de la situacin organizacional en un momento determinado. Efectuar evaluaciones formalmente estructuradas, utilizando el Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) o la norma ISO-9004:2000, Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo, permite detectar la (o las) principal (es) fase (s) en donde se encuentra la organizacin. La informacin de
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los resultados de una evaluacin correctamente aplicada, ayudar a la alta direccin a tomar decisiones que permitan el desarrollo de la entidad y as alcanzar etapas ms avanzadas. No hay ningn organismo que mantenga todas las caractersticas concernientes a una etapa pura, sin embargo alguna fase es predominante. De acuerdo con una investigacin sobre competitividad efectuada por el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey en 1998, 2.9 es posible afirmar que en una gran cantidad de empresas mexicanas, todava prevalecen las fases referidas al control de la calidad y en menor medida al aseguramiento de la calidad, las mismas etapas que estn relacionadas con su enfoque limitado, o para expresarlo con el concepto de Juran, la mayora de las organizacionales en Mxico, se encuentran en el nivel de la c pequea o calidad con minsculas. 2.10 Una conclusin obtenida del estudio referido, es que el desarrollo de la calidad total en nuestro pas, tiene una escasa aparicin en la vida organizacional. Las fases avanzadas de la calidad tienen una relacin directa con su interpretacin ms amplia, es decir la CALIDAD con Maysculas, y corresponden a las otras dos etapas: la Administracin o Gestin de la Calidad y la Cultura de la Calidad. En Mxico entre los aos 1990 y 2004, con una estimacin actual por parte del INEGI de alrededor de dos millones de organizaciones existentes y de las cuales ms del 40% son informales, slo 54 han ganado el Premio Nacional de Calidad, 2.11 reconocimiento que est fundamentado en la gua del MNCT. Por supuesto, que hay ms de 54 organizaciones trabajando con procesos de calidad integral en nuestro pas, y no todas han decidido participar en el premio nacional o bien no lo han podido obtener, sin embargo para fines de estudio, puede localizarse ms fcilmente informacin de las organizaciones ganadoras, como ya lo hemos comentado en el captulo anterior. 2.4 Control de la calidad. Calidad con minsculas. a) Orgenes. El inicio de la evolucin tcnica de la calidad con minsculas, se dio a finales del siglo XIX y a principios del siglo XX, con un fuerte impacto de las dos guerras mundiales en el desarrollo del campo de la calidad. Era evidente la necesidad de asegurar el producto tangible contra posibles fallas. En la fase de control de la calidad, tiene un fuerte auge la aparicin de inspectores en las grandes factoras y la especializacin en tcnicas estadsticas para garantizar el cumplimiento de las especificaciones de los productos. Shewhart desarrolla el Control Estadstico de Procesos, con una fuerte tendencia hacia la prevencin. 2.12 b) Caractersticas generales.

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Durante esta etapa, la mayora de los directivos de empresas de manufactura consideran que la calidad es responsabilidad de los encargados de los departamentos de control de la calidad o de las personas que realizan el trabajo.
2.13

Control de la Calidad
Procesos directivos: Liderazgo: Planeacin: Procesos Tcnicos: Estructura: Tecnologa. Procesos sociales: Desarrollo del personal: Equipos de trabajo. Caractersticas generales: Ordenar. Intuitiva. Caractersticas generales: Vertical. Mecanicista informal. Usar y copiar. Caractersticas generales: Capacitacin mnima o nula. Grupos naturales, reas de trabajo. Caractersticas generales: Elevado y sin control. Espordica, no sistemtica y soportada en individuos.

Resultados: Desperdicio: Mejora:

Figura 2.2

Las organizaciones que permanecen durante mucho tiempo en la etapa predominante del control de la calidad, tienen en comn, la tendencia a dar prioridad a sus mtodos operativos, enfocados al cumplimiento estricto de los requisitos acordados con los clientes y determinados por la misma organizacin, por lo tanto el diseo del trabajo y de la entidad misma son altamente formalizados. Predomina el estilo de mando ordenador, y en no pocas empresas se abusa de este estilo hasta el extremo de la autocracia. An sin establecerla formalmente, la estructura es mecanicista, con autoridad centralizada y soportada principalmente en la emisin de rdenes para hacer la tarea. No se efectan procesos formales de planeacin, las decisiones sobre proyectos o actividades a realizar, son tomadas de forma intuitiva y con prioridades de supervivencia. En cuanto a la tecnologa relacionada con los procesos de operacin, simplemente se utiliza o copia la estrictamente necesaria.

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Salvo algunas excepciones, el desarrollo del personal no es tomado en cuenta, por lo tanto no hay programas para la capacitacin y actualizacin del personal. Las empresas no consideran importante la formacin de equipos, solamente tienen grupos naturales de trabajo organizados en departamentos o reas. A esta fase podramos denominarla tambin como etapa emergente o convencional (ver figura 2.2). 2.5 Aseguramiento de la calidad. Calidad con minsculas.

Aseguramiento de la Calidad
Procesos directivos: Liderazgo: Caractersticas generales: Entrenador. Persuasivo. Paternalista. Uso de mtodos para establecer planeacin formal en el trabajo. Caractersticas generales: Ordenamiento formal. Se adopta. Caractersticas generales: Programas de formacin en el trabajo. En fase inicial, conformndose, ajustes y conflictos. Caractersticas generales: Elevado e identificado. Bases para la mejora continua, soportada en la formacin inicial de equipos de trabajo.

Planeacin:

Procesos Tcnicos: Estructura: Tecnologa. Procesos sociales: Desarrollo del personal:

Equipos de trabajo.

Resultados: Desperdicio: Mejora:

Figura 2.3

a) Orgenes. En la segunda mitad del siglo XX, el concepto de control de la calidad, fue transformndose gradualmente al de aseguramiento de la calidad, cuando se
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ampli la funcin de la calidad a otros departamentos involucrados directamente en el cumplimiento de los requerimientos del producto. Las actividades relacionadas con la calidad, principalmente en las organizaciones manufactureras, fueron extendidas a las reas que tienen un impacto directo en la calidad del producto, como son: ingeniera, produccin, comercializacin, adquisiciones, almacenamiento y distribucin, con el fin de garantizar el cumplimiento de los requisitos establecidos con el cliente y los definidos por la misma organizacin. b) Caractersticas generales. Comienza el establecimiento de sistemas formales, con mtodos operativos y administrativos. La estructura es analizada en los procesos de planeacin a corto plazo y se establecen las bases formales de un ordenamiento ms apropiado a las caractersticas de la organizacin. La tecnologa requerida en los procesos clave se adopta concientemente. El estilo de liderazgo que prevalece es el de persuasin para lograr el convencimiento del personal. Empiezan a operar programas de capacitacin y desarrollo del personal. Los equipos de trabajo inician su formacin y entran a la fase de conflicto. Las organizaciones implantan sistemticamente indicadores de medicin y control. A esta fase podemos denominarla adems como etapa de confiabilidad o de normalizacin, por su sentido de determinar en primera instancia los controles necesarios, para establecer una plataforma de despegue hacia la mejora (ver figura 2.3). 2.6 Administracin de la calidad. Calidad con maysculas. a) Orgenes. A partir de los aos ochenta del siglo XX, en pocas empresas mexicanas debido a los resultados positivos logrados por la implantacin de los sistemas de la calidad, son involucradas todas las reas de la organizacin en la fijacin de objetivos para la calidad (Ver organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad). Las estrategias seleccionadas para los colaboradores, la comercializacin o la prestacin del servicio en entidades no lucrativas, las finanzas y la operacin, son entendidas por la alta direccin como las estrategias de la calidad organizacional. La planeacin estratgica de la empresa, es la planeacin estratgica para la calidad. 2.14 b) Caractersticas generales. La organizacin cuenta con objetivos definidos a travs de un proceso formal de planeacin estratgica. La calidad es la estrategia clave en todas las funciones organizacionales. La estructura esta soportada en equipos de trabajo y la tecnologa es mejorada por medio de procesos internos. Los sistemas de trabajo basados en programas de formacin y desarrollo del personal, empiezan a dar
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resultados y se incrementa la competitividad de las personas. Aumenta la eficiencia de la comunicacin entre el personal. La mejora est soportada principalmente en los beneficios logrados por los equipos de trabajo, que a su vez contribuyen a mantener y aumentar su propia motivacin. El estilo de liderazgo predominante es participativo. Los equipos de trabajo se encuentran en la fase de integracin, sus miembros se autocontrolan y autoevalan. Los problemas ms importantes son solucionados en equipo. A esta fase podemos describirla tambin como etapa de mejora o de competitividad (ver figura 2.4).

Administracin de la Calidad
Procesos directivos: Liderazgo: Planeacin: Procesos Tcnicos: Estructura: Tecnologa. Procesos sociales: Desarrollo del personal: Caractersticas generales: Participativo. Estratgica y operativa Caractersticas generales: Soportada en equipos. Mejoras tecnolgicas. Caractersticas generales: Sistemas eficientes de trabajo, personal competente. Integracin. Solucin de problemas trascendentes en equipo. Caractersticas generales: Disminuye. Alta productividad y competitividad, reconocida por los clientes.

Equipo de trabajo.

Resultados: Desperdicio: Mejora:

Figura 2.4

2.7 Cultura de la calidad. Calidad con maysculas. a) Orgenes.

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A partir de 1990, se empiezan a difundir los ejemplos ms conocidos de las organizaciones ubicadas en Mxico que han utilizado los modelos de calidad total, recomendados en las directrices de los premios nacionales o estatales de calidad. Estos ejemplos sirven para describir la etapa que tiene el mayor avance conocido, en la evolucin de los sistemas para la calidad. b) Caractersticas generales. El sistema organizacional diseado y operado generalmente con el apoyo de guas o modelos para la calidad total, se caracteriza por mantener el enfoque sistmico, con autoridad descentralizada y estructuras orgnicas, simples, flexibles y orientadas a las tareas por procesos, ya no por funciones. En este ordenamiento, los niveles jerrquicos generalmente no sobrepasan los cuatro. El estilo de liderazgo predominante es el delegador, surgido y fundamentado en la confianza y en el compartimiento del poder, como respuesta a los altos niveles de madurez del personal, tanto psicolgica como para el trabajo. Los miembros de la organizacin tienen capacidad suficiente para tomar decisiones efectivas, tanto en forma individual, como en los equipos de trabajo. La tecnologa utilizada se desarrolla en parte por la misma organizacin. En esta etapa se incrementa la productividad soportada en las personas y se logra un alto desempeo organizacional. La alta direccin incrementa sus habilidades para utilizar correctamente la herramienta administrativa denominada planeacin estratgica. La calidad se transforma a una filosofa o forma de vida en el organismo y tiende a visualizarse cada vez ms como una cultura, inclusive la empresa amplia el impacto de la calidad hacia las familias de los colaboradores y en la sociedad, en este momento la calidad se reconoce como un valor social. La mejora continua se traduce en hbitos comunes, dentro del ambiente social de la entidad. La organizacin tiene un desarrollo sostenido con una orientacin firme en primera instancia, hacia los clientes o usuarios, sin descuidar la calidad de vida de los colaboradores. En resumen, el organismo es un ejemplo a seguir y su innovacin y competitividad es reconocida por todas sus partes interesadas. A esta fase, podemos denominarla tambin como etapa de clase mundial o de excelencia (ver figura 2.5). La calidad no aparece por arte de magia, tampoco puede ser posible entrar a esta etapa ms avanzada, mantenerse y lograr altos niveles de desempeo en las organizaciones, si no hay un sistema que fundamente y proporcione las bases de esta evolucin. Una de las tareas fundamentales de la alta direccin, es propiciar la implantacin, mantenimiento y desarrollo del sistema, para lograr que la calidad se traslade de los trminos tericos, a la prctica de la vida real. En los dos siguientes apartados, revisamos las guas internacionales y los modelos nacionales que se estn utilizando con mayor frecuencia, para sustentar el diseo y desarrollo de los sistemas para la calidad.

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Cultura de la Calidad
Procesos directivos: Liderazgo:

Calidad: la evolucin

Caractersticas generales: Delegacin. Autoridad descentralizada en los equipos. Efectiva y eficiente. Certera. Caractersticas generales: Orgnica. Desarrollo tecnolgico. Caractersticas generales: Facultamiento. Integracin organizacin familia sociedad. Alto compromiso del personal. Madurez. Alto desempeo. Caractersticas generales: Mnimo. Innovacin. Alta productividad y competitividad reconocidas por las partes interesadas.

Planeacin: Procesos Tcnicos: Estructura: Tecnologa. Procesos sociales: Desarrollo del personal:

Equipos de trabajo. Resultados: Desperdicio: Mejora:

Figura 2.5

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Notas del captulo 2.
2.1

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Ver Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edicin 1992. p. 32 y Nueva Enciclopedia Temtica. Tomo 8. Editorial Cumbre. 1986. p. 133. El cdigo del rey Hammurabi grabado en una estela de dorita, fue descubierto en Susa en 1902 y es conservado en el museo del Louvre de Pars. En su captulo CCXXIX, seala: si un albail ha construido una casa y, no siendo esta suficientemente slida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albail deber ser ejecutado. Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edicin 1992. p. 32. Revista DIN, del Instituto Alemn de Normalizacin. Editada por Deutsches Institut fur Normung, e. V. BurggrafensatraBe 6 - D -1000, Berln 30. Artculo: Normalizacin es orden. P. 22. Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edicin 1992. p. 32. Ibid. pp. 33 y 34. Control Total de la Calidad. Feigenbaum, V. Armand. Edit. CECSA, (1955). Sptima edicin 1990. pp. 45 y 46. Bounds, citado por Cant, etapas. Desarrollo de una cultura de calidad. Cant Delgado Humberto. Edit. McGraw Hill. Primera edicin 1997. p. 6. Managing Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn. Edit. John Wiley & Sons, Inc. Fifth edition. 1991. p. 507. Investigacin del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Diagnstico de Organizaciones Mexicanas, 1998. Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J. M. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1990. p. 45. Memorias organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad. 1990, 1991, 1992, 1993, 1994, 1995, 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Mxico. Por supuesto, no todas las organizaciones que trabajan con procesos de calidad total, participan en los premios nacionales o estatales, sin embargo la cifra presentada y la informacin difundida en medios especializados de las pocas entidades con resultados altamente satisfactorios, proporciona una idea general de la poca aplicacin de los sistemas para la calidad integral en Mxico. No es casual adems que ms del 50% de las organizaciones ganadoras del premio mexicano, estn en la categora: grandes. En 1998, el investigador Jorge Basave de la UNAM, afirm que los 30 grupos industriales en torno a los cuales gira la economa mexicana y que concentran un tercio del PIB, han logrado sus resultados gracias a la siguiente frmula: tecnologa, competitividad, calidad total, precio, alianzas con transnacionales y mayor presencia internacional. Peridico el Financiero, 18 julio 1998. Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edicin 1992. pp. 34 y 35. Hay dos casos de la vida real que ejemplifican la vigencia de la primera fase de la calidad a finales del siglo XX, en algunas organizaciones mexicanas. En una empresa fabricante de equipo de perforacin petrolera, a principios de los aos ochenta, la gerencia general despidi al gerente de control de calidad, porque un componente ensamblado (malacate), tena no conformidades por fallas internas y no se detectaron antes de salir de la planta industrial. A principios de los aos noventa, en una empresa elaboradora de bebidas, la direccin general despidi al gerente de control de calidad porque Pgina 34 de 215

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2.12 2.13

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uno de sus productos no cumpla con los requisitos organolpticos, y el error fue detectado en el mercado. En cambio, otro caso ejemplifica por lo menos los inicios de la existencia de otra etapa predominante de la calidad: en una empresa fabricante de neumticos que recibi graves crticas y demandas por supuestos problemas de calidad de uno de sus productos, tuvo como consecuencia de esta situacin, no la renuncia del gerente de aseguramiento de calidad de la compaa, sino de su presidente (CEO). Este ltimo caso demuestra que la responsabilidad actual de la calidad en una organizacin es de todos, pero el directivo de mayor rango es el primer responsable. 2.14 Ver el caso del Hotel Ritz Carlton de Cancn, Mxico (1994). La direccin de la empresa, afirma lo siguiente: Para the Ritz-Carlton, la planeacin estratgica de calidad es nuestra planeacin de negocio en la compaa. Los principales objetivos son mejorar la calidad de nuestros productos y servicios, reducir los ciclos de tiempo y mejorar el valor del precio y retencin de clientes. Informacin de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, 1994. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Mxico. P. 15.

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3. Guas en la implantacin de sistemas para la calidad. Modelo Nacional para la Calidad Total.
Qu y Dnde 3.1 Modelos nacionales de sistemas para la calidad total. En su origen, el propsito bsico de los modelos nacionales referidos a la calidad total, era describir los fundamentos concretos que soportaran el otorgamiento de premios a las organizaciones que hubieran demostrado un fuerte compromiso por la calidad y tuvieran evidencias objetivas de alta competitividad. No estaban diseados con la finalidad de servir como instrumentos de apoyo para la implantacin de sistemas administrativos. Conforme ha transcurrido la historia de los premios y debido al inters estratgico que representa la calidad, Estados Unidos, Mxico, los miembros de la comunidad europea y Japn, han sido los primeros pases en crear movimientos y programas nacionales de fomento a la calidad, complementarios a los reconocimientos otorgados. El impacto global de los movimientos que fomentan la calidad, ha obligado a los organismos coordinadores de los premios a modificar los esquemas para aprovecharlos en forma de herramienta, principalmente en dos aspectos relacionados; con fines de evaluacin y como gua general: a) Evaluacin. El uso de los modelos para diagnosticar los sistemas organizacionales, permite obtener informacin valiosa sobre los niveles de evolucin de la entidad y promueve acciones necesarias para planear, implantar y desarrollar los procesos de mejora continua integral, en organizaciones de cualquier sector y tamao. Gua general. Los modelos nacionales contienen directrices promotoras del empleo de prcticas actuales que apoyan el diseo, implementacin y mejora de los sistemas para la calidad. Describen en su contenido, los factores necesarios para impulsar la calidad con maysculas y hacen sealamientos sobre la necesidad de utilizar sistemas y mtodos particulares que han permitido incrementar la madurez de organizaciones con alto desempeo.

b)

Los representantes de los organismos administradores de los premios y las personas especialistas que participan en su actualizacin, han reconocido como lo ms importante de los modelos, la posibilidad de mejorar la competitividad organizacional y no el galardn en s mismo. Esta es la razn ms poderosa, que ha reforzado el impulso de los programas nacionales para la calidad total, en paralelo a los reconocimientos. El fundamento de la afirmacin anterior esta sintetizado en la esencia misma de los modelos originales; otorgar reconocimientos es una consecuencia directa del incremento de las mejoras organizacionales, no al revs. En otras palabras, no se entregara un premio sin demostrar evidencias de beneficios y avances considerables en la evolucin de la organizacin, pero tambin es importante destacar la relacin inversa, el premio podra provocar un efecto motivador en la
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entidad, siempre y cuando funcione como un agente impulsor que contribuya a darle continuidad a la mejora de la organizacin. Por razones de comparacin, antes de efectuar el anlisis del modelo mexicano que ha sido promotor de los sistemas para la calidad integral, haremos una breve revisin de las caractersticas principales de cuatro referencias nacionales; dos de ellas preceden al esquema de nuestro pas y las otras dos surgieron posteriormente. La relacin entre los premios a la calidad y sus modelos es tan cercana, que para fines de estudio no sera posible hacer una separacin drstica entre ambos, por lo que haremos un resumen de las caractersticas de los reconocimientos y abundaremos un poco ms en la informacin correspondiente a los fundamentos y directrices de los modelos que los sustentan. 3.1.1 Premio Deming de Japn. En julio de 1950, el Dr. W. Edwards Deming fue invitado a Japn por la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), con el propsito de impartir a directivos, ingenieros e investigadores del sector industrial, cursos de capacitacin sobre control de calidad. Sus enseanzas dejaron una gran impresin en los participantes e impulsaron el desarrollo del incipiente control de la calidad japons de aquellos aos. 3.1 El Dr. Deming don a la JUSE las regalas obtenidas por la venta de las memorias correspondientes a los cursos impartidos y en reciprocidad, el director de la asociacin japonesa, propuso usar ese dinero para crear un premio que llevara el apellido del asesor e instructor. Desde 1951, el Premio Deming se ha mantenido como el reconocimiento ms antiguo que contempla en su alcance un enfoque integral de la calidad. El Premio Deming est diseado para que participen en su consecucin slo empresas privadas, tanto nacionales como extranjeras (incluidas a partir de 1984); tiene una fuerte orientacin al sector industrial, es el nico reconocimiento nacional que se entrega adicionalmente en forma individual a personas fsicas y en los primeros aos del siglo veintiuno, la JUSE todava coordina y valida su otorgamiento. Algunos de los criterios del Premio Deming, tienen descripciones especialmente particulares, como por ejemplo: mtodos cientficos o sistemas administrativos para elementos de negocio, que son difcilmente comparables con los componentes de otros modelos aplicados en premios nacionales. Tambin dificulta su comparacin el hecho de que en la difusin de este premio, los criterios no sean presentados en representaciones esquemticas y tampoco es difundida alguna ponderacin para cada uno de ellos. Los criterios del Premio Deming son: 1) 2) 3) Liderazgo, visin y estrategias de la alta direccin. Estructura de la administracin de calidad total. Sistema de aseguramiento de la calidad,
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4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

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Sistemas administrativos para elementos de negocio. Desarrollo de recursos humanos. Uso efectivo de la informacin. Conceptos y valores de la administracin de calidad total. Mtodos cientficos. Fuerzas organizacionales (tecnologa medular, velocidad, vitalidad). Contribucin a la realizacin de objetivos corporativos.

3.1.2 Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Desde la aparicin del Premio Deming, pasaron ms de 35 aos para crear otro reconocimiento nacional diseado con un enfoque de calidad integral. El Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos, se da a conocer en agosto de 1987 y lleva el nombre de uno de sus principales promotores; el entonces secretario de comercio estadounidense, fallecido en un accidente en julio de 1987. El premio norteamericano establece como visin convertirse en un estndar de excelencia que ayude a organizaciones estadounidenses a alcanzar la calidad de clase mundial. Complementan esta visin los objetivos actuales del premio, que son declarados de la siguiente forma: Contribuir a elevar los niveles de calidad y competitividad de la economa norteamericana, contribuir a elevar los niveles y expectativas sobre calidad y servir como herramienta de trabajo para la planificacin, formacin y evaluacin. 3.2 El reconocimiento Baldrige es otorgado a empresas de manufactura y servicios de cualquier tamao y a partir del ao 2001 ha incluido otros dos modelos particulares; uno para las organizaciones dedicadas a la educacin y otro para entidades orientadas a los cuidados de la salud. 3.3 Los criterios del modelo estadounidense, son considerados como la estructura bsica que permite un desempeo de excelencia en cualquier organizacin, a travs de la mejora de su desempeo integral. Antes del sealamiento de sus criterios, el premio Malcolm Baldrige contiene un prlogo referido al perfil organizacional, que incluye la necesidad de describir a la organizacin y sus retos organizacionales (Ver figura 3.1). Una de las principales razones de existencia de los criterios contenidos en los modelos nacionales a partir del Premio Baldrige, consiste en la posibilidad de utilizarlos con fines de autoevaluacin y evaluacin externa. Por lo tanto, se asigna una ponderacin variable a cada uno de ellos, que acumulan hasta 1000 puntos. Cada vez que se actualiza el modelo pueden modificarse a su vez, las ponderaciones. Los criterios del Modelo Baldrige y sus ponderaciones correspondientes al ao 2004, son las siguientes: Criterios 1) 2) Liderazgo. Planeacin estratgica. Ponderacin 120 85
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3) 4) 5) 6) 7)

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Enfoque al cliente y a los mercados. Medicin, anlisis y administracin del conocimiento. Enfoque al recurso humano. Gestin de los procesos. Resultados de negocio. Total

90 90 85 85 450 1000

Estructura de los criterios Baldrige para el desempeo de excelencia: una perspectiva de sistema

Medio ambiente, relaciones con la comunidad y retos

Perfil organizacional:

2 Planeacin Estratgica

5 Enfoque en los Recursos Humanos 7 Resultados de la Empresa

1 Liderazgo

3 Enfoque en los Clientes y los Mercados

6 Administracin de los Procesos

4 Medicin, Anlisis y Administracin del Conocimiento

Figura No. 3.1 Como ya lo comentamos al inicio del presente captulo, Estados Unidos ha ampliado el enfoque del premio hacia un movimiento nacional por la calidad, pues alrededor del reconocimiento y sus criterios han creado un amplio programa de calidad nacional. El Instituto Nacional de Normas y Tecnologa, que forma parte del Departamento de Comercio de la unin americana, administra el Programa Nacional de Calidad Baldrige, con la colaboracin de entidades del sector privado, como la Fundacin para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y la Asociacin Americana para la Calidad. Los principales resultados que han reportado empresas norteamericanas con el uso de los criterios del modelo Baldrige son: mejores relaciones entre los empleados, incremento en la productividad, mayor satisfaccin de los clientes, incremento en la participacin del mercado y mejoras en la rentabilidad.3.4 Un organismo privado estadounidense, denominado Consejo de Competitividad, mencion en un reporte:

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Ms all de cualquier otro programa, el Premio de Calidad Baldrige, es responsable de hacer de la calidad una prioridad nacional y diseminar las mejores prcticas por todos los Estados Unidos. 3.5 El contenido del modelo Malcolm Baldrige ha servido de referencia para otros modelos nacionales, como el mexicano, el europeo y el modelo japons titulado Desempeo de Excelencia. 3.1.3 Premio europeo a la calidad Por iniciativa de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, y apoyada por dos organismos: la Comisin Europea y la Organizacin Europea para la Calidad, en 1991 se cre el Modelo de Excelencia EFQM con el propsito de reconocer a las compaas que demostraran un alto nivel de compromiso con la calidad. El modelo de excelencia europeo fue presentado en Pars, en el mes de octubre de 1991, durante un foro anual dedicado a la calidad, y a partir del siguiente ao se ha utilizado para otorgar dos modalidades de reconocimientos: los Galardones Europeos a la Calidad, dirigido a las empresas que demuestren la excelencia en la gestin de la calidad, concediendo cada ao varios premios, y el Premio Europeo a la Calidad que se entrega anualmente a la mejor empresa entre las galardonadas. El premio se otorg por primera vez en Madrid, en octubre de 1992 por el rey Juan Carlos I de Espaa. La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, es la propietaria del Modelo de Excelencia EFQM y administra el Premio Europeo a la Calidad. La fundacin junto con la Comisin Europea y la Organizacin Europea para la Calidad, patrocinan el premio. En 1994 incluyeron la categora correspondiente al sector pblico, y en noviembre de 1996 adicionaron premios especficos a las pequeas y medianas empresas. El objeto principal del premio europeo es: Incrementar el nivel de compromiso de las empresas y de la sociedad en la creciente importancia de la calidad en el nivel de vida y la competitividad en Europa. Reconocer aquellas empresas que presentan una atencin excepcional a la calidad, y ser el instrumento de soporte ms importante para el logro del xito en la implantacin de la gestin de la calidad total. 3.6 De acuerdo a lo expresado al inicio de este captulo, es preciso destacar en el objetivo del modelo europeo su ltima frase, ms all del reconocimiento en s mismo: y ser el instrumento de soporte ms importante para el logro del xito en la implantacin de la gestin de la calidad total. Como sustentacin terica de su esquema, el modelo europeo hace mencin a los siguientes conceptos fundamentales: orientacin hacia los resultados, orientacin hacia el cliente, liderazgo y constancia de propsitos, gestin por procesos y hechos, desarrollo e involucramiento de las personas, aprendizaje, innovacin y mejora continua, desarrollo de alianzas y responsabilidad corporativa social.
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Modelo EFQM de Excelencia


AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Personas

Resultados en las personas

Liderazgo

Poltica y estrategia

Procesos

Resultados en Los clientes

Resultados clave de desempeo

Alianzas y recursos

Resultados en la sociedad

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

Figura No 3.2. Los nueve criterios del modelo EFQM, son agrupados en agentes facilitadores y en resultados. Los resultados son consecuencia de los agentes facilitadores, y la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los efectos que representan los logros alcanzados con relacin al rendimiento planificado. Los criterios del modelo europeo y sus ponderaciones (ver figura 3.2), se presentan a continuacin: Criterios Agentes facilitadores: 1) Liderazgo, 2) Personas, 3) Poltica y Estrategia, 4) Alianzas y recursos, 5) Procesos Subtotal Resultados: 6) Resultados en las personas, 7) Resultados en los clientes, 8) Resultados en la sociedad, 9) Resultados clave. Subtotal 90 200 60 150 500
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Ponderacin

100 90 80 90 140 500

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Como puede observarse, el modelo europeo presenta un equilibrio de las ponderaciones entre los agentes facilitadores (50%) y los resultados (50%). 3.1.4 Premio japons a la calidad. El Centro de Productividad Japons para el Desarrollo Socio - Econmico (JPCSED) cre en 1995 un reconocimiento adicional al Premio Deming; el Premio Japons a la Calidad (JQA), tomando como referencia principal el modelo nacional para la calidad estadounidense, del que hicieron adecuaciones al considerar lo que denominaron las prcticas japonesas. 3.7 El JPC-SED fund el Consejo del Premio Japons de Calidad, que publica y promociona el Programa Japons de Calidad. El modelo Desempeo de Excelencia, esta fundamentado en conceptos clave y en valores clave. Los conceptos clave son: enfoque al cliente, capacidades nicas, orientacin a los empleados y responsabilidad pblica. Los valores clave son: calidad, liderazgo, procesos, conocimiento organizacional, agilidad, sociedad, preservacin del medio ambiente y responsabilidad social, gestin por hechos, globalizacin, imparcialidad e innovacin.

Com ponentes del P rem io Japons d e la C alid ad


Bsqueda de l desem peo de ex cele ncia Estructura del Perfil Organizacional
3. Entendim iento e interaccin con clientes y m ercados.

(Conductores) 1. Liderazgo y tom a de decisiones. 2. Responsabilidad social.

(Sistem a) 4. Planeacin Estratgica. 5. Habilidad individual y organizacional para m ejorar.

(Metas y resultados)

8. Resultados de actividades.

6. Procesos de creacin de valor. 7. Gestin de la inform acin.

Figura No. 3.3 El modelo japons seala la estructura del perfil organizacional esperado de organizaciones avanzadas. De acuerdo con este modelo, el perfil consta de lo siguiente: Dos elementos conductores:

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(1) Liderazgo y toma de decisiones, y (2) Responsabilidad social, Tres componentes del sistema:

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(4) Planeacin estratgica, (5) Habilidad y mejora individual y organizacional, (6) Procesos para la creacin de valor. Todo lo anterior dirigido hacia las metas y resultados, (8) Resultados de la actividad. Indica tambin dos componentes adicionales relacionados con los anteriores: (3) Entendimiento e interaccin con clientes y mercados y la (7) Administracin de la informacin (Ver figura 3.3). En el modelo japons no se presentan ponderaciones para sus componentes. 3.1.5 Premio mexicano a la calidad. En 1985 la entidad gubernamental mexicana; Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), entrega por primera vez premios nacionales por la calidad de productos, a las organizaciones que demostraran el cumplimiento con normas oficiales. En julio de 1986, el gobierno federal institucionaliza El Premio Nacional de Calidad (PNC), a travs del diario oficial de la federacin. En 1988, comienzan los estudios para fomentar e implantar el nuevo PNC mexicano y un ao despus, surgen nuevas reglas y requisitos del PNC, incluyendo la metodologa que permite autodiagnsticos, elaboracin de estrategias y planes de mejoramiento de la calidad. En 1989, por decreto presidencial se fijan las reglas para el otorgamiento del PNC con un enfoque de calidad integral y de creacin de valor. 3.8 El PNC se entrega por primera vez en 1990 y Mxico se convierte en el tercer pas a nivel mundial, despus de Japn y de Estados Unidos en aplicar un premio nacional respecto a sistemas y procesos para la calidad total. Las revisiones y actualizaciones del modelo mexicano, se han producido en los siguientes aos: en 1993, cambia su nombre a: Modelo de Mejora Continua, en 1996 se actualiza con el nombre de Modelo de Direccin por Calidad Total, en el ao 2000, se revisa y conserva el mismo ttulo, en el ao 2002 su actualizacin le trae un nuevo nombre; Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) y su ltima versin con el mismo nombre corresponde al ao de 2005. El PNC se ha sustentado desde 1991 en un fideicomiso privado; dependa en 1996 de un comit tcnico conformado por representantes de la SECOFI y de la desaparecida Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A. C. En el 2005 el diseo del PNC, actualizacin e integracin est a cargo del Consejo Tcnico del Premio Nacional de Calidad, formado por especialistas que tienen experiencia en
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la aplicacin de sistemas para la calidad, en organizaciones de diferentes sectores. El principal propsito del modelo mexicano del ao 2005 es: impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamao, para proyectarlas a ser de clase mundial.
3.9

Los principios que sustentan al MNCT son: enfoque al cliente, liderazgo efectivo y ejemplar, personal comprometido, compromiso con la sociedad, mejora continua e innovacin, el pensamiento sistmico y una nueva cultura laboral. El esquema mexicano promueve una cultura fundamentada en sus principios y asegura que la aplicacin de stos, permitir transformar las organizaciones en su ser y hacer, contribuir a mejorar sistemas, procesos, productos y servicios, con la finalidad de crear valor superior a los clientes y consumidores finales. El modelo mexicano contiene ocho criterios, cuyo uso bajo la forma de guas, permite identificar los sistemas y procesos organizacionales y darles soporte metodolgico De acuerdo con lo establecido en el MNCT, los ocho criterios comprenden los elementos principales de cualquier sistema organizacional. Los criterios del esquema mexicano y la ponderacin actual de cada uno de ellos (Ver diagrama de la figura 3.4), son los siguientes: Criterios 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Clientes. Liderazgo Planeacin. Informacin y conocimiento. Personal. Procesos. Responsabilidad social. Puntaje total para procesos 8) Competitividad de la organizacin. Puntaje Total Ponderacin 100 100 100 100 100 100 100 700 300 1000

La justificacin de ponderar con el mismo peso la importancia relativa de los criterios considerados como procesos, consideramos que es razonada en el MNCT de la siguiente forma: en la ausencia de cualquiera de sus elementos, el sistema organizacional estara fracturado. 3.10 Nos parece pertinente concluir esta seccin, con dos observaciones crticas acerca de la actualizacin del modelo mexicano correspondiente al ao 2005. 1) Parece haber una contradiccin en la explicacin sobre lo que significa el modelo, ya que en su presentacin, se especifica que el Modelo es un sistema de direccin, y antes lo haba descrito como una gua que define a cualquier organizacin como un sistema. 3.11 Consideramos que el modelo no es un sistema en s mismo (en todo caso sera un sistema conceptual),

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ms bien es un compendio de directrices que ayudan a implantar y desarrollar sistemas abiertos. 2) Los modelos para la calidad no tienen corrientes o colores partidistas, trascienden a los gobiernos de cualquier tendencia poltica, por lo tanto no deben incluir sealamientos polticos. Dos menciones innecesarias: Mxico vive una nueva realidad, no slo por el cambio de la situacin poltica en el pas. 3.12 y Durante el siglo pasado la sociedad no tena opinin, hoy la tiene. 3.13

Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 2004

Clientes

Liderazgo

Planeacin

Conocimiento

Procesos

Personal

Responsabilidad Social

Competitividad de la organizacin

Figura No. 3.4 3.2 Conclusiones sobre los modelos nacionales de fomento a la calidad. A partir de la revisin de los cuatro modelos para la calidad, es posible hacer algunas conclusiones: a) El desarrollo del campo de la calidad en todos los mbitos de la sociedad, se esta convirtiendo gradualmente en un asunto de inters estratgico global. El contenido de los criterios de los modelos mexicano, europeo y japons, se fundamenta en principios, valores o conceptos fundamentales. De los cuatro premios analizados, el premio JQA es el nico que esta soportado en conceptos clave para el premio y valores clave para el modelo que lo sustenta.

b)

c)

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d)

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El modelo japons Desempeo de Excelencia y el estadounidense, Malcolm Baldrige, sealan una estructura del perfil organizacional esperado de organizaciones avanzadas. En cuanto al modelo mexicano, desde su versin del ao 2004, menciona el tipo de estructura orgnica necesaria para los sistemas impulsores de la calidad integral. El Modelo de Excelencia EFQM europeo y el Modelo Nacional para la Calidad Total MNCT mexicano, especifican que no son prescriptivos, puesto que no son ordenamientos determinsticos, ni deberan tratarse como recetas de cocina que se siguen paso a paso en la implantacin de los sistemas para la calidad integral, ms bien deberan adaptarse a las condiciones y caractersticas de las entidades que los utilicen. Aunque el criterio de resultados esta indicado en los modelos con propsitos de evaluacin para el otorgamiento de premios, es indispensable identificarlo en la autoevaluacin de los modelos, porque sin resultados concretos y medibles, la calidad se quedara en slo palabras o asuntos abstractos que no tienen enlace con la vida real. Por cierto, entre los modelos que presentan ponderaciones de sus criterios, los ms pragmticos, porque le dedican mayor ponderacin a los componentes dedicados a resultados, son el europeo Modelo de Excelencia EFQM y el estadounidense Malcolm Baldrige. El trabajo colegiado efectuado en la elaboracin y actualizacin de los modelos nacionales presentados, ha superado las teoras y corrientes desarrolladas por personas individuales a los que se les identifica como los grandes maestros de la calidad. Se estn convirtiendo en una poderosa gua de apoyo en el diseo, implementacin y mejora de los sistemas para la calidad, ya que describen en su contenido, por lo menos los elementos generales necesarios para promover la prctica de la calidad con maysculas.

e)

f)

g)

Los modelos nacionales analizados, son guas promotoras del empleo de herramientas y prcticas actuales que han producido resultados satisfactorios en organizaciones avanzadas. Aunque en los modelos se declara que no se basan en teoras o corrientes particulares y mucho menos obligan a su uso, no se puede negar que las personas participantes en su revisin y actualizacin tienen diversas influencias tericas y prcticas, reflejadas necesariamente en los modelos. El trabajo efectuado por grupos de personas para disear y mantener actualizado los modelos nacionales les proporciona un valor adicional. Insistimos que ya no se trata de un solo individuo experto que desarrolla un modelo terico, sino la sinergia de un importante conjunto de conocimientos y experiencias. Con el propsito de confirmar las coincidencias en lo fundamental, de los modelos nacionales impulsores de la calidad, adjuntamos el apndice A: ndice comparativo de los criterios de cuatro modelos nacionales para la calidad, en este aadido se respeta el orden de aparicin de cada criterio, comenzando por el de mayor antigedad. Finalmente en el apndice B se presentan las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad mexicano, de 1990 al ao 2004.

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Apndice A.

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ndice comparativo de los criterios de cuatro modelos nacionales para la calidad


Malcolm Baldrige Estados Unidos 2003 (origen 1987) 1) Liderazgo. Modelo Nacional para la Calidad Total 2005, Mxico (Origen 1989) 2) Liderazgo. 7) Responsabilidad social. 3) Planeacin. Modelo de Excelencia EFQM, Europa 2003 (Origen 1991) 1) Liderazgo. Modelo Desempeo de Excelencia, Japn 2003 (Origen 1995) 1) Liderazgo y toma de decisiones. 2) Responsabilidad social. 4) Planeacin estratgica.

2) Planeacin Estratgica.

2) Poltica y Estrategia. 4) Alianzas y Recursos.

3) Enfoque al cliente y 1) Clientes a los mercados.

4) Medicin, anlisis y 4) Informacin y Administracin del conocimiento. conocimiento.

5) Enfoque a los 5) Personal. recursos humanos.

6) Administracin de los procesos. 7) Resultados de negocio. reas clave: * Satisfaccin del cliente. * Desempeo financiero y comercial. * Recursos humanos. * Desempeo de proveedores y socios. * Desempeo operacional, y * Responsabilidad social y de gobierno.

6) Procesos. 8) Competitividad de la organizacin. Resultados de valor creado para: 8.1 Los clientes. 8.2 El personal. 8.3 La sociedad. 8.4 Los accionistas.

Innovacin y aprendizaje no como criterio, sino como potenciador de la labor de los agentes facilitadores. 3) Personas 5) Habilidades para mejoras individuales y organizacionales. 5) Procesos 6) Procesos para la creacin de valor. Resultados: 8) Resultados de la 6) En los actividad. clientes, 7) En las personas, 8) En la sociedad, 9) Resultados clave.

3) Entendimiento e interaccin con clientes y mercados. 7) Administracin de la informacin.

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Apndice B.

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Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad Mxico de 1990 al 2004


Ao del Premio Nombre / Ubicacin 1990 American Express Co., SA Mxico, Distrito Federal. Hylsa SA de CV Puebla, Puebla. Xerox de Mxico, SA de CV Aguascalientes, Aguascalientes. Alambres Profesionales, SA de CV Morelia, Michoacn. Servicios Grande / Servicios financieros y de viaje. Industrial Grande / Tubera de acero. Industrial Grande / Mquinas y equipo elctrico. Industrial Pequea / Alambre de acero. Categora / Productos

1991 General Motors de Mxico, SA de CV Toluca, Estado de Mxico. Unidad Crysel / Grupo Cydsa SA El Salto, Jalisco. Industrial Grande / Fabricacin de motores y fundicin. Industrial Grande / Fibra acrlica.

1992 General Motors de Mxico, SA de CV Ramos Arizpe, Coahuila. Industrial Grande / Fabricacin de motores y ensamble automotriz. Industrial Grande / Manufactura de componentes y equipo de cmputo.

IBM de Mxico, SA de CV El Salto, Jalisco.

1993 Altec Electrnica de Chihuahua, SA de CV Cd. Jurez, Chihuahua. Industrial Grande / Productos elctricos y electrnicos, automotrices. Industrial Grande / Material desechable para hospital: Batas, gorros, guantes quirrgicos. Industrial Mediana / Pintura y recubrimientos industriales.

Surgikos, SA de CV Ciudad Jurez, Chihuahua.

Pinturas Osel, SA de CV Monterrey, Nuevo Len.

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1994 The Ritz Carlton, Cancn Cancn, Quintana Roo. Cementos del Yaqui, SA de CV Hermosillo, Sonora. Engranes Cnicos, SA de CV Quertaro, Quertaro. Automovilstica Andrade, SA de CV Mxico, Distrito Federal.

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Servicios Grande / Servicios hoteleros. Industrial Grande / Cemento. Industrial Grande / Autopartes. Juegos de engranes. Servicios Mediana / Servicios automotrices.

1995 Velcon, SA de CV Celaya, Guanajuato. Industrial Grande / Autopartes. Flechas de velocidad constante. Industrial Grande / Fibra acrlica. Industrial Mediana / Piezas de acero forjado.

Vitro fibras, SA Mxico, Distrito Federal. Fabricaciones y Representaciones Industriales SA de CV. Santa Catarina, Nuevo Len.

1996 Industrias Negromex, SA de CV Altamira, Tamaulipas. Polycid, SA de CV Altamira, Tamaulipas. Industrial Grande / Hule sinttico. Industrial Grande / Resinas de policloruro de vinilo.

1997 Nhumo, SA de CV Altamira, Tamaulipas. Cementos de Oriente, SA de CV Cuautinchn, Puebla. Industrial Grande / Productos qumicos. Industrial Grande / Cemento portland.

1998 General Motors de Mxico, SA de CV Silao, Guanajuato. Industrial Grande / Manufactura y ensamble de vehculos automotrices. Industrial Grande / Cloro, sosa custica, hipoclorito de sodio y cido clorhdrico.

Industria Qumica del Istmo, SA de CV Coatzacoalcos, Veracruz.

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Vitro flex, SA de CV Garza Garca, Nuevo Len. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey: ITESM Campus Estado de Mxico Atizapan de Zaragoza, Estado de Mxico. Centro de Atencin Mltiple Prof. Rubn Reyes Rodrguez Monterrey, Nuevo Len.

Modelo Nacional para la Calidad Total Industrial Grande / Vidrio automotriz.

Educacin media superior, superior y posgrado / Institucin privada. Secretaria de Educacin del Gobierno de Nuevo Len / Enseanza especial a personas con discapacidad.

1999 Cementos de Chihuahua, SA de CV Planta Samalayuca. Ciudad Jurez, Chihuahua. Centro de Desarrollo Infantil No. 3 Jos Mart Monterrey, Nuevo Len. The Ritz Carlton, Cancn Cancn, Quintana Roo. Unidad de Apoyo a Preescolar No. 1 Monterrey, Nuevo Len. Vidriera los Reyes, SA de CV Tlalnepantla, Estado de Mxico. Industrial Grande / Cemento Portland.

Gobierno / Servicios educativos y asistenciales para nios.

Servicios Grande / Servicios de hotelera y alimentacin. Gobierno / Servicios educativos y asistenciales para nios. Industrial Grande / Produccin de envases de vidrio.

2000 Cebada y Maltas, SA de CV Calpulalpan, Tlaxcala. Comisin Federal de.Electricidad Divisin Centro Occidente. Morelia, Michoacn. Centro de Desarrollo Infantil No. 5 Diana Laura Riojas de Colosio Monterrey, Nuevo Len. Fabricas Monterrey, SA de CV Monterrey, Nuevo Len. Industrial Grande / Malta . Gobierno

Gobierno / Servicios educativos y asistenciales para nios

Industrial Grande/ Cierres hermticos para la industria de bebidas y alimentos. Educacin / Institucin privada

Instituto Real de San Lus San Lus Potos, San Luis Potos. Resirene, SA de CV Mxico, Distrito Federal.

Industrial Grande / Poliestirenos.

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Servicio Acros Whirpool Apodaca, Nuevo Len. Universidad Tecnolgica de Len Len, Guanajuato.

Modelo Nacional para la Calidad Total Servicios Grande / Servicio postventa a electrodomsticos. Educacin media superior y superior / Institucin pblica

2001 American Express Co. (Mxico) SA de CV Mxico, Distrito Federal. Cervecera Cuauhtemoc Moctezuma, SA de CV Guadalajara, Jalisco. Harinera de Yucatn, SA de CV Mrida, Yucatn. Promocin y Operacin, SA de CV Mxico, Distrito Federal. Servicios Grande / Servicios financieros y de viajes. Industrial Grande / Cerveza. Industrial Grande / Harina de maz. Servicios Grande / Ruteo de transacciones con tarjetas de crdito.

2002 Comisin Federal de Electricidad Divisin Centro Sur Cuernavaca, Morelos. DaimlerChrysler de Mxico, SA de CV Saltillo, Coahuila. Subsecretaria de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnolgico Monterrey, Nuevo Len. Galvak, SA de CV San Nicols de los Garza. Nuevo Len. Pluriser, SA de CV Tijuana, Baja California. Gobierno

Industrial Grande / Automotriz. Gobierno

Industrial Grande / Aceros recubiertos. Industrial Mediana / Agua y hielo purificados

2003 Comisin Federal de Electricidad Centro Nacional de Control de Energa CENACE Puebla, Puebla. Castech Ramos Arispe, Coahuila.

Gobierno / Control de las variables de energa elctrica. Industrial Grande / Manufactura de blocks y cabezas de aluminio.

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey: ITESM Campus Monterrey

Educacin media superior, superior y posgrado / Institucin privada. Pgina 51 de 215

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Monterrey, Nuevo Len.

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2004 Zona de distribucin Morelos Comisin Federal de Electricidad Cuernavaca, Morelos. Plantronics Mxico Tijuana, Baja California. Clnica Cuauhtemoc y Famosa Monterrey, Nuevo Len. Centro de Desarrollo Infantil No. 4 Genaro Vzquez Monterrey, Nuevo Len. Centro de Atencin Mltiple Prof. Rubn Reyes Rodrguez Monterrey, Nuevo Len.

Gobierno

Industrial Grande / Productos electrnicos. Servicios Grande Servicios mdicos. Gobierno / Servicios educativos y asistenciales para nios.

Secretaria de Educacin del Gobierno de Nuevo Len / Enseanza especial a personas con discapacidad.

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Notas del captulo 3.

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3.1 Fuente: www.deming.org/demingprize/prizeinf.html What is the Deming Prize? P. 1. 3.2 Fuente: www.quality.nist.gov. P. 4. 3.3 Ver Insights to performance excellence in education 2001. An inside look at the 2001 Baldrige Award Criteria for Education. Balzey Mark L., Davison Karen S. Evans John P. American Society for Quality. Quality Press, Milwaukee, Wisconsin. 2001. 3.4 Fuente: www.quality.nist.gov. Frequently asked questions about the Malcolm Baldrige National Quality Award. P. 2. 3.5 Ibid. P. 1. 3.6 Fuente: http://www.efqm.org. P. 3. 3.7 Fuente: http://www.jqac.com/website.nsf/newmainpagee?openpage. 3.8 Calidad Total. Perspectivas. UNO/97. Revista de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total. P. 1. 3.9 Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economa. p. 3. 3.10 Ibid. P. 20. 3.11 Ibid. P. 4. 3.12 Ibid. P. 5. 3.13 Ibidi. P.6

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4. Guas en la implantacin de sistemas para la calidad. Normas ISO-9000.


Qu y Dnde 4.1 Organizacin Internacional de Normalizacin. Antes de presentar las generalidades de las normas ISO de la serie 9000, es recomendable tener informacin bsica de su fuente y del proceso efectuado para elaborar los documentos normativos, ya que ayudara a una comprensin ms clara de los fines y los medios de la normalizacin. En 1946, representantes de 25 pases se reunieron en Londres con el propsito de crear un nuevo organismo internacional que contribuyera a facilitar la coordinacin y unificacin de normas industriales. Como resultado de esa reunin, casi dos aos despus de finalizar la segunda guerra mundial, el 23 de febrero de 1947 oficialmente inicia operaciones la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). 4.1 El inicio operativo de ISO coincide en el tiempo, (segunda mitad de los aos cuarenta), con la fundacin de otros organismos internacionales, entre los cuales destacamos los siguientes: en 1945 es creada la; Organizacin de las Naciones Unidas, y dos de sus instituciones especializadas ms representativas se conforman en 1946 la; Organizacin Internacional del Trabajo y la; Organizacin Mundial de la Salud, poco despus, en 1947 inicia operaciones el Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT), que fue sustituido en 1995 por la; Organizacin Mundial del Comercio (OMC). 4.2 El motivo de la existencia de ISO, se describe con precisin en su objetivo: Favorecer el desarrollo de la normalizacin y actividades conexas en el mundo con el fin de facilitar el intercambio de productos y servicios entre pases, y desarrollar una cooperacin en la esfera intelectual, cientfica, tcnica y econmica. 4.3 Efectuar una lectura detallada del propsito de ISO, conduce a entenderlo como un organismo mundial que ha tenido una importante contribucin en el fomento de una vida ms armnica y menos conflictiva entre pases, lo que representa una coincidencia adicional, respecto a los objetivos de las entidades internacionales mencionadas anteriormente. En el ao de 2004, ISO es una federacin conformada por organismos nacionales de normalizacin de 148 pases de los cinco continentes. Desde su nacimiento ha elaborado y aprobado 14,251 normas a travs del trabajo de 2,981 rganos tcnicos, los que incluyen: comits tcnicos, subcomits, grupos de estudio y de trabajo. 4.4 Cada pas miembro de ISO con inters en una materia que coordine alguno de los 188 comits tcnicos, tiene el derecho de estar representado en dicho comit 4.5 , por intermedio de los respectivos organismos nacionales de normalizacin o por organismos regionales de enlace (por ejemplo: el Instituto Latinoamericano de
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la Calidad, A. C.). Los organismos nacionales de normalizacin son regulados por entidades gubernamentales, y en el caso mexicano la representacin ante ISO, recae en la Direccin General de Normas (DGN), dependencia que forma parte de la Secretara de Economa. A travs de la coordinacin y direccin del organismo mundial, ms de 2,000 expertos, trabajan en la elaboracin de normas referidas a su mbito de competencia. Los trabajos de ISO estn distribuidos por sectores de diversos campos, que contemplan desde aspectos de administracin y organizacin de entidades sociales, hasta temas especficos como: seguridad, salud, medio ambiente, ingeniera, electrnica, telecomunicaciones, transporte, agricultura, tecnologa de alimentos y construccin. Debido a que la denominacin: "International Organization for Standardization" se abrevia con siglas diferentes segn el idioma de cada pas, -en ingls el compendio del ttulo sera IOS y en espaol o francs: OIN (Organizacin Internacional de Normalizacin u Organisation Internationale de Normalisation)-, el organismo mundial decidi establecer las letras ISO como su identidad institucional, en consonancia con el prefijo griego que significa igual. 4.6 Las actividades formales de normalizacin requieren de un proceso estructurado, establecido para elaborar, revisar y aprobar una norma, que sea factible su aplicacin y socialmente til. La confianza de los usuarios en el documento normativo, depender esencialmente de las caractersticas incluidas en el estndar, cuando se convierta realmente en requisitos representativos del elemento normalizado y contemple todos los acuerdos consensados por las partes interesadas. En esta labor, ISO realiza el proceso de elaboracin de una norma a travs de las siguientes fases: 1) El documento normativo lo desarrolla un grupo tcnico de especialistas y lo somete a la aprobacin del comit tcnico correspondiente. 2) El documento aprobado por el comit tcnico es denominado borrador de norma internacional: DIS (Draft International Standard), y el mismo comit lo enva a todos los organismos miembros para su revisin, rechazo o aprobacin. 3) Una vez autorizado el borrador DIS, el comit tcnico turna el texto a sus miembros como borrador final de norma internacional: FDIS (Final Draft International Standard) para su revisin, rechazo o aprobacin. 4) En caso de aceptacin, el comit tcnico enva el texto aprobado del borrador FDIS, a la secretara central de ISO para su edicin y publicacin, como norma internacional IS (International Standard). La aprobacin de la norma internacional requiere que las dos terceras partes de los votos emitidos por los organismos miembros del comit tcnico (o subcomit) sean favorables y que el nmero de votos desfavorables, en la votacin del borrador final de norma internacional (FDIS) no sea superior a un cuarto del total de los votos emitidos por todos los organismos miembros de ISO.

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En virtud de la cantidad de pases involucrados y de las caractersticas del protocolo de elaboracin y aprobacin de los estndares, el proceso completo para editar una norma hasta IS, puede llevarse ms de 5 aos. 4.2 Normalizacin. En virtud de que la funcin esencial de ISO est dirigida a normalizar, es conveniente hacer una breve mencin histrica de la normalizacin, explicar el significado de su concepto y mencionar algunos aspectos sobre el proceso de su aplicacin. 4.2.1 Antecedentes histricos de la normalizacin. Entre los mltiples ejemplos histricos sobre la normalizacin, por su trascendencia, nos parece importante resaltar las siguientes referencias que consideramos como sus antecedentes ms representativos: 4.7 a) En la antigua Roma, hace ms de 2000 aos se especificaban en documentos, medidas precisas para los conductos de agua, elaborados con caos de plomo. b) En el siglo XV, las naves de la repblica de Venecia, eran equipadas con remos, mstiles y velas normalizados. En cada subsidiaria portuaria se tenan repuestos normalizados a disposicin de la flota republicana. c) La Convencin Internacional del Metro, estableci en 1875 que el metro fuera una unidad de medida internacional, definida como una diezmillonsima parte del cuadrante del meridiano terrestre. La primera conferencia general de pesas y medidas, celebrada en Pars en 1889, igual la longitud del metro, a la distancia entre dos trazos marcados sobre un prototipo de platino iridiado. d) Uno de los primeros casos de la obligacin institucional centralizada de la normalizacin, se produjo en 1917 en Alemania, con la creacin de la Comisin de Normalizacin para la Construccin de Mquinas en general, de esa comisin surgi el Instituto Alemn de Normalizacin (DIN). De las referencias europeas mencionadas, se destaca el caso de los alemanes. Alemania histricamente ha evidenciado una particular vocacin normalizadora y se encuentra en el tercer lugar de los pases que han elaborado mayor cantidad de normas, despus de Rusia y de Estados Unidos. 4.8 Sin embargo, en un sentido prctico, es preciso aclarar que no es la elaboracin y difusin de una norma lo ms importante, sino su estricto cumplimiento. 4.2.2 Normalizacin; concepto y aplicaciones. La normalizacin es un acuerdo de propsitos comunes, efectuado para determinar las caractersticas mnimas que debe de cumplir un elemento. Los compromisos plasmados en una norma, son acordados por medio del consenso de las partes interesadas en el objeto normalizado. Los principales elementos que han sido sujetos de la normalizacin, se refieren a: productos, (incluyendo
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servicios), sistemas, procesos o competencias de personas. El trmino norma tambin se ha identificado en los pases de habla hispana, como equivalente o sinnimo de estndar. La normalizacin tiene varias delimitaciones, ya sea por asociacin (cmaras o sectores industriales), o bien con alcance territorial (entidades federativas de una zona especfica del pas), o nacional (todas las entidades federativas del pas), o regional (grupo de pases de una zona especfica), o internacional (grupo de pases). Veamos un ejemplo con delimitacin nacional aplicable para Mxico. Suponiendo el caso del producto agua embotellada, las partes que tienen inters preferencial en la normalizacin de este elemento, seran: a) Autoridades gubernamentales, b) Los proveedores de la materia prima, materiales o cualquier componente que forma parte del producto final, c) Los productores que elaboran y envasan la bebida, d) Los distribuidores y vendedores finales, como las tiendas de autoservicio o centros de consumo, y e) Los clientes finales, es decir, los consumidores. Las propuestas y acuerdos sobre la norma, son llevados a cabo y negociados por los representantes del gobierno y de las asociaciones de proveedores, productores, distribuidores y consumidores, coordinados por un organismo de normalizacin acreditado. Si no existieran asociaciones de consumidores, la representacin de esta parte interesada, la asumiran las dependencias gubernamentales involucradas en el elemento a normalizar; para el ejemplo referido, seran por lo menos la Secretara de Economa y la Secretara de Salud. Una norma regional o nacional puede convertirse en norma internacional ISO, cuando es aprobada a travs de los procedimientos normativos del organismo mundial, que ya hemos explicado someramente. Los representantes de las partes interesadas en un elemento particular, coordinados por los organismos nacionales de normalizacin o por entidades de enlace, son las personas que participan en los comits tcnicos y en los procesos efectuados para proponer, difundir, revisar, ajustar y aprobar las normas internacionales. El nfasis que ha realizado ISO a partir de sus siglas institucionales, sobre la igualdad en los resultados de la normalizacin, no significa, que un producto deba ser exactamente igual al artculo equivalente de la competencia, o que se tengan dos sistemas idnticos para la gestin de la calidad, cuando las organizaciones se vean obligadas a cumplimentar los requisitos especificados en una norma de producto o en un estndar elaborado para sistemas de gestin. Ms bien, la normalizacin establece las bases, representadas en las caractersticas mnimas que deben de cumplir los productos, para eliminar sobre
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todo, los riesgos potenciales del artculo normalizado en lo referente a la seguridad y salud de las personas. En cuanto a la normalizacin de los sistemas de gestin de calidad, su fundamento administrativo est orientado bsicamente a la mejora de los procesos, al aseguramiento de la calidad del producto resultante, y finalmente a la mejora del desempeo organizacional. Continuando con los ejemplos anteriores sobre la normalizacin de productos y sistemas de gestin, concluimos este subapartado, con lo siguiente: el hecho de que la normalizacin defina los requisitos bsicos de productos y de sistemas administrativos, promueve la consistencia de los procesos de elaboracin de los productos y de prestacin de los servicios, y en cuanto a los sistemas de gestin, promueve adems la solidez de los procesos de soporte y de apoyo a las actividades sustantivas. 4.3 Certificacin. Tomando como punto de partida el propsito de ISO, podemos afirmar que el organismo mundial favorece la certificacin, por tratarse de una actividad conexa a la normalizacin. La certificacin es un procedimiento utilizado por organismos acreditados para asegurar que un elemento concuerda con una determinada norma o algn otro documento normativo. Como lo mencionamos antes, los principales elementos que han sido normalizados y por lo tanto pueden ser certificados, son: productos tangibles, productos intangibles, sistemas, procesos y competencias de personas. Es necesario aclarar que no todas las normas se utilizan con fines de certificacin, ya que pueden existir estndares voluntarios, pero por otra parte, en sentido inverso, no es posible la certificacin sin el uso de una norma o algn otro documento normativo, donde se establezca claramente lo que es necesario verificar y as demostrar el cumplimiento de requisitos especificados. La certificacin es otorgada por un organismo acreditado de tercera parte, que ha demostrado su competencia e imparcialidad. Tercera parte quiere decir que no tiene intereses en la organizacin o persona fsica que recibe la certificacin, (reconocidas estas entidades como de primera parte) ni tampoco en los clientes de esa organizacin o persona fsica, (reconocidos como de segunda parte). La competencia de la empresa certificadora es determinada por un organismo de acreditacin, que verifica y comprueba la imparcialidad, los conocimientos y las habilidades del organismo para hacer el trabajo de certificacin. En el caso mexicano, en cuanto a la certificacin de: productos, sistemas de gestin de calidad, sistemas de gestin ambiental y de auditores que verifican la eficacia de los sistemas anteriores, la Entidad Mexicana de Acreditamiento (EMA) es el rgano autorizado por la Secretara de Economa, para evaluar y acreditar la competencia e imparcialidad de los organismos certificadores y de otros organismos de apoyo a la certificacin de productos, como son las unidades de verificacin y los laboratorios de prueba o de calibracin. 4.9 Los productos, los sistemas de gestin y la competencia de los auditores, no son certificados por ISO, sino por organismos acreditados de certificacin de cada pas miembro de ISO, a travs de las regulaciones de los Sistemas Nacionales de
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4.10

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Acreditamiento y los Programas Nacionales de Normalizacin y de Certificacin.

Si se solicita la certificacin de sistemas de gestin de la calidad (SGC), el organismo acreditado, efecta auditoras programadas para verificar el cumplimiento de lo sealado en los requisitos de la norma adoptada, incluyendo la documentacin de los procesos correspondientes al sistema particular y sus resultados de mejora. La auditora permite evaluar la capacidad que tiene el SGC, en el aseguramiento de la calidad de sus productos y en la mejora de los procesos involucrados en el alcance del sistema. Si la auditora confirma el cumplimiento a las disposiciones existentes aplicadas y son de conformidad a los requisitos de la norma ISO aplicable, procede la certificacin. El certificado de los SGC, tiene generalmente una vigencia de tres aos, renovable si se demuestran evidencias peridicas de cumplimiento del sistema. 4.4 ISO-9000. Sistemas de gestin de la calidad. Durante los primeros 40 aos de existencia de ISO, se elaboraron normas de productos especficos. Hasta el ao de 1986 y tomando como base los estndares britnicos sobre sistemas de calidad BS-5750, (publicadas en 1979), el organismo internacional inicia con las normas genricas, bajo la responsabilidad del comit tcnico ISO/TC 176, asignado como coordinador de los estndares de la serie 9000. La primera norma de esta serie genrica fue la ISO-8402, que contena el vocabulario de los principales trminos relacionados con la calidad. En 1987, el organismo internacional de normalizacin publica las normas sobre aseguramiento y gestin de la calidad: ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003 e ISO-9004 y posteriormente, en 1996, ISO edita otras normas genricas de la serie 14,000, dedicadas a proporcionar directrices para implantar y desarrollar sistemas de gestin ambiental. Norma genrica significa que los estndares no determinan caractersticas tcnicas de productos, sino que establecen requisitos y lineamientos de sistemas administrativos. A diferencia de la normalizacin de productos, en los sistemas de gestin, el espectro de las partes interesadas se ampla considerablemente, incluyendo a los representantes de cualquier sector social o econmico, tanto de organizaciones pblicas como privadas. Las normas genricas, pueden ser utilizadas por cualquier organizacin, independientemente de su tamao y su sector de actividad. Para asegurar la vigencia del modelo ISO, las normas de la serie 9000 son revisadas y actualizadas peridicamente. Su primera revisin fue en 1994, y la versin actualizada se tiene a partir de diciembre del ao 2000, la pretensin del proceso verificador es que vayan evolucionando de acuerdo con las necesidades de las organizaciones que las utilizan. Por las caractersticas de las normas actuales, en nuestra consideracin, los ltimos cambios normativos de la serie 9000, representan apegarse ms a los orgenes de ISO: unificar criterios, simplificar los requerimientos y evitar confusiones. La estructura bsica de los estndares actuales ISO-9000: 2000, est conformada por tres normas:
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a) ISO 9000: 2000. Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y vocabulario, b) ISO 9001: 2000. Sistemas de gestin de la calidad Requisitos, y c) ISO 9004: 2000. Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo (ver figura 4.1). El organismo internacional incluye dentro de la familia de estndares de la serie 9000, a la norma complementaria ISO 19011, vigente a partir del ao 2002, denominada: Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental. 4.11 Enseguida haremos una sntesis y comentarios de cada una de las normas de la estructura bsica de ISO 9000.

Normas ISO de la serie 9000

ISO 9000: 2000 Fundamentos y vocabulario

ISO 9004: 2000 Mejora del desempeo

ISO 9001: 2000 Requisitos

ISO 19011: 2002 Auditoras

Figura 4.1

4.4.1 ISO-9000: 2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. La norma ISO 9000: 2000, sustituye a los estndares ISO 8402: 1994 e ISO 9000: 1994, y representa el punto de partida para comprender las normas de la serie 9000. Este documento normativo proporciona una gua general para aplicar los principios de gestin de la calidad, que dan soporte a las otras normas de la misma serie: ISO-9001 e ISO-9004. Describe los principales trminos utilizados en la familia de normas ISO 9000, necesarios para mantener uniformidad de criterios en los sistemas de gestin de la calidad que ayudan a evitar confusiones semnticas.

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Los estndares ISO de la serie 9000, tienen como fundamento el enfoque sistmico (ver figura 4.2) con el propsito de conducir y operar una organizacin en forma exitosa, y para conducir a la organizacin hacia una mejora de su desempeo.4.12 A fin de dar cumplimiento correcto a estos propsitos, el organismo ISO identifica ocho principios de gestin de la calidad, de los cuales hacemos una presentacin sintetizada: 1. Enfoque al cliente. Conocer sus necesidades actuales y futuras, y conseguir su satisfaccin. Liderazgo. Definir la estrategia y crear condiciones para el involucramiento del personal en el logro de los objetivos. Participacin del personal. Optimizar su capacidad y lograr su compromiso. Enfoque basado en procesos. Gestionar actividades y recursos como procesos e identificar factores de eficacia. Enfoque de sistema para la gestin. Analizar las interrelaciones de los procesos que permiten eficacia y eficiencia globales. Mejora continua. Como objetivo permanente de la organizacin. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin. Lograr decisiones eficaces y eficientes a partir del anlisis apropiado de datos e informacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Mantener cooperacin apropiada entre las partes para optimizar la creacin de valor, con una relacin de ganar ganar.

2.

3. 4.

5.

6. 7.

8.

Como una referencia interesante, encontramos que la mayora de los principios establecidos por ISO, coinciden con los criterios de los modelos administrativos nacionales ms antiguos, correspondientes a los de Estados Unidos, Mxico y la comunidad europea, diseados para fomentar la gestin de la calidad y premiar organizaciones que han demostrado beneficios consistentes en sus sistemas para la calidad total (ver apndice c). 4.4.2 ISO-9001: 2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. La norma ISO 9001: 2000 determina los requisitos para la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). El uso de esta norma en cualquier organizacin, est dirigido a mejorar y demostrar su capacidad para suministrar productos y prestar servicios conformes a los requisitos del cliente, y a las disposiciones reglamentarias que sean aplicables a su funcin y producto realizado. El estndar ISO 9001: 2000, reconoce que no todos los requisitos sern necesariamente pertinentes para todas las organizaciones, ya que bajo ciertas circunstancias, pueden excluirse algunos requerimientos especficos del apartado 7 de la norma: Realizacin del producto, las que son explicadas en el punto 1.2 Aplicacin. 4.13 Por ejemplo: los requisitos referidos al diseo, podran no ser
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necesarios para empresas que no efecten por s mismas, los procesos para disear productos o servicios. En caso de que el SGC no cubriera todos los requisitos normativos, en el estndar se solicita que sea descrito claramente en el manual de la calidad, (documento requerido por la norma) y en cualquier documento que est disponible pblicamente, con el fin de evitar confusin y engao, sobre todo a los clientes. La implantacin de un SGC con el uso de esta norma, tiene un alcance parcial y limitado. Parcial porque podra no cubrir a todos los procesos operativos de la empresa o de todas sus divisiones, y limitado porque su pretensin bsica es asegurar el cumplimiento del producto o servicio con los requisitos especificados, lo que representa visualizar a la calidad con minsculas, una condicin necesaria, pero no suficiente para la calidad, segn lo expresado en el captulo primero. Sin embargo, implantar un SGC con el uso de la norma ISO-9001: 2000, puede representar el primer paso en la evolucin de la organizacin hacia la calidad integral, siempre y cuando se utilice la gua completa (salvo exclusiones justificadas) y se ample gradualmente el alcance del sistema a toda la organizacin. Suponiendo el caso extremo de que la direccin de una compaa, optara por utilizar como gua base slo algunos apartados de la norma ISO 9001, estara construyendo un sistema de gestin para la calidad incompleto y frgil. Haciendo una analoga con el cuerpo humano, el uso parcial de la norma, sera equivalente por ejemplo, al caso intil de una persona que sin tener discapacidad alguna, solamente realiza ejercicio constante en el brazo derecho o en su pierna izquierda. Una vez que la empresa demuestra su capacidad de responder a todos los requerimientos aplicables de la norma ISO-9001: 2000, si as lo desea o lo requieren los clientes, puede solicitar una certificacin, a travs de un organismo acreditado. Si se pretende certificar el SGC, como ya se explic en el punto 4.3 de este captulo, deben aplicarse auditoras al sistema, para demostrar el cumplimiento con la norma adoptada. La orientacin general de las auditoras con el uso de las normas actuales, va dirigida a tener la posibilidad de evaluar a una empresa principalmente por los resultados positivos obtenidos y no nicamente por efectuar las actividades planeadas y documentadas. En cuanto al proceso de aplicacin prctica de la gua internacional, consideramos que las principales razones de los fracasos en la implantacin de sistemas de calidad, soportados en la norma ISO-9001: 2000, estn relacionadas entre s. Se resumen en la falta de compromiso real por parte de los directivos y en un seguimiento deficiente de las acciones establecidas en el plan de implantacin aprobado (ver el primer apndice de este captulo, con recomendaciones bsicas de un plan de trabajo dirigido a implementar un sistema de gestin de la calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000).

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En los fracasos de los sistemas de gestin de la calidad influye tambin slo la bsqueda del certificado y no las mejoras, tanto en los procesos como en el producto o servicio. Es importante enfatizar que el valor ms alto de la informacin normativa de ISO 9001: 2000, consiste no tanto en la bsqueda de la certificacin, sino en la posibilidad de comprender, disear y mejorar por lo menos, los procesos clave de la empresa. 4.4.3 ISO-9004: 2000 Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo. La norma ISO 9004: 2000, proporciona una gua general y recomendaciones sobre el Sistema de Gestin de la Calidad, que estn dirigidas a mejorar integralmente la calidad en el desempeo de la organizacin para tener la posibilidad de conseguir mayores beneficios y compartirlos con las partes interesadas. Esta norma internacional provee directrices a las organizaciones en forma de ayuda para el progreso de su nivel de evolucin, a travs de la mejora continua en el desempeo global del organismo y no slo de algunos procesos. El estndar ISO-9004: 2000 insiste en el compromiso y la participacin activa de la alta direccin para el desarrollo e implantacin eficaz y eficiente del SGC, recomienda la creacin de un ambiente promotor de la participacin activa y el desarrollo del personal, solicita que la alta direccin, tomando como base los principios de gestin de la calidad, demuestre su liderazgo y compromiso con la orientacin de la empresa hacia los clientes y logre establecer a la mejora continua como un objetivo de los procesos organizacionales. 4.14 De acuerdo con el organismo internacional, la norma actual ISO-9004: 2000 est diseada para establecer directrices, que consideran: tanto la eficacia como la eficiencia de un sistema de gestin de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeo de la organizacin. 4.15 Eficacia es descrita en la norma ISO-9000: 2000, como la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados, en cambio eficiencia, la define en coincidencia con el significado de productividad, como la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 4.16 Es oportuno resaltar con fines de comparacin del alcance de cada estndar, que mientras en la norma ISO-9001: 2000, slo se hace mencin a la eficacia, la norma ISO-9004: 2000 contempla los dos conceptos: eficacia y eficiencia. 4.4.4 Par consistente. Las normas ISO-9001: 2000 e ISO-9004: 2000, son denominadas por el organismo internacional como par consistente, porque estn diseadas para ser utilizadas juntas, aunque son independientes. Tienen estructuras similares para facilitar su uso, pero como ya lo hemos explicado, su alcance es diferente, ambas normas parten del mismo enfoque basado en procesos, en cuanto a su estructura, y estn armonizadas en cuanto a distribucin y terminologa para ayudar a la organizacin a usar con facilidad una y otra.

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Los apartados 0, 1, 2 y 3 de ambos estndares estn dedicados a la introduccin, al objeto y campo de aplicacin, a las referencias normativas y las definiciones aplicables. A partir del siguiente captulo inician los requisitos y directrices que se distribuyen en cinco grandes temas, incluidos en el modelo ISO presentado en la figura 4.2: 4. Sistema de gestin de la calidad, 5. Responsabilidad de la direccin, 6. Gestin de los recursos, 7. Realizacin del producto (tanto tangible como intangible) y 8. Medicin, anlisis y mejora.

ISO-9001 y 9004 / 2000 Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos


Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad

Clientes (9001) Otras partes interesadas (9004)

Responsabilidad de la Direccin

Gestin de los Recursos

Medicin, Anlisis y Mejora Realizacin del Producto Producto

Clientes (9001) Otras partes interesadas (9004)

Satisfaccin Salidas

Entradas

Requisitos

Actividades que aportan valor

Flujo de informacin

Fuente: ISO 9000: 2000 Figura 4.2

4.4.5 ISO-19011: 2002. Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental. No obstante que el alcance de la norma ISO 19011: 2002, incluye las auditoras de los sistemas de gestin ambiental, para los efectos del presente trabajo nos referiremos exclusivamente a las auditoras de los sistemas de gestin de calidad. Las evaluaciones del SGC a travs de auditoras, forman parte del componente verificacin del ciclo de la mejora continua y representan una funcin indispensable para detectar el estado en que se encuentra el sistema evaluado.

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La norma sobre auditoras proporciona diversas orientaciones que contribuyen a administrar eficazmente la ms importante herramienta para evaluar a los sistemas de gestin de calidad construidos con la gua de ISO 9001. Esta norma es la nica auditable de la estructura bsica de la serie 9000, ya que obliga a cumplir con los requisitos, siempre y cuando la organizacin pretenda demostrar conformidad del SGC con el documento normativo. La norma ISO 19011 est diseada para aplicarse tanto en auditoras internas (de primera parte) como en auditoras externas (de segunda y de tercera parte) del SGC, tambin menciona que puede ser factible su uso en otros tipos de auditora. El estndar hace referencia a los principios de auditora e incluye directrices para: administrar los programas para auditar, establecer las caractersticas necesarias en la ejecucin de las auditoras, y asegurar la competencia necesaria de los auditores. 4.4.6 Caractersticas distintivas de las normas ISO de la serie 9000: 2000. Despus de hacer una breve revisin de las normas ISO de la serie 9000: 2000 y de la identificacin del modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos, estamos en posibilidad de resumir sus caractersticas distintivas. Las normas ISO-9000: a) Enfatizan la importancia del compromiso e involucramiento de la Alta Direccin en el SGC. b) Mantienen una orientacin clara y directiva hacia los procesos, lo que representa una evolucin lgica y en consonancia con otros mtodos y modelos actuales administrativos. c) Establecen la necesidad de mantener recursos necesarios para operar los procesos. d) Mencionan los requisitos para asegurar la competencia del personal. La necesidad de evaluar la efectividad de la capacitacin se contempla con el fin de proveer un desarrollo sistemtico de la competencia individual. e) Aplican el ciclo de mejora: Planear Hacer - Verificar Actuar. La correlacin de los componentes de las normas de los SGC, con el ciclo sealado, sera la siguiente: Planear: Responsabilidad de la Direccin y Gestin de los Recursos. Hacer: Elaboracin de Producto / servicio. Verificar: Medicin, Anlisis y Mejora. Actuar: Medicin, Anlisis y Mejora y Responsabilidad de la Direccin. f) Colocan al cliente como protagonista. Se incorporan en las exigencias y recomendaciones normativas, diversas actividades orientadas a la comunicacin con el cliente, a la medicin y al logro de su satisfaccin. g) Enfatizan la medicin y el anlisis. Es indispensable la medicin del desempeo del sistema, a travs de su principal herramienta de evaluacin; las auditoras internas del SGC, para la norma ISO-9001: 2000, y diagnsticos generales para la norma ISO-9004: 2000, incluyendo la medicin
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y el anlisis de sus resultados, de los procesos, los productos y de la satisfaccin de los clientes. h) Promueven la mejora continua. Contemplan el conocimiento y aplicacin de las herramientas para mejorar los procesos del SGC, dentro de los lineamientos normativos requeridos en ISO 9001: 2000 y sugeridos en ISO 9004: 2000. 4.4.7 Uso de las normas ISO 9000: 2000. La normalizacin ISO-9000, surge como respuesta a las necesidades de desarrollo de las organizaciones y representa en cierto sentido, la uniformidad multinacional de criterios y prcticas bsicas administrativas. Las normas ISO son una herramienta, que no debe ser confundida en s misma como una finalidad, pero es necesario comprender que la cualidad de los medios y su interpretacin correcta con propsitos prcticos, determina las caractersticas de los efectos y resultados esperados con su uso. Las normas ISO de la serie 9000, se han diseado tomando en cuenta la prctica real de quienes las utilizan, impulsan a las empresas para actuar en funcin de los requisitos y expectativas de los clientes y promueven la mejora continua de los procesos operados en la realizacin de productos o servicios. La mayor parte de las frecuentes noticias sobre la serie 9000 de las normas ISO, se difunden por organizaciones que adoptan sus estndares y certifican sus sistemas de gestin de la calidad. En dependencias del sector pblico, en instituciones de educacin o de salud, en los servicios tursticos y hasta en la poltica, se est hablando y sugiriendo el uso de las normas ISO-9000. 4.17 Veamos algunos ejemplos: El Centro Carter propuso la creacin de una tarjeta con normas propias de la certificacin ISO-9001, para evaluar las democracias del continente, que pretenda proponer en la Cumbre de las Amricas del ao 2002. 4.18 ISO ha difundido que el gobierno de los Emiratos rabes Unidos, dispuso una resolucin a todos los ministerios y agencias del sector pblico para implantar sistemas de gestin de calidad ISO 9000: 2000 en un plazo mximo de tres aos.
4.19

El organismo mundial de normalizacin tambin ha informado, entre otros ejemplos, que el sistema de transporte colectivo de Hong Kong, una empresa manufacturera en el Lbano, hospitales de la India y de Singapur y un estacionamiento en Nueva Zelanda, han logrado certificar su sistema de calidad en la norma ISO-9001: 2000. Los voceros de esas organizaciones, comentan que gracias a los lineamientos de las normas internacionales han obtenido beneficios tangibles, como reducciones en tiempos de ciclo, la disminucin de costos o la mejora de sus procesos. 4.20 ISO present un diagnostico a travs de encuestas, realizado entre 1999 y 2001, a 5,398 empresas de 15 pases de Norteamrica, Europa y Asia, y sus resultados muestran que las categoras encuestadas en las que las organizaciones registran
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los mayores beneficios como consecuencia de implantar el SGC y de obtener la certificacin ISO 9000 son: mejoras de la calidad, satisfaccin del cliente, mejora de los procedimientos y de la imagen corporativa. 4.21 El siguiente ejemplo resume en pocas palabras el significado pragmtico de la certificacin de los sistemas de gestin de la calidad: una empresa ubicada en Nueva Zelanda, coloc un letrero en sus oficinas con la leyenda: La certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000, no nos proporciona una ventaja competitiva, es un permiso para operar. 4.22 A pesar de su alcance limitado, la adopcin de los estndares ISO-9001: 2000 por organizaciones en cualquier parte del mundo, ha posibilitado efectuar un mejor control de los procesos operativos, y una mayor satisfaccin en los clientes, con la consecuencia evidente de mayores ingresos financieros y mejoras en la imagen organizacional. Consideramos que el apoyo proporcionado por los lineamientos de ISO, no garantiza el cumplimiento exitoso de las metas organizacionales, pero puede convertirse en un cimiento slido para el despegue de procesos de mejora permanente. Hemos afirmado que el sistema de calidad soportado en las normas ISO, puede formar parte de un proceso de calidad total y convertirse en la etapa previa a la implantacin de un sistema integral de la calidad. En este sentido, la norma ISO9004: 2000, no excluye a los criterios de los modelos nacionales para la calidad, ms bien se aproxima a ellos, por lo tanto, si la alta direccin de una organizacin mexicana decide ampliar el alcance del sistema de gestin de la calidad, es recomendable utilizar esta gua y el Modelo Nacional para la Calidad Total. En el apndice A, se muestra la recomendacin de un ejemplo resumido, con los pasos a seguir para implantar un sistema de gestin de la calidad, utilizando la norma ISO-9001: 2000. En el suplemento B: comparamos en sus criterios generales la norma ISO-9004: 2000 con el modelo mexicano para la calidad total. En el anexo C: ndice comparativo de los principios, conceptos fundamentales y valores de tres modelos nacionales y una gua internacional para la calidad, relacionamos la norma internacional ISO-9004: 2000 con los modelos nacionales para detectar coincidencias globales en sus fundamentos. En este anexo no se incluye el Premio Malcolm Baldrige porque no reporta principios o conceptos fundamentales. El orden de aparicin de los principios se respeta para cada modelo, comenzando por el de mayor antigedad. Finalmente, con objeto de hacer la transicin entre el qu y el cmo, en el siguiente captulo analizaremos el enfoque de sistemas, que contribuye a sustentar el diseo, implantacin y desarrollo de un sistema para la calidad integral.

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Apndice A. Ejemplo de una gua de implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000.
La implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), usando como gua la norma ISO-9001: 2000, requiere varias etapas. Enseguida se recomienda el contenido general de cada fase, para asegurar una implementacin exitosa, en una situacin donde es necesario implantar por primera vez el sistema en una empresa mediana o grande, tomando como referencia los componentes del ciclo de la mejora: P, H, V, A. Etapa 1. Diseo del SGC. Planear. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Establecer el compromiso de la Alta Direccin, para implantar el SGC. Formar un equipo directivo, que funcione como rgano rector del plan de trabajo. Elaborar, revisar, ajustar o aprobar el plan de trabajo. Proporcionar capacitacin sobre calidad e ISO 9000 al personal involucrado. Asignar a un grupo de trabajo para documentar el SGC. Proporcionar capacitacin sobre la norma ISO 9001: 2000, al personal asignado y a los miembros del equipo directivo.

Etapa 2. Documentacin del SGC. Planear. 2.1 Proporcionar capacitacin en la elaboracin y control de los documentos del SGC, al grupo asignado. 2.2 Identificar, describir e interrelacionar los principales procesos de la entidad. 2.3 Establecer la poltica de la calidad y los objetivos para la calidad. 2.4 Elaborar, revisar, aprobar o ajustar los documentos aplicables del SGC: manual de la calidad, mapas de procesos, planes de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, planos, especificaciones, guas, formatos y registros. 2.5 Proporcionar capacitacin en herramientas estadsticas y administrativas para el anlisis, la medicin y la mejora. Etapa 3. Implantacin del SGC. Hacer. 3.1 Establecer las acciones para comunicar la documentacin en las reas de trabajo. 3.2 Decidir las acciones necesarias para el seguimiento y la implantacin efectiva del SGC. Etapa 4. Evaluacin del SGC. Verificar y actuar. 4.1 4.2 4.3 4.4 Proporcionar capacitacin para formar auditores internos del SGC. Evaluar a los aspirantes a auditores internos del SGC. Elaborar, revisar, aprobar o ajustar el programa de auditoras. Planear y ejecutar las auditoras del SGC, con auditores internos evaluados, con auditores externos, o una combinacin de ambos. 4.5 Seleccionar acciones correctivas y acciones preventivas necesarias. 4.6 Mantener un eficiente SGC.

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Apndice B.

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Comparaciones entre la Norma ISO-9004: 2000 y el Modelo Nacional para la Calidad Total.
Enseguida presentamos un anlisis comparativo entre los criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) y los componentes de la norma ISO-9004: 2000, que abordamos en el captulo anterior, con la finalidad de ayudar a la comprensin del alcance de ambas guas. MNCT a) Clientes. Palabras clave: Conocer, Evaluar y Fortalecer. Conocer mercados y clientes para percibir el valor proporcionado por medio de la evaluacin de su satisfaccin y lealtad, adems de fortalecer la relacin con los clientes y usuarios finales. Dos subcriterios: Conocimiento de clientes y mercados y Relacin integral con los clientes. ISO-9004: 2000 b) Orientacin al cliente. El primer principio de gestin de la calidad. Palabras clave: Comprender, Comunicar, Evaluar e Incrementar satisfaccin. ISO enfatiza la dependencia que tienen las organizaciones con los clientes, en el siguiente orden: comprender las necesidades y expectativas actuales y futuras, hacer un esfuerzo por exceder las expectativas, comunicarse eficaz y eficientemente, medir costos por prdidas de clientes y mercados, evaluar su percepcin, cumplir requisitos, incrementar su satisfaccin. En la norma ISO 9004, se tienen ms referencias al cliente que cualquier otro principio o criterio normativo (por lo menos 60). MNCT c) Liderazgo. Funciones bsicas solicitadas: crear cultura y evaluarla, definir el rumbo (ser visionario) sustentar competitividad (ser efectivo), disear la organizacin con enfoque sistmico y con principios ticos (ser tico), contacto con grupos de inters, comunicar para lograr involucramiento y compromiso del personal (ser participativo). ISO-9004: 2000 d) Liderazgo. El segundo principio de gestin de la calidad. Funciones bsicas requeridas: establecer orientacin y unidad de propsito, crear y mantener ambiente interno para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos organizacionales. Rasgos particulares: compromiso y ejemplo para lograr confianza. Actividades esenciales de la alta direccin: establecer visin, polticas y objetivos estratgicos, proveer estructura y recursos necesarios, participacin activa (incluso en proyectos de mejora), definir mtodos para medir desempeo, revisar, obtener retroalimentacin, identificar procesos, comunicar. Actividades especficas: comprender necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente, promover polticas y objetivos para incrementar conciencia, motivacin y participacin activa de las personas, establecer la mejora continua como un objetivo, planear y gestionar el cambio, establecer y comunicar un marco de referencia para el logro de la satisfaccin de las partes interesadas.

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MNCT

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e) Planeacin. Con dos subcriterios: Planeacin estratgica y Planeacin operativa. Propone que deben definirse objetivos y estrategias prioritarios, a travs de planes estratgicos y operativos para asegurar el cumplimiento con los objetivos y metas establecidas. Con relacin a las normas ISO, el modelo mexicano contiene informacin que especifica una planeacin con mayor amplitud y detalle. Justifica la planeacin estratgica por su papel para aprovechar oportunidades del entorno, mejorar el desempeo integral, la posicin competitiva y permanecer a largo plazo. Solicita la planeacin operativa, con el fin de desplegar los objetivos organizacionales y las estrategias en la entidad social. ISO-9004: 2000 f) Planeacin. No hace una separacin clara de la planeacin estratgica y la planeacin operativa. Realiza una distincin particular de los objetivos de la calidad, ya que visualiza a la planeacin estratgica como un marco de referencia para establecer los objetivos de la calidad. Menciona de forma muy general a los objetivos estratgicos y a la gestin del cambio. Comparada con el MNCT, la norma ISO parece dbil en el aspecto de estrategia.

MNCT g) Informacin y conocimiento. Distingue claramente los componentes de la administracin de la informacin y el conocimiento resultante, con el fin de apoyar el logro de las estrategias y el desarrollo de la organizacin. Dos subcriterios: Informacin y Conocimiento organizacional. ISO-9004: 2000 h) Informacin y conocimiento. En el apartado 8. Medicin, Anlisis y Mejora, integra la informacin y el conocimiento con los datos. En comparacin con el MNCT, proporciona ms informacin al detalle sobre este criterio. Los datos son gestionados por medio de las siguientes actividades: documentacin, seguimiento, recopilacin, medicin (comprende indicadores), evaluacin, uso de tcnicas estadsticas, anlisis y comunicacin. Solicita medir para tomar decisiones basadas en hechos. MNCT i) Personal. Enfatiza la necesidad de que la organizacin produzca las condiciones para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida. Con tres subsistemas: a) Sistemas de trabajo; disear el trabajo y mantener una estructura de alto desempeo, b) Desarrollo humano; desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes para lograr el desarrollo de la persona y el alto desempeo de la organizacin y c) Calidad de vida; mejorar la satisfaccin, salud y bienestar de su personal. Hace lineamientos sobre la promocin y bienestar del entorno familiar de las personas que laboran en la organizacin.

ISO-9004: 2000 j) Personal. Solicita la participacin y apoyo a las personas, que la alta direccin promueva la participacin y desarrollo del personal. Especifica doce actividades particulares para lograr lo anterior, que van desde la formacin, pasando por la definicin de autoridades y responsabilidades, hasta la medicin de su satisfaccin. En cuanto a la competencia, toma de conciencia y formacin, seala Pgina 70 de 215

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que el personal debe ser competente con base a su educacin, formacin, habilidades y experiencia, y que sea conciente de su contribucin a los objetivos organizacionales. No hace mencin al aspecto integral del individuo, ni en el incremento de su calidad de vida. MNCT k) Procesos. Proporciona directrices para que la organizacin determine la forma en que se disean, gestionan y mejoran los productos tangibles e intangibles y los procesos, iniciando desde la relacin y el desarrollo de los proveedores. Con relacin a la norma ISO-9004, el MNCT va ms all y toma en cuenta el impacto competitivo y la creacin de valor. Con dos subsistemas: Diseo de productos, servicios y procesos y la Administracin de las cadenas de procesos. ISO-9004: 2000 l) Procesos. El segundo principio ms repetido en la norma despus de los clientes. Con dos enfoques: el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas para la gestin. Posiblemente en su tratamiento el criterio con mayores coincidencias con el MNCT. Seala el papel de la Alta Direccin en la gestin de los procesos y contiene un apartado especial para la administracin de los procesos clave de realizacin de producto. Hace mencin a los procesos de apoyo, como los correspondientes a la alta direccin, gestin de los recursos y los procesos de anlisis, medicin y mejora.

MNCT m) Responsabilidad social. Hace referencias claras en cuanto a la responsabilidad social, ya que no slo se enfoca a los procesos internos sino tambin a su impacto y a la contribucin del desarrollo sustentable de su entorno, al bienestar de la comunidad inmediata y la promocin de una cultura de la calidad. Dos subsistemas: Ecosistemas y Desarrollo de la comunidad. ISO-9004: 2000 n) Responsabilidad social. Menciona el cumplimiento de los requisitos legales relacionados con el producto, pero no incluye el compromiso con la comunidad. ISO tiene otro grupo de normas que tratan sobre los sistemas de gestin ambiental (ISO 14000). MNCT o) Competitividad. Contempla los resultados esperados por el sistema para la calidad total a travs de cuatro elementos, la creacin de valor para: los clientes, el personal, la sociedad y los accionistas. La creacin de valor como resultado de tres componentes: la planeacin estratgica, el enfoque de sistemas y el mejoramiento de los procesos. El alcance del modelo lleva a visualizarlo como el impulsor de una cultura de calidad en la organizacin. ISO-9004: 2000 p) Competitividad. Contempla un apartado especial para la mejora, desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratgica a largo plazo. Seala la necesidad de adoptar acciones correctivas, prevencin de prdidas y la mejora continua, para maximizar el beneficio de la organizacin y de las partes interesadas. Pgina 71 de 215

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En resumen, podemos concluir que el enfoque global de ISO-9000, tiene una fuerte orientacin hacia la gestin de los procesos internos de la organizacin, en cambio el MNCT mantiene un equilibrio ms visible entre la administracin de los procesos internos y la relacin e impacto del entorno externo de la entidad social.

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Apndice C.

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ndice comparativo de los principios, conceptos fundamentales y valores de tres modelos nacionales y una gua internacional para la calidad
ISO-9000: 2000 Principios de Gestin de la Calidad. (Origen ISO 9000: 1987, Principios: 2000) Modelo Nacional Modelo de Excelencia Modelo para la Calidad EFQM, Europa Desempeo de Total 2004, Conceptos Excelencia, Japn. Mxico fundamentales. Valores Clave del Principios que (Origen 1991) modelo. sustentan el (Origen 1995) modelo. (Origen 1989, actualizacin de principios 2004) 1) Enfoque al cliente. 2) Liderazgo efectivo y ejemplar. 3) Personal comprometido. 2) Orientacin al cliente. 3) Liderazgo y constancia en el propsito. 5) Desarrollo e involucramiento de las personas. 4) Gestin por procesos y hechos.

1) Enfoque al cliente. 2) Liderazgo.

2) Liderazgo

3) Participacin del personal. 4) Enfoque basado en procesos.

3) Procesos.

5) Enfoque de sistema 6) Pensamiento para la gestin. sistmico. 6) Mejora continua. 5) Mejora continua e innovacin.

9) Globalizacin.

1) Orientacin hacia 1) Calidad. los resultados. 5) Agilidad. 6) Aprendizaje, 11) Innovacin. Innovacin y Mejora continuos.

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.

4) Gestin por procesos y hechos.

4) Conocimiento Organizacional. 8) Gestin por hechos. 6) Sociedad. 7) Preservacin del medio ambiente y responsabilidad social. 10) Imparcialidad.

8) Relaciones 4) Compromiso mutuamente con la beneficiosas con el sociedad. proveedor.

7) Desarrollo de alianzas. 8) Responsabilidad social.

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Notas del captulo 4.

Normas ISO-9000: 2000

4.1 International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. Why standards matter. p. 2. 4.2 Diccionario enciclopdico. El Pequeo Larousse ilustrado. 1997. pp. 1342, 1564, 1566. 4.3 International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. 4.4 ISO in figures for the year 2003. International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. pp. 1 y 2. 4.5 ISO 9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Norma: Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. p. iv. 4.6 International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. Why standards matter. p. 2. 4.7 Revista Din, del Instituto Alemn de Normalizacin. Editada por Deutsches Institut fur Normung, e. V. BurggrafensatraBe 6 D -1000, Berln 30. Artculo: Normalizacin es orden. P. 23. 4.8 Informacin Handling Services 1994, fuente citada en la revista Proyeccin, de la Asociacin Mexicana de Calidad, A. C., No. 22. p. 23. En 1994 Estados Unidos tena 94,000 normas, Rusia; 90,000 y Alemania 30,300. 4.9 Ver la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin 1992, ltima reforma aplicada del 19 de mayo de 1999. Artculo 2, punto II, inciso f. p.2. Adems de la Entidad Mexicana de Acreditamiento, se han creado en Mxico, otros organismos de acreditacin y entidades certificadoras, especializados en sectores especficos, como la educacin, la salud, o servicios de hotelera. 4.10 Por tratarse de un organismo no gubernamental, ISO no tiene autoridad legal para controlar las actividades de la industria ISO-9000, en los diferentes pases. Ver artculo de Sheikh Mohsin Ali, Bangladesh en News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 9, No. 3 May / June 2000. P. 2. 4.11 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. p. 1. 4.12 Ibid. p. 1. 4.13 ISO-9001: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad Requisitos. p. 5. 4.14 ISO 9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Norma: Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo. pp. 11 y 12. 4.15 ISO 9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Norma: Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo. p. 5. 4.16 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. p. 15. 4.17 ISO 9000 se ha extendido a travs de las compaas manufactureras, a la industria de servicios, tales como: salud, transportes, hotelera y el sector pblico. Singapore productivity and standards board, en News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 9, No. 3 May / June 2000. pp. 21 y 22.

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Normas ISO-9000: 2000

4.18 Artculo Democracia ISO 9001. Jaime Preciado Coronado, en peridico Pblico. Guadalajara, Jalisco, Mxico. 03 de Noviembre del 2000. El autor considera Tendremos que incluir y superar la norma democrtica ISO 9001, privilegiando el humanismo sobre el mercado. p. 17. 4.19 Artculo de Mohammed Emir Mauani. Ministro de Finanzas e Industria, de los Emiratos rabes Unidos, en News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 10, No. 3 May / June 2001. P. 10. 4.20 News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 10, No. 2 March / April 2001. Auckland city parking, p. 3, Singapore General Hospital, p. 17, Hong Kong: Mass Transit Railway p. 23, y Lebanon; Pharmaline and Cosmaline industries. p. 23. Managmente Systems. Revista internacional de las normas ISO 9000 e ISO 14000. ISO Vol 4, No. 1 Enero Febrero 2004. Hospital Manipal de Bangalore. p. 26. 4.21 Managmente Systems. Revista internacional de las normas ISO 9000 e ISO 14000. ISO Vol 3, No. 1 Enero Febrero 2003. p. 34. 4.22 News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 9, No. 3 May / June 2000. P. 6.

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5. El enfoque de sistemas.
Qu, por qu y efectos.

El enfoque de sistemas

El todo es algo ms que la suma de sus partes y las partes adquieren sus caractersticas debido a que pertenecen al todo Aristteles, 384 322 a. J. C. 5.1 El significado de sistema. La probabilidad de que aparezcan efectos negativos en el desarrollo de los sistemas organizacionales se ve incrementada, si los directivos no tienen la comprensin bsica de los siguientes aspectos: a) El significado de sistema, b) El entendimiento de las organizaciones como sistemas abiertos, c) El impacto interno de los sistemas sociales en la conducta de las personas que forman parte de los mismos y en el consecuente desempeo organizacional, d) El enfoque sistmico. La visin integral de la organizacin como un todo (vista global del bosque y no slo de los rboles por separado), y e) Los componentes y elementos del sistema. Analizados desde un punto de vista ambiental: hacia dentro, por medio de los componentes del entorno interno y desde afuera, la influencia que ejercen los factores del entorno externo y la propia influencia del sistema hacia el exterior. f) La relacin existente entre la alta direccin y el sistema de la organizacin.

Revisaremos con mayor detalle cada uno de los aspectos anteriores, para soportar la afirmacin con la que iniciamos el presente captulo. El concepto sistema tiene variadas definiciones que coinciden en lo fundamental, algunas descripciones indican claramente el qu y sus fines, como por ejemplo las siguientes: Johansen, aclara que en general, ante la palabra sistema todos los que la han definido, estn de acuerdo en que es: Un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos. 5.1 Por su parte el Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) especifica que el sistema: Es un grupo o conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que forman un todo complejo. Es un conjunto de
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elementos que permanecen unidos porque continuamente se afectan unos a otros en el transcurso del tiempo y funcionan para obtener un propsito comn. 5.2 En cambio, encontramos otras definiciones del sistema, que no indican sus fines: Greenwood: El sistema es un todo organizado o complejo; un ensamblaje o una combinacin de objetos o partes que forman un todo unitario o completo. 5.3 ISO-9000: 2000, Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario: Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. 5.4 Considerando las diferentes versiones sobre el significado del sistema, y ubicando el trmino en un contexto amplificado, es posible obtener algunas caractersticas distintivas: a) Cada sistema, forma parte de otro sistema mayor. b) Los sistemas estn conformados por conjuntos de partes o elementos, como pueden ser: personas, objetos, rganos, productos, equipos fsicos y humanos, tecnologa, conceptos, mtodos, funciones o procesos. c) Los elementos del sistema tienen relaciones entre s, son interactuantes y se corresponden mutuamente, bajo la influencia de fuerzas compartidas. d) Lo que hace funcionar a un sistema social no son sus elementos aislados, sino la interaccin entre los mismos. e) La interactuacin de los elementos dentro de un sistema social conduce a resultados, que estn orientados hacia el cumplimiento de una finalidad. El entendimiento global de los sistemas permite explicar con mayor precisin y certeza el comportamiento de sus elementos. Tambin en sentido inverso, la comprensin del todo es incompleta, sin el anlisis de sus partes componentes y el reconocimiento de la apertura de sus fronteras. Sobre el fundamento de esta declaracin, continuaremos este apartado con un examen de lo que representan los sistemas abiertos. 5.2 Sistemas abiertos. La frase de Johansen: El hombre no slo sabe, sino que tambin reconoce que sabe, 5.5 es la esencia del significado de los sistemas abiertos. Este autor explica que por su naturaleza, las organizaciones sociales son sistemas abiertos, ya que son capaces por s mismas de interactuar con el entorno externo, importar recursos, transformarlos y finalmente exportarlos con un valor agregado como
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producto final, a diferencia de los sistemas cerrados, como los equipos fsicos o dispositivos mecnicos que pueden importar insumos, hacer transformaciones y tener salidas, pero no son capaces de realizar este proceso por su cuenta. 5.6 Los sistemas abiertos tienen la posibilidad de intercambiar energa con el exterior, y deben hacer ese intercambio, naturalmente porque no son autosuficientes. Las empresas son sistemas abiertos, organizaciones sociales, que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los clientes perciben el valor producido por la organizacin, reciben el producto y dan algo a cambio, la retribucin recibida por la entidad, reactiva el funcionamiento consistente del sistema. En el primer captulo establecimos en forma resumida el esquema de creacin de valor, pero ahora le agregamos el componente: cliente, elemento inicial a donde va dirigido el valor creado. La percepcin positiva por parte del cliente, usuario o consumidor del valor agregado y su correspondiente retribucin mantiene un sentido cclico, mientras sobreviva la entidad:

Por ejemplo: una compaa manufacturera, invierte recursos para comprar materias primas, que entran a un proceso de transformacin y al salir se convierten en nuevos productos que se venden a un precio determinado, una parte de los ingresos recibidos, son reinvertidos y contina el proceso, provocando un dinamismo cclico de insumos productos. En una organizacin sin fines lucrativos, se produce el mismo ciclo aunque la retribucin pueda ser recibida por diferentes fuentes y no solamente por el cliente directo. Por supuesto, debido principalmente a su propia naturaleza humana, la dinmica de los ciclos organizacionales, no est exenta de problemas. Katz y Khan, hacen mencin del estado natural defectuoso de los sistemas sociales, de la siguiente manera: Las estructuras sociales son, esencialmente, sistemas inventados; urdidas por el hombre, resultan sistemas imperfectos; pueden desbaratarse de un da para otro o sobrevivir, por siglos, a los organismos biolgicos que originalmente las crearon. El cemento que las mantiene unidas es esencialmente psicolgico, ms que biolgico.
5.7

La esencia de los sistemas sociales, creados por el elemento humano, hace susceptible la aparicin de tendencias regresivas que presionan hacia la desaparicin de la entidad. Esta manifestacin, siempre presente en los organismos vivos, es denominada entropa o proceso entrpico; concepto surgido de las ciencias fsicas (particularmente de la termodinmica) y aplicado frecuentemente en el estudio de las ciencias biolgicas. El resultado provocado por la degradacin energtica de la entropa, es cada vez ms negativo para el
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organismo social, en lugar de producir energa o valor, la salida principal de los procesos del sistema es el desperdicio. Para contrarrestar la tendencia entrpica en las organizaciones, es indispensable incrementar su capacidad para crear valor, (reconocido ste como energa transformada) reforzar su aptitud para satisfacer necesidades, y as lograr una entropa negativa. La creacin de valor es el principal motivo que justifica la adopcin de sistemas formales para la calidad, los que son diseados, implantados y desarrollados, con el fin de aumentar la capacidad de la entidad social para mejorar, mantener la salud organizacional y provocar un desarrollo sano del organismo. 5.3 El impacto interno de los sistemas organizacionales. Cuando se decide formar una empresa con fines de lucro, el o los fundadores establecen normalmente condiciones mnimas de operacin, las que llevan a buscar el logro de objetivos particulares con fines de ganancia, permanencia y desarrollo, por lo tanto una de las principales metas en las nuevas organizaciones, es pretender que los beneficios sean mayores a los costos. Estimamos que en contadas ocasiones, los nuevos empresarios reflexionan sobre su responsabilidad para crear empleos y riqueza social. En alguna etapa del crecimiento de la organizacin, puede llegar un momento en que los problemas y la misma rutina del trabajo, impidan que se desempee eficientemente el trabajo administrativo, al exagerar en la prioridad de las actividades operativas o a la inversa. Cuando se llega a este nivel, muy comn en organizaciones pequeas, la alta direccin an sin pensarlo, est desarrollando un sistema organizacional informal. Todas las organizaciones tienen establecido un sistema y trabajan a travs del mismo, aunque los directivos no lo definan concientemente, la diferencia de los sistemas en esta situacin, estriba en que pueden tener grados variables de formalizacin. En los casos de organizaciones que conservan una baja formalizacin en su estructura y sus procesos, la probabilidad de operar con alta variabilidad en sus resultados se incrementa, por la nula o baja definicin formal de las responsabilidades, autoridades, tareas, operaciones y mtodos de control, por lo tanto el personal actuar dentro de una amplia gama de flexibilidad, que podra provocar mayor cantidad de errores involuntarios en el trabajo. La alta formalizacin en el sistema, tampoco es garanta de menores problemas en las labores, ya que provoca comnmente inflexibilidad en los mtodos de control y en las tareas especificadas en descripciones de puestos, lo que puede reprimir la innovacin y creatividad de las personas en sus actividades. Se produce un permiten que independencia, departamental. desempeo deficiente a nivel organizacin, cuando los directivos las diferentes reas funcionen con un grado extremo de caracterizada por bajos niveles de cohesin e integracin La direccin de una empresa al estimular inconscientemente el
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levantamiento de castillos feudales en las reas, impulsa los procesos hacia metas particulares, que pueden estar en contradiccin con las estrategias y los objetivos organizacionales. La flexibilidad o rigidez del sistema llevarn generalmente al personal a tener actitudes y conductas resultantes, congruentes con tales caractersticas. Esto explica, cmo la misma persona se comporta de manera diferente cuando es miembro de la milicia y trabaja en un cuartel militar, que cuando se divierte en un bar o en un club social. En las empresas no deberan tenerse sistemas militarizados, ni tampoco sistemas con el enfoque de un club social, aunque los primeros todava son ms comunes en organizaciones mexicanas. Las recomendaciones contempladas en el presente libro, destacan las caractersticas ms apropiadas que deben tener los sistemas sociales, a travs de la administracin y direccin estratgica del sistema para la calidad, que provoque comportamientos humanos con alto nivel de desempeo. Las personas y el sistema de la entidad social, tienen una relacin e influencia recproca. La alta direccin aprueba, disea y desarrolla la operacin del sistema y los miembros de la organizacin actan influenciados por el sistema y sus componentes principales: la estructura y los procesos. Por su parte, las especificaciones de tarea y autoridad, las polticas, reglas y los valores compartidos, orientan a su vez el comportamiento de los miembros de una organizacin. Los resultados obtenidos por el organismo, impulsan a la alta direccin a redisear, cambiar o mantener el sistema. Los seres humanos por lo general, buscan trabajar en sistemas que faciliten sus relaciones interpersonales. Los contactos entre las personas son indispensables para incrementar la satisfaccin en el trabajo y mejorar el desempeo. El diseo e implantacin de un sistema eficiente de organizacin, contribuye a satisfacer las necesidades sociales de los individuos. Resultara intil tratar de identificar, comprender, controlar y predecir las conductas de las personas que actan dentro de los sistemas organizacionales, ya sea en forma individual o en grupo, si no se integra ese anlisis en la modalidad de un enfoque sistmico, es decir, en su totalidad. Sin un sistema en su papel regulador, la conducta humana sera aleatoria, no podra orientarse hacia los objetivos institucionales. Segn Johansen, para realizar un anlisis sistmico adecuado, no slo es necesario definir la totalidad del sistema, sino tambin sus partes constituyentes y las interacciones de stas. 5.8 La explicacin de las conductas de las personas que trabajan en los sistemas sociales y su consecuente desempeo organizacional, puede encontrarse en su entorno, es decir, en la totalidad del sistema. La regulacin apropiada del sistema organizacional es factible, con la aplicacin de un proceso de planeacin estratgica que contemple el uso ptimo de los recursos materiales y el mejor aprovechamiento del potencial humano. El uso correcto de la planeacin conduce a establecer estrategias, objetivos y tareas, mediante los cuales, es posible orientar la conducta de las personas en el trabajo.

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Se describe en un captulo aparte, el proceso de planeacin, que no puede estar desligado de la administracin y direccin estratgica del sistema para la calidad. 5.4 El enfoque sistmico en las organizaciones. El antnimo de sistemtico, es catico. Greenwood. 5.9 El Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT), hace un nfasis particular en el enfoque de los sistemas organizacionales, al que denomina Pensamiento Sistmico. En esta gua, es tan fuerte la orientacin a los sistemas, que menciona como razn de la existencia del modelo, la definicin de cualquier organizacin como un sistema. El Modelo Nacional para la Calidad Total es una gua que define a cualquier organizacin como un sistema. El nfasis de esta definicin radica en el entendimiento integral de su funcionamiento, para provocar la mejora continua. 5.10 La declaracin anterior contribuye a la afirmacin de que el sistema para la calidad total, no debe establecerse como una parte del sistema en la empresa, sino convertirlo a travs de su desarrollo sostenido en el sistema de la organizacin. Visualizar y describir a una organizacin como un sistema integral, permite lograr un efecto sinrgico (en contraposicin del proceso entrpico), como lo explican Burch y Strater: La aplicacin del enfoque de sistemas permite lograr un efecto sinrgico, de manera que la accin unificada de las diferentes partes del sistema produzca un efecto mayor que la suma de dichas partes. 5.11 El enfoque de sistemas estimula a la alta direccin a adoptar una forma de pensamiento especial: permite una visin holstica de la organizacin que ayuda a una mejor comprensin de su complejidad, y contribuye a detectar tres condiciones bsicas para determinar con mayor precisin acciones correctivas apropiadas: a) reconocer la naturaleza de los problemas tanto reales como potenciales, b) identificar sus causas y efectos, y c) evaluar su impacto. Visualizar integralmente al sistema, conduce a prevenir y si es necesario a enfrentar eficientemente los problemas ms trascendentes de la organizacin. El enfoque de sistemas se resume en: ver el todo y no slo las partes, observar y analizar el organismo y no slo sus componentes, o para decirlo de otra forma; percibir el bosque y no slo los rboles. 5.5 Componentes del sistema organizacional. El pensamiento sistmico tiene en su esencia un contenido global, obliga a visualizar a la organizacin desde un enfoque ambiental, considerando el entorno interno y el entorno externo.

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El entorno interno del sistema en una organizacin social, est conformado por dos partes generales, ntimamente relacionadas: a) la red de subsistemas, que opera las funciones desempeadas por el organismo (por ejemplo; la estructura organizacional, reas y departamentos) y b) los elementos interrelacionados e interdependientes, reunidos en conjunto para constituir el todo complejo (por ejemplo; los procesos y las funciones). En cuanto al entorno externo, la apertura del sistema permite establecer relaciones con el exterior, recibir insumos y proporcionar productos tangibles e intangibles, interactuar con elementos del exterior y recibir retroinformacin. C. West Churchman, menciona la importancia del entorno externo de la siguiente manera: El medio ambiente no es tan slo algo que esta fuera del control del sistema, sino que es algo que determina cmo opera el sistema. 5.12 Las fronteras de entrada y de salida de la organizacin, contribuyen a la mejor comprensin del sistema, cuando son analizadas las variables del entorno exterior, las caractersticas de la dependencia del organismo con el mismo entorno y su influencia hacia el interior. 5.13 El anlisis ambiental de las organizaciones es una de las finalidades de la planeacin estratgica, que analizaremos en el captulo octavo. 5.5.1 Subsistemas y funciones. La red de subsistemas permite el funcionamiento orgnico del sistema general. Haciendo una analoga con las entidades sociales, mientras el sistema de la anatoma humana tiene cinco subsistemas: seo, circulatorio, digestivo, muscular y nervioso, las organizaciones estn constituidas por los siguientes tipos genricos de subsistemas, segn Katz y Kahn. 5.14 a) De produccin: tambin denominado de operacin, que constituye la funcin principal de la entidad, b) De apoyo: las funciones para conseguir insumos, deshacerse del producto resultante y mantener relaciones con el exterior, c) De mantenimiento: para vincular el personal a su cometido funcional y lograr que permanezca en el organismo, d) De adaptacin: funciones relacionadas con el cambio organizacional, y e) De administracin: para dirigir, distribuir y controlar los muchos subsistemas y actividades de la estructura, las personas y los procesos. De forma resumida, consideramos que la red de subsistemas tiene dos funciones clave para cualquier organizacin: los procesos operativos y los procesos de venta o comercializacin, 5.15 los dems subsistemas se convierten en funciones de apoyo o de soporte, que por el hecho de serlo no pierden importancia, como son los procesos de: administracin de recursos, administracin de personal,
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diseo y desarrollo, adquisiciones, flujo de materiales, o mantenimiento de infraestructura, entre otros. 5.5.2 Elementos del sistema. Los elementos que tienen relacin y dependencia entre ellos mismos, trabajando dentro de los subsistemas, los resumimos en los principales componentes del sistema organizacional: personas, procesos y estructura. Aunque estos tres elementos son atendidos con mayor profundidad en los captulos nueve y diez del presente trabajo, a continuacin, son presentados en forma sintetizada. 5.5.2.1 Factor humano. Las personas son el nico componente del sistema de la entidad que tiene vida y actuacin propia, son por s mismas un sistema abierto, que dan vida al sistema organizacional. El hecho de conjugar el elemento humano con los elementos materiales en las entidades sociales, hace que las organizaciones se conviertan en sistemas abiertos. Ninguna empresa funciona solamente con recursos materiales, tecnolgicos o financieros, requiere tener vida propia y conciencia de su existencia, esto solamente puede ser posible a travs de los seres humanos, pero tampoco las personas, podran hacer su trabajo comunitario sin los recursos necesarios y suficientes. La existencia del organismo social depende en gran medida de las relaciones entre sus partes, en donde destacan la interaccin e interdependencia del factor humano, no obstante, es necesario tomar en cuenta que las relaciones interpersonales se hacen cada vez ms complejas cuando la organizacin crece y se desarrolla. En una revisin ms profunda del papel humano en las entidades sociales, podramos afirmar que las personas no son el recurso ms importante de las organizaciones, porque no son un recurso, son la organizacin. En todo caso, el medio sera la fuerza de trabajo, los conocimientos, talentos y habilidades, pero no las personas en s mismas. Como ya lo explicamos anteriormente, los individuos y los grupos dentro del organismo, actan influenciados por los otros dos componentes del sistema: los procesos y la estructura. 5.5.2.2 Procesos. Juran hace una definicin simple y directa de un proceso: una serie de acciones sistemticas dirigidas al logro de un objetivo 5.16 y el MNCT describe al proceso con una acepcin que menciona la secuencia ordenada de actividades: Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la combinacin de materiales, maquinaria, gente, mtodos y medio ambiente, para convertir insumos en productos o servicios con valor agregado. 5.17
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En cambio, el significado de procesos, de la norma ISO-9000: 2000, Sistemas de Gestin de la Calidad, fundamentos y vocabulario, hace mencin a la relacin entre las partes o su interaccin y no a su ordenamiento o sistematizacin: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor. 5.18 Tanto el MNCT como el estndar ISO coinciden en la aportacin de valor como un resultado de los procesos, pero no en el orden que deben seguir. Nos parece ms apropiada la definicin del estndar de ISO, ya que la mencin: de forma ordenada del modelo mexicano para la calidad total, o la correspondiente acciones sistemticas de Juran, pueden provocar confusin, en especial cuando se observan procesos mal diseados o caticos, donde las actividades suceden en forma desordenada. As que, de acuerdo a la definicin del MNCT, puede interpretarse que las actividades se llevan a cabo con un orden, aunque ste no sea el apropiado, o para decirlo con otras palabras; procesos desordenados, pero al fin procesos. Es posible resumir entonces, que el proceso es la secuencia de actividades ligadas y que interactan dentro de un sistema, para crear algn resultado en forma de elemento tangible o intangible. 5.5.2.3 Estructura. La estructura organizacional es definida segn Gibson, Ivancevich y Donelly, como el padrn de tareas y conjunto de tareas en una organizacin. 5.19 La estructura est determinada por las funciones de autoridad y tarea, y las relaciones entre los cargos y los grupos de cargos (reas o departamentos). Continuando con lo expresado en el impacto de los sistemas, la estructura es un resultado de la planeacin e influye en las relaciones formales de las personas en el trabajo, desde los procesos de comunicacin hasta la toma de decisiones. La estructura orienta el comportamiento de los miembros de una organizacin; ante tareas no especificadas y autoridad flexible, comportamientos similares. La flexibilidad o rigidez de la estructura del sistema, llevarn generalmente al personal a tener actitudes y conductas resultantes, que sean congruentes con tales caractersticas. 5.6 La Alta Direccin y el sistema. Uno de los principales fundamentos de la teora de Deming sobre los sistemas para la calidad, est concentrado en las siguientes expresiones: La suposicin de que no habra problemas en la produccin o en el servicio, si tan slo los trabajadores hiciesen su trabajo de la manera en que se les ense, predomina en todo el mundo. Sueos felices. Los

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trabajadores estn limitados por el sistema y el sistema pertenece a la direccin. 5.20 A pesar del hecho de que la direccin es responsable del sistema, o de la falta de sistema muy pocas personas de la industria saben lo que constituye un sistema pocas de ellas saben que la contratacin, la formacin, supervisin y apoyo a los trabajadores de produccin forman parte del sistema. 5.21 De acuerdo con su experiencia, Deming insisti en que ms del 90% de los errores cometidos en una organizacin no tienen origen en el personal, pertenecen al sistema, 5.22 incluyendo las posibilidades de mejora, por lo tanto al pretender reducir o minimizar la cantidad y el impacto de los problemas en el trabajo, es necesario en primera instancia, ajustar, modificar o sustituir los sistemas organizacionales. Si se acepta que la alta direccin es la responsable de planear y autorizar la operacin del sistema, no es una tarea difcil encontrar la relacin de los directivos con las fallas, errores o desviaciones en el entorno laboral. El papel fundamental de los directivos es lograr la optimizacin de los recursos, la orientacin hacia el cliente o usuario, las finanzas sanas, o en resumen, el incremento de la competitividad de la entidad. Con el fin de cumplir con su responsabilidad, la direccin de la organizacin, espera generalmente una conducta deseada de las personas en el trabajo, dirigida hacia el cumplimiento de la misin organizacional, en este sentido la gran tarea de la alta direccin es hacer que los dems hagan. Los directivos intervienen en el sistema global y trabajan conscientemente en su desarrollo, cuando establecen estructuras y procesos formales, que promueven la Calidad con maysculas en la entidad, para lograr la conducta deseada del personal y cumplir con su papel fundamental. En el siguiente apartado, sugerimos y explicamos algunas pautas generales para la implantacin de un sistema para la calidad total, que proporcionan las bases del cmo.

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Notas del captulo 5:
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13

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Introduccin a la teora general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edicin, 1972. p. 54. Modelo Nacional para la Calidad Total. Mxico. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretara de Economa. 2005. p. 48. Teora de decisiones y sistemas de informacin. Greenwood William T. Trillas. Primera edicin. 1978. p. 246. ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. P.13. Introduccin a la teora general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edicin, 1972. p. 62. Ibid. pp. 69 y 70. Psicologa social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Edit .Trillas. Tercera reimpresin 1983. p. 42. Introduccin a la teora general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edicin, 1972. p. 20. Teora de decisiones y sistemas de informacin. Greenwood William T. Trillas. Primera edicin. 1978. p. 247. Modelo Nacional para la Calidad Total. Mxico. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretara de Economa. 2005. p. 3. Sistemas de informacin. Burch, Jhon G. Jr. y Strater Felix, R. Jr. Limusa. Primera edicin 1981. p. 70. El enfoque de sistemas. C. West Churchman. Editorial Diana. Sptima reimpresin 1981. p. 54. Ver Introduccin a la teora general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edicin, 1972. p. 154. Este autor a diferencia de Churchman, menciona que el medio es algo que determina, en parte, la conducta del sistema. Subrayado por el autor del presente trabajo. Psicologa social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Edit .Trillas. Tercera reimpresin 1983. pp. 48-57. En las organizaciones de servicios pblicos o con fines no lucrativos, tambin se tienen procesos de comercializacin, ya que se vende una imagen o el prestigio institucional, que es el reflejo de la operacin eficiente del sistema de la entidad. Juran y la planificacin para la calidad. Juran J. M. Ediciones Daz de Santos, 1990. p.151. Modelo Nacional para la Calidad Total. Mxico. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretara de Economa. 2005. p. 46. ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. P.16. Las Organizaciones. Gibson, James L. Ivancevich, John M. Donnely, James H. Jr. Dcima edicin. McGraw Hill. 2001. p. 367. Pgina 86 de 215

5.14 5.15

5.16 5.17 5.18 5.19

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5.20 5.21 5.22

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Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1989. p. 103. Ibid. p. 284. Ibid. p. 246.

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6. El sistema para la calidad total.
Qu y cmo. 6.1 Sistema de gestin para la calidad.

El sistema para la calidad total

Hemos sealado en varias ocasiones a travs del presente trabajo, la importancia de estructurar un sistema, con el fin de implantar procesos formales para la calidad integral que activen la mejora continuada de las organizaciones. Partiendo del anlisis efectuado sobre el significado de los sistemas en el captulo anterior, vamos a revisar enseguida, las caractersticas generales que comprende el establecimiento de un sistema de gestin para la calidad, las etapas para disearlo e implantarlo y los resultados esperados. El hecho de nombrar al estndar ISO-9000: 2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, implicaba la obligacin de incluir entre su glosario la descripcin de su ttulo: Sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. 6.1 Debido a que la palabra gestin tiene, entre otros significados, el de accin y efecto de administrar, se interpreta como un sinnimo de administracin, lo que nos lleva a afirmar que slo mencionar dos de las principales funciones administrativas en la definicin normativa, corresponde a una descripcin parcial del concepto. Aunque es posible deducir, que el grupo de trabajo de ISO, coordinador de la elaboracin y aprobacin de la norma ISO-9000: 2000, sobre los fundamentos y vocabulario, contempl dentro del trmino dirigir, (tal como conducir o guiar), a las otras funciones administrativas, como: planear, organizar e integrar. En cuanto a la segunda parte de la definicin normativa: con respecto a la calidad, entendemos que el alcance del sistema de gestin de la calidad, va a depender de la comprensin que tengan y la prctica que le den los directivos, a las dos dimensiones generales de la calidad, ya sea con maysculas o con minsculas. Si la alta direccin, slo quiere garantizar la calidad de los productos y servicios que proporciona a sus clientes o usuarios, bastar con un sistema de control y aseguramiento de la calidad implantado para sus procesos principales, pero si lo que pretende es la confianza de que la totalidad de los elementos de la organizacin, incrementen su capacidad para lograr consistentemente la calidad, entonces tendr que ampliar el sistema hacia la gestin o administracin de la calidad, que contemple al conjunto de las partes del organismo. Antes de decidirse por un cambio sistmico hacia la calidad, es conveniente que los directivos, hagan un reconocimiento de los posibles resultados, porque estn en funcin de la amplitud del sistema, siempre y cuando se produzca una implantacin exitosa. Ante sistemas con alcance reducido, menores resultados positivos, y evidentemente en sistemas que abarquen a toda la organizacin, mayores beneficios.
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Efectuar una revisin ms profunda de las razones que justifican la implantacin de un sistema para la calidad, puede conducir a la conveniencia de establecer sistemas con alcance limitado, en un corto plazo, mientras no se permanezca por tiempo indefinido en esa etapa. De cualquier forma, el proceso de la calidad integral, pasa necesariamente en sus primeras fases por el reforzamiento del control y del aseguramiento de la calidad, que son funciones tpicas en el enfoque de la calidad con minsculas. Disear e implantar sistemas para la calidad con alcances reducidos, (ver ISO9001:2000) es recomendable, si los directivos se comprometen a impedir que el proceso se detenga en esa etapa, y provoquen la evolucin del sistema para la calidad, ampliando su cobertura a toda la organizacin (ver ISO-9004:2000 o MNCT), sin olvidar que la principal finalidad del desarrollo del sistema es mantener niveles elevados de competitividad. Tanto el diseo, como la implantacin y el mantenimiento del sistema para la calidad total son responsabilidad de la alta direccin. Cuando los directivos deciden disear el sistema y redisearlo continuamente, deben reconocer la complejidad que representa ensamblar un nuevo sistema, con la estructura y los procesos actuales de la entidad. En otras palabras, la clave del trabajo de la alta direccin, residir en la habilidad de insertar el proceso para la calidad de manera natural, de tal forma que el sistema para la calidad total, se convierta gradualmente en el sistema global de la organizacin. Las recomendaciones presentadas en este trabajo, pretenden ayudar al cumplimiento de tal propsito. 6.2 El cambio y los sistemas para la calidad. Una de las razones primordiales para implantar sistemas para la calidad, est basada en el entendimiento de lo que significa el cambio en la vida organizacional. El cambio es un requisito indispensable para la vida de las empresas, el entorno externo cambia vertiginosamente y las entidades sociales no slo deberan adaptarse a ese cambio, sino en la medida de sus posibilidades, tambin deben provocarlo. Davis y Newstrom aseguran que el cambio tiene tres realidades; esta presente en todas partes, es constante y su ritmo es cada vez ms acelerado, y adems mencionan que toda la organizacin tiende a verse afectada por el cambio en cualquier parte de ella. 6.2 El fenmeno holstico de afectacin del cambio, tiene como una de sus causas las interacciones cada vez ms complejas, crecientes y dinmicas de los componentes del organismo. En este mismo orden de ideas, enfrentarse a y provocar los cambios, no puede estar desligado del diseo o rediseo del sistema integral de la organizacin. La alta direccin debe cuidar que el sistema nuevo o rediseado, no tenga delimitaciones rgidas al interior del organismo, puesto que las modificaciones sistmicas, tienen un impacto mutuo: tienen afectaciones hacia afuera y a la inversa, los cambios en el entorno externo producen alteraciones al interior de la entidad.

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La afectacin mutua con el entorno, requiere cambios estratgicos que representan comnmente esfuerzos sistemticos para disear o redisear una organizacin. El diseo o rediseo del sistema se efecta con mayores probabilidades de xito, a travs de la planeacin estratgica, entre otras cosas, utilizada para identificar y analizar formalmente los posibles efectos y consecuencias del cambio. El diseo formal de un sistema social est dirigido evidentemente, a mejorar el desempeo de los individuos, de los grupos y de la organizacin en su conjunto. Una empresa as como una persona, puede cambiar y no mejorar, lo que sucede cuando no funciona el cambio, pero no puede tener mejoras, sin efectuar cambios, an a pesar de que las modificaciones no sean drsticas, sino tan slo graduales y cotidianas. Hacer las cosas de forma diferente, representa algn problema humano y tcnico, adems conlleva riesgos, ya que podra resultar contraproducente si no se plane adecuadamente y si no es aceptado por el personal de la organizacin, creando ms dificultades de las existentes. Como muchos cambios trascendentes en la historia de las organizaciones, la transformacin a la calidad no se produce en forma sencilla, ni rpida. La accin y el cambio son iniciados por las personas y no pueden producirse slo con la ayuda de los modelos tericos que sirven de fundamento, sino mediante tres condiciones humanas primarias: compromiso, voluntad y prctica. La alta direccin, cuando reconoce la importancia del sistema y el establecimiento de la calidad como un valor esencial, visualiza al cambio no como un programa ms, sino como un proceso trascendente, persistente y a largo plazo, con afectaciones importantes, -sobre todo en la primera fase del proceso-, en la estructura, en los procesos del organismo y en la actitud del personal. Tener el valor suficiente para cambiar una organizacin, por medio de la administracin y direccin estratgica de los sistemas para la calidad, promueve un ambiente favorable para la aceptacin y estmulo de los cambios. Establecer las modificaciones necesarias en la forma correcta, provoca la creacin de una cultura para la calidad, que orienta las convicciones de la direccin y sus acciones hacia las personas, los clientes y la mejora continua de la entidad. 6.3 El proceso administrativo del sistema para la calidad. El modelo propuesto de administracin del sistema para la calidad, est soportado por las funciones administrativas sealadas en la figura 6.1. La razn de ubicar en primera instancia a la funcin de dirigir antes que planear, en el esquema sealado, se respalda por la ubicacin lgica e imprescindible de proporcionar un impulso inicial por parte de los directivos, antes de realizar las dems funciones administrativas. El resultado inmediato de la fuerza impulsora provocada por la direccin, se traduce en la funcin de planear, que implica la toma de decisiones sobre lo que se pretende hacer. Una de las principales funciones de la planeacin, es
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determinar la forma de llevar a cabo el cumplimiento de las estrategias, de los objetivos definidos y la organizacin del trabajo.

Proceso Administrativo del Sistema para la Calidad


Impulsar para hacer 1. DIRIGIR: Liderazgo AD, Motivacin, Reconocimiento, Facultamiento Qu se pretende hacer 2. PLANEAR: Estrategias, Poltica base, Anlisis DOFA, Objetivos, Programas.. Cmo se va a hacer 3. ORGANIZAR: Estructura, Enfoque a Procesos Formalizacin, Documentacin..

Cmo asegurar lo que se va a hacer 5. CONTROLAR: Informacin y conocimiento, Mediciones, Evaluaciones, Acciones de mejora.. Quin lo va a hacer 4. INTEGRAR: Desarrollo de competencias del personal, Participacin, Trabajo en equipo, Liderazgo grupal..

Figura 6.1

Organizar las labores, inicia con la definicin de la estructura, la descripcin de las responsabilidades, funciones y actividades del personal y la asignacin de autoridad a quien corresponda, y contina con la identificacin de los procesos, la formalizacin suficiente del sistema que incluye la elaboracin de la documentacin necesaria. Con el fin de que las tareas se efecten en forma efectiva y eficiente, habr que integrar al personal y lograr por lo menos, que quiera, sepa y pueda hacer la tarea. En el proceso administrativo para la calidad que proponemos, la funcin integrar est contemplada nicamente para el elemento humano, la integracin de los procesos tcnicos est comprendida en las funciones de organizar y controlar. Finalmente, para asegurar lo que se va a hacer y conocer los resultados, interviene la funcin de control, a travs de la determinacin de los mtodos que regulen las actividades, las mediciones, evaluaciones y el anlisis de la informacin obtenida, para producir conocimiento organizacional. La parte final del proceso de control comprende las acciones de mejora, seleccionadas como resultado del anlisis de la informacin, actividades
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indispensables para la existencia de los procesos de mejora continua. La informacin producida en esta etapa, es utilizada por los directivos para revisar el funcionamiento del sistema para la calidad y de nueva cuenta contina el proceso administrativo. 6.4 Administracin y direccin estratgica de sistemas para la calidad. El estudio de la administracin de la calidad conduce a la revisin de teoras que sus autores han sintetizado en modelos. Los modelos tericos representan abstracciones de la realidad y tienen como propsito bsico para el caso que nos ocupa, analizar el fenmeno de los procesos para la calidad originados en el mundo real. Los modelos ayudan a comprender conceptos y prcticas organizacionales, adems pueden utilizarse como directrices generales para decidir acciones a tomar, pero no son verdades absolutas que se deban seguir al pie de la letra. Katz y Khan hacen referencia a un principio general que caracteriza a todos los sistemas abiertos: no tiene por qu haber un mtodo nico de lograr un objetivo. 6.3 Al trasladar este principio a los sistemas para la calidad, lo traducimos en la siguiente frase: no debe haber recetarios para lograr las metas, pero creemos en la posibilidad de elaborar directrices de actuacin general, que funcionen como gua y permitan a las entidades que los utilice, crear por su parte, modelos propios de sistemas para la calidad, que se conviertan en ejemplos nicos e irrepetibles. Las directrices contenidas en las normas ISO-9000 y en el Modelo Nacional para la Calidad Total, ofrecen lineamientos que permiten entender el qu, e interpretar cmo y cundo efectuar actividades necesarias para el desarrollo de la calidad, y aunque no entran al detalle, -porque perderan el carcter de modelos genricospueden ser utilizados en organizaciones de cualquier sector sin importar su tamao. Cuando los directivos deciden intervenir en los sistemas organizacionales, es conveniente que conozcan las guas establecidas en los modelos, para disminuir la probabilidad de fracasos o fallas, que se producen por el enorme riesgo que consiste en pretender un cambio radical sistmico, sin el uso de directrices generales que hayan sido aplicadas y comprobadas con beneficios tangibles, en otras entidades. Como resultado del estudio de las recomendaciones para el establecimiento de los procesos de Calidad Total, concentrados en el Modelo Nacional para la Calidad Total, y en la norma ISO-9004: 2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo, adems, a travs de la revisin desde 1990 de las organizaciones establecidas en Mxico, ganadoras del premio nacional de calidad, describiremos el modelo para la Administracin y Direccin Estratgica de Sistemas para la Calidad (ADESC). En su elaboracin, -como corresponde a cualquier modelo-, son aislados hipotticamente algunos elementos del entorno organizacional, para desmenuzarlos, describirlos y analizarlos con el fin de mejorar su comprensin. Los componentes administrativos son incluidos en el esquema piramidal mostrado, para fundamentar la propuesta. En el mismo sentido, el modelo
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ADESC, consideramos que es consistente con el pensamiento sistmico y con el enfoque de procesos. El contenido del modelo es el siguiente: a) Dos componentes esenciales para la administracin y direccin estratgica de un sistema para la calidad. Funcin administrativa: Dirigir. Liderazgo de la alta direccin. Es recomendable la formacin de un rgano rector del sistema, a travs del equipo directivo. Funcin administrativa: Planear. Planeacin: estratgica y operativa. Etapa de implantacin y desarrollo: b) Tres componentes fundamentales para implantar y desarrollar el sistema. Funcin administrativa: Organizar. Subsistema tcnico de organizacin: estructura, enfoque de procesos, formalizacin y documentacin. Funcin administrativa: Integrar. Subsistema social: desarrollo de competencias del personal, participacin, trabajo en equipo, liderazgo grupal. Funcin administrativa: Controlar. Subsistema tcnico de control: informacin, conocimiento, mediciones, evaluaciones, anlisis y acciones de mejora. c) Dos elementos generales que reciben los resultados del sistema: el impacto social y las partes interesadas, en donde sobresalen los clientes. Impacto social, Partes interesadas y valor a clientes. Debido a que los clientes los reconocemos como la principal parte interesada de cualquier organismo, sobresalen en una seccin especial del esquema piramidal, por la importancia que representan en la actualidad para las organizaciones mexicanas, especialmente por su papel en cuanto a satisfacer la necesidad de supervivencia de las empresas. Dirigir los procesos del sistema hacia los clientes, significa que los usuarios o consumidores, son la primera razn de la existencia de las entidades sociales. El modelo ADESC (ver figura No. 6.2) tiene como finalidad servir como gua metodolgica que aliente la evolucin de las organizaciones hacia etapas ms avanzadas y no pretende sustituir a los modelos nacionales o internacionales, ya
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analizados en otros apartados. Ms bien es un complemento propositivo, con una visin derivada del enfoque administrativo.

Administracin y Direccin Estratgica del Sistema para la Calidad


ADESC

Valor a Clientes Valor a Partes Interesadas Impacto Social Proceso para la Calidad Total
ORGANIZAR
Subsistema tcnico: Estructura, Enfoque a Procesos, Formalizacin, Documentacin...

Resultados del Sistema

INTEGRAR
Subsistema social: Desarrollo del personal, Participacin, Trabajo en equipo, Liderazgo grupal

CONTROLAR
Subsistema tcnico: Informacin, Conocimiento, Medicin y evaluacin, Anlisis, Acciones de mejora

Implantacin del Sistema

PLANEAR Planeacin Estratgica DIRIGIR Liderazgo AD Planeacin Operativa

Diseo del Sistema

Figura No. 6.2

6.4.1 Diseo del sistema. Trabajar en el proceso de diseo de sistemas organizacionales, obliga a recordar la esencia y el origen humano de las entidades sociales, segn lo revisado en el captulo anterior. De acuerdo con Katz y Kahn la esencia psicolgica ms que la biolgica, es el cemento que mantiene unidos los elementos de las estructuras sociales, debido a que: Los sistemas sociales estn anclados en las actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos. 6.4 De acuerdo con el razonamiento anterior, si las interrelaciones humanas y la cultura organizacional se convierten en el pegamento social del sistema, esto implica per se problemas potenciales, por lo tanto, es necesario identificar previamente los posibles obstculos que se pudieran presentar en el nuevo sistema o en el sistema rediseado. Uno de los ms importantes riesgos a considerar, est referido a la creacin de dependencia extrema de los sistemas con las personas que los disean y desarrollan. Como las caractersticas de la formacin y manutencin del sistema organizacional dependen de los principios, valores, creencias, percepciones y
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expectativas de sus fundadores y directivos, la subordinacin del conjunto estructurado, hacia la alta direccin, es un asunto vital debido a que hay ejemplos en la vida organizacional que han demostrado el anquilosamiento y hasta la desaparicin de los sistemas para la calidad, por movimientos de los tutores, a otras posiciones dentro y fuera de la organizacin, lo que demuestra una incapacidad directiva para anclar al sistema. Por otra parte, coincidimos parcialmente con Harrington cuando menciona que: Los sistemas de administracin de calidad pueden adoptar muchas formas. Por tanto es mejor definirlos en trminos de su funcin o propsito en vez de hacerlo con base en la manera como se implementan. 6.5 Es cierto que abundar en el objeto y la funcin de un sistema para la calidad total, refuerza y confirma los indispensables: por qu y para qu del sistema, pero tambin, creemos que si se describe de forma general el cmo, segn el anlisis de diferentes casos de la vida real, y su resultado sea resumido a travs de actividades fundamentales efectuadas por lo menos en la primera fase del proceso, motiva an ms su revisin y aplicacin. Los subsistemas y procesos contenidos en el modelo ADESC, son analizados con mayor profundidad en otros apartados, enseguida haremos un breve resumen con fines de presentacin del modelo. I. Funcin administrativa: Dirigir. As como una persona debe tener por lo menos, informacin bsica de su pareja antes de casarse con ella, previamente al diseo o rediseo del sistema, la alta direccin debera tener los fundamentos suficientes, no slo para comprender el por qu, el qu, el cmo, o el cundo del sistema, sino tambin para reconocer sus posibles efectos, tanto en su aspecto positivo por el resultado de una implantacin apropiada, como tambin por las consecuencias adversas, que podran aparecer por fallas en su implementacin. Por lo tanto, el reconocimiento de los resultados que podran ser traducidos en graves perjuicios, ayuda en su planeacin, cuando la alta direccin establece estrategias para prevenir obstculos o enfrentar dificultades si se llegaran a presentar. Uno de los ms fuertes motivos para interesarse en los modelos para la calidad, es el reconocimiento directivo de las amenazas a la supervivencia de la organizacin, cuando se reciben seales agresivas del mercado que les obliga a ser ms competitivas. Las fuentes de informacin sobre los sistemas para la calidad, son tan variadas que pueden estar en la forma de normas internacionales, modelos nacionales, libros, revistas, estudios universitarios, congresos, conferencias, casos de empresas, o acercamientos con organizaciones que mantienen niveles avanzados de evolucin. Con el fin de abundar en el conocimiento que soporte la decisin para disear e implantar un sistema para la calidad, es muy til que la alta direccin responda entre otras, a las siguientes preguntas: Las ventajas del cambio a la calidad son
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suficientemente claras?, Existe un compromiso decidido para realizar el seguimiento del proceso y evitar su fracaso?, Se tiene idea de cmo y cundo se obtendrn beneficios tanto al nivel individual como de empresa?, Se conocen casos de otras organizaciones con experiencias similares?, Hay evidencias de sus beneficios y desventajas? Ser necesario contar con recursos adicionales?, Habr que nombrar a algn coordinador fijo o temporal mientras se desarrolla el sistema?, El trabajo de rutina sufrir alteraciones?, Cmo se har frente a los obstculos que aparezcan?, Cul es el momento para arrancar la implantacin?, Se necesitar ayuda externa para dar inicio al proceso? Dnde se conseguir? Despus de efectuar el correspondiente anlisis de la informacin sobre el cambio a travs de un sistema para la calidad, la decisin podra orientarse a no hacer ninguna modificacin, con los argumentos conocidos de: -si no est roto, no lo arregles, o bien: -no estamos tan mal, por qu debemos cambiar. Nos parece que la peor decisin en este caso, es el inmovilismo. Si se ha optado por establecer o redisear un sistema para la calidad integral, la primer actividad ser reconocer el papel de la alta direccin. Liderazgo de la Alta Direccin. En la etapa de diseo del sistema, es comn que ocurra un periodo de confusin, sobre la forma de llevar el proceso. Posiblemente la alta direccin no llegue a involucrarse realmente y slo apoye o transfiera la responsabilidad, a un rea especial encargada de coordinar y dar seguimiento a las actividades o bien la formacin de equipos tienda a observarse como la solucin automtica de todos los problemas. En este momento hay que reconocer que el compromiso se demuestra con el ejemplo, la congruencia, el involucramiento y la participacin de los directivos. No slo ordenar o asignar las responsabilidades de la implantacin del sistema para la calidad total, en un grupo asignado, sino participar activamente e influir en los dems miembros de la organizacin durante los procesos de diseo, implantacin y resultados del sistema, para asegurar su desarrollo. El proceso directivo de la alta direccin es la primera muestra de liderazgo, no la nica, como lo explicamos en el captulo correspondiente a este tema. El papel del liderazgo en el sistema para la calidad, implica cuatro funciones crticas: a) planear e innovar, anticiparse a los acontecimientos con creatividad e imaginacin, b) inspirar y promover, estimular la motivacin a los subordinados para que se desarrollen, c) educar y apoyar, proporcionar los medios apropiados al personal para que participen, y d) integrar y desarrollar equipos, propiciar la colaboracin y facultar a los colaboradores para tomar decisiones por ellos mismos. El liderazgo para la calidad por parte de la alta direccin, crea una cultura organizacional fuerte, caracterizada por su orientacin hacia los resultados que est reflejada en los principios, creencias o valores humansticos compartidos en el organismo y reconocidos por sus partes interesadas. Un liderazgo que tiene como uno de sus propsitos esenciales incrementar la calidad de vida de los miembros de la organizacin.

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La alta direccin organizada en un grupo colegiado, es el primer ejemplo de trabajo en equipo en la entidad social. Es conveniente formalizar o actualizar las funciones de un comit directivo, donde participen representantes ejecutivos de todas las reas involucradas en el sistema. El equipo directivo se convierte en el rgano rector del proceso para la calidad, cuando seala el rumbo y el ritmo de actuacin. Las reuniones peridicas del equipo directivo, con sus correspondientes revisiones y decisiones, permiten avanzar en el establecimiento y desarrollo del sistema y darle apropiado seguimiento. Si el equipo directivo deja de monitorear el proceso de implantacin y desarrollo de la calidad en la empresa, desaparece el esfuerzo inicial, que normalmente es de mucha fuerza, para terminar finalmente sumergidos en la rutina diaria de la operacin. II. Funcin administrativa: Planear. Planeacin estratgica y planeacin operativa. El sistema se disea una vez y se redisea continuamente, por lo tanto debe planearse. Planear estratgicamente comprende: visualizar el futuro, anticiparse para provocar los cambios, definir los principios, determinar los fines y los medios para actuar en el futuro, estudiar el entorno, identificar: fortalezas para reforzarlas, debilidades para superarlas, oportunidades para aprovecharlas y amenazas para enfrentarlas. A travs del proceso de planeacin, los directivos analizan y seleccionan estrategias, fijan objetivos y dan seguimiento a los programas de trabajo. Uno de los principales resultados del proceso de planeacin consiste en contemplar al sistema para la calidad, como la estrategia competitiva de la organizacin. El plan estratgico del sistema de calidad, se convierte en la estrategia del sistema integral de la organizacin, ya que tiene como propsito fundamental, el mejorar continuamente la postura competitiva. En el proceso de planeacin estratgica, la determinacin de la poltica base del organismo esta conformada por tres elementos: la misin, los objetivos generales y los factores crticos de xito. La poltica base representa el punto de referencia de donde partirn las estrategias y los objetivos especficos. La funcin de planeacin operativa tiene como resultado: trasladar la estrategia a la operacin, establecer objetivos especficos por reas, aplicar pruebas de contribucin hacia la poltica base para soportar su determinacin, elaborar programas de trabajo y darles seguimiento adecuado. 6.4.2 Implantacin del sistema. III. Funcin administrativa: Organizar, formalizacin y documentacin. Subsistema tcnico de organizacin. estructura, enfoque de procesos,

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La estructura establecida por el diseo del sistema como resultado del proceso de planeacin, tiene una relacin cercana con el enfoque de procesos. La estructura en un sistema para la calidad total, est proyectada para administrar el trabajo a travs de procesos que agreguen valor y eliminen desperdicios. El sistema de calidad integral, crea estructuras flexibles que potencian a las personas en el trabajo. La orientacin estructural del sistema lleva a trabajar por procesos que son operados a travs de recursos tecnolgicos. La formalizacin de los procesos inicia con su documentacin. La descripcin de funciones y procedimientos en documentos, disminuye la probabilidad de tener alta variabilidad en los procesos. Debe tenerse cuidado de no originar ni mantener un documento de ms pero tampoco, ninguno de menos, seleccionar los documentos necesarios para administrar el trabajo. IV. Funcin administrativa: Integrar: desarrollo de competencias del personal, trabajo en equipo, participacin y liderazgo social. Subsistema social. Desarrollar a la organizacin implica el desarrollo de las competencias del personal que trabaja en la entidad. Una persona con el nivel de competencia adecuada a las funciones que desempea, significa no slo que tiene los conocimientos (sabe), y las habilidades (puede) para hacer sus labores, sino tambin que conserva las actitudes apropiadas (quiere). El desarrollo integral de las personas se produce mejor trabajando en equipo, por la sinergia que se crea. El trabajo en equipo es factible si sus miembros participan activamente, sin embargo, la alta direccin no puede hacer por decreto que el personal piense o participe conscientemente en las decisiones importantes del trabajo. Los directivos tienen la responsabilidad de proporcionar los medios que posibiliten la voluntad consciente y comprometida hacia la participacin sin imposiciones y dan autorizacin a los equipos de trabajo para que diseen sus propios mtodos: qu hacer, cmo y cundo, dentro del alcance delimitado por la misma organizacin. El liderazgo para la calidad, por parte de la alta direccin, facilita el proceso de trabajo de los equipos y les comparte poder, al facultar a los miembros para que tomen sus propias decisiones. El Facultamiento conduce a la aparicin y mantenimiento del liderazgo grupal. Una de las grandes ventajas del sistema para la calidad total, diseado y establecido correctamente, es que provoca en el personal actitudes positivas hacia el trabajo. El sistema impulsa voluntades, orienta las labores hacia los objetivos planteados y proporciona la libertad suficiente para actuar, dentro de los lmites establecidos por el sistema organizacional. V. Funcin administrativa: Controlar: Informacin, conocimiento, mediciones, evaluaciones, anlisis y acciones de mejora.
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Subsistema tcnico de control.

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El subsistema nervioso de la entidad social es conformado por los procesos de comunicacin que desempean un papel vital en el sistema. La comunicacin tiene una dependencia directa con otros dos procesos: la informacin y el conocimiento. No se pueden tomar decisiones correctas sin informacin real, oportuna y adecuada. La informacin se recolecta y analiza para crear conocimiento. La informacin y el conocimiento son la fuente de las estrategias y el enlace de conexin e integracin entre las redes del sistema. Los resultados esperados a travs de las funciones de direccin, planeacin, organizacin e integracin del elemento humano, se aseguran con el seguimiento de las acciones, se conocen por medio de las mediciones y se analizan a travs de las evaluaciones de sus procesos. El seguimiento de los procesos es el principal resultado de la planeacin operativa, es la funcin prctica de enlace entre lo que se dice y lo que se hace, entre la planeacin y la operacin. El sistema para la calidad total, tiene como una de sus finalidades el diseo y la operacin eficiente de mtodos de control, que contribuyan a mejorar la organizacin. La mejora organizacional est soportada en el incremento de la capacidad de la entidad, para cumplir y exceder los requerimientos establecidos. El proceso que no es controlado, no puede ser mejorado. Las acciones de mejora son recomendadas en su gran mayora por equipos de trabajo y presentadas para su revisin y aprobacin a los directivos de la empresa. Las acciones de mejora tienen su origen en el seguimiento de actividades, las mediciones, las evaluaciones y el anlisis efectuado en el subsistema de control; en caso de aplicarse satisfactoriamente, producen los primeros beneficios tangibles del sistema para la calidad. 6.4.3 Resultados del sistema. Impacto social. Hemos mencionado que el entorno actual de las organizaciones, est caracterizado por la celeridad de los cambios y demanda que las entidades realicen actividades orientadas a demostrar su responsabilidad y compromiso con la sociedad. Las organizaciones sanas y sus resultados positivos, llevan a provocar una cultura ecolgica, implantan acciones para identificar, minimizar y en la medida de lo posible, evitar el impacto negativo ambiental provocado por sus procesos de operacin y por el ciclo de vida de sus productos y/o servicios. Los sistemas para la calidad integral quedaran incompletos, si no contemplaran el establecimiento de medidas para fomentar la recuperacin de los ecosistemas impactados y promover la educacin en materia ambiental relacionada con sus productos, servicios y procesos. Las organizaciones con sistemas para la calidad total, desempean un papel importante en el desarrollo de la comunidad, crean y fomentan valores y principios
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con un enfoque hacia la calidad de vida, reflejan sus valores hacia el exterior, mediante la calidad de sus productos o servicios y a travs de mecanismos que les permiten participar ms activamente en la sociedad. 7) Valor a partes interesadas. El enfoque de calidad con maysculas ha llevado a considerar en el resultado de la calidad, ya no slo a los clientes, sino tambin a otros elementos que estn interesados en el crecimiento y desarrollo de una organizacin. Veamos un resumen de los motivos del inters de cada una de las partes en las entidades sociales lucrativas o no lucrativas: a) La sociedad: creacin de empleos y su efecto en la disminucin de ndices delictivos, b) El gobierno, adems de los motivos anteriores, por la generacin de ingresos pblicos, va impuestos, c) El personal: mantener la seguridad de un empleo, la posibilidad de desarrollarse laboralmente y obtener ingresos, d) Los accionistas: mejores dividendos y ampliacin de capital, e) Miembros de patronatos o consejos directivos para organismos no lucrativos: fines sociales, f) Los proveedores: subsistencia y desarrollo, y g) Los clientes: satisfaccin de sus necesidades y deseos, cumplimiento de expectativas y requisitos. Partiendo de lo anterior, podemos resumir entonces que el valor creado por las organizaciones, debera distribuirse entre todas sus partes interesadas. 8) Clientes o usuarios. Los clientes o usuarios son las partes interesadas que representan la principal razn de la existencia de las organizaciones. La falta de orientacin hacia los clientes por parte de una empresa que no los identifica, no investiga sus necesidades, deseos, expectativas o requisitos, ni mide su satisfaccin, es causal de grave peligro y coloca a la entidad social en riesgo de desaparecer. Consideramos que la comprensin de la importancia de los clientes en la mayora de las organizaciones mexicanas, todava no es suficientemente entendida, por un lado, ninguna persona en la empresa est en contra del compromiso de su trabajo efectuado para cumplir con las expectativas o requisitos de los clientes, pero por otra parte, existen carencias crticas de medios o mtodos estructurados para asegurar su cumplimiento.

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En este apartado hemos presentado en forma breve, los elementos que integran el modelo ADESC, en los siguientes captulos ser abordada una revisin ms profunda de los principales componentes del modelo. Iniciaremos con el anlisis de la fuerza impulsora que hace posible el diseo, la implantacin y el desarrollo del sistema para la calidad: el liderazgo de la alta direccin.

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Notas del captulo 6:
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

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ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. P. 13. Comportamiento humano en el trabajo. Davis, Keith y Newstrom, John W. Editorial Mc Graw Hill, Undcima edicin, 2003. P. 396. Psicologa social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Editorial Trillas. Tercera reimpresin 1983. P. 36. Psicologa social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Editorial Trillas. Tercera reimpresin 1983. P. 42. Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Harrington, H, James. McGraw Hill, 1997. p. 162.

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7. Liderazgo para la calidad.
Funcin administrativa: Dirigir Qu y por qu. 7.1 Liderazgo: el concepto.

Liderazgo para la calidad

La calidad requiere en primera instancia la seleccin del camino y del rumbo, la direccin elegida slo puede ser efectiva a travs de un proceso conocido como liderazgo. Los sustantivos calidad y liderazgo tienen una caracterstica bsica en comn: son promotores de bienestar social en todos los sectores de la comunidad. El liderazgo es un concepto tan atractivo, que ha merecido formar parte del contenido principal de miles de libros, y ha sido el motivo o la razn de existir de ms de 10,000 estudios sobre este tema en universidades dedicadas a la investigacin y enseanza de la administracin de negocios. 7.1 A pesar de los esfuerzos por comprender la esencia del liderazgo y establecer su correspondiente aplicacin a la prctica organizacional, una caracterstica en comn de las investigaciones realizadas, consiste en que stas han partido de suposiciones, es decir, no se ha podido comprobar cientficamente ninguna teora. Sin embargo, creemos necesario revisar las teoras para analizar los argumentos presentados y la efectividad de los estilos predominantes del liderazgo en organizaciones avanzadas. Enseguida se presenta una breve sntesis de los principales estudios sobre el liderazgo, que se han centrado en el comportamiento de los lderes como miembros y directivos de empresas, antes del anlisis efectuado por el autor del presente trabajo, sobre las consideraciones actuales del liderazgo para la calidad integral en la sociedad y en organismos de alto desempeo. 7.2 Teoras sobre el liderazgo. 7.2.1 Teora de los rasgos. En las primeras investigaciones contemporneas sobre el liderazgo, Stogdill, (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely), estudia las caractersticas eminentemente personales de los lderes 7.2 lo que llev al recurrente dilema: el lder nace o se hace? Si el lder nace, slo hay que descubrirlo para aprovechar y desarrollar sus cualidades innatas, pero si el lder se hace, habr que formarlo. Por supuesto que no debe haber una respuesta categrica a tales preguntas, recordemos que las dicotomas tericas, son establecidas con el fin elemental de estudiarlas, como por ejemplo, el obtener dos componentes qumicos en un laboratorio a travs de un mtodo cientfico comprobado, sin embargo, la realidad es mucho ms compleja que la simpleza de dos opciones: blanco o negro, bueno o malo. En la prctica del liderazgo social se tienen graduaciones, que en ocasiones son imposibles de detectar.

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La teora de los rasgos o de las caractersticas, intenta identificar los aspectos asociados con la eficacia del liderazgo, que parten de tres componentes: inteligencia, personalidad y habilidades. Los resultados de sus investigaciones determinaron los siguientes rasgos de los lderes exitosos, que parecen imposibles de encontrar en una sola persona: juicio, decisin, conocimiento, facilidad de palabra, adaptabilidad, atencin, creatividad, integridad personal, autoconfianza, control y equilibrio con emotividad, independencia, sentido cooperativo, prestigio, sociabilidad y diplomacia. 7.2.2 Teoras conductuales. Debido a la fragilidad de las teoras de los rasgos, algunos investigadores se dieron a la tarea de estudiar no tanto lo que los lderes son, sino ms bien lo que hacen, as surgieron las teoras conductuales, dirigidas al anlisis de los comportamientos de los lderes y su impacto en la productividad y en la satisfaccin de los subordinados. Los estudios conductistas de Likert (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely) tratan de determinar cmo los lderes efectivos delegan tareas y de qu forma motivan a los dems. Por medio de entrevistas realizadas a jefes y subordinados, Likert identific dos dimensiones independientes de la conducta del dirigente: el lder centrado en el trabajo y el lder centrado en los empleados. 7.3 7.2.3 Teoras de contingencia. Posteriormente el anlisis del liderazgo fue dirigido hacia la contingencia, segn Fiedler (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely) la eficacia del lder depende de la situacin con la que se enfrenta. 7.4 Despus fue desarrollada una teora muy conocida en las organizaciones actuales, que represent una ampliacin del enfoque contingencial de Fiedler. La argumentacin del nuevo anlisis sobre el liderazgo, de Hersey y Blanchard consista en que deben contemplarse dentro de la situacin especfica y con un nfasis especial, las caractersticas de los seguidores, por lo tanto, dependiendo de su madurez tanto laboral como psicolgica, es posible seleccionar el estilo de liderazgo ms apropiado. 7.5 De acuerdo con la teora situacional de liderazgo, la madurez humana se va adquiriendo cuando se incrementan los siguientes factores individuales: conocimientos, actitudes, habilidades, responsabilidad y experiencia. Los estilos de liderazgo son utilizados segn el grado de madurez del subordinado o del grupo de colaboradores, si la madurez es baja, es decir, no sabe ni tiene la disposicin para hacer el trabajo, el estilo correcto que debe usarse es el de ordenar o denominado tambin como estilo estructurador, y conforme incrementa el nivel de madurez de las personas y de los grupos (saber y querer), los estilos que el lder debera adoptar seran: persuadir, participar y delegar. Otro estudio dentro del enfoque de contingencia, conocida como la teora camino meta de House y Dessler (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely) 7.6, ampli las variables involucradas en el liderazgo, a tres aspectos: la tarea, el proceso requerido y la satisfaccin de los subordinados para cumplir con las metas establecidas lo que llev a la consideracin del apoyo necesario y de las recompensas, para provocar la motivacin.
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7.2.4 Teoras recientes sobre el liderazgo.

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A finales del siglo pasado, surgieron cuatro grandes tendencias en las teoras sobre el liderazgo. Las dos primeras regresan en su esencia a los resultados de Stogdill, (desarrollados desde los aos cuarenta), referidos a las caractersticas personales de los lderes; el tercer enfoque, concentra algunas de las teoras anteriores sobre el liderazgo, como el modelo de Fiedler y el de House y Dessler, y la cuarta orientacin sobre el liderazgo destaca la importancia de los seguidores, subrayando su valoracin y reconocimiento. a) La teora de la atribucin del liderazgo 7.7 propone que el proceso de influencia entre humanos es simplemente una atribucin que las personas hacen acerca de otros individuos, por lo tanto el liderazgo est fundamentado en la percepcin. Una de las conclusiones de esta teora, es que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes o inflexibles en sus decisiones. b) Los lderes transformacionales 7.8 son percibidos como personas carismticas que inspiran a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, son capaces de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. c) Los lderes transaccionales 7.9 son personas que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requisitos de la tarea, adems saben reconocer y reconocen los logros. Mantienen un liderazgo visionario, pues tienen la capacidad de crear y construir una visin realista que sea suficientemente amplia y que permita la mejora permanente. d) Los seguidores ejemplares. Debido a la excesiva importancia otorgada al lder en estudios previos, esta tendencia terica desarrollada por Kelley 7.10, se ocupa de analizar y reconocer el papel de las otras personas que hacen posible la prctica del liderazgo; los seguidores. Este autor record que los lderes distan mucho de ser perfectos, ya que tienen defectos como cualquier persona, adems entre sus diferentes funciones no slo ordenan, tambin obedecen y forman parte de su grupo.7.10 7.3 El liderazgo para la calidad integral. A partir de las diferentes teoras descritas anteriormente y el anlisis de alrededor de 50 organizaciones establecidas en Mxico que se encuentran en etapas con altos niveles de desarrollo, establecemos las siguientes consideraciones. El liderazgo es una relacin de influencia, una forma especial de poder e influencia. Una persona es lder, en funcin de la influencia y el poder aceptado por sus congneres a travs de relaciones. El proceso de liderazgo tiene su origen y se mantiene vivo, por la abundancia de relaciones entre las personas. La posibilidad de interrelacionar e interactuar entre los individuos, permite ejercer alguna clase de poder sobre otros. El hecho de influir en los dems, a travs de relaciones, tiene como fundamento el servicio, debido a que en el proceso natural y autntico de liderazgo, el lder y su grupo se proporcionan valiosos servicios mutuos.
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Tanto el servicio como el liderazgo, pueden manifestarse en la vida real si hay conciencia y voluntad de las partes involucradas, para dar y recibir algo a cambio. 7.11 Con este fundamento, no sera correcto manifestar que una persona es lder de animales, debido a que los seres irracionales no tienen la conciencia (sobre la base del conocimiento pleno de su propia existencia), de proporcionar un servicio a los humanos, ms bien son utilizados. 7.12 Como en cualquier proceso debe existir una razn para su existencia, la finalidad del liderazgo es aparentemente simple: para que los dems hagan lo que el lder desea que hagan. Lo que se ha conocido en el ramo empresarial como el binomio hacer hacer del directivo. Sin embargo es preciso sealar, que los deseos de un lder no deben ser simples caprichos, sus expectativas deberan partir de metas que contemplen un valor social, el verdadero dirigente desea que los dems cooperen, produzcan y se integren, lo que debe llevar a obtener beneficios comunes, para lograr que las organizaciones trabajen realmente al servicio de las personas y no al revs, como todava sucede en muchas entidades sociales. Atendiendo al lineamiento previo, es necesario visualizar al liderazgo como un medio, pues si se le considera como un fin en s mismo, es muy probable que surjan problemas de abuso de autoridad, excesos de poder, manipulaciones de conciencias o fanatismos, o para expresarlo en otras palabras: la degradacin del autntico liderazgo, parte del uso y el abuso del grupo para beneficios estrictamente personales. Consideramos que los lderes requieren de tres condiciones primarias para ejercer su liderazgo, dos de ellas referidas a sus caractersticas personales y la tercera percibida como un resultado: a) Inteligencia, b) Voluntad, y c) Oportunidad. Los primeros dos factores forman parte de su sistema personal: la inteligencia es un elemento de la personalidad y puede entenderse como la capacidad de entender o comprender, la potencia cognoscitiva racional, una aptitud o facultad con la que se nace, pero que puede desarrollarse a estados ms avanzados, y la voluntad, es un componente de las actitudes, que estimula la energa para hacer o dejar de hacer algo, aunque tiene una fuerte relacin con el ambiente, depende directamente del individuo. En cambio el tercero: la oportunidad, es la circunstancia conveniente que debe buscarse, pues se encuentra en el entorno externo. Hay personas que no han podido demostrar cabalmente sus cualidades de liderazgo, porque no se les ha dado la oportunidad de llevarlas a cabo o porque no han tenido las habilidades suficientes para conseguirla o aprovecharla. El lder se hace a s mismo, cuando obtiene beneficios positivos o negativos de las oportunidades que se le presentan en su prctica cotidiana, su formacin est ligada fuertemente a las circunstancias, los problemas y su constante relacin con otras personas, que incluye intercambio de servicios y por lo tanto, un aprendizaje compartido entre l y los miembros de su grupo. Por supuesto, el lder actual
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ayuda a incrementar la madurez de sus subordinados y toma en consideracin sus opiniones, para determinar metas comunes. 7.4 El liderazgo basado en la participacin. El directivo soporta su liderazgo en los resultados obtenidos. Los logros alcanzados, por supuesto, no son producto de un solo individuo, se llega a altos niveles de desarrollo con la cooperacin de los equipos, por lo tanto el poder del autntico lder no est fundado en la autoridad, ni siquiera en la autoridad informal, su fuerza se origina y permanece, por la posibilidad de permitir la participacin de sus subordinados en las decisiones ms trascendentes, que corresponden a su rea de influencia. La norma ISO 9004:2000 lo explica de la siguiente forma: Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeo, la organizacin debera promover la participacin y el desarrollo de su personal. 7.13 El aumento de la madurez humana promueve de forma natural, una mayor participacin en la toma de decisiones en grupo. Mientras los individuos estn mejor preparados y con la formacin apropiada, su participacin ser ms valiosa. En sentido inverso se obtiene similar razonamiento: la educacin de las personas, se incrementa y solidifica por las facilidades existentes para proponer alternativas de accin o respuestas a problemas involucrados en su rea de influencia. Hemos observado que el hecho de proporcionar mayores oportunidades a la participacin de los seguidores, es un fenmeno social que ha transformado el proceso del liderazgo, pues ha contribuido a replantear la idea tradicional del liderazgo construido por un individuo nico, hacia el reconocimiento de los otros que tienen la capacidad de proponer importantes recomendaciones para mejorar, a travs de los grupos, y que tienen la posibilidad a su vez de ser lderes, lo que denominamos liderazgo grupal. La historia de las relaciones entre el lder y las personas que lo siguen ha sufrido transformaciones radicales, principalmente a partir de los ltimos treinta aos del siglo veinte, que subrayan la prioridad del ente social e incluyen la necesaria valoracin y reconocimiento del grupo. A partir del anlisis de la evolucin del proceso de influencia y poder sobre otros, puede afirmarse que el liderazgo profundamente individual con un excesivo culto a la personalidad, tiende a desaparecer. Evidentemente, la frase anterior tiene cabida en todos los sectores de la sociedad, la desmitificacin de lderes tradicionales es un asunto comn, ya casi no se ven lderes lejanos e intocables, ahora estn sujetos a ms evaluaciones y rigurosas crticas, incluso por sus mismos seguidores. 7.14 El liderazgo en las organizaciones de alto desempeo, no es un proceso que sea adoptado por decreto, por imposicin o simplemente por cambio de mando. Su adopcin es producida esencialmente por aceptacin mutua entre lder y seguidores y por ascendencia social, no por reglas o formalidades

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organizacionales. De ah la diferencia entre jefes y lderes: el mando formal es decidido institucionalmente, la influencia reconocida no tiene imposiciones. Como lo destac Kelley en su enfoque del seguidor ejemplar, y aunque parezca verdad de perogrullo: los lderes solitarios no existen, ya que no hay lder si no hay otras personas que conscientemente lo acepten y lo sigan, en consecuencia la fuerza del dirigente reside, no tanto en sus atributos personales, sino en los resultados del comportamiento del grupo en su conjunto. En la actualidad, el liderazgo participativo en las organizaciones, se construye y permanece a travs de los equipos maduros. 7.15 Es conveniente hacer una advertencia, hay riesgos aparejados con el abuso de la participacin, el hecho de abrir las puertas y las mentes de los dirigentes a las opiniones, sugerencias y quejas de los miembros de los equipos, debe calcularse y afrontarse, sin caer en excesos, como la incongruencia de un lder que no puede tomar todas las decisiones si no es con la intervencin de su equipo de trabajo o el ejemplo del directivo que en lugar de compartir su autoridad, tramposamente la traslada hacia algunos miembros que concentran el proceso de toma de decisiones, manejando incluso al jefe formal, o la manipulacin burda de: -puedes participar, pero vas a decir solamente lo que yo quiero que digas. De la habilidad aprendida por los lderes, en el ejercicio del consenso dependen el control adecuado de las participaciones del personal y la validez de las colaboraciones en beneficio de la organizacin y de sus miembros. Es bueno dar la oportunidad de intervenir en las decisiones, pero es mejor proporcionar previamente las herramientas y los medios dentro del contexto de un sistema planificado y establecido formalmente, para incrementar la participacin cualitativa. 7.4.1 Funciones crticas del lder participativo. La percepcin actual del liderazgo, conduce en primera instancia a identificar no slo lo que el lder es, las investigaciones recientes se han concentrado en lo que el verdadero lder hace para mantener su condicin de influencia y ejercer un poder autntico. Con relacin a lo que los dirigentes deberan de hacer para establecer un proceso de cambio a favor de la calidad, queremos destacar y revisar brevemente las actividades fundamentales de las siguientes funciones crticas: a) b) c) d) Planear e Innovar, Inspirar y Promover, Educar y Apoyar, Integrar y Desarrollar Equipos de Trabajo.

7.4.1.1 Planear e innovar. La primera pregunta antes de iniciar un proceso de cambio organizacional, no debera estar dirigida al cmo hacer la transformacin, sino al convencimiento del por qu y del qu debemos de cambiar. Se podr observar claramente, que esta reflexin conduce la orientacin del presente trabajo.
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Como ya lo expresamos, la vida de personas y de organizaciones, est envuelta en relaciones tanto en el entorno interno, como con el externo, y una caracterstica comn de tales relaciones es el cambio constante, por lo tanto los lderes de las entidades, no viven en ambientes estables y perfectamente predecibles, no laboran separados de las indispensables transformaciones. La efectividad de la funcin de los lderes, tiene una alta dependencia con su habilidad para anticiparse a movimientos externos, innovar, asumir riesgos y provocar los cambios necesarios en el momento oportuno. Establecer el rumbo, significa fijar la misin, la visin y las metas principales. En la norma ISO-9004:2000, se describe la responsabilidad de los directivos, en el principio de gestin de la calidad referido al liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. 7.16 Y en el apartado 5.1 del estndar ISO mencionado, se seala que la alta direccin debera considerar acciones tales como: Establecer una visin, polticas y objetivos estratgicos coherentes con el propsito de la organizacin. 7.17 Para lograr la unidad de propsito y sealar el rumbo, es necesario que los lderes establezcan las metas, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin, a travs de procesos formales de planeacin estratgica y operativa. Las actividades apropiadas dentro del proceso de planeacin, van dirigidas a la produccin de mejoras de los procesos, realizadas principalmente en los niveles operativos, en cambio, el proceso de planear y la modificacin de la cultura se originan en la alta direccin. 7.4.1.2 Inspirar y promover. Los lderes de los organismos con procesos de calidad integral, son personas que han aprendido a planear y a definir estrategias adecuadas, y comparten las acciones seleccionadas a travs del uso de mtodos eficaces para comunicar e inspirar a todo el personal, al cumplimiento de las metas y la visin del grupo. La norma ISO-9004: 2000 especifica la dependencia vital entre el liderazgo y el sistema de gestin de la calidad: El liderazgo, compromiso y la participacin activa de la alta direccin son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas.
7.18

En el mbito de la calidad se repite frecuentemente en eventos de capacitacin, (y no por esto, es menos importante), que si los lderes de una organizacin no tienen un real y autntico compromiso por la calidad total, ser mejor no intentar el
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cambio a un sistema estructurado e integral, ya que se produciran ms perjuicios y desperdicios que mejoras. La norma ISO-9004: 2000, cuando aborda el tema del liderazgo, hace una descripcin breve y clara: La alta direccin debera considerar acciones tales como: liderar la organizacin con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal. 7.19 A partir de la expresin anterior, presentamos un ciclo de congruencia del liderazgo para la calidad, que contempla tres elementos de soporte: el proceso de liderazgo requiere del compromiso del lder y de los miembros de su grupo, el compromiso tiene una relacin indisoluble con el ejemplo, el ejemplo crea confianza y la confianza mantiene vivo el proceso de liderazgo. (Ver figura 7.1).

Ciclo de congruencia del liderazgo


Liderazgo

Confianza

Compromiso

Ejemplo

Figura 7.1

Lograr la modificacin de las predisposiciones mentales de las personas, es una de las tareas ms complicadas de la alta direccin, debido a la misma esencia de la naturaleza humana. Los individuos tienen percepciones, deseos y expectativas diferentes, pueden cambiar de opinin constantemente sobre cosas, situaciones y principalmente personas. En la realizacin de la complicada labor para el cambio de actitudes, el ejemplo como una demostracin de congruencia, contina siendo la mejor forma de comunicacin conocida. No es suficiente con decir a los dems que sigan al lder, lograr la confianza y el convencimiento de los otros para promover cambios y desarrollar al sistema organizacional, requiere cambiar actitudes y comportamientos, incluyendo los correspondientes a la alta direccin.

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7.4.1.3 Educar y apoyar.

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La participacin de las personas en el trabajo no slo representa consulta o solicitud de opiniones, los resultados positivos son mejores, si se proporciona la autorizacin y el apoyo suficiente para que las personas se informen, analicen y tomen decisiones por s mismas. La labor de los lderes en su papel de educadores, comprende la autorizacin para que los subordinados piensen por s mismos y no que lo hagan los directivos por ellos, en caso contrario, se llegara al extremo de negarles humanidad. As como la solicitud de opiniones no es el significado integral de la participacin en el trabajo, tampoco pedir opinin es signo de debilidad, ms bien es una manifestacin de congruencia. Cuando los lderes se comunican con sus subordinados y proporcionan los medios para que ellos mismos se motiven, llegan a convertirse en maestros, orientadores y hasta educadores. En esta funcin no tienen necesidad de demostrar que saben ms, ensean a y aprenden de los miembros del equipo. As lo expresa Carlzon: El nuevo lder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmsfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones l mismo. 7.20 Para convertirse en educador, el lder debe estar dispuesto a prepararse constantemente, no slo a travs de la experiencia adquirida en las actividades, es indispensable actualizarse por medio de la capacitacin y el anlisis de lecturas especializadas, de no ser as, corre el riesgo de perder el contacto con la sociedad, con el medio ambiente, con los clientes o usuarios y con su personal. La obsolescencia informativa impide el proceso apropiado de enseanza aprendizaje mutuo, entre el lder y su grupo, por esta razn, es indispensable la actualizacin del directivo que requiere informacin, y si sta es incompleta, inadecuada e inoportuna, los riesgos aparejados con la toma de decisiones aumentan considerablemente. La calidad integral exige la creacin, el uso y el anlisis de informacin relevante, oportuna, confiable y comparable, ya que el lder mejor informado puede guiar con mayores probabilidades de xito, una transformacin hacia la mejora continua. El apoyo del lder al grupo, requiere una labor con alto grado de dificultad; proporcionar reconocimientos a su personal (Ver la teora transaccional del liderazgo). Encontrar las mejores recompensas para los miembros del grupo es sumamente complicado, entre otras razones porque las diferencias individuales hacen ms difcil encontrar el mejor premio para todos, que refuerce realmente la conducta esperada. No obstante lo anterior, creemos que vale la pena considerar el incremento de la calidad de vida como uno de los mejores reconocimientos a las personas, a partir de la mejora de su bien ser, bien tener y bien estar.

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7.4.1.4 Integrar y desarrollar equipos de trabajo.

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Los grupos estn conformados por individuos que interactan con otros a travs de un propsito comn. En cambio los equipos de trabajo estn constituidos por personas comprometidas al logro de objetivos comunes, que mantienen una sana interdependencia e influencia y producen resultados de alto desempeo. Transformar grupos en equipos, implica lograr una alta cohesin y compromiso de los miembros para obtener resultados positivos. Por lo tanto, la diferencia elemental entre el grupo y el equipo reside en el grado de cohesin, el compromiso por las metas y los resultados competitivos. Sera imposible afirmar que una organizacin es lder, si no tiene verdaderos dirigentes al interior de la misma y que cumplan eficaz y eficientemente con dos papeles primarios: dirigir y obedecer; lder y seguidor. El lder debe aprender a ser miembro de soporte del grupo, para transformarlo en equipo. Identificamos la conversin del grupo en equipo, cuando son comprendidas las responsabilidades definidas para cada miembro, entre las cuales se encuentra la referida al proceso de toma de decisiones. En esta funcin, los integrantes agrupados no deciden sobre todos los asuntos, slo aquellos ms trascendentes, el papel del lder es rotativo entre los miembros conforme aumenta la madurez de los mismos y adems se producen al interior del equipo, procesos valiosos de autoevaluacin y autoreforzamiento. El liderazgo para la calidad se fortalece con equipos, cuyo trabajo promueve el desarrollo de ms lderes y refuerza el clima de apoyo psicolgico para los cambios. Los subordinados hacen que las transformaciones funcionen correctamente, por lo tanto los lderes tienen como responsabilidad primaria, lograr el compromiso real de todos, para trabajar por metas comunes, conjugar los esfuerzos y crear sinergia para incrementar la competitividad de organizaciones y de personas. Con el fin de lograr el proceso correcto hacia el establecimiento de un sistema para la calidad, que conduzca a un liderazgo soportado en los equipos, es indispensable disear y planear el sistema. Este es el tema del siguiente apartado.

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Notas del captulo 7:
7.1 7.2

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Managing Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn. Edit. John Wiley & Sons, Inc. Fifth edition. 1991. p. 497. Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Sptima edicin. Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. pp. 360 y 361. Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Sptima edicin. Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. pp. 364 y 365. Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Sptima edicin. Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. pp. 368 y 369. Managing Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn. Edit. John Wiley & Sons, Inc. Fifth edition. 1991. p. 507. Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Sptima edicin. Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. p. 375. Comportamiento Organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Robbins, Stephen P. Prentice Hall. Octava edicin. 1999. p. 369. Comportamiento Organizacional. Robbins, Stephen P. Prentice Hall. Dcima edicin. 2003. p. 343. Ibid. p. 343. Lderes y seguidores. Cooperacin mutua en beneficio de la empresa. Kelley, Robert, McGraw Hill. 1993. pp. 7 y 13. Citado en la nota tcnica del Instituto de Capacitacin de Mandos Intermedios (ICAMI). Calidad en el servicio. p. 3: La accin de servicio como respuesta a la existencia de Jorge Pinedo Rivera y Michael Holden Beltrn. Como no hay investigaciones cientficas que demuestren que los animales tengan conciencia racional de su existencia, y si se toma a la conciencia como el fundamento del servicio y de la relacin de influencia que da vida al liderazgo, cuando se habla de animales, no es apropiado mencionar el lder de la manada, sino ms bien el gua o de otra forma: macho o hembra dominante. ISO-9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo. P.26. Aunque la palabra criticar tiene una connotacin fuertemente negativa, es preciso recordar que no significa necesariamente la expresin de declaraciones condenatorias o destructivas, la crtica puede ser ponderacin y debera aceptarse como tal por el lder que la recibe. Algunos autores como Robbins, Davis y Newstrom, hacen referencia a ciertas investigaciones, que aseguran la posibilidad de que las personas puedan dirigirse a s mismas, lo que se ha denominado; liderazgo de uno mismo. Este proceso consiste en la posibilidad de que el individuo controle su propia conducta, por medio del estmulo de los lderes para aumentar la capacidad de liderazgo de los seguidores, de tal forma que ya no dependan de lderes formales. Consideramos que los autores de esta teora olvidan la esencia del liderazgo; para que se produzca y se mantenga el proceso de liderazgo, debe haber otras personas que reciban y acepten la influencia. Estamos de acuerdo en que los equipos autodirigidos, requieren personas con alta madurez que sean capaces de tener autocontrol, para aprender y practicar habilidades de liderazgo que les permita influir, pero en otros

7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11

7.12

7.13 7.14

7.15

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seres humanos, no en uno mismo. Si se pierde de vista al grupo, en el proceso de liderazgo, se caera en el exceso de afirmar que una persona es lder de ella misma, porque no tiene relacin con nadie. 7.16 7.17 7.18 7.19 7.20 ISO-9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo. P.10. Ibid. p.11. Ibid. p.11. Ibid. p.11. El Momento de la Verdad. Carlzon, Jan. Daz de Santos. Primera edicin. 1985. p. 50.

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8. Planeacin para la calidad.
Funcin administrativa: Planear Qu y cmo. 8.1 Significado y prctica de la planeacin.

Planeacin para la calidad

Debido a que el significado de la planeacin se describe simplemente como accin y efecto de planear, primeramente revisaremos el verbo que da origen al proceso. George Steiner contempla en una declaracin concisa, los fines y los medios para explicar apropiadamente lo que significa planear: Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
8.1

La expresin anterior tiene dos componentes que son incluyentes, pues no tendra ningn sentido disear el futuro esperado si no son reconocidas las formas para conseguirlo. Podemos agregar tambin que el uso correcto de los medios identificados para lograr el futuro anhelado, complementa el sentido prctico de la accin de planear y determina sus resultados. Si las formas reconocidas para lograr el futuro, no son las apropiadas o son usadas incorrectamente, ser prcticamente imposible conseguir las metas propuestas. Con el fin de mejorar el entendimiento de un concepto, es til abundar en las interpretaciones errneas que se efectan del mismo. Si la planeacin en las organizaciones, no es simplemente un pronstico de sucesos, ni tampoco consiste en decisiones que se van a tomar en el futuro, por el contrario, se refiere a decisiones presentes que afectarn el porvenir de la entidad, entonces, cmo interpretar correctamente el proceso de planeacin? En la dinmica organizacional, la planeacin formal es un proceso directivo, que pretende visualizar el futuro por medio de actividades consistentemente organizadas, dirigidas a la seleccin y al establecimiento de acciones a realizar. El proceso de planeacin representa por s mismo una anticipacin a los acontecimientos y tiene valor prctico cuando se aplica eficientemente. Con la finalidad de conocer si la planificacin es llevada a cabo en la forma adecuada y determinar sus resultados, los directivos efectan revisiones peridicas. Los planes son la primera consecuencia documental de los procesos de planeacin, y si bien es cierto que no hay planes perfectos que anticipen con absoluta certeza lo que suceder en el futuro, tambin es cierto que existe un riesgo muy elevado si la organizacin no est preparada para posibles contingencias. En esta ltima situacin, lo ms probable es que sus directivos decidan acciones slo en respuesta a las circunstancias que se les van presentando, como por ejemplo, cuando una empresa acta nicamente como reaccin a las fluctuaciones de las demandas del mercado donde opera, y no tiene claro un panorama ampliado de mediano y largo plazo del entorno externo, con el fin de tomar providencias.

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En cuanto a la aplicacin de los procesos planificadores en empresas instaladas en Mxico, una revisin de los resultados de la investigacin: Diagnstico de Organizaciones Mexicanas, mencionada en otro captulo, permite detectar que la planeacin, es la funcin administrativa con menos aceptacin prctica en organizaciones medianas, pequeas y micros. 6.2 Esta informacin no descubre ningn secreto, simplemente saca a la luz pblica lo que se observa en la vida cotidiana. Las posibles causas que ayudan a entender, por qu razn se minimiza la importancia de la planeacin estructurada, principalmente en las organizaciones que mantienen niveles bajos de formalizacin en sus procesos y estructura, son las siguientes: a) La rutina de las labores organizacionales crea costumbres generalizadas, tendientes a trabajar bajo presin, cuando el personal de niveles directivos utiliza la mayor parte de su tiempo en resolver los problemas. En esta situacin, los encargados de las reas establecen, en el mejor de los casos, slo planes bsicos operacionales. b) Tal parece que la alta direccin, considera a la funcin de planear como una prdida de tiempo, porque no produce resultados positivos inmediatos y adems no tiene tiempo para efectuar procesos formales de planeacin. c) Las actividades ms comunes para planear en pequeas y micro empresas, son informales y cuentan con la participacin del gerente, director o dueo del negocio, que aprovecha sus conocimientos para visualizar y anticiparse al futuro de forma intuitiva, con bases empricas no soportadas en mtodos estructurados. Entre los riesgos de alto impacto producidos como efecto de la planeacin informal, destacan los siguientes: o Crear una dependencia inapropiada del organismo con el directivo que tiene las habilidades planificadoras informales. La propia naturaleza emprica de la intuicin, hace que difcilmente sea aprendida por los subordinados; o Visualizar a corto plazo. Por ms habilidades que tenga el responsable individual de la planeacin, no es posible tener una visin ms all del corto plazo (uno o dos aos) por la ausencia de ms y mejor informacin obtenida sistemticamente; y o Ausencia de seguimiento sistemtico a los planes intuitivos. Los resultados de la planeacin informal no son documentados y por lo tanto tiene un mayor grado de dificultad revisarlos peridicamente. En contraposicin, los principales argumentos que no se conocen o se olvidan, para explicar los beneficios de la accin y el efecto de planear formalmente son: a) facilita el control del trabajo efectuado, b) contribuye a producir una optimizacin de los recursos y el incremento de la productividad, c) ayuda a tomar acciones correctivas y preventivas ms efectivas, d) reduce la recurrencia de los problemas y e) disminuye la presin en el trabajo.
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Planear no resuelve crisis actuales, pero reduce la incertidumbre y puede evitar catstrofes futuras. Es necesario enfatizar que cuando no se tiene tiempo para planear, es el momento ms crtico para efectuar el proceso planificador, con el fin de analizar las causas del posible mal aprovechamiento del tiempo. Planear intuitivamente tiene algunas ventajas para organizaciones no complejas, como es la rapidez en su aplicacin y puede llevar a obtener beneficios positivos, sin embargo, reforzar la intuicin con el uso de mtodos de planeacin comprobados, puede ser la diferencia entre desarrollarse o simplemente sobrevivir en el mercado. 8.2 Estrategia y planeacin estratgica. Michael E. Porter en lugar de describir la planeacin estratgica, se dedica a explicar la estrategia como funcin de la competitividad y a subrayar la importancia de los fines y los medios: Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos. 8.3 Por su parte, Charles W. Hill y Gareth R. Jones, hacen una recopilacin de diversos autores para definir estrategia, entre otros, seleccionamos los siguientes: * Alfred Chandler: La determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. 6.4 * William F. Glueck: Un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. 8.5 En nuestra opinin, las definiciones anteriores podran usarse tambin para describir el concepto de planeacin, debido a que sealan los componentes mnimos para explicarla, y en el caso de Glueck, incluso utiliza el concepto plan, como sinnimo de estrategia. Encontramos en las definiciones anteriores el mismo sentido utilizado por Steiner para describir el verbo planear, pero con la apariencia de elementos distintivos de la estrategia: los fines: futuro deseado, metas y objetivos, y los medios: formas, plan, polticas, cursos de accin o recursos. Hill y Jones, destacan como un nuevo enfoque lo expresado por Henry Mintzberg, respecto a la estrategia y lo explican de la siguiente forma: El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones. 8.6

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La descripcin anterior es complementada por el autor, al explicar que las estrategias intentadas, son planeadas y en la realidad llevadas a cabo, y cualquier estrategia emergente, es no planeada, pero realizada. El planteamiento de Mintzberg, expone un claro enfoque pragmtico de la estrategia, no todas las decisiones se toman en el proceso formal de planeacin, tambin son necesarias las decisiones y acciones inmediatas ante situaciones no previstas, lo que no deja de ser estrategia, aunque desde nuestro punto de vista, tambin se podran reconocer como decisiones y acciones tcticas. Consideramos que debido al uso ms comn y ampliado de la administracin estratgica en lugar de la planificacin estratgica, el concepto de estrategia ha sido descrito aparentemente como sinnimo de la planeacin. Si hay acuerdo en que la planeacin es una funcin administrativa, se puede entonces afirmar que la planeacin estratgica es una funcin de la administracin estratgica. En sntesis, entendemos como planeacin estratgica, el proceso administrativo efectuado formalmente por la alta direccin, para analizar el entorno, evaluar alternativas y establecer un conjunto de acciones a realizar, a travs de la fijacin de estrategias, polticas, metas, objetivos y programas de trabajo, con la finalidad de obtener resultados cada vez ms satisfactorios para la organizacin. En cuanto al concepto de estrategia, coincidimos con Steiner, en su descripcin: Aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la accin o posible accin de un competidor en su significado actual, estrategia es aquella accin que la alta direccin de una empresa realiza, y que es fundamental para la empresa. 8.7 En los mercados tan competidos de los inicios del siglo veintiuno, la importancia de adoptar estrategias correctas, representa sin lugar a dudas, la permanencia y desarrollo de la organizacin. 8.3 Estrategia de la calidad. En el apartado del presente trabajo dedicado al enfoque de sistemas, analizamos tres componentes que permiten entender y visualizar al sistema integralmente: la comprensin de las fronteras del sistema, el anlisis de sus variables externas y las caractersticas de la dependencia del organismo con el ambiente exterior. Debido a esta dependencia con elementos externos, es necesario contemplar la estrategia de afuera hacia dentro de la entidad, con la suficiente flexibilidad y adaptacin al medio. El anlisis de la relacin con el entorno externo y la situacin del entorno interno, se efectan consistentemente a travs del proceso formal de planeacin estratgica. La importancia de la relacin de la empresa con el exterior, es subrayada por Porter que adems menciona la obviedad de precisar como aspecto clave, el ramo donde opera: La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
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econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite. 8.8 La estrategia fundamentada en el entendimiento global de una organizacin dentro del enfoque integral de la calidad, presupone considerar todos los componentes del organismo en su conjunto, a travs del anlisis de sus interrelaciones y de sus relaciones naturales con el entorno externo. Juran recomienda establecer la gestin estratgica para la calidad (GEC) de manera paralela con la gestin estratgica empresarial y solicita: Evitar reflejar la GEC como algo nuevo. Por el contrario, poner de relieve que la GEC es una ampliacin de algo viejo y conocido el plan estratgico empresarial. 8.9 En nuestra opinin, el proceso para administrar la calidad total no debe entenderse como una estrategia adicional, en su esencia es la estrategia del negocio que penetra a todos los planes, programas y actividades realizadas en cualquier rea de la compaa, con el fin de lograr mayor competitividad. El criterio de ubicar a la estrategia de calidad por separado en el enfoque estratgico de la organizacin, produce serios disturbios en el proceso de implantacin de los sistemas para la calidad total. El divorcio de la calidad con la estrategia, provoca una disonancia cuyo origen se encuentra bsicamente en perturbaciones conceptuales de los directivos, cuando no comprenden en su justa dimensin el nuevo o el rediseado sistema. Cuando la estrategia de calidad se distingue de otras estrategias en el proceso planificador, es muy probable que las actividades previstas relacionadas con la calidad, como por ejemplo; la capacitacin o la participacin en equipos de mejora, se consideren ajenas a las labores, como un aadido al trabajo diario. 8.4 Planeacin estratgica del sistema para la calidad. 8.4.1 Razones para el uso de la planeacin estratgica en el sistema para la calidad. Las principales razones que soportan la necesidad de establecer en una organizacin, un sistema para la calidad y de planearlo sistemticamente, se resumen en la bsqueda de mejoras y resultados satisfactorios para la entidad, lo que significa evidentemente la posibilidad de un desarrollo ms sano. Los resultados positivos de la planeacin se obtienen cuando los directivos son ms certeros tanto en la fijacin como en el cumplimiento de metas, y son capaces de reducir la incertidumbre provocada por los efectos de los factores externos. Precisamente, la relacin con el entorno externo, ha hecho que se ample el proceso planificador con la inclusin de la estrategia, lo que conforma el trmino de planeacin estratgica. Este proceso, requiere de investigaciones y anlisis en primera instancia del entorno externo, no como un intento de eliminar los riesgos por efectos del exterior, sobre todo de sus competidores, sino ms bien como

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ejercicio prctico que permita decidir acciones relacionadas con el ambiente externo, orientadas a enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Establecer la calidad como un proceso consistente, se logra a travs de un sistema y ste no puede ser implementado formalmente a travs de la improvisacin, por lo tanto es necesario disearlo, imaginarlo en la mente de los directivos, y planearlo antes de ser llevado a la prctica. Como vimos en el modelo ADESC, la planeacin estratgica y la planeacin operativa, se encuentran dentro de la fase correspondiente al diseo del sistema. El sistema para la calidad total es fortalecido realmente, cuando se convierte poco a poco en el sistema de la organizacin, y este proceso de madurez del sistema integral requiere ser planeado estratgicamente. La planeacin estratgica forma parte del sistema para la calidad integral y no a la inversa, debido a que el significado de la calidad no puede disociarse de las labores de rutina de cualquier nivel organizacional, pues a ninguna persona en la entidad, le pagan por hacer mal su trabajo, con errores, desperdicios o reprocesos. En consecuencia, la ocupacin apropiada de todo el personal de un organismo, iniciando por la alta direccin, debera estar respaldada por la mejora consistente de sus labores. Si entre los directivos hay consenso en la necesidad de administrar eficientemente las organizaciones, tambin debera aceptarse el uso de procesos formales de planeacin como parte de los procesos administrativos, y ms todava; si el alcance del sistema requerido es la integralidad de la calidad, una de las principales herramientas para cumplir con los propsitos del sistema para la calidad total, consiste en el uso adecuado de la planeacin estratgica. La opcin por los sistemas integrales de la calidad, exige dejar atrs el enfoque del corto plazo y hacer grandes esfuerzos por planear estratgicamente, como lo menciona Ishikawa: la clave del xito est en mirar el futuro.8.10 El proceso formal de planeacin estratgica que indique el rumbo del negocio a mediano y largo plazo (normalmente ubicado en las organizaciones mexicanas entre tres y diez aos), es un poderoso instrumento de la estrategia global de la calidad integral. Sin esta herramienta y su estricto seguimiento, sera ms difcil cumplir con los objetivos globales para la calidad y su finalidad ltima, que consiste en la satisfaccin de las necesidades, requisitos y expectativas del cliente y de las dems partes interesadas. En forma sintetizada, la planeacin del sistema de la calidad, identifica los factores que tienen relacin con el entorno externo, responde a las interrogantes: por qu, qu, quin, cmo, cundo y dnde, apoya a la alta direccin en la proyeccin del sistema, define los principios, medios y fines para actuar, y proporciona las bases para asignar recursos. 8.4.2 Participacin del personal en el proceso de planeacin. La planeacin del sistema para la calidad total es responsabilidad de la alta direccin, pero pueden establecerse mecanismos para involucrar a los mandos intermedios o al resto del personal en su proceso, dependiendo del nivel de madurez de la organizacin. En el diseo, operacin, evaluacin y mejora del

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sistema, existe una relacin directamente proporcional entre la participacin del personal, con el nivel de evolucin de la organizacin. En el incremento del grado de evolucin organizacional, tienen un impacto mayor: el nivel de madurez del personal y los resultados obtenidos de manera consistente en los ltimos aos, traducidos en beneficios relacionados con todos los elementos organizacionales, desde utilidades financieras, o mejoras en: productos, procesos, personas, tecnologa, hasta incrementos en la participacin en el mercado. Conforme avanza el nivel de evolucin de la empresa, y de acuerdo a su tamao y complejidad, es conveniente que en conjunto con los miembros de la alta direccin, participen en este proceso, los mandos intermedios y un representante del siguiente nivel. El involucramiento de los mandos medios y un mtodo estructurado de planificacin estratgica, contribuyen a la capacitacin y desarrollo de los directivos. La forma de llevar a cabo el proceso de diseo de un producto, tiene una influencia determinante en el proceso de fabricacin y en el uso del mismo, as tambin las caractersticas correspondientes al mtodo utilizado en el diseo del sistema, afectarn sus resultados. En este sentido, el cuidado y detalle observado por los directivos en cada una de las etapas del proceso de diseo e implantacin del sistema de calidad, determinarn en gran medida el xito o fracaso en su desarrollo, por lo tanto, antes de pasar al anlisis de los elementos bsicos que considera el mtodo especfico de planeacin que proponemos, es preciso destacar la conveniencia de la participacin de todos los mandos directivos en las actividades planificadoras desempeadas, tanto en la capacitacin inicial para comprender en qu consiste el concepto y el proceso de planeacin, como en las tareas para realizar el proceso operativo para planear estratgicamente. No se debe olvidar la identificacin de los riesgos asociados con la planeacin; si no es tomada con la seriedad requerida o se trabaja sin un seguimiento adecuado de los programas y actividades, el plan puede provocar costos que no es posible recuperar, como por ejemplo, el tiempo perdido dedicado para su establecimiento. En esta situacin, planear sera tan intil como frotar una bola de cristal que pretenda adivinar el porvenir. 8.5 Una propuesta de planeacin estratgica del sistema para la calidad. El proceso sugerido de diseo, desarrollo e implantacin del plan estratgico para la calidad, contempla tres etapas: 8.5.1 Primera etapa de la planeacin: Conocimiento. En la primera fase de la planeacin estratgica, la alta direccin y el personal seleccionado de las organizaciones que vayan a implementar por primera vez la planeacin formal, se renen con dos propsitos: a) Comprender los principales conceptos relacionados con la calidad integral, el proceso de planificacin y su metodologa operativa, y

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b)

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Reconocer la necesidad de obtener y procesar informacin del entorno organizacional, adems de asignar responsables para recolectarla y presentarla en la siguiente fase.

La informacin general requerida inicialmente para efectuar el proceso de planeacin estratgica del sistema para la calidad, aplicable a cualquier tipo de organizacin, lucrativa o no lucrativa, privada o pblica y de cualquier tamao, es la siguiente: I. Anlisis del entorno externo: A. Informacin externa social. 1. Anlisis de factores externos. Identificar los factores sociales, polticos y econmicos que estn relacionados con la organizacin y que tengan una afectacin e importancia para la misma. Obtener informacin actual y estimacin de escenarios futuros para los prximos tres aos por lo menos. B. Informacin externa comercial o sectorial. 1. Anlisis del factor comercial o sectorial. Identificar el sector industrial o institucional donde se ubica la organizacin. Seleccionar y revisar los factores clave para el xito competitivo y las ventajas competitivas. Describir los factores que representan los puntos ms fuertes y los ms dbiles sobre los competidores o instituciones similares. 2. Mercado o sector. Sealar el lugar donde se encuentra posicionada la organizacin. 3. Conocimiento y anlisis de competidores o instituciones similares. Investigar quines son los competidores u organismos similares, sus capacidades y limitaciones existentes y potenciales incluyendo estrategias futuras probables. Encontrar respuesta a los siguientes cuestionamientos: en qu reas trabajan?, qu ofrecen?, cules son sus clientes o usuarios y cul es su participacin en el mercado o sector? 4. Elaborar la clasificacin de los productos y/o servicios ofrecidos. 5. Mencionar la participacin histrica en el mercado o sector. Recabar datos sobre el desarrollo comercial o sectorial de la empresa y el comportamiento de las ventas o servicios ofrecidos, por lo menos de los ltimos dos aos. 6. Sector o mercado potencial y tendencias. Describir productos/servicios y clientes/usuarios actuales, productos/servicios y clientes/usuarios perdidos, y productos/servicios y clientes/usuarios no atendidos. Investigar el volumen del sector o mercado total: local, regional, nacional o internacional si es pertinente a las funciones de la empresa.

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7. Deteccin de necesidades de clientes/usuarios. Mencionar los mtodos empleados para detectar necesidades de clientes/usuarios, y mtodos o medios para determinar su satisfaccin, indicar los resultados estadsticos obtenidos con los mtodos anteriores, por lo menos de los ltimos dos aos. 8. Pronstico sectorial o de ventas. Sealar las metas de venta actuales o de servicios ofrecidos, por lo menos para los siguientes dos aos. C. Oportunidades y amenazas. Con el anlisis de la informacin externa social y de la informacin externa sectorial o comercial, se determinan las demandas del entorno, a travs de las oportunidades y las amenazas. Es necesario identificar: a) las oportunidades para decidir acciones que logren su aprovechamiento, y b) las amenazas, por el efecto importante que pueden tener para la salud del organismo, para seleccionar acciones que permitan enfrentarlas y de ser posible traducirlas a oportunidades. II. Anlisis del entorno interno: D. Informacin interna histrica y actual. 1. Definicin del negocio o de la institucin. Describir el tipo de organizacin, los productos/servicios que ofrece, el mercado o sector a donde van dirigidos sus productos/ servicios, hacer una descripcin breve de los procesos principales y su tecnologa. 2. Resumen histrico. Resumir informacin importante que indique la trayectoria general de la entidad hasta el momento actual. 3. Compilar las siguientes caractersticas generales: a) Organizacin: estructura definida a travs del organigrama general, funciones y responsabilidades de cada rea y sus servicios proporcionados. b) Finanzas: datos generales de operacin, indicadores financieros; utilidad, rentabilidad, gastos, presupuestos e inversiones, de los ltimos dos aos por lo menos. c) Personal: cantidad, resumen estadstico de perfiles y descripciones de puesto, indicadores de rotacin y de satisfaccin del personal. Indicadores de asistencia y puntualidad. d) Operacin: datos importantes relacionados con la operacin; volumen, procesos, capacidades, productividad, eficiencias o rendimientos. e) Infraestructura: equipo e instalaciones; cantidad, estado actual, eficiencia, criterios de obsolescencia, mantenimiento.

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4. Describir las estrategias utilizadas intuitivas o formales. Descripcin de las intenciones o propsitos en planes formales o informales, objetivos, estrategias de mercado o sector, de crecimiento e inversiones de los ltimos dos aos, por lo menos. E. Fuerzas y debilidades. A partir del anlisis de la informacin externa social, de la informacin externa comercial o sectorial y de la informacin interna histrica y actual, incluyendo diagnsticos o evaluaciones particulares, determinar: a) las debilidades que son restrictivas al desarrollo del sistema, para decidir acciones que lleven a superarlas y de ser posible traducirlas a fortalezas, y b) las fortalezas de la organizacin, que son impulsoras del sistema, para seleccionar acciones que le permitan su mantenimiento y reforzamiento. F. Diagnstico. Desarrollar procesos de planeacin estratgica, exige realizar en el entorno interno, diagnsticos peridicos y analizar sus resultados para identificar fuerzas y debilidades. Antes de establecer la estrategia global de mejora organizacional, es conveniente tener informacin de la salud de la entidad social. De forma general los resultados del diagnstico, indicarn las fortalezas y las debilidades del sistema. El Modelo Nacional para la Calidad Total, es una gua valiosa para aplicar diagnsticos sobre sistemas para la calidad; tambin puede usarse la norma ISO-9004: 2000, Sistemas de Gestin de la Calidad. Mejora del desempeo, como base para la aplicacin del diagnstico. El anlisis de la situacin actual del sistema, la revisin de las ventajas competitivas y los factores distintivos de la organizacin, la identificacin de sus competidores o instituciones similares, del mercado potencial o sector y sus necesidades, as como de la deteccin de oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, permite obtener una visin ampliada del organismo. Al cierre de esta etapa, el grupo directivo que participa en el proceso de planeacin, asigna a los responsables de recabar, preparar, analizar y presentar la informacin en las reuniones de la siguiente fase. 8.5.2 Segunda etapa de la planeacin. Anlisis y decisiones. La segunda etapa del proceso de planeacin formal del sistema para la calidad integral, comprende dos actividades generales: a) el personal seleccionado presenta la informacin solicitada en la fase anterior, para su revisin y anlisis por el grupo en su conjunto, y posteriormente b) el grupo directivo determina la poltica base organizacional, las estrategias, los objetivos especficos por rea y los programas de trabajo. Es conveniente que se elabore una agenda de trabajo en la distribucin del horario y fijar un tiempo mximo para la presentacin de informacin por cada responsable. El proceso planificador en esta etapa, contempla la respuesta de las siguientes preguntas: Cul es la situacin actual de la organizacin?, a dnde se dirige?, a dnde debera dirigirse?, cules son las mejores formas de llegar al punto
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sealado?, qu acciones especficas debern emprenderse, por quin y cundo?, y qu medidas debern tomarse para asegurar el xito del plan? El anlisis de las respuestas a los cuestionamientos anteriores, comprende la validacin y correlacin de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA), por medio de la comparacin de las debilidades que no ayudan a aprovechar oportunidades ni a enfrentar amenazas, y de las fortalezas que contribuyen a enfrentar amenazas y a aprovechar oportunidades. * Poltica base de la organizacin. La poltica base del negocio o poltica base institucional, dependiendo del tipo de organizacin que haya decidido implantar el proceso de planeacin, comprende tres elementos bsicos: a) la misin, b) los objetivos generales y c) los factores clave de xito.8.11 La responsabilidad del establecimiento de la poltica base recae en la alta direccin. La poltica base es el fundamento de la organizacin, que actuar como un filtro, cuando sean establecidos los objetivos operativos, ya que el grupo directivo le asigna a cada uno de los tres componentes de la poltica, un valor ponderado que permite medir la contribucin de los objetivos especficos seleccionados (ver mtodo de contribucin en el apndice de este captulo). La poltica base funciona bajo la forma de un mecanismo de control, que enva seales precautorias si se seleccionan estrategias para cumplir con objetivos no coherentes con el fundamento de la organizacin. En otras palabras, la poltica base protege a la empresa de actividades, procesos y desempeos que no producen valor; alrededor de ella, habrn de tomarse las decisiones estratgicas. a) Misin. La misin representa la razn de ser de la organizacin y es el propsito ideal hacia donde hay que dirigir los esfuerzos organizacionales, ya que seala el rumbo y el camino como un punto clave de referencia. La misin es relativamente estable, puede ajustarse de acuerdo a las circunstancias cambiantes de la organizacin. No es conveniente expresar la misin en extensos y complejos enunciados, es mejor definirla en forma sencilla y con pocas palabras, es preciso no confundirla con un objetivo, ya que entraa el motivo de la existencia de la organizacin y se convierte metafricamente en su brjula. Si las empresas viven y logran su desarrollo gracias a los clientes, usuarios y partes interesadas, la misin debera de expresarlo claramente, indicando no slo la lnea del negocio o el mercado pretendido. Es recomendable que la misin mencione de forma resumida el qu, es decir, la forma elegida de operar el negocio con sus peculiaridades nicas y diferentes. Tambin la misin podra contemplar las relaciones necesarias con la comunidad donde se encuentra la organizacin.

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En caso de que la misin ya est definida, el grupo directivo la revisa para actualizarla a las nuevas circunstancias si fuera necesario. Si la misin no existiera es conveniente establecerla por escrito, compartirla a todo el personal por los medios de comunicacin ms apropiados segn la cultura existente de la organizacin y asegurarse de que sea debidamente comprendida. En paralelo a las actividades efectuadas para elaborar o actualizar la misin, la alta direccin, podr establecer la visin y los valores que predominen en el presente y en las circunstancias esperadas. Las expectativas de las organizaciones traducidas en una visin de largo plazo, contemplan por lo comn: obtener utilidades, ser rentables y en no pocos casos, pretender alcanzar el liderazgo en las ventas. Por su parte, los valores son principios que constituyen el fundamento para establecer conscientemente la cultura organizacional. Los valores son compartidos y practicados como un marco de referencia al desempeo de la entidad y los directivos no deberan obligar al personal a que los aprenda de memoria, sino ms bien provocar su vivencia. b) Objetivos generales. Los objetivos generales son los resultados del organismo, que pretende alcanzar la alta direccin en un perodo de tiempo determinado, as lo seala Steiner; un objetivo es el estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. 8.12 Los objetivos generales parten de las necesidades actuales de la organizacin y se actualizan conforme cambia el entorno. Cuando la alta direccin establece los objetivos, no debe olvidar el cumplimiento por lo menos, de las siguientes condiciones: a) seleccionar metas retadoras, pero no imposibles de alcanzar, b) redactar los objetivos con claridad, c) no confundir los objetivos con funciones o actividades a realizar como parte de su operacin de rutina, d) sealar las metas a travs de indicadores de medicin, y e) mencionar fechas o tiempos de cumplimiento. Si los directivos no tienen cuidado en la claridad de los objetivos, pueden caer en el riesgo de establecer simplemente propsitos declarados con generalidades, a los que se les denomina: subjetivos. Enseguida presentamos algunos ejemplos de subjetivos generales y de objetivos generales: Subjetivos generales: Mejorar la comunicacin entre el personal. Ganar dinero. Lograr la satisfaccin de los clientes. Objetivos generales: Incrementar en un 10% promedio, la participacin de mercado para el producto X, durante el prximo ao fiscal. Mejorar en un 5% la eficiencia del proceso de operacin, a ms tardar para el 30 de junio del prximo ao. Aumentar en un 15% el rendimiento sobre la inversin, a finales del siguiente semestre.
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c) Factores clave de xito.

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La misin del organismo delimita el concepto de la organizacin y la competitividad buscada, pero los factores clave (denominados tambin como factores crticos) impulsan el desarrollo del sistema rediseado, actuando de manera combinada para asegurar el crecimiento y desarrollo de la organizacin. Los factores clave de xito son caractersticas especiales que hacen sobresalir de lo comn a la empresa, es necesario detectarlos y fomentar su aprovechamiento para evitar desviaciones que pongan en peligro la permanencia de la organizacin. Son aspectos peculiares que provocan ventajas competitivas y pueden hacer referencia por ejemplo a cuestiones tradicionales del sector, la antigedad y prestigio de la marca, los procesos de operacin, la respuesta eficiente y oportuna a necesidades de nuevos productos, la calidad y el servicio, la participacin del personal en las decisiones importantes, o el orgullo y pertenencia de parte de sus trabajadores. Es posible identificar factores clave adems, en la productividad o en la actualizacin de la tecnologa. Despus de que el equipo directivo determina la poltica base, contina con la evaluacin de estrategias alternativas y la definicin de polticas, objetivos particulares por rea y programas de trabajo, posteriormente hace un traslado de los indicadores numricos a los presupuestos y decide la estructura resultante del proceso de planeacin del sistema, que debe conducir a organizar el trabajo a travs de procesos que agreguen valor y no a la creacin de desperdicios. En esta fase del proceso planificador, son designados los coordinadores de las estrategias y de los objetivos especficos. La connotacin de coordinadores se debe a que no son responsables individuales del cumplimiento de los objetivos, pues el logro de las metas no sera posible sin la cooperacin y contribucin de todas las personas agrupadas en las reas que forman parte del sistema. Posteriormente el equipo participante en el proceso de planeacin, determina los mecanismos de evaluacin de los objetivos funcionales. No es comn medir o ponderar los objetivos (establecidos incluso de manera informal), en relacin con su contribucin a la misin, a los objetivos generales y a los factores clave de xito. Si no probamos los objetivos especficos para asegurar su consistencia o contribucin, carecemos de la seguridad de hacer lo que debe hacerse, y por lo tanto estaremos haciendo lo indebido, en ambos casos encontraremos un desperdicio generalmente enorme que afecta de manera considerable la productividad y por supuesto la rentabilidad buscada. El mtodo cuantitativo para medir la contribucin de los objetivos, se explica en el apndice del presente captulo. 8.5.3 Tercera etapa de la planeacin. Seguimiento. La tercera fase de la planeacin consiste en el seguimiento y actualizacin del plan. Este periodo de implantacin del plan comprende un programa de seguimiento y evaluacin, mediante reuniones especiales de la alta direccin, con

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la finalidad de tomar acciones para mejorar el plan, el proceso planificador y hacer los ajustes necesarios. Es fundamental que la alta direccin a travs del equipo directivo, d seguimiento a los resultados de la planeacin y continuar detectando las necesidades del entorno externo. 8.5.4 Comunicacin de los resultados de la planeacin. En cuanto sea un hecho la instalacin operativa de la planeacin y comiencen a operar sus mecanismos, ser necesario pasar al aspecto de su comunicacin y difusin general. Incluso el plan relacionado con la comunicacin comprender la difusin de la estrategia, por los medios que seleccione el equipo directivo. La alta direccin primero debe comprender, desarrollar y actualizar el sistema para la calidad, antes de conseguir el entendimiento y compromiso de los dems miembros del organismo. Un primer paso en este sentido, ser la difusin de la informacin resumida por parte de los mandos medios, hasta cubrir a todo el personal en juntas departamentales peridicas. Habr que manejar con cuidado el ocultamiento de la documentacin que resulte del plan estratgico, para no crear incertidumbre o falsas expectativas. Los asistentes a las dos primeras etapas, reciben un resumen con la informacin general, pero a los directivos se entregarn copias del manual de planeacin que contenga la informacin completa, con un sealamiento expreso y escrupuloso sobre su confidencialidad, puesto que la informacin de las estrategias del organismo debe manejarse con mucho cuidado. El criterio de difusin sin duda, puede dar lugar a discusiones. Hasta qu punto es necesario informar pblicamente, as sea hacia el interior de la empresa, del camino a seguir y sus variantes estratgicas; en dnde estamos y hacia dnde queremos llegar?, o Cmo estamos con relacin a la competencia o instituciones similares? La respuesta a las anteriores interrogantes podra tratarse en los siguientes trminos: las personas tienen una necesidad de informacin, aquellas que conocen los requerimientos de la organizacin para alcanzar sus metas, estarn en mejor posicin de trabajar buscando objetivos comunes, podrn contribuir en mayor medida a crear valor con su trabajo, generndose en forma significativa un convencimiento y una motivacin de pertenencia adicional. Podrn hacer con ms eficiencia un interesante producto sinrgico, donde la suma del cumplimiento de objetivos departamentales tendr un efecto multiplicador en la organizacin. Mientras ms conocimiento exista del presente y del proyecto del futuro, mejor comprensin tendr la finalidad de cada labor particular y su contribucin al sistema apuntalado en el trabajo de equipo y tendr una orientacin hacia una posicin ms ventajosa en todas las personas al logro de resultados. La cantidad de detalles, formato y medios de difusin del proceso planificador, lo analizar y autorizar en su caso la alta direccin, de acuerdo a sus propias expectativas y al nivel de madurez de la organizacin.

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Para concluir el presente captulo, es oportuno recordar una tendencia de actuacin de muchas empresas mexicanas: trabajar con directivos que tienden a la accin y no a planear. El sistema nuevo requiere intensa planeacin, en la forma de prevenir y en menor medida bajo la funcin de verificar con acciones que demuestren su utilidad prctica. Tambin encontramos directivos de organizaciones que reconocen lo que quieren, pero no saben cmo conseguirlo, como lo expresamos al principio del captulo, no debe olvidarse que las metas exigen un mtodo para alcanzarlas. La planeacin evita el error comn de tratar de hacer miles de actividades a la vez y preguntar a cada momento qu sigue, es mejor planear y ocuparse del sistema, para que lo dems llegue en consecuencia: hacer lo correcto en la forma correcta.

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Apndice: Ejemplo de pruebas para determinar la contribucin o consistencia de los objetivos.


Para determinar en qu medida contribuyen los objetivos entre s mismos y a la poltica base, pueden aplicarse los siguientes mtodos, ver nota 8.11: a) Prueba de contribucin de los objetivos generales. Consiste en preparar una matriz donde se identifican los objetivos generales de la organizacin; se sugiere que se establezca por lo menos un objetivo para cada una de las siguientes reas: 1) Comercializacin; 2) Finanzas; 3) Operaciones y 4) Colaboradores. Los objetivos definidos se comparan entre ellos mismos, estableciendo en qu grado contribuye o ayuda cada uno, para el logro del resto de los objetivos. La comparacin se efecta a travs de las siguientes preguntas: El objetivo 1 contribuye al cumplimiento del objetivo 2, 3 y 4? El objetivo 2 contribuye al cumplimiento del objetivo 1, 3 y 4? El objetivo 3 contribuye al cumplimiento del objetivo 1, 2 y 4? El objetivo 4 contribuye al cumplimiento del objetivo 1, 3 y 4? Si la respuesta es positiva, se indica +1; si no tiene ninguna relacin, es decir, ni ayuda ni perjudica al cumplimiento del otro objetivo se coloca 0; pero si en lugar de ayudar al otro objetivo obstaculiza el cumplimiento del otro de forma directa, se indica -1. Una vez efectuado este anlisis, se hacen sumas para obtener la contribucin de cada uno de los objetivos y la suma total se divide entre el mximo posible para encontrar el % global de contribucin. En caso de que alguno de ellos obtenga un resultado de la suma parcial de 0 negativo, automticamente habr que sustituirlo por otro, porque en este caso estorbara en las tareas o actividades realizadas para lograr el cumplimiento de las metas establecidas en los objetivos generales. b) Contribucin de los objetivos particulares a la poltica base. Para medir la contribucin de los objetivos especficos, primero es necesario asignar una ponderacin a cada uno de los tres componentes de la poltica base, esto es, dividir 100% entre cada uno de estos ltimos, de acuerdo con el peso que determine el equipo directivo. Por ejemplo, la misin puede tener un 40%, los objetivos generales un 30% y los factores clave de xito el 30% restante, (generalmente a la misin se le otorga una ponderacin mayor). Cada uno de los objetivos especficos por rea es revisado por medio del siguiente cuestionamiento: qu tanto contribuyen a la poltica base? Se distribuyen del 0 hasta 5 puntos de acuerdo con el criterio de contribucin que seleccione el personal del rea para determinar el impacto con cada uno de los 3 componentes de la poltica base. Ejemplo: Si el objetivo 1 se considera que tiene un impacto medio para el cumplimiento con la misin, podr seleccionarse un 2 o un 3; si el mismo objetivo tiene un impacto fuerte con el primer objetivo general del negocio se le asignarn los 5 puntos, como valor ms alto, y as respectivamente con cada objetivo general y cada factor clave. Los puntos asignados se multiplicarn por la ponderacin dada a cada elemento (multiplicar por 100 para obtener al final una cantidad de puntos) y al final se sumarn sus resultados. El resultado de los puntos se divide entre el mximo posible a obtener, para conocer el % de contribucin y la misma organizacin podr establecer la cantidad mnima de contribucin que espera para los objetivos de las reas. Por ejemplo; si la puntuacin mxima es de 300 puntos y en el objetivo particular se obtienen 150 puntos, esa contribucin del 50% podr no ser aceptada hasta determinar un objetivo que cumpla por lo menos con el 60% si as lo decide la direccin de la empresa. Pgina 130 de 215

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El proceso anterior est basado en gran medida en criterios subjetivos de quien realiza la evaluacin, sin embargo su beneficio tangible radica en el uso por lo menos, de un mtodo bsico para reforzar una decisin en el establecimiento de objetivos.

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Notas del captulo 8:
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10 8.11

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Planeacin estratgica, Lo que todo director debe saber, una gua paso a paso. Steiner, George A. Editorial CECSA, Decimoquinta edicin, 1992. p. 20. Investigacin del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Diagnstico de Organizaciones Mexicanas. 1998. Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Porter, Michael E. Editorial CECSA, Dcimo sptima reimpresin, 1993. pp. 16 y 17. Administracin estratgica, un enfoque integrado. Hill Charles W. Jones Gareth R. Editorial Mc Graw Hill, Tercera edicin, 1996. p. 5. Ibid. p. 5. Ibid. pp. 5-7. Planeacin estratgica, Lo que todo director debe saber, una gua paso a paso. Steiner, George A. Editorial CECSA, Decimoquinta edicin, 1992. p. 338. Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Porter, Michael E. Editorial CECSA, Dcimo sptima reimpresin, 1993. p. 23. Juran y el Liderazgo para la Calidad. Juran, J.M. Edit. Daz de Santos. Primera edicin 1989. p. 303. Qu es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma. Sptima edicin, 1993. p. 130. Manual del Diplomado en Administracin Integral de la calidad. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara. Alvarez Torres Martn G. y Casar Palacios Pablo. Seminario 4. Proceso de Planeacin. 1992. Planeacin estratgica, Lo que todo director debe saber, una gua paso a paso. Steiner, George A. Editorial CECSA, Decimoquinta edicin, 1992. p. 163.

8.12

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9. Organizacin para la calidad.
Funcin administrativa: Organizar. Qu, por qu y cmo.

Organizacin para la calidad

9.1 La funcin de organizar y el diseo de la estructura. En el captulo 5 analizamos el significado de los sistemas y presentamos un resumen de sus tres principales componentes: las personas, los procesos y la estructura. En el presente apartado, por tratarse del principal instrumento para organizar una entidad, ampliaremos la informacin sobre la estructura y su diseo; abundaremos en el impacto de la administracin de los procesos y la parte final tratar sobre los procesos documentales y su relacin con las funciones organizativas. En un contexto eminentemente social, la organizacin es una comunidad humana estructurada para lograr fines predeterminados. Alcanzar las metas comunitarias, requiere de la coordinacin planeada de las actividades colectivas con el aprovechamiento de diferentes medios; intelectuales, financieros, fsicos, materiales, ambientales y tecnolgicos. Cuando el o los propietarios de una entidad social adquieren materias primas, productos o equipo, pueden hacer con los bienes comprados lo que les plazca; siempre y cuando se permita legalmente- con la contratacin de las personas es diferente. Debido a que el elemento humano conforma la esencia del sistema, el recurso adquirido no es el individuo en s mismo, sino su fuerza de trabajo, o para decirlo de otra forma; sus habilidades, aptitudes, conocimientos o destrezas particulares, requeridas para hacer su labor y que pone a disposicin de la empresa a cambio de algo. Los directivos adems de asegurar el cumplimiento de objetivos, deben lograr consistentemente resultados satisfactorios para su empresa. Si la entidad mantiene condiciones de anarqua, es prcticamente imposible obtener beneficios. Evitar el caos interno, precisa que las actividades bsicas administrativas de la alta direccin inicien con la planeacin estratgica, el diseo de la estructura y la organizacin del trabajo Algunos investigadores coinciden en que la estructura organizacional debe disearse despus de establecer la estrategia, 9.1 sobre todo, porque existe una alta probabilidad de fracaso, si se organizan las labores antes de establecer la misin del organismo y de seleccionar las acciones generales que lleven a su cumplimiento. En consecuencia, el diseo de la estructura debe partir del proceso efectuado para planear estratgicamente. Una estructura organizacional es construida o modificada a partir del proceso de toma de decisiones y acciones directivas comprendidas en el diseo organizacional. Ejecutar estrategias y organizar los elementos que permitan cumplir la misin de una empresa, implica entre otras cosas, la necesidad de tener y mantener estructuras.

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La alta direccin debe tener presente la importancia que representa definir la estructura, como una consecuencia de las estrategias seleccionadas en procesos de planeacin formal. Robbins seala la relacin entre la estructura y las estrategias de la siguiente manera: La estructura de una organizacin es un medio para que la administracin alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan en la estrategia general de la organizacin, es natural que la estrategia y la estructura estn muy enlazadas. En concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la administracin hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio. 9.2 La estructura define las relaciones formales entre las personas, establece cmo se dividen, agrupan y coordinan institucionalmente las tareas con objeto de organizar las labores de una unidad y se convierte en el principal medio del sistema para ordenar los componentes que intervienen en la realizacin del trabajo. En resumen, la estructura puede visualizarse como la representacin anatmica de una entidad social. Hodgetts y Altman mencionan la siguiente finalidad de la estructura: El propsito de la estructura de la organizacin es reunir a la persona y al trabajo de una manera armoniosa. 9.3 La armona provocada por la estructura organizacional, requiere de dos funciones elementales: la asignacin de autoridades y de tareas. Las tareas estn referidas a las responsabilidades, funciones y actividades que deben desempear las personas en cada puesto de trabajo. En cuanto a la autoridad, se entiende como el derecho de tomar decisiones sin la aprobacin de un superior e incluye el derecho de solicitar obediencia a los subordinados en asuntos referidos al trabajo. El contexto estructural que complementa las funciones de tarea y de autoridad, esta conformado principalmente por tres componentes reguladores: polticas, reglas y valores. Las polticas se definen como directrices generales de actuacin, las reglas establecen normas de cumplimiento obligatorio que surgen de los requisitos de la tarea, para sancionar y ordenar las conductas y los valores son marcos de referencia, entendidos como principios compartidos sobre los que estn asentadas las reglas y las polticas. Con fines prcticos y evitar en lo posible confusiones, es necesario trabajar el armado de la estructura organizacional, desde una doble dimensin: el diseo macro y el diseo micro. 9.1.1 Macro diseo de la estructura: El objetivo del macro diseo de la estructura es definir la organizacin general de una unidad o de la entidad en su conjunto. La labor de disear la estructura requiere tomar en cuenta las caractersticas situacionales de varios factores, entre los ms importantes estn: a) el tamao del organismo, b) la naturaleza del trabajo, c) la tecnologa empleada y requerida para transformar elementos de
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entrada en productos de salida, d) las demandas del medio ambiente donde se desenvuelve (interno y externo), e) la necesidad de recabar e interpretar informacin del medio ambiente, f) las caractersticas del personal que ejecuta las labores, y g) las estrategias seleccionadas para relacionarse orgnicamente con el entorno (ver el apndice a: gua bsica para elaborar el diseo macro de una organizacin). En los procesos de planeacin estratgica se analiza la informacin referida a los factores anteriores con el propsito de definir los siguientes cuatro criterios bsicos de la organizacin: divisin del trabajo, agrupacin del trabajo, tramo de control y delegacin de autoridad. Haremos enseguida una descripcin de cada uno de los criterios. a) Divisin del trabajo: Implica determinar y asignar las responsabilidades, funciones y actividades especficas para cada puesto que conforma la organizacin o unidad. Elaborar descripciones para cada puesto, facilitar el dominio de las tareas y la especializacin de las personas. Agrupacin del trabajo: Significa conjuntar a las personas para realizar las tareas divididas y organizar el trabajo en torno a ellas. Los grupos naturales de mando y de tarea son conocidos como departamentos y las reas son formadas por uno o ms departamentos. Tramo de control: Se refiere a la seleccin de la cantidad adecuada de personas que estarn bajo la supervisin de un superior. En la determinacin amplia o reducida de subordinados es preciso considerar por lo menos, tres aspectos: 1) el nmero y tipo de relaciones potenciales que pueden darse entre el jefe y su personal, 2) el contacto y tipo de supervisin requerida y 3) la madurez de los miembros del equipo. Delegacin de autoridad: Delegar autoridad es conferir facultades de decisin en el trabajo, sin requerir la aprobacin de un puesto superior. Conformar cadenas de mando implica distribuir la autoridad entre los puestos, departamentos u reas.

b)

c)

d)

Debido a que el sistema es influido por factores externos e internos, la direccin debe disear la estructura en forma robusta y flexible, para que tenga la posibilidad de adecuarse con menores presiones a las circunstancias presentadas y ser capaz de trascender a las personas que lo proyectan y llevan a la prctica. La madurez del sistema organizacional, -como cualquier organismo vivo- implica renovacin dinmica para mantener su vigencia. La estructura resultante del diseo organizacional, tiene un fuerte impacto en el conjunto de relaciones que existen entre los puestos y los departamentos; su propsito bsico es canalizar el comportamiento de las personas y de los grupos hacia un desempeo eficaz. La estructura debe ser uno de los apoyos ms importantes para el logro de los objetivos de la empresa, un mal diseo organizacional afecta los resultados de productividad, as como la satisfaccin y el rendimiento de las personas en el trabajo.

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9.1.2 Micro diseo de la estructura.

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El micro diseo estructural consiste en definir las actividades de cada persona que debe realizar en su puesto de trabajo, por lo tanto, comprende la descripcin de los cargos. El propsito bsico del diseo de los puestos es que las personas realicen contribuciones importantes al logro de los objetivos de la organizacin. En el diseo de los puestos, deben tomarse en cuenta algunos aspectos: a) la variedad de actividades desempeadas en la tarea, b) la autonoma de la persona para realizar su labor, c) la identidad con la funcin asumida, d) la retroalimentacin que tenga el responsable del cargo sobre los resultados de su trabajo y e) el fuerte impacto de la organizacin informal en sus labores. La organizacin informal es creada por los contactos realizados con los compaeros de trabajo y por la posibilidad de relaciones humanas ms cercanas que permiten oportunidades de amistad. La estructura no formal debe ser suficientemente slida para brindar soporte a las metas organizacionales, pero no tan fuerte como para predominar sobre la organizacin formal. Lograr beneficios incrementales por medio del trabajo tiene relacin directa con la manera en que se estructura el puesto. Algunos medios especficos empleados indistintamente para mejorar las funciones individuales son los siguientes: a) la rotacin de los puestos, b) la ampliacin de las responsabilidades y de las funciones de cada persona, y c) el uso de tcnicas de enriquecimiento del trabajo. Un ejemplo para enriquecer el trabajo consiste en otorgar una mayor autonoma en la toma de decisiones, para hacer el puesto ms atractivo e incrementar el grado de identidad del individuo hacia el cargo y con la organizacin. En el diseo micro es importante considerar por lo menos, la afectacin de cada uno de los puestos en los siguientes aspectos relacionados entre s: a) la calidad con minsculas (referida al producto o servicio, ver captulo uno), b) la productividad de los procesos, c) la satisfaccin del empleado y d) la competitividad de la organizacin. Dentro del contexto de los sistemas para la calidad total, recomendamos contrastar las caractersticas generales de dos modelos extremos, obtenidos como resultado del diseo de la estructura, tanto formal como informal de las organizaciones: el modelo orgnico y el modelo mecanicista. La presentacin de los modelos ser efectuada a partir de los cuatro criterios bsicos de la organizacin explicados anteriormente (ver figura 9.1), 9.1.3 El modelo mecanicista del diseo organizacional. El modelo mecanicista presenta las siguientes caractersticas: a) Divisin del trabajo: alta especializacin por la tarea, estrictas descripciones de puesto con responsabilidades, funciones y actividades especializadas. La persona debe hacer estrictamente lo que le corresponde y cumplir con objetivos predeterminados. El trabajo es organizado por funciones.

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b)

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Agrupacin del trabajo: estructura piramidal rgida, soportada en el poder y en el control, caracterizada por la presin que ejercen los puestos de la alta jerarqua a las personas de las diferentes reas y niveles, con el principal propsito de lograr niveles altos de eficiencia. Agrupacin del trabajo por funciones y alta formalizacin representada por el establecimiento y difusin de polticas, reglas, procedimientos y extensa documentacin. Tramo de control: cantidad reducida de personas que estn bajo la supervisin de un jefe, debido generalmente a la baja madurez del personal, lo que implica ms contacto y relaciones frecuentes con el superior inmediato. Delegacin de autoridad: la cadena de mandos es claramente definida con una autoridad firme centralizada. Poca participacin de los miembros de nivel inferior en la toma de decisiones. La transmisin de informacin es limitada y bsicamente en un mismo sentido (descendente).

c)

d)

La estructura mecanicista ha predominado principalmente en las etapas convencionales de las organizaciones (ver captulo dos), con el propsito bsico de controlar e inhibir conductas no deseadas de las personas. En este modelo, la informacin proporcionada esta dirigida en su mayor parte, a recordar a los subordinados lo que no deben hacer. 9.1.4 El modelo orgnico del diseo organizacional. a) Divisin del trabajo: el trabajo se disea en funcin de la estrategia organizacional orientada hacia sus clientes y dems partes interesadas. Son utilizados mtodos y sistemas que facilitan el aprendizaje, el compromiso y el incremento de las competencias individuales, con el propsito de optimizar el talento existente. El trabajo es organizado por procesos. Agrupacin del trabajo: los lmites verticales son reducidos y se tienen estructuras planas flexibles. Agrupacin de la labor por procesos y con el trabajo frecuente de equipos facultados. En algunas empresas el modelo orgnico pretende sustituir los departamentos por equipos multifuncionales (el ejemplo ms representativo es la organizacin sin fronteras de General Electric 9.4). Poca formalizacin. Tramo de control: cantidad amplia de personas que estn bajo la supervisin de un jefe. El alto grado de madurez de la mayor parte del personal, les lleva a mantener pocos contactos con sus superiores. Delegacin de autoridad: autoridad descentralizada. Mucha participacin de los equipos de trabajo en la toma de decisiones. Sistema de informacin que facilita el flujo informativo en todas direcciones.

b)

c)

d)

La estructura orgnica se utiliza cada vez ms y prevalece en organizaciones que evolucionan hacia etapas avanzadas en su desarrollo. 9.5 El modelo mecanicista tiene un alto grado de formalizacin de la estructura organizacional, porque el funcionamiento de la entidad tiene una fuerte dependencia de polticas, reglas y mtodos de trabajo documentados que regulan
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el comportamiento de su personal y orientan los procesos. La baja formalizacin del modelo orgnico, no significa la inexistencia de documentacin; una diferencia con relacin al modelo mecanicista, estriba en que las estructuras orgnicas no mantienen un documento de ms, pero tampoco ninguno de menos, es decir, lo estrictamente necesario.

Diferencias principales entre el modelo mecanicista y el modelo orgnico, en cuanto a los cuatro criterios bsicos de la organizacin.

Modelo Mecnico Divisin del trabajo: Alta especializacin de la tarea. Trabajo organizado por funciones. Cumplir con la descripcin del puesto.

Modelo Orgnico Diseo del trabajo orientado al cliente. Mtodos y sistemas que facilitan aprendizaje, compromiso y competencia de las personas. Trabajo organizado por procesos. Reduccin de lmites verticales. Estructura plana y flexible. Agrupacin del trabajo por procesos y con equipos facultados. Poca formalizacin. Personas supervisadas en cantidades amplias. Autoridad descentralizada. Mucha participacin de equipos de trabajo en toma de decisiones. Mayor flujo de informacin.

Agrupacin del trabajo:

Estructura piramidal rgida. Agrupacin del trabajo por funciones. Alta formalizacin.

Tramo de control:

Personas supervisadas en cantidades reducidas. Cadena de mando con autoridad centralizada. Poca participacin de niveles inferiores en toma de decisiones. Informacin limitada.

Delegacin de autoridad:

Figura 9.1 9.2 Administracin de los procesos.

Iniciamos la presentacin del concepto de proceso en el captulo cinco y lo definimos como la secuencia de actividades ligadas y que interactan dentro de un sistema con la finalidad de lograr algn resultado en forma de producto tangible e intangible. En las organizaciones, las tareas sustantivas efectuadas mediante procesos estn dirigidas a la creacin de valor agregado. El Organismo Internacional de Normalizacin (ISO) ha difundido informacin detallada sobre los procesos. En las normas ISO de la serie 9000, el enfoque de
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procesos es considerado como uno de los principios de la gestin de la calidad, en donde se asegura que los resultados esperados por la organizacin sern conseguidos con mayor eficiencia, cuando las actividades de la entidad social y los recursos relacionados con las mismas, se administren como un proceso. 9.6 Por su parte, en el MNCT los procesos son mencionados como su fundamento, debido a su responsabilidad en la creacin de valor, e incluso forman parte de los ocho criterios del modelo. El criterio 6.0 Procesos, incluye en su descripcin a los proveedores como parte de la cadena de valor: La forma en que la organizacin disea, controla y mejora sus productos, servicios y procesos; y cmo desarrolla a sus proveedores para la creacin de valor. 9.7 La importancia creciente que se le ha dado al pensamiento sistmico y al enfoque basado en procesos, exige su administracin para lograr mejoras continuas de cada proceso particular e incrementar sus niveles de desempeo (en el apndice b, presentamos el ejemplo de una gua general para el tratamiento de un proyecto de mejora en procesos existentes). De acuerdo con lineamientos de ISO, la administracin efectiva de los procesos en un sistema de gestin de la calidad, puede efectuarse con el uso de los cuatro componentes del ciclo de mejora: 9.8 1) Planear: identificar los procesos necesarios para la eficaz implantacin del sistema, entender las interacciones entre estos procesos, documentar la descripcin de los procesos ms importantes en la extensin necesaria para asegurarse de su operacin y control eficaces, y asegurarse de la disponibilidad de recursos que apoyen su operacin y seguimiento, Hacer: operar los procesos, Verificar: realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de los proceso e informar de los resultados, Actuar: tomar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

2) 3)

4)

Los documentos son esenciales en la administracin efectiva de los procesos, sobre todo cuando se efectan los pasos correspondientes a planear y verificar. Reforzaremos esta afirmacin con el contenido del siguiente subapartado. 9.3 Documentacin del sistema. La documentacin es un soporte fundamental de la informacin y el conocimiento que a su vez, mantiene una relacin estrecha con todas las funciones administrativas. A pesar de su evidente importancia, en el mbito empresarial es comn que el personal con mando no comprenda con claridad la trascendencia y utilidad de los procesos documentales.

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En nuestra experiencia de trabajo nos hemos encontrado con muchos directivos de organizaciones, -principalmente medianas y pequeas-, que no estn totalmente convencidos del control y uso de documentos, porque expresan que su dedicacin laboral est dirigida a otras actividades prioritarias en el desempeo de sus funciones, como por ejemplo: reducir costos, optimizar procesos o conseguir objetivos con alta contribucin a la poltica base. 9.9 Esta falta de convencimiento, impide lograr beneficios tangibles por medio de la documentacin. El uso de guas orientadoras de los procesos documentales, que hayan demostrado su aplicabilidad y beneficios comprobados en distintas organizaciones, ayuda al convencimiento de las ventajas del control de documentos. La aceptacin mundial que han mantenido los estndares ISO, sobre todo, desde los aos noventa del siglo pasado, respaldan nuestra decisin de explicar lo concerniente a la documentacin tomando como base los sealamientos y requisitos especficos contenidos en las normas ISO-9000. De acuerdo con ISO, un documento es informacin (datos que tienen algn significado para quien los usa) y la descripcin se completa con una referencia a su medio de soporte, representado en cualquier forma o tipo, como pueden ser entre otros: papeles, discos compactos, grabaciones en video o nicamente en audio. 9.10 Entre las ventajas de los procesos documentales, destacamos los siguientes: a) proporcionan informacin, b) son medios que ayudan a ordenar la actuacin de las personas, estableciendo un control elemental de los requisitos del trabajo, c) sirven como medio de medicin y evaluacin, d) contribuyen a demostrar el cumplimiento de objetivos, y e) guan el pensamiento en la toma de decisiones. Uno de los beneficios obtenidos por la documentacin, se encuentra en el siguiente ejemplo: la identificacin de los procesos a travs de procedimientos documentados o mapas de proceso, permite: a) revisar las actividades, b) detectar posibilidades de mejora, c) reconocer los pasos que se repiten intilmente, d) observar las tareas que se hacen sin ningn sentido, y e) podra llevar a detectar actividades indispensables que no se llevan a cabo. La interpretacin correcta de las normas ISO-9000 para implantar sistemas de gestin de la calidad (SGC), impide crear un innecesario sistema documental. Un documento oficial de ISO que orienta acerca de los requisitos de documentacin, hace una advertencia: Se debe hacer nfasis en el hecho de que la norma ISO 9001 requiere un sistema de gestin de la calidad documentado, y no un sistema de documentos. 9.11 El hecho de mantener un sistema de documentos, podra llevar ms fcilmente a la exageracin en los procesos documentales y provocara aversin por parte de sus usuarios; sentimiento muy difcil de eliminar al intentar re-establecer formalmente el sistema de gestin de la calidad en una nueva ocasin.

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9.3.1 Documentacin especificada en normas ISO y consideraciones sobre su control. La norma ISO 9001: 2000. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, permite a la organizacin que la adopta, la flexibilidad suficiente en cuanto a los mtodos seleccionados para documentar su SGC. El estndar no seala reglas para la cantidad de documentos; la extensin de la documentacin depende de diferentes aspectos, como la cultura organizacional, el tamao de la entidad o lo complejo de sus operaciones. Cada organizacin debe desarrollar la mnima cantidad de documentacin, necesaria y suficiente a fin de demostrar que sus procesos han sido planeados, operados y controlados de manera eficaz y que su SGC esta implantado y mejora continuamente. El trabajo de seleccionar y controlar la cantidad ptima de documentos controlados, es ms sencillo, si se identifican genricamente sus diferentes tipos y se incluyen en una lista central. En la norma ISO 9000: 2000 se mencionan los siguientes tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad:
9.12

9 Manuales de la calidad: documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca del SGC de la organizacin. 9 Planes de la calidad: documentos que describen cmo se aplica el SGC a un producto, proyecto o contrato especfico. 9 Especificaciones: documentos que establecen requisitos. 9 Guas: documentos sugerencias. que establecen recomendaciones o

9 Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos: documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente. 9 Registros: documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados obtenidos. En la norma ISO 10013: 2001, fue insertado un nuevo documento denominado formulario y adems se detall la definicin correspondiente a las instrucciones de trabajo: 9.13 9 Formulario: documento utilizado para registrar datos requeridos por el SGC. Un formulario se transforma en un registro cuando se le incorporan los datos. 9 Instrucciones de trabajo: descripcin detallada de cmo realizar y registrar las tareas pueden estar o no documentadas pueden ser por ejemplo: descripciones escritas detalladas, diagramas de flujo, plantillas, modelos, notas tcnicas incorporadas dentro de dibujos, especificaciones, manuales de
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instrucciones de equipos, fotos, videos, listas de verificacin, o una combinacin de las anteriores deberan describir cualquier material, equipo y documentacin a utilizar cuando sea pertinente incluyen criterios de aceptacin. En nuestra opinin sera conveniente agregar a la relacin de ISO, los tipos de documentos que denominamos directrices: documentos que establecen lineamientos generales y particulares de actuacin, por ejemplo la poltica de calidad o los objetivos de la calidad. Segn las definiciones de ISO, las declaraciones documentadas de polticas o de objetivos no son guas, porque no establecen recomendaciones. Si una organizacin pretende demostrar conformidad con la norma ISO 9001: 2000, debe mantener y actualizar los siguientes documentos: manual de la calidad, poltica de la calidad, objetivos de la calidad, y los procedimientos: control de documentos, control de registros, control de producto no conforme, auditorias internas, acciones correctivas y acciones preventivas. Queda a decisin de los directivos la elaboracin de otros documentos, puesto que para la normativa ISO no es obligatoria la documentacin de todos los procesos. No es conveniente elaborar documentos con una estrecha rigidez, en muchas ocasiones los conocimientos y la experiencia sustituyen lo que no contempla algn procedimiento o instruccin de trabajo. Pero por otra parte, es necesario reflexionar lo siguiente: si no existiera algn documento que describa en forma general lo que debe hacerse, cada persona actuara por su cuenta, basndose principalmente en sus actuaciones previas. En caso de elaborar otros procedimientos documentados, es importante reconocer una situacin particular: no todo el personal debe trabajar en la seleccin y elaboracin de los documentos, sin embargo quien conoce mejor el trabajo es la persona que lo realiza, por lo tanto, es recomendable que participe directa o indirectamente en su descripcin. Si es necesario, debe proporcionarse entrenamiento sobre procesos de documentacin a un grupo asignado; entre sus tareas se encuentra la consulta al personal que efecta las actividades de quin, qu y cmo se hace el trabajo. Posteriormente los responsables principales de los procesos analizan, describen y aprueban lo que debieran hacer. Cuando lo consideren oportuno, los responsables de los procesos deben supervisar el contenido de los documentos y mejorarlos por medio de su revisin, actualizacin y aprobacin; cuando se producen mejoras en los procesos, las personas asignadas, deben integrarlas a los documentos relacionados para asegurar su permanencia. La sola existencia de los procedimientos documentados es insuficiente, su respaldo dejara de tener sentido si son ignorados, deben ser conocidos por los involucrados para evitar actuaciones incorrectas, de otra forma, cada quien har lo que en su particular percepcin considera adecuado.

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La elaboracin de los diferentes tipos de documentos necesarios, incluyendo el uso y su continua actualizacin, demuestra el inters de los directivos por formalizar los procesos en el grado adecuado, lo que significa en sntesis; tener cuidado en la creacin de una estructura altamente mecanizada. Finalmente, es oportuno hacer la siguiente advertencia; la documentacin es una herramienta y no hay que sacralizarla, elaborar manuales, procedimientos, mapas de proceso, instrucciones de trabajo o guas, no se convierte en un fin en s mismo, el hecho de tener documentos no avala resultados satisfactorios en el sistema, ni siquiera la supervivencia de la organizacin; simplemente su uso proporciona un servicio a las personas, no al revs.

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Apndice A:

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Gua bsica para elaborar el diseo macro de una organizacin: El propsito del diseo macro es definir la organizacin general de la unidad o de la entidad en su conjunto. Visualizar globalmente a la entidad social implica responder por lo menos a las interrogantes de los siguientes factores determinantes: a) Tamao; cual es el tamao natural de la unidad o de la organizacin?, hasta dnde abarca?, cules son sus lmites, capacidad fsica, personas disponibles, volumen de insumos y productos, activos netos y disposicin de ellos? Tecnologa; qu es lo que hace la organizacin?, con qu tecnologa lo ejecuta?, cmo es el proceso; masivo, intensivo, lineal, continuo?, son ms los procesos manuales o la mecanizacin y automatizacin?, qu tanta informacin requiere para hacer el trabajo?, qu aspectos puede mecanizar o computarizar? Medio ambiente; El entorno de una organizacin est compuesto por las fuerzas externas que pueden afectar su desempeo, qu caractersticas tiene el entorno interno y externo?, cules son los servicios o productos realizados?, quines son y cul es el desempeo de los proveedores y los clientes?, quines son y cul es el desempeo de los competidores, dependencias gubernamentales o grupos polticos de presin?, qu tan estable es el medio ambiente?, cmo debe organizarse para que la estructura sea congruente con las demandas del medio ambiente?, cules son las diferencias individuales del personal? esta identificado el flujo del trabajo?, Cul es el nivel de satisfaccin del clientes internos y externos?... Estrategias; Cules estrategias ha seleccionado la direccin en los ltimos aos?, cmo se ha hecho frente a la competencia?, qu decisiones ha tomado la organizacin que afectan la estructura?, qu polticas existen sobre contratacin del personal?, qu aspectos de la misin se relacionan con la estructura y con el personal?, qu cualidades de cohesin, multihabilidades, flexibilidad y productividad demanda la direccin?...

b)

c)

d)

Las interrogantes correspondientes a los criterios bsicos de organizacin son las siguientes: e) Divisin del trabajo: en qu medida las tareas se dividen en trabajos separados ms pequeos? contar con especialistas en unas cuntas tareas o colaboradores que desarrollen habilidades mltiples y ejecuten operaciones completas?... Agrupacin del trabajo: sobre qu base se agruparn los trabajos individuales?, por funcin, por territorio, por productos, por clientes, por tiempo de ciclo, por canales de distribucin?... Tramo de control: cmo definir el tamao apropiado del grupo, informando a cada superior?, cuntas personas, podr supervisar un jefe de manera eficiente y eficaz?... Delegacin de autoridad: cmo distribuir la autoridad entre los puestos o departamentos?, quin debe de tomar las decisiones? a qu nivel? qu es lo mejor, centralizar o descentralizar?, qu consecuencias traera a la estructura?...

f)

g)

h)

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Apndice B:

Organizacin para la calidad

Gua general para el tratamiento de un proyecto de mejora en procesos existentes: La mejora continua debe implicar: a) La razn o justificacin para la mejora. Identificar problemas en el proceso y seleccionar un rea para la mejora y la razn de trabajar en ella. Situacin actual. Evaluar la eficacia y eficiencia de procesos existentes. Recopilar y analizar datos para descubrir qu tipos de problemas ocurren ms frecuentemente. Seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora. Anlisis. Identificar y verificar causas raz del problema. Soluciones posibles. Explorar alternativas para las soluciones, seleccionar e implantar la mejora solucin, ejemplo: acciones correctivas, que eliminen las causas raz del problema y prevenga que vuelva a suceder. Evaluar efectos. Confirmar que el problema y sus causas raz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solucin ha funcionado y que se ha logrado la meta de mejora.

b)

c) d)

e)

Pasos sugeridos para la mejora de los procesos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir objetivos y perfil del proyecto de mejora. Analizar proceso existente y la realizacin de oportunidades para el cambio. Definir y planear la mejora de los procesos. Implantar la mejora. Verificar y validar la mejora del proceso. Evaluar la mejora lograda, incluyendo las lecciones aprendidas (resultados).

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Notas del captulo 9:
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

Organizacin para la calidad

Ver a Woodward y Chandler, citados en: Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana. Primera edicin, 1984. p. 268. Comportamiento Organizacional. Robbins Stephen P. Edit. Pearson, Prentice Hall. 2004. p. 440. Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana. Primera edicin, 1984. p. 225. Hablando claro. Welch Jack, con Byrne John A. Editorial Vergara Business. 2002. Ver los casos de las organizaciones ganadoras. Informacin de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economa. ISO-9004. 2000. NMX-CC 9004-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo. p. 10. Modelo Nacional para la Calidad Total 2004. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economa. p. 31. Orientacin acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin de la calidad. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R. Mayo 2001. pp. 5, 8, 9 y 10. El origen de esta afirmacin, parte de la experiencia del autor del presente trabajo quien ha participado en procesos de documentacin de ms de 25 organizaciones diversas, de los siguientes ramos y sectores: metalmecnica, bebidas alcohlicas, alimentos, construccin, farmacutica, manufactura, y en servicios: comercializacin de productos qumicos, verificacin y certificacin de producto, hotelera, transporte, subensamble de componentes electrnicos, educativos, aduanales, seguros y gobierno. ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. p. 22. Orientacin acerca de los requisitos de documentacin de la norma ISO 9001: 2000. Documento ISO/TC 176/SC 2/N 525R, Marzo 2001. p. 2. ISO-9000: 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. p. 8. ISO 10013: 2001. NMX-CC 10013-IMNC-2002. Directrices para la documentacin de sistemas de gestin de la calidad. p. 1.

9.10 9.11 9.12 9.13

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10. El factor humano en el sistema para la calidad.
Funcin administrativa: Integrar Qu, por qu y cmo. 10.1 Las diferencias individuales.

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Las personas son entes pensantes, que tienen sentimientos y conciencia de s mismas, tambin son sistemas abiertos que necesitan relacionarse con otros seres humanos, trabajar en empresas para satisfacer sus necesidades y cumplir sus metas particulares. En el mismo orden de ideas, los individuos en conjuncin con los medios tecnolgicos y materiales, hacen que las organizaciones sean organismos pensantes, sensibles y concientes, convirtindose a su vez, en sistemas abiertos que mantienen relaciones vitales con entidades individuales y sociales del exterior. La alta direccin se encuentra en el nivel organizacional que tiene la autoridad y la responsabilidad de disear, establecer y desarrollar integralmente al sistema de la organizacin. En esta tarea, los directivos muestran particular inters en el desempeo de sus subordinados, porque comprenden que los resultados de las entidades sociales slo pueden ser logrados a travs de las personas agrupadas, de esta forma, reconocen que el desempeo organizacional es una consecuencia del resultado de los comportamientos de las personas en el trabajo. La conducta humana en las organizaciones tiene su origen en las diferentes caractersticas individuales, que obligan a los superiores a mantener un trato singular a cada uno de sus subordinados. Davis y Newstrom lo explican de la siguiente manera: Las diferencias individuales significan que los administradores pueden motivar de manera ptima a los empleados si les dan trato distinto las diferencias individuales precisan que el trato del administrador hacia los empleados sea individual, no estadstico. 10.1 Influir en otros para lograr los resultados esperados, exige de la alta direccin en primera instancia, reconocer las distintas caractersticas individuales de sus subordinados, identificar su origen, analizarlas, comprenderlas y buscar su control para fines de prediccin de la conducta. En la bsqueda del origen de las caractersticas de cada individuo, a los administradores investigadores no especialistas de la conducta en las organizaciones, les ayudara comprender el concepto de sistema personal. 10.1.1 El Sistema Personal. Hodgetts y Altman mencionan que el sistema personal conforma y encauza la conducta. La esencia de este sistema es el juicio que tienen las personas sobre s mismas y lo que sienten ante sus percepciones. Describen las partes constitutivas del sistema personal de la siguiente forma:

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Este sistema personal se compone de los valores y las metas del individuo, su habilidad, su pericia, sus experiencias y la manera en que responde a una tensin y se ajusta a ella. 10.2 A partir de la teora de sistemas estudiada en otro apartado, hacemos una propuesta: el sistema personal esta conformado por tres variables psicolgicas y tres elementos resultantes: personalidad, percepcin, actitud, aprendizaje, conducta y madurez (ver figura 10.1). Los componentes anteriores tienen una relacin recproca y una correspondencia directa con los siguientes verbos: ser, percibir, querer, saber, hacer y obtener, en un ciclo sistmico, que incluye entradas, proceso y salidas. Enseguida explicaremos brevemente cada uno de los elementos propuestos del sistema personal.

El sistema personal
ENTRADAS
Personalidad: ser
Condiciones fsicas Inteligencia Temperamento

PROCESO
Actitud: querer
Sentimientos Voluntades

SALIDAS
Conducta: hacer
Habilidades Destrezas, pericias Prctica

Percepci Percepcin: percibir


Ideas Opiniones Conceptos

Aprendizaje: saber y hacer


Conocimientos Posibilidad de aplicar conocimientos

Madurez: obtener
Experiencias: formacin de juicios, prcticas reforzadas, errores, frustraciones, logros alcanzados.

Figura 10.1

Entradas del sistema personal: a) Personalidad: ser. Conjunto de caractersticas que conjugan diferencias individuales y distinguen a un ser humano de otro. La personalidad tiene bases biolgicas, pero su desarrollo es influido por otros factores sociales y culturales importantes, as como el ambiente en donde se desenvuelve el individuo. Las caractersticas de la personalidad son relativamente estables porque a pesar de que pueden desarrollarse, en situaciones de salud normal no cambian radicalmente, con excepcin de uno de sus componentes; las condiciones fsicas individuales que pueden modificarse sistemticamente, por ejemplo a travs del ejercicio efectuado en el organismo.

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Un resultado de la personalidad son los comportamientos de una persona que le permiten adaptarse a su entorno. Entre los efectos que parten de las caractersticas genticas que conforman el fundamento de la personalidad, queremos destacar con fines de estudio en las organizaciones, tres elementos esenciales: 1) las condiciones fsicas individuales, 2) la inteligencia y 3) el temperamento. 1) Las condiciones fsicas de un individuo parten de sus caractersticas genticas y sus capacidades biolgicas naturales y desarrolladas. En el contexto de las organizaciones, se tiene inters primario en aquellas condiciones fsicas personales que permitan realizar eficientemente los trabajos encomendados. Por ejemplo; puede ser indispensable para determinado puesto, alguna estructura fsica particular como la estatura o la potencia muscular, y quizs requerirse tambin, reflejos muy sensibles que correspondan a un patrn de respuesta especial hacia ciertos estmulos. 2) La inteligencia es la capacidad de entendimiento y razonamiento del individuo, tambin denominada: potencia cognoscitiva racional. La fuerza de la inteligencia tiene su origen en condiciones biolgicas innatas, pero puede desarrollarse a travs de la prctica del intelecto. Un efecto y consecuencia de la inteligencia se demuestra en la habilidad que tenga la persona para adaptarse al medio ambiente. 3) El temperamento es el carcter o forma de ser de las personas. El temperamento en condiciones de salud mental, no sufre cambios, pero puede mostrar alteraciones visibles en situaciones particulares. Por ejemplo; cuando un empleado normalmente percibido como un individuo tranquilo y moderado en sus opiniones, de repente explota y muestra actitudes agresivas ante decisiones que ha considerado como injustas. En este caso, al empleado no le cambi el carcter, ya que ste es inherente a la persona, slo se manifest ante una circunstancia singular. b) Percepcin; percibir. La percepcin es un marco de referencia similar a una ventana, a travs de la cual, las personas pueden visualizar el entorno, reciben informacin del exterior y se forman ideas, opiniones o conceptos. La percepcin en el trabajo es creada por medio de las necesidades individuales y de estmulos creados por las experiencias particulares. La percepcin laboral esperada por la alta direccin comprende la aceptacin de responsabilidades, metas y valores organizacionales. Una de las principales tareas de los directivos es asegurar que los valores y metas de cada uno de sus subordinados sean congruentes con los valores y metas del organismo, evitando que haya disonancias que contaminen o presionen negativamente a la cultura de la organizacin. Procesos del sistema personal: c) Actitud; querer. La actitud es una predisposicin mental influida por las percepciones, que estimula sentimientos y voluntades hacia determinados comportamientos. La conducta se manifiesta a travs de la voluntad y el esfuerzo, dirigidos hacia el deseo de conseguir metas personales. Las
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actitudes proporcionan interpersonales. el soporte emocional para

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las

relaciones

La relacin entre las conductas y las actitudes, tiene un doble impacto: la conducta es una consecuencia de la actitud, pero tambin los comportamientos refuerzan y determinan las actitudes. d) Aprendizaje; saber y hacer. Aprender significa adquirir conductas relativamente duraderas por medio de la prctica. El aprendizaje se origina en los conocimientos, pero slo puede ser formado realmente a travs de la prctica reforzada. Lograr y mantener conductas esperadas en el trabajo se logra a travs del aprendizaje. Gibson, Ivancevich y Donnely presentan un ejemplo de condicionamiento operante de B. F. Skinner, a travs de cuatro contingencias de refuerzo, para entender el proceso de aprendizaje: estimulo condicional (antecedentes) respuesta operante condicionada (conducta) y estmulo reforzante (consecuencia).9.3 A partir de los conceptos anteriores sugerimos un modelo simplificado de aprendizaje que parte de la percepcin individual, fundamentada en la visin y valores de la persona. La percepcin conduce a determinados estmulos, afectados por la propia motivacin y los recursos con que cuenta el individuo, lo que da como resultado alguna respuesta, que puede ser mantenida a travs de reforzadores (ver figura 10.2).

Modelo Simplificado de Aprendizaje


Percepci Percepcin:
visi visin, valores

Est Estmulo:
motivaci motivacin, recursos

Respuesta:
resultados

Reforzador
condici condicin extr extrnseca o intr intrnseca

Figura 10.2

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El marco de referencia perceptivo, provoca un estmulo como una seal o condicin que genera una respuesta, este efecto es el resultado del estmulo relacionado a su vez con las actitudes y reflejado en una conducta particular. Al final del modelo tenemos al reforzador, identificado como cualquier condicin extrnseca o intrnseca que incrementa o conserva la intensidad de la respuesta. Algunos ejemplos de reforzadores extrnsecos, son los bonos econmicos, oficinas ms grandes o comisiones por venta, y ejemplos de reforzadores intrnsecos son el reconocimiento, la autorrealizacin, el compromiso o el convencimiento personal para hacer algo. Salidas del sistema personal: e) Conducta; hacer. La conducta es la manera en que los individuos se comportan para dirigir sus acciones. El comportamiento esperado de las personas en el trabajo, se refuerza por medio del mantenimiento de actitudes positivas y por la prctica que estimula y crea aprendizajes. La prctica reforzada y los aprendizajes subsecuentes permiten que la persona desarrolle habilidades, destrezas e incluso pericias. La conducta de las personas en la empresa se ve influida por 1) la organizacin formal, soportada principalmente en los procesos, la estructura, la autoridad, las polticas, las tareas asignadas y los mtodos de trabajo, y 2) la organizacin informal, representada sobre todo por las oportunidades de amistad y la convivencia social creada dentro y fuera del rea de trabajo. La conducta organizacional, adems es influida por los impulsos de los individuos hacia sus metas personales. f) Madurez; obtener. Acumular el resultado del funcionamiento e interrelacin de las otras partes del sistema personal; percepcin, personalidad, actitud, aprendizaje y conducta, produce experiencias. A partir de la formacin de juicios, de las prcticas reforzadas, incluso de los errores, las frustraciones y de los logros alcanzados, se conforma finalmente la madurez del individuo. Con el fin de lograr resultados satisfactorios de largo plazo en la organizacin, es imprescindible que sus miembros logren alta madurez psicolgica y alta madurez para el trabajo, es decir, que tengan motivacin y responsabilidad suficiente para conocer y hacer su labor, y desarrollen las habilidades requeridas para hacerlo. Cuando los directivos deciden las acciones para desarrollar al factor humano en los procesos sistmicos de mejora continua, es necesario que identifiquen y analicen el sistema personal de sus subordinados tomando en cuenta el ambiente global, ya que el comportamiento de las personas en el trabajo, se ve afectado no solamente por el entorno laboral; tambin las conductas individual y grupal tienen relacin con los ambientes sociales, culturales y familiares. 9.2 La organizacin informal. Los directivos frecuentemente hacen observaciones parciales de las conductas humanas organizacionales, olvidan los entornos externos y crean mitos, como por
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ejemplo, cuando un jefe de nuevo ingreso en una empresa, pretende obligar a sus subordinados a convertirse en amigos en el lugar de trabajo. Debido a que el anlisis de la organizacin formal se efecto en el captulo anterior, revisaremos en este apartado las condiciones de la principal caracterstica de las organizaciones informales: la amistad. Los mandos superiores no pueden exigir a su personal amistades obligadas, porque este proceso nace y se desarrolla por afinidades de manera natural. Explicaremos este razonamiento, a travs de la siguiente escala general de las relaciones humanas (ver figura 10.3), construida bsicamente sobre el fundamento de la amistad:

Escala general de las relaciones humanas +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Amistad profunda. Amistad intimista. Amistad inicial. Compaerismo. Aceptacin. Indiferencia. Rechazo. Odio. Agresin.

Figura 10.3 +5 Amistad profunda. Vida compartida con fuertes lazos de amistad, donde se manifiesta el amor en su expresin ms profunda, con sentimientos intensos y unin entre personas. +4 Amistad intimista. Personas que mantienen comunicacin constante, gran apertura entre ellas y amplia confianza. Comparten informacin privada y personal, creando relaciones de fuerte estimacin. +3 Amistad inicial. Las afinidades y el afecto personal desinteresado se comparten con otras personas. La amistad inicial nace y se fortalece con el trato continuo. En esta etapa no hay suficiente confianza para compartir informacin privada y personal. +2 Compaerismo. Relacin de trabajo con fines institucionales y en ocasiones circunstancial. Aunque se rechace a la persona como tal, el compaerismo requiere aceptar al compaero de la organizacin, y poner en primer lugar los resultados del equipo de trabajo, antes que los personales. +1 Aceptacin. Resultado de un contacto que aprueba la relacin inicial con otra persona, a travs de la informacin personal recibida. Por medio del trato

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continuo, puede aumentar la profundidad de las relaciones, o perderse la aceptacin y caer en la indiferencia o en el rechazo. 0 Indiferencia. Estado de nimo producido bsicamente por dos situaciones; desconocimiento de otro individuo o resultado posterior a un rechazo. La indiferencia no se transforma en inters ni afecto por alguien, hasta no tener informacin relacionada con la persona. El contacto y la informacin recibida de la otra persona pueden producir aceptacin o rechazo. Rechazo. Resultado de un contacto que evita el trato con otra persona. A travs de relaciones personales continuas puede subir la escala a partir de la aceptacin, o regresar al punto de indiferencia o caer a otros estados negativos. Odio. Aversin debida a diferencias graves entre las personas, que son difcilmente superadas. Produce un fuerte rechazo y en casos extremos provoca la agresin. Sin embargo, por medio de grandes esfuerzos compartidos de dilogo puede traducirse en aceptacin, compaerismo y amistad, en caso contrario, es posible su regresin a esta etapa. Agresin. Hacer dao a otra persona, situacin extrema producida generalmente por diferencias personales, el rechazo y por el odio. Por medio de los esfuerzos compartidos de dialogo y prudencia podra convertirse en aceptacin, compaerismo y amistad, en caso contrario, es posible su regresin a esta etapa.

-1

-2

-3

El movimiento de una persona a travs de la escala en sentido positivo o negativo, se produce esencialmente por medio de percepciones basadas en sentimientos y emociones. Por la responsabilidad que adquieren los directivos en una organizacin, deberan interesarse fundamentalmente por la aceptacin (+1), el compaerismo (+2), y la amistad inicial (+3). Los dos primeros puntos positivos de la escala anterior, tienen una relacin directa con el logro de las metas organizacionales y el tercero aunque se produce de manera natural, ayuda a fomentar un ambiente de trabajo con mayor cohesin. Permanecer por lo menos, en los puntos: +1 y +2, contribuira a subir por la escala a los otros puntos positivos. Sin embargo, por las relaciones naturales que se dan entre las personas, tanto los puntos negativos como los positivos, son consustanciales a la condicin humana y ninguna organizacin puede evitar completamente las situaciones sealadas en el modelo anterior. Una cultura laboral apropiada en un sistema para la calidad total, podra hacer que las condiciones negativas se redujeran drsticamente y facilitar el ambiente para la creacin de amistades naturales. Identificar y comprender el desempeo de las personas en el trabajo, que nacen de los sistemas personales, y alentar por lo menos el compaerismo de los miembros del grupo, seran labores incompletas de los directivos, si no son analizados los procesos de motivacin, estimulados con la finalidad de colocar las bases para controlar y predecir los comportamientos.

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10.3 El proceso de motivacin.

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El sistema personal mantiene una relacin estrecha con los motivos razonados o impulsivos que tienen los individuos para actuar como lo hacen, particularmente a travs de dos de sus componentes: la percepcin y las actitudes. El sistema hace conexin con la intensidad y la direccin de los comportamientos individuales, por lo tanto no puede estar desligado del tema de la motivacin. El concepto motivar, tiene como raz el trmino latino; movere, que significa mover. Gibson, Ivancevich y Donnely, describen a la motivacin como: el concepto que utilizamos al describir las fuerzas que actan sobre el individuo, o que parten de l para iniciar y orientar su conducta. 10.4 La motivacin parte de las necesidades, y como ya lo hemos analizado en el primer captulo, las entendemos como carencias fisiolgicas, (por ej. la necesidad de alimentos) psicolgicas (por ej. la necesidad de autoestima) o sociolgicas (por ej. la necesidad de interaccin social) que experimenta un individuo en un determinado momento. 10.5 La motivacin se comprende entonces como un impulso dirigido a satisfacer necesidades. El poder impulsor tiene su origen en dos fuentes: a) las fuerzas que parten desde el sistema personal, para estimular, orientar, mantener y detener la conducta, lo que denominamos: motivacin intrnseca, y b) los estmulos externos que fortalecen, orientan, mantienen y detienen comportamientos, que nombramos: motivacin extrnseca. La motivacin intrnseca, tiene un impacto mayor en la conducta, ya que representa un convencimiento real para creer y hacer algo, en cambio la motivacin extrnseca tiene su origen en reforzadores externos que complementan, pero que probablemente no originen una motivacin verdadera. No es tarea fcil que los directivos analicen y decidan las recompensas que motiven por convencimiento, y no que obliguen a hacer las cosas por conveniencia, ya que las personas podran hacer algo dependiendo de la recompensa que reciben, y cuando la alta direccin determina eliminar o reducir los reforzadores extrnsecos se produce generalmente una insatisfaccin que afecta el rendimiento en el trabajo. Por otra parte, los reforzadores intrnsecos, aceptados principalmente en personas con alto grado de madurez, como el reconocimiento personal, el logro, la autodisciplina o la autorrealizacin, tienen un efecto notable en el comportamiento esperado y provocan conductas positivas ms duraderas dentro del sistema para la calidad. 10.4 El proceso de comunicacin. El sistema personal es desarrollado y la motivacin real es despertada, a travs de otro proceso sustancial para las organizaciones e indispensable en cualquier aspecto de la vida del hombre; la comunicacin.

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La comunicacin es el sistema nervioso de las organizaciones y si no fluye consistentemente, aparecen disfunciones en la transmisin informativa, como sera una situacin de existencia de rumores que provocan comnmente incertidumbre y desconcierto. A los directivos les resultara de mucha utilidad investigar el impacto de las deficiencias en la comunicacin, como una de las causas ms frecuentes de los problemas en las organizaciones. En tanto el diseo o rediseo del sistema para la calidad, no contemple un plan especfico de comunicacin y difusin, quedar incompleto el cierre de la planeacin estratgica para la calidad. En el proceso para elaborar el plan de comunicacin, es conveniente que los directivos seleccionen con mucho cuidado las herramientas que ms contribuyan a mejorar la transmisin de informacin. Cuando se prepare el plan de comunicacin, es recomendable observar el modelo del proceso de comunicacin interna presentado en la figura no. 10.4, que toma en cuenta los elementos del ciclo de la mejora continua: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En el modelo propuesto de comunicacin, son destacadas las actividades de verificacin, con la toma de acciones correctivas y preventivas, para respaldar y evidenciar los resultados del proceso comunicativo. De esta forma se incrementar la probabilidad de permanencia del ciclo continuo. El plan referido a la comunicacin tiene como propsito crear un clima de trabajo que apoye al sistema para la calidad, con ambientes caracterizados por la aceptacin de flujos de informacin efectuados en forma abierta, veraz y til. Es conveniente en este momento hacer una advertencia, al comenzar el proceso de implantacin de un sistema para la calidad total, la alta direccin podra generar mayores problemas con el personal, en caso de utilizar medios de comunicacin abiertos a todos los niveles organizacionales, sin antes corregir aspectos bsicos de la operacin, como podra ser el caso de la seguridad fsica de las instalaciones, la remodelacin de baos o de comedores dignos. Por lo tanto, para que la comunicacin directiva no propicie ms problemas a los existentes, es recomendable antes de iniciar el proceso de implantacin del sistema para la calidad o en su primera etapa, que la alta direccin acte sobre las condiciones de los factores higinicos no motivadores, que evitan la insatisfaccin, sealados por Herzberg. Los factores higinicos o tambin identificados como de mantenimiento estn referidos al sueldo, las condiciones de trabajo, las polticas de la compaa, la seguridad en el empleo, el estatus, la calidad de la supervisin y las relaciones con otras personas en el trabajo. 10.6 Realizar una reunin, convocada por el director general a todos los miembros de la empresa, antes de tener las condiciones mnimas aceptables internamente, para anunciarles la decisin radical de optar por un sistema para la calidad integral, podra tener un manejo sumamente complicado, debido a que tiene una alta probabilidad de convertirse en una oportunidad del personal, nicamente para expresar reclamaciones de todo tipo. Es preferible en el inicio del proceso de cambio, preparar el camino, solucionando en la medida de lo posible los aspectos higinicos mencionados, y al mismo tiempo abrir gradualmente los canales de comunicacin. Algunos ejemplos de
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formas de comunicacin, utilizados en organizaciones de alto desempeo, son descritos en el apndice 1 del presente captulo.

Modelo del Proceso de Comunicacin Interna


ACTUAR
Definir propsito Dar seguimiento a acciones
V E R I F I C A R

Establecer acciones preventivas S NO


Positivos?

P L A N E A R

Seleccionar emisores y receptores

Establecer acciones correctivas

Evaluar resultados

Seleccionar medios Entradas: Informacin Medios

Transmitir informacin

Recibir retroalimentacin

HACER

Salidas: Personas informadas para tomar decisiones

Figura 10.4

Entre las diferentes formas de comunicacin, el contacto directo de la alta direccin con el personal a todos los niveles, es un medio excelente de flujo de informacin que permite descubrir actitudes que se tratan de mantener ocultas. Sin embargo, el hecho de abrir canales de comunicacin en forma directa hacia el personal de la alta direccin implica riesgos naturales, que pueden superarse aplicando formas de comunicacin planeadas y ejecutadas formalmente. La relacin de los directivos con el personal, a travs de medios formales para comunicarse, facilita el descubrimiento de recomendaciones valiosas entre la gran cantidad de informacin manejada, con el fin de aplicar soluciones prcticas que lleven a reducir o eliminar desperdicios o a producir informacin dirigida a prevenir problemas. En consecuencia, debe darse seguimiento a la informacin recopilada, ya que representara un signo de confianza y de coherencia, y producir cada vez mayor riqueza en el dilogo con las personas a todos los niveles. No debera extraar que la mayora de los mensajes obtenidos por los directivos, en los primeros encuentros tengan relacin con quejas. As como la queja del cliente externo es una oportunidad para mejorar, sucede lo mismo hacia el interior de la organizacin. Fomentar la aparicin de sugerencias de mejora puede convertirse en la informacin ms codiciada por la alta direccin, en el nuevo o rediseado sistema para la calidad. En los procesos abiertos de comunicacin, es conveniente aclarar al personal de la empresa, que tienen obligacin y derecho de efectuar peticiones, siempre y cuando sean razonadas y surjan de un juicio responsable, por su parte, la
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organizacin tiene el derecho y la obligacin de no autorizar la solicitud despus de un anlisis de costo / beneficio. Algunas recomendaciones pueden dirigirse a buscar soluciones que no sea posible proporcionar; por falta de recursos o por inconsistencia lgica. Un ejemplo extremo sera, la solicitud de sueldos iguales para todos, sin importar el nivel de puesto ocupado Deal y Kennedy explican de otra forma el razonamiento anterior y de un modo muy peculiar: Cuando las subculturas empiezan a ponderar sus creencias por considerarlas superiores a los dogmas generales de la empresa es muy fcil que termine la cola meneando al perro. 10.7 Las relaciones con los clientes y las relaciones con el personal de la organizacin tienen su fundamento en el intercambio de informacin, por esta razn aplicar evaluaciones para conocer la percepcin del personal y de los clientes sobre la efectividad de la comunicacin es de gran utilidad, ya que contribuye a detectar el grado de aceptacin del proceso comunicacional y sus resultados. La informacin recabada contribuye a establecer estrategias de mejora, con el fin de aumentar la satisfaccin de los beneficiarios externos del producto o servicio y del personal interno. La informacin es poder, pero la informacin conocida, no la que permanece solamente en los documentos. Si la informacin de la visin del negocio, de los planes de los objetivos estratgicos y funcionales, no es comunicada y compartida en todos los niveles de la organizacin, sera muy difcil ponerla en prctica de manera eficiente, ya que provocara la realizacin de labores aisladas sin rumbo comn. Las personas bien informadas pueden tener la posibilidad de hacer su trabajo ms productivo; en cambio, si carece de informacin, el jefe inmediato no tendr la autoridad moral de pedir el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que impedira alcanzar los resultados esperados. La creacin del clima propicio para establecer procesos de comunicacin apropiados, parte en primera instancia de la alta direccin mediante el ejemplo, que como lo hemos mencionado en el captulo sobre el liderazgo, es la mejor forma de comunicacin. Jan Carlzon indica que: En una compaa descentralizada y orientada hacia el cliente, un buen lder pasa ms tiempo comunicndose que haciendo otras cosas. 10.8 Una de las mejores formas de informar se genera en el proceso social de comunicacin, cuando es dirigida a la educacin y a desarrollar competencias humanas que propician actitudes estimuladoras del trabajo en equipo, facilitan la bsqueda de soluciones acertadas a los problemas y favorecen la determinacin de medidas preventivas.

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10.5 Desarrollo de competencias humanas.

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Una caracterstica de la mayora de las empresas, que se encuentran en la etapa convencional de su nivel de evolucin, consiste en la notable ausencia de capacitacin formal del personal que labora en ellas. Generalmente, no utilizan sistemas especficos de deteccin de necesidades de entrenamiento, ni tienen planes que muestren el camino de desarrollo para cada uno de sus miembros. Los directivos de esas organizaciones olvidan que el crecimiento y desarrollo del personal, obliga a la adquisicin formal de conocimientos y creacin de habilidades a lo largo de la vida productiva, entre otras razones para asegurar trabajo a la persona. Las organizaciones que se encuentran en etapas avanzadas de evolucin de la calidad, han mostrado que ya no es posible hablar nicamente de capacitacin, sino que es indispensable considerar el desarrollo de las personas. Desarrollar al personal para incrementar su madurez psicolgica y su madurez para el trabajo, implica considerar por lo menos cuatro componentes; a) la educacin, b) la capacitacin, c) el adiestramiento y d) los planes vida - carrera: a) Educacin.- La educacin en el trabajo est dirigida a transformar a las personas en sus juicios, labores y proceder; promueve la autonoma y toma de conciencia de su propia identidad. Pretende mejorar las actitudes individuales y grupales a partir del conocimiento de la informacin general acerca de la organizacin donde trabajan, como es el caso de la misin, la visin y los principios compartidos. La educacin integral refuerza los valores individuales, cuando son consistentes con los principios de la organizacin. Crear actitudes positivas dentro de un sistema para la calidad, resulta particularmente difcil porque las actitudes estn enlazadas a los patrones conductuales; requiere por lo menos confianza en el comunicador y fuerza en el mensaje. El cambio de actitudes descansa en la labor realizada desde la alta direccin, para reforzar la toma de conciencia del convencimiento de los valores y las ventajas de la calidad en todos los niveles. La participacin de los directivos en los eventos de formacin apoya la confianza y la sensibilizacin del personal. Las personas se convencen de los cambios cuando observan que los jefes asumen el compromiso y hacen su trabajo con y por la calidad, por lo tanto el ejemplo que muestren los dirigentes con su dedicacin y esfuerzo, ser un indicio de que la opcin seleccionada a la calidad, va a ser impulsada con pasos firmes y facilitar las actitudes positivas del personal. b) Capacitacin.- Orientada a proporcionar a los miembros del organismo un conjunto de conocimientos y hbitos para la vida prctica que le permitan mejorar su funcionamiento en el trabajo. Capacitar significa tener la posibilidad de adquirir los fundamentos de aprendizajes tiles y participar responsablemente en las decisiones; pero una capacitacin planeada y dirigida eficazmente, no como un simple cumplimiento de leyes o regulaciones. No es posible reemplazar al conocimiento, porque no tiene sustituto, por lo tanto cada persona debe tener nociones suficientes de su trabajo, de cmo hacerlo y de por qu est bien o mal hecho.
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En un sistema para la calidad total, la capacitacin de tipo general est abierta a personas de todas las reas y niveles, por ejemplo la imparticin de cursos sobre induccin a la calidad, trabajo en equipo o de relaciones humanas. Si la capacitacin general sobre la sensibilizacin hacia la calidad, inicia en los niveles operativos, propiciar serias dificultades cuando se pretenda llevar a la prctica lo aprendido en los cursos, pues se interponen barreras a las recomendaciones del personal, generalmente levantadas por los jefes inmediatos, debido a su incomprensin de los conceptos que fueron tratados en los eventos de formacin. La posibilidad anterior justifica recibir la capacitacin en cascada desde el director general, lo que tampoco se encuentra exento de contrariedades. El dueo o director de la empresa que est envuelto en una aureola de respeto por su experiencia y conocimiento del negocio o simplemente por su autoridad formal, cmo es posible que participe en igualdad de circunstancias con su equipo de colaboradores en cursos de capacitacin? Con actitudes tan conservadoras de muchas empresas mexicanas, la disposicin a intervenir en tales condiciones implica para los directivos, un riesgo de prdida de poder o autoridad. No obstante lo anterior, creemos que la decisin por el sistema de gestin para la calidad y los resultados esperados, justifican asumir el reto. La capacitacin especfica va dirigida a mejorar los resultados de las actividades desempeadas en cada puesto particular de trabajo y es complementaria directa del adiestramiento. Por ejemplo: la asistencia de contadores pblicos a conferencias sobre actualizacin fiscal. c) Adiestramiento.- Desarrolla habilidades y destrezas para asegurar que cada persona sea un experto en su correspondiente rea de trabajo. El adiestramiento es orientado a buscar que todos tengan el firme hbito de realizar correctamente sus actividades, como resultado de la definicin y la comunicacin clara de los requisitos de sus funciones. Adiestrar a un individuo consiste en proporcionarle informacin y herramientas, a travs de entrenamientos especializados que utilizan metodologas de aplicacin prctica. Por ejemplo: cursos intensivos sobre mtodos modernos de fundicin de hierro gris, dirigidos a personal operativo de una empresa metalrgica. El adiestramiento por puesto especfico se otorga a las personas que lo requieran por necesidades individuales y organizacionales; de esta forma se evitaran desperdicios en tiempo y dinero, por entrenamientos no necesarios impartidos al personal, que no le ayudarn a mejorar habilidades para realizar su labor. La capacitacin directa en el puesto, debe estar fundamentada en mtodos de aprendizaje soportados por sistemas comprobados, para evitar adiestramientos efectuados a travs de pruebas empricas de acierto-error. Es complicado darle seguimiento a una capacitacin o adiestramiento no aprovechado, se asiste a las sesiones, hay disposicin para escuchar y participar con inters, pero despus en la vida real no hay ninguna aplicacin prctica. Una recomendacin en este sentido consiste en la realizacin de evaluaciones peridicas, posteriores a la participacin de los individuos en las sesiones de capacitacin y adiestramiento.

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Las mediciones de la capacitacin pueden incluir preguntas sobre la opinin general del curso, taller o seminario recibido y solicitar a los asistentes, que mencionen la relacin del entrenamiento tomado con su trabajo diario, tanto en actitudes, como en la aplicabilidad en los mtodos especficos para hacer la labor. Otro medio para dar seguimiento a los resultados del entrenamiento es la evaluacin de desempeo peridica, ya que proporciona informacin til sobre las necesidades de capacitacin individuales y sobre la aplicacin de lo aprendido. d) Plan vida - carrera. Mantener en la empresa a personal muy preparado, con actitudes positivas y muchas horas dedicadas a su desarrollo con altos grados acadmicos, ayuda a propiciar la mejora continua, pero no la asegura. Las personas trabajan mejor en los puestos que desean y les gusta desempear, algunos tienen aspiraciones en reas diferentes en las que trabajan pretenden niveles superiores, haciendo lo posible por subir los niveles organizacionales; pero tambin es respetable encontrar personas que prefieren seguir donde estn, sin movimientos, por su propia decisin e intereses particulares. Cuando los jefes conocen las pretensiones de sus subalternos, pueden establecer de manera formal planes de desarrollo del individuo, haciendo una adecuacin a las necesidades del organismo. El propsito bsico de la implantacin de los planes vida - carrera contempla dos puntos esenciales: a) Propiciar el desarrollo integral de la persona dentro de la empresa, haciendo nfasis en los puestos clave y b) Contribuir a la creacin de un ambiente positivo de trabajo, que contribuya a la permanencia de los individuos en la organizacin. Los esfuerzos dedicados al desarrollo del personal derivan de inversiones que no reditan beneficios inmediatos. En algunas empresas que mantienen progresos importantes en procesos de calidad total, como las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, prevalece la determinacin de que para aprovechar la inversin productiva en capacitacin y adiestramiento, deber comprender entre el tres y el cinco por ciento del monto de la nmina total. 10.9 El desarrollo Integral del individuo, posibilita aumentar la madurez, fomentar el autocontrol y eliminar la vigilancia de agentes externos, tanto en el proceso como en el producto o servicio proporcionado. El desarrollo de las personas est directamente relacionado con el autocontrol, y los directivos no pueden exigir a una persona que tenga autocontrol, si antes no est educada, capacitada y adiestrada para ello. El autocontrol llega a un nivel alto de desarrollo, cuando las personas maduras estn habilitadas por lo menos para cubrir eficientemente los siguientes cuatro pasos del ciclo de mejora continua: 1) Planear lo que tiene que hacerse en el trabajo, 2) Actuar conforme a lo planeado, 3) Revisar la actuacin y,
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4) Mejorar en base a lo aprendido.

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El personal de organizaciones en donde predomina la etapa convencional de evolucin, hacen esfuerzos considerables en su trabajo, sin contar con planes, objetivos o programas que aseguren lo que debe hacerse, esta desorganizacin estimula estilos autocrticos de mando, provoca confusiones y desperdicios traducidos en tiempo y dinero. La implantacin de planes y objetivos en el nuevo o rediseado sistema para la calidad, que incluyen por supuesto el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, ofrecen la posibilidad de disminuir gradualmente el desperdicio, logrado con enormes esfuerzos por trabajar haciendo lo que no deba hacerse. En las etapas de normalizacin y mejora del sistema, la funcin de mando experimenta una transformacin que va desde las habilidades crecientes para solucionar problemas constantes (apaga-fuegos), hasta la aptitud preventiva mediante el uso eficaz de la funcin de planeacin adecuada. Una vez preparado el personal, y colocado en el lugar adecuado para trabajar, contina el seguimiento de los resultados de su desarrollo, referidos a la aplicacin correcta de los conocimientos y las habilidades adquiridas. El desarrollo del personal se manifiesta en las actitudes positivas y consecuentemente en mejores resultados en el trabajo, la evidencia de su desarrollo se demuestra en la calidad del trabajo realizado y en su calidad de vida. La persona es la piedra angular de los procesos para la calidad integral, en consecuencia los directivos deben darle la importancia y seriedad que representa, a travs de las inversiones y esfuerzos orientados a los sistemas que provocan su progreso. Por otra parte, es conveniente recordar que es prcticamente imposible, cumplir con las expectativas de los clientes externos, si antes la alta direccin no facilita el trabajo con las oportunidades suficientes de desarrollo integral al personal interno. 10.6 Trabajo en equipo y participacin. Una revisin de la trascendencia del significado de los grupos, nos lleva a recordar un poco de historia. El ser humano tiene la necesidad de agruparse en comunidad para sobrevivir, en consecuencia hace vida social creando grupos. El primer grupo que inici formalmente la divisin social del trabajo fue la pareja, con las diferentes funciones de cada elemento que la conforma. El individuo como animal poltico, presupone una naturaleza humana con una vida comn organizada, lo que da origen a los grupos. Las caractersticas de la permanencia y desarrollo de un grupo social, tienen vinculacin estrecha con las condiciones que producen la relacin comunitaria, en cuanto a su asociacin, cohesin y solidaridad entre sus miembros. La calidad de las relaciones grupales provoca el nacimiento de los equipos de trabajo. La historia ha demostrado que el trabajo en grupo o ms especficamente en equipo, es el medio ms efectivo para resolver los problemas que afectan a las personas. En la actualidad, somos conscientes que las circunstancias histricas y
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los acontecimientos que las rodean, son productos de la libertad humana y de la capacidad de organizarnos y trabajar en equipo. Un equipo de trabajo tiene alta cohesin, visin de largo plazo, enfoque a resultados grupales y su principal caracterstica es que el desempeo es mayor que la suma de las contribuciones individuales. La productividad organizacional puede incrementarse por medio de inversiones en tecnologa, sin embargo, la mayora de los procesos adoptados por los directivos para mejorar la productividad en organizaciones avanzadas, tienen su fundamento en los sistemas de trabajo en equipo. La alta direccin cuando reconoce al trabajo en equipo como la mejor forma para conseguir resultados satisfactorios, sienta las bases de una participacin eficiente y efectiva de sus subordinados. Los sistemas para la calidad aplicados correctamente, promueven desde su esencia la productividad y la mejora continua, sustentadas en el desarrollo y autocontrol del personal. Trabajar juntos no significa trabajar en equipo, el equipo verdadero requiere previamente de personal capacitado y desarrollado. Su formacin estara incompleta si no contemplara por lo menos dos aspectos: a) el conocimiento y manejo de tcnicas comprobadas para facilitar la labor grupal y b) la insistencia en la transformacin gradual del fuerte individualismo aprendido desde la infancia, hacia la adquisicin de una conciencia grupal. Las personas concientes de la trascendencia del trabajo en equipo, utilizan herramientas facilitadoras de la labor grupal, incrementan la cooperacin e integracin de los equipos y fomentan el desarrollo del liderazgo grupal cuando comparten eficazmente entre ellas, la autoridad asignada por la direccin. Los equipos de trabajo promueven la mejora consistente de los procesos, por varias razones bsicas, relacionadas entre s: 1. Provocan la participacin del personal. Crean fuertes sentimientos de compromiso con el organismo por el simple hecho de ser tomados en cuenta en el anlisis de los problemas importantes y la toma de decisiones, 2. Facilitan la comunicacin y el intercambio de informacin. Participar en los equipos, requiere mantener continuas relaciones interpersonales y procesos de comunicacin eficaces, lo que fortalece el sistema nervioso de la organizacin. 3. Estimulan sentimientos de poder y motivaciones especiales. Cuando los miembros de un equipo perciben las mejoras producidas, adquieren un sentimiento natural de poder, superacin y orgullo por haber participado en los beneficios provocados por los equipos. Despus de reconocer la trascendencia del trabajo grupal en las organizaciones, faltara cuestionarse cmo se conforman los equipos. Desde un punto de vista general, en la historia de las organizaciones, se han desarrollado dos tipos de equipos de trabajo:

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1) De una misma rea funcional. Equipos naturales relativamente estables que nacen con el personal del mismo departamento, como por ejemplo; los crculos de calidad, que surgieron en Japn en los aos sesenta, con la finalidad de que los integrantes de una unidad organizacional, identifiquen, analicen y solucionen problemas relacionados con su trabajo, recomendando mejoras. 2) De diferentes reas funcionales. En algunas empresas, se les ha denominado equipos de mejora y representan cortes verticales y horizontales de la organizacin, ya que son equipos temporales conformados por personas de distintas reas y niveles, que se renen con el fin de prevenir y resolver problemas en dnde estn involucrados. El trabajo de estos equipos se efecta con independencia del desempeo de las funciones formales de los puestos participantes. As como una compaa requiere de una misin para operar, un equipo necesita un motivo para su existencia. Tanto en equipos naturales como en los interdepartamentales, el hecho de trabajar con un mtodo especifico, que regule su actuacin y apruebe su existencia, aumenta significativamente la probabilidad de obtener resultados satisfactorios (un ejemplo de administracin y control de equipos temporales, se muestra en el segundo apndice del presente captulo). Utilizar mtodos formales para la gestin de los equipos, contempla el seguimiento de los directivos a las recomendaciones grupales que hayan sido autorizadas por la alta direccin, y cuando se comprometan a llevar a la prctica las sugerencias de mejora, no deben olvidar el establecimiento de los controles que aseguren la permanencia de los beneficios obtenidos. Dependiendo de la situacin de cada empresa en particular, es recomendable el empleo del trabajo grupal de los equipos naturales, al mismo tiempo que los equipos temporales. Si los directivos lo consideran oportuno, en los equipos de trabajo pueden participar tambin clientes y proveedores, para tratar aspectos comunes de inters. Para concluir el presente apartado es oportuno mencionar que tener un convencimiento claro de las ventajas reales de trabajar en equipo, hara ms fcil cambiar la actitud de las personas hacia la calidad integral. La predisposicin mental positiva de los miembros de la organizacin, facilita el trabajo adecuado realizado en los distintos equipos, que conforman a su vez, al gran equipo general de la organizacin, permite desarrollar ms lideres, y lleva a la madurez del sistema, estimulando la creacin de un organismo sano y competitivo, con alta capacidad para prevenir enfermedades.

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Apndice A: Ejemplos de herramientas y medios de comunicacin y difusin en un sistema para la calidad total.
1) Tableros o peridicos murales. Con informacin grfica preferentemente y de imgenes; pueden representar los acontecimientos recientes de eventos, visitas, capacitacin, participacin de miembros de la empresa en foros, conferencias o exposiciones comerciales. El uso mayoritario de fotografas provoca inters entre las personas para observar los tableros. La informacin aqu presentada es conveniente renovarla peridicamente, por ejemplo cada mes, utilizando diferentes tcnicas de exhibicin para mantener expectacin y la atencin del personal. Procurar manejar conceptos y diseos innovadores y atractivos. 2) Carteles y mantas. Estos medios presentan informacin con el propsito de que el personal, la recuerde por mayor tiempo. Es necesario no abusar de los carteles para no caer en la sobre abundancia de informacin que nadie ve. Los carteles son tiles para difundir la misin, visin, poltica de calidad y valores de la empresa 3) Buzn de sugerencias. Normalmente produce mejores resultados en organizaciones que se encuentran en etapas de aseguramiento de la calidad (normalizacin) o de gestin de la calidad (mejora), ya que la madurez del personal permite mayor intercambio de informacin por escrito. En el caso de organizaciones que predomine la etapa convencional o de control de calidad, el personal de base, tiene una mayor dificultad para transmitir sus ideas claramente para leer correctamente, como consecuencia del bajo nivel escolar y del analfabetismo funcional. El buzn de sugerencias, que puede manejarse por medios electrnicos, requiere voluntad para atender las recomendaciones recibidas, resolver las quejas y responder a los participantes, por medio de una persona o rea asignada por la alta direccin. 4) Reuniones con el director. Cuando la comunicacin es cara a cara, constituye una oportunidad de intercambiar impresiones con la direccin general en forma peridica y con personas de diferentes niveles y departamentos, producindose una motivacin mayor provocada entre otras razones, por el mismo contacto y oportunidad facilitada de conocer y conversar con el lder de la organizacin, sobre aspectos generales del negocio o institucin y por la posibilidad de hacer preguntas de inters, que obtienen respuestas al momento, manejndose una retroinformacin muy interesante y valiosa, no tan fra como la realizada por medio de informacin en el buzn de sugerencias. Crear un clima de confianza que permita el libre flujo de preguntas en estas sesiones con el director, permitir mayor cantidad de informacin que la obtenida a travs del buzn de sugerencias. 5) Visitas peridicas a las reas. Una forma novedosa de buscar informacin y propiciar que la comunicacin fluya libremente, sin esperar a que suceda en las oficinas de la alta direccin, consiste en visitar todas las reas de la organizacin peridicamente, con un mtodo debidamente estructurado, como el siguiente: enumerar la cantidad de reas o departamentos en las instalaciones, considerando las personas que los conforman, distribuirlas por cercana geogrfica y consultar las horas ms convenientes para una visita, que no lleve ms de 30 minutos en cada rea, de acuerdo a los horarios establecidos para el trabajo. Es conveniente realizar visitas en las primeras horas del turno de trabajo, para no perder el ritmo de las labores por atender a un evento especial. Si es posible incluir en el grupo que realizar las visitas, a la autoridad mxima de la empresa o una persona representante de la alta direccin.

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En cada entrevista, la posibilidad de establecer una comunicacin cara a cara, sera un resultado natural, derivado de las preguntas que hicieran los visitantes, referentes a la integracin, motivacin, cumplimiento de objetivos, seguridad o cualquier duda, opinin, queja o recomendacin de mejora que presenten las personas visitadas. Una persona asignada del grupo de la direccin toma nota de la informacin generada y posteriormente reunido el grupo de visitantes condensar y agrupar la informacin para llevar a efecto, un anlisis. Enseguida entregaran una copia de estos resultados a las gerencias involucradas en los comentarios recopilados, para dar seguimiento a la informacin.

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Apndice B: Ejemplo de un procedimiento para administrar y controlar la operacin de equipos de mejora


1. Propsito. Mejorar la calidad y productividad de la organizacin, a travs de la operacin eficiente de equipos de mejora. 2. Alcance. Todas las reas y departamentos de la organizacin. 3. Responsabilidad.

Gerentes y Jefes de rea.


3.1 Participar en y apoyar el trabajo de los equipos de mejora, adems deben analizar la

factibilidad de las acciones de mejora propuestas por los equipos.


3.2 Deben llevar a cabo las acciones que les corresponda para su rea de

responsabilidad, autorizadas por el gerente.


3.3 En caso de ser aprobado el proceso de mejora recomendado, son responsables de la

actualizacin de la documentacin correspondiente. Coordinadores o representantes de equipos de mejora.


3.4 Ayudar a reflexionar sobre las ideas o propuestas obtenidas y contribuir al

establecimiento de soluciones prcticas y factibles.


3.5 Fomentar la participacin de todos, no permitir que se monopolice por una persona, ni

que se impongan ideas.


3.6 Orientar al grupo y moderar la reunin para mantener el orden y la disciplina. 3.7 Designar por consenso a los responsables de las acciones que se deriven del trabajo

en equipo.
3.8 Verificar que se tengan los recursos necesarios para la reunin. 3.9 Invitar a personas externas cuando sea necesario, para intervenir en aspectos

particulares del trabajo. Gerente.


3.10 Autorizar la operacin de los equipos de mejora, proporcionar el apoyo y los medios

necesarios, revisar peridicamente la operacin y el resultado de los diferentes equipos de mejora aprobados, solicitar y autorizar los reconocimientos a los miembros de los equipos. En esta labor podr apoyarse en el comit directivo. 4. Requisitos recomendados. Comenzar este proyecto con equipos de mejora multidisciplinarios (no ms de dos al inicio); conformados por personal voluntario de diferentes reas y niveles, que tenga conocimiento o relacin con el tema tratado y que trabajen temporalmente en el

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equipo con las reas de oportunidad, que tengan mayor impacto para la empresa, recomendando a la gerencia posibles soluciones. 5. Descripcin del proceso.

5.1 El gerente o la persona que ste designe, realiza una convocatoria a los responsables

de cada rea, para que elaboren un listado de los problemas o reas de oportunidad, que tengan mayor impacto en cada departamento; haciendo nfasis en aspectos de calidad y productividad.
5.2 En una reunin especial del comit directivo son presentados los problemas

detectados en cada departamento, posteriormente los asistentes a la reunin los clasifican y determinan las 4 5 reas de oportunidad que tengan mayor impacto en la empresa, basados principalmente en criterios de costo, calidad, productividad, seguridad / salud o medio ambiente.
5.3 El gerente apoyado en el comit directivo, designa a las personas idneas, que

conformarn los equipos de trabajo para investigar, analizar y recomendar las acciones de mejora ms apropiadas de los problemas seleccionados.
5.4 Los criterios de seleccin estn basados en la capacitacin, experiencia, habilidades

y conocimientos de las personas participantes, en relacin con el tema a tratar. Por lo menos el coordinador del grupo debe tener habilidades en el uso de manejo de grupos, comunicacin y trabajo en equipo, tcnicas de anlisis y solucin de problemas y en tcnicas estadsticas.
5.5 El gerente apoyado en el comit directivo, designar al lder del proyecto, que

coordinar a los equipos que trabajen dentro del alcance del presente documento.
5.6 El lder de proyecto es el representante de la gerencia y el contacto directo con los

equipos y conserva los registros de apertura de todos los equipos.


5.7 Antes de iniciar las actividades, cada equipo debe registrarse con el lder de proyecto,

a travs del formato; Registro de equipos de trabajo, tener la Gua de trabajo de los equipos y el formato; Presentacin de resultados. Es recomendable que se mantenga disponible la gua mencionada a todo el equipo durante sus labores.
5.8 A

los equipos de mejora con resultados satisfactorios, se les entregarn reconocimientos que decida y autorice la direccin. Se recomienda; fotografa del equipo, difundida en tableros de la empresa.

5.9 El responsable del rea involucrada, le dar seguimiento adecuado a travs de

registros e indicadores de medicin, a los beneficios obtenidos como resultado del trabajo de los equipos de mejora. Anexo. Gua del trabajo de los equipos de mejora. Polticas de actuacin de los equipos de mejora. Sobre el equipo de mejora: 1. Estar formado por mnimo 4 y mximo 8 miembros. 2. Los integrantes de cada equipo, nombrarn a un coordinador y a un suplente. Pgina 167 de 215

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3. Las reuniones sern por lo menos una cada semana, con una duracin mnima de una hora y mxima de dos horas. 4. El equipo se registrar en la forma correspondiente con el lder de proyecto, despus de ser autorizado por el gerente. 5. El equipo podr invitar a alguna persona externa o de otras reas, que puedan contribuir al anlisis o solucin del problema tratado. 6. El equipo debe presentar resultados de sus actividades en un plazo mximo de tres meses al gerente y/o comit directivo, o solicitar una prrroga si lo considera necesario. Otra razn de su cierre, podra ser la incapacidad para obtener logros. 7. El equipo presentar el resultado de sus actividades, con el uso de la gua de presentacin de resultados, que le entregar el coordinador, al lder de proyecto. 8. Los miembros del equipo, podrn acordar las normas internas particulares de funcionamiento. Sobre el coordinador y las reuniones: 1. Si lo considera necesario, en la primera reunin explicar la poltica de calidad y los objetivos de la calidad de la empresa. Subrayar que no se trata de encontrar culpables sino soluciones, hacerles perder el miedo de participar. Explicar el objetivo de la formacin del equipo de mejora y la razn de su presencia y participacin. Recordar la importancia de la puntualidad al inicio y al finalizar la reunin, la asistencia y la participacin activa de todos en las reuniones. Enfatizar la importancia de las aportaciones de todos y su trascendencia en la bsqueda de mejoras en la empresa. Tratar de evitar las jerarquas dentro del equipo, durante sus reuniones de trabajo. Establecer el indicador de medicin o parmetros necesarios para conocer, si el trabajo del equipo esta realmente avanzando y cunto. Sin indicadores no es posible determinar la efectividad del equipo. Recordar que el coordinador del equipo, espera las ideas de todos, no imponer la suya propia. Utilizar tcnicas de participacin, como la lluvia de ideas, en donde todos exponen sus puntos de vista y son analizadas sin crticas o burlas para no desalentar la participacin.

2.

3.

4.

5.

6. 7.

8.

9.

10. Sealar que los resultados del trabajo en equipo, no se miden por el nmero de juntas, ni por las horas trabajadas, sino por las soluciones efectivas prcticas y realistas que el grupo aporta. 11. La forma de llegar a acuerdos es por consenso no por votacin. 12. Determinar la agenda de trabajo; puntos a tratar. Pgina 168 de 215

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13. Fijar reuniones peridicas, de acuerdo a la importancia de los temas tratados y a las reglas establecidas. 14. Elaborar y firmar minutas de las reuniones, para llevar la secuencia de lo realizado, de los compromisos de cada miembro y medir los avances. 15. Difundir las minutas de las reuniones, de la forma ms prctica, en copias o en tablero. 16. Comentar que los logros son del equipo en su conjunto, por ello debe fomentarse la comunicacin directa y evitar la formacin de subgrupos internos. Contenido de la Gua de presentacin de resultados. a) b) c) d) e) f) g) h) Objetivo del trabajo Integrantes del equipo Problema o rea de oportunidad: claro y especfico Metodologa utilizada Tiempo invertido Resultados; costo / beneficio Seguimiento propuesto: qu, cmo, cundo, quin... Anexos; grficas o informacin adicional.

Contenido del Registro de equipos de mejora. a) b) c) d) e) f) Ttulo del equipo Integrantes Fecha de inicio del trabajo Descripcin clara del problema o rea de oportunidad a tratar Coordinador o representante del equipo Autorizacin del gerente.

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Notas del captulo 10.
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9

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Comportamiento humano en el trabajo. Davis, Keith y Newstrom, Jhon W. Editorial McGraw Hill, Undcima edicin 2002. pp. 10 y 11. Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana. Primera edicin, 1984. p. 124. Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Dcima edicin. McGraw Hill. 2001. p. 173. Ibid. p. 145. Ibid. p. 146. Herzberg, citado en Comportamiento humano en el trabajo. Davis Keith y Newstrom Jhon W. Editorial McGraw Hill, Undcima edicin 2002. pp. 126 y 127. Culturas corporativas. Ritos y rituales de la vida organizacional. Deal Terrence E. y Kennedy Allan A. Editorial Addison Wesley Iberoamericana. Primera edicin 1986. p. 149. El Momento de la Verdad. Carlzon, Jan. Daz de Santos. Primera edicin. 1985. p. 106. Ver casos de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. 1990 a 2004.

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El control en el sistema para la calidad

11. El control en el sistema para la calidad.


Funcin administrativa; controlar Qu y cmo. 11.1 Informacin y conocimiento. En el diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT), el Conocimiento se encuentra ubicado en contacto directo con los criterios referidos a: Clientes, Liderazgo y Planeacin, tiene una relacin indirecta con: Procesos, Personal y Responsabilidad Social, y recibe como elemento de entrada la salida del criterio; Competitividad de la organizacin (ver captulo 3). En el modelo mexicano referido a la calidad integral se afirma que tanto la informacin como el conocimiento, integran y retroalimentan a los elementos del sistema, 11.1 en el mismo sentido, es posible sealar que ambos son el componente aglutinador entre la estructura, los procesos y las personas (ver captulo 5). La informacin y el conocimiento mantienen correspondencia directa con todas las funciones administrativas, pero debido a que tienen una relacin particularmente distintiva con la planeacin y el control, hemos decidido incluir su anlisis en este captulo. Hacer planes tiene una relacin recurrente y cclica con el control; la planeacin es el origen de los mtodos de control y stos son fuente de informacin que sirve para dar seguimiento a los resultados del trabajo planificador. La estrecha relacin entre el control y la informacin, es explicada por Sisk y Sverdlik, de la siguiente manera: El control es un factor extremadamente crtico en el logro de los objetivos organizativos, dependiendo su efectividad, en ese sentido, de la informacin recibida. 11.2 La relacin interdependiente informacin planeacin control conocimiento, puede resumirse de esta forma: la principal materia prima de la planeacin es el uso oportuno de informacin relevante y cuando el resultado de la planificacin se traslada a la prctica administrativa y operativa por medio de controles realmente eficaces, se produce informacin que se transforma con mayor facilidad en conocimiento. La revisin de los conceptos que titulan este subapartado pretende ayudar a comprender mejor su relacin con los procesos de planeacin y control. La norma ISO-9000: 2000, define a la informacin dentro del entorno de los sistemas de gestin de la calidad, como datos que poseen significado. 11.3 En cuanto a la descripcin del trmino: conocimiento, el MNCT lo explica as: El conocimiento para la gestin de la organizacin, se refiere a la tecnologa y/o metodologas utilizadas para planear, organizar, controlar, mejorar e innovar los productos, servicios, procesos y sistemas de la organizacin. 11.4

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Una explicacin breve de la relacin entre las definiciones anteriores es la siguiente: el aprovechamiento de los datos que tengan un valor real para quien los use, permitir tener un entendimiento objetivo de la situacin y posibilitar la creacin y/o el uso de tecnologas que ayuden a la administracin y mejora de los sistemas, incluyendo el mejoramiento de sus resultados. Sin lugar a dudas, la informacin es un concepto que tiene gran trascendencia histrica, especialmente por su correlacin con la toma de decisiones. A finales del siglo XX y principios del siglo XXI, ha incrementado exponencialmente su importancia, al grado tal que ha provocado el nacimiento de una nueva sociedad de informacin; el origen de esta macro agrupacin parte de la bsqueda por satisfacer la necesidad de las personas por estar informadas, una carencia cada vez ms apremiante en las sociedades modernas. La competencia extrema que se ha agudizado desde finales del siglo XX entre organismos econmicos y an entre pases, ha sido el principal promotor del vertiginoso progreso en tecnologas de informacin y de telecomunicaciones (los ejemplos ms significativos son la red ciberntica internacional y el comercio electrnico). Las facilidades ofrecidas por las nuevas tecnologas en el proceso de recolectar informacin y con seguridad, han ayudado a los directivos a desarrollar aptitudes de toma de decisiones por medio de una percepcin ms realista de lo que sucede a su alrededor. Recibir informacin valiosa en el momento apropiado, tomar mejores decisiones y aprender en este ciclo continuo, conduce a una evolucin acelerada del conocimiento. Tanto la informacin como el conocimiento tienen relacin directa con cuatro responsabilidades directivas bsicas e indispensables para mantener un sano funcionamiento de los sistemas organizacionales: a) el conocimiento de situaciones pasadas, basado en evidencias objetivas, b) la obtencin de informacin concreta sobre las circunstancias del presente, c) el desarrollo de aptitudes para disear y analizar escenarios futuros, y d) el mejoramiento de habilidades individuales y grupales que posibiliten el establecimiento de estrategias competitivas. A principios del siglo XXI, el desarrollo del conocimiento ha transformado la prioridad directiva otorgada tradicionalmente al capital financiero, hasta el grado de poner en su lugar y reconocer la enorme importancia del capital intelectual. El capital financiero, comprende los recursos monetarios utilizados en primera instancia para adquirir y hacer uso de otros recursos, por su parte, el capital intelectual est conformado por los conocimientos de las personas a nivel individual y en grupo. Desde una perspectiva econmico-financiera, el capital intelectual es el activo intangible ms valioso de una organizacin debido a su efecto determinante en los procesos de creacin de valor. 11.5 Los directivos que pretenden llevar a sus organizaciones a etapas ms avanzadas de evolucin, deberan permutar su antigua percepcin de la mano de obra y valorar realmente lo que representa el conocimiento como un factor esencial de creacin de riqueza en la sociedad. En empresas que mantienen procesos orientados por la calidad integral, la alta direccin ha reconocido que la principal fuente de produccin de ventajas competitivas reside fundamentalmente en los

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conocimientos sociales: lo que la empresa sabe y cmo obtiene provecho de lo que sabe. 11.6 El proceso de formacin e incremento del capital intelectual depende directamente del diseo, operacin y mejora de los sistemas de informacin al interior de las organizaciones. Evans y Lindsay destacan en una frase contundente la funcin primaria de los sistemas informativos: Los sistemas de informacin eficientes proporcionan informacin correcta a las personas correctas en el momento correcto. 11.7 Un alto porcentaje de la informacin generada en los procesos es recopilada en forma de datos, pero recibir slo declaraciones de hechos y cifras no tiene ninguna utilidad prctica si el sistema informativo no incluye los mtodos adecuados que faciliten el anlisis de la informacin escondida detrs de los datos, por lo tanto, el sistema de informacin debe ayudar a que las personas tengan la capacidad necesaria para seleccionar y utilizar diversas herramientas, diseadas stas con el propsito de obtener informacin y/o contribuir a su estudio o examen. Si no se tienen las habilidades de eleccin y uso, es altamente probable que el personal opere ayudas informativas equivocadas; si este fuera el caso, en lugar de crear conocimiento, el sistema producir desperdicio. Evans y Lindsay mencionan la obligacin de usar los medios apropiados para el anlisis de la informacin, pero no sealan la importancia de su correcta seleccin: Una buena administracin de la informacin es vital para el xito del negocio. Primero las empresas deben asegurarse de que los datos son confiables y accesibles para todos los que los necesitan; segundo, debern utilizar herramientas apropiadas para analizar la informacin. 11.8 Impartir capacitacin dedicada a la identificacin y seleccin del herramental disponible, podra reforzar en las personas sus aptitudes para elegir y usar instrumentos adecuados que proporcionen oportunamente datos valiosos, confiables y comparables a quien realmente los requiera. El principal propsito de la administracin de los sistemas informativos, es compartir informacin que apoye al personal en su proceso de aprender a decidir; por consiguiente, la formacin humana debera incluir el desarrollo de capacidades analticas que conduzcan a mejorar la toma de decisiones. Incrementar el aprendizaje organizacional significa en pocas palabras, promover la planeacin y operacin de ms acciones preventivas y de menos acciones correctivas. Una explicacin que podra explicar las razones por las cuales una empresa se mantiene por mucho tiempo en la etapa convencional de evolucin (ver captulo 2), se concentra en la extraa habilidad que tienen algunos directivos de adelantarse a ciertos acontecimientos y tomar decisiones acertadas sin la ayuda de capacitaciones formales, nicamente apoyados en percepciones subjetivas, criterios cualitativos y su experiencia. No obstante, las decisiones basadas en
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mtodos comprobados que proporcionen hechos, cifras y datos concretos, tienen mejores resultados sobre aquellas soportadas en presentimientos, particularmente por las siguientes razones: la informacin objetiva proporciona una base ms confiable que facilita su comprensin y uso, seala claramente los progresos alcanzados y se convierte en el fundamento de los puntos de control; a travs de este tipo de informacin el personal: identifica claramente desviaciones a los requisitos, tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas y puede controlar efectivamente los procesos. 11.2 Controlar para mejorar. Hemos insistido en este trabajo (ver captulo 5), sobre la necesidad de comprender a las organizaciones como sistemas abiertos que tienen una naturaleza orgnica perfectible. Muchas de las debilidades organizacionales tienen su origen en las relaciones que mantiene la entidad con el exterior, pues se presentan intermitentemente condiciones cambiantes bajo la apariencia de amenazas, oportunidades, riesgos y problemas latentes. Enfrentar las dificultades con mayor probabilidad de xito, obliga a los directivos a obtener informacin y efectuar anlisis que conduzcan a la implantacin formal de procesos de mejora continua. En el entorno de esta resolucin, los directivos deben recordar que la mejora consistente no es posible sin antes operar eficientemente las funciones administrativas y entre ellas por supuesto, la referida al control. El control administrativo es el proceso que establece la alta direccin para coordinar y orientar la actuacin del personal, a travs de la regulacin de las actividades individuales y grupales; es decir, busca que las personas se desempeen como los directivos lo esperan. Desde un punto de vista orientado hacia el exterior, el control (traducido en forma de evaluaciones y diagnsticos) es uno de los medios utilizados para reconocer los cambios del ambiente y sus efectos en la organizacin; hacia el entorno interior, trata de mantener los procesos y las tareas organizacionales bajo parmetros, restricciones y lmites establecidos, de acuerdo con lo planeado. Bellman, menciona el siguiente propsito del control: El objetivo general de una teora de control es hacer que un sistema cualquier clase de sistema- opere en una forma ms deseable: hacerlo ms confiable, ms conveniente y ms econmico. 11.9 En nuestra opinin, la confiabilidad, conveniencia y economa del sistema dependen del cumplimiento de tres propsitos bsicos del control, incluidos en los sistemas de administracin de la calidad: a) optimizar los recursos, b) asegurar el cumplimiento de los objetivos, y c) dar seguimiento correcto a los resultados de otras funciones administrativas como las dedicadas a planear, dirigir, integrar y organizar. Por su parte, Mockler divide el control en cuatro pasos: 1) Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento.
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2) Medir los resultados. 3) Determinar si los resultados corresponden a los parmetros. 4) Tomar medidas correctivas. 11.10 La efectividad de las acciones correspondientes al ltimo paso del proceso anterior, depende en primera instancia de los atributos de los mtodos de control y de las caractersticas de la informacin recibida. A diferencia de los pasos de Mockler, nos parece ms apropiado hacer una adaptacin del ciclo de la mejora continua, para soportar el principio del control en las siguientes cuatro fases: 1) Planear cmo hacer lo que debe hacerse. Incluye el diseo de las formas y mtodos para medir el rendimiento, normalmente comprendidos dentro de la documentacin de: procesos, planes, procedimientos, instrucciones, mtodos de trabajo y registros, 2) Hacer las actividades conforme a lo planeado, 3) Revisar, verificar, validar y analizar las actividades para asegurar la conformidad con los requisitos establecidos, y 4) Mejorar a partir de lo aprendido, principalmente con el fundamento de la seleccin de acciones correctivas y preventivas. En el apndice A: Determinacin, anlisis y seguimiento de acciones preventivas (DASAP), para organizaciones que proporcionan servicios, presentamos un ejemplo de cmo dar tratamiento a las acciones preventivas. Disear los mtodos de control requiere de un trabajo cuidadoso que evite caer en controles excesivos y en la creacin de tres desperdicios relacionados con la informacin: sobre abundancia, inoportunidad al procesarla y al recibirla, o entrega equivocada al personal que no la requiere. Abusar de los controles provoca prdida de tiempo, desmotivacin del personal y se tiene una alta probabilidad de crear ambientes autoritarios impregnados de desconfianza; la administracin por la calidad integral pretende precisamente lo contrario. Otra situacin comn asociada con los controles, es su caracterstica de convertirse nicamente en medios informativos de los sntomas de desviaciones, sin ningn tipo de apoyo en la eliminacin de las causas de los problemas detectados; algunos ejemplos seran el control de: costos, devoluciones, rechazos o desperdicios. El mtodo de control ms prctico es el que orienta y conduce a la toma de acciones correctivas y preventivas, no nicamente a obtener informacin de lo que se hizo incorrectamente. Con la finalidad de reducir la probabilidad de excesos de control o desperdicios y mejorar el diseo, rediseo y operacin de los mtodos de control, recomendamos tomar en cuenta los siguientes puntos: a) Qu se debe controlar? Identificar reas clave de desempeo con base a su prioridad estratgica y a su impacto significativo o crtico en el proceso, b) Cundo se debe controlar? Determinar la frecuencia de las revisiones,

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c) Cmo medir su desempeo? Definir la caracterstica medible, el indicador de medicin, las unidades de medida y el parmetro a comparar. Verificar el es contra lo que debe ser, d) Con qu medir el desempeo? Seleccionar dos tipos de herramientas: para medir y obtener la informacin necesaria segn el caso especfico y la que ayude a efectuar su anlisis. Hay algunos medios que proporcionan informacin y al mismo tiempo contemplan su anlisis, ver figuras 11.2 y 11.3. e) En qu forma se debe procesar la informacin obtenida por la medicin, de manera que sea la adecuada para obtener los resultados esperados? f) Cundo, en qu medio y a quin entregar la informacin de los resultados del control? Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la informacin obtenida,

g) Cmo reaccionar ante situaciones fuera de control? Establecer un medio para ajustar de ser necesario, el proceso y sus formas de control, y h) Cmo mejorar el control? Comparar, revisar y actualizar los procesos y sus mtodos de control peridicamente. Dado que la funcin de control implica efectuar actividades de medicin con el propsito primario de asegurar el cumplimiento de requisitos, en el siguiente subapartado abundaremos en el tema de las mediciones. 11.3 Medir para evaluar y evaluar para mejorar. En un contexto ampliado, medir es el acto de cuantificar dimensiones a travs de la comparacin de las caractersticas de un elemento contra un estndar asignado y determinado por personal con autoridad formal. El estndar reconocido tambin como norma, es un patrn de medida que define el nivel de ejecucin y desempeo; funciona como criterio de referencia para medir y evaluar productos, equipos, herramientas, sistemas, estructuras, procesos o personas. Al nivel de medicin con minsculas, los estndares estn predeterminados por los parmetros del patrn de medida, por ejemplo en cantidades; litros en volmenes o peso en capacidades, en cambio, respecto a mediciones con maysculas, los estndares son definidos a partir de objetivos o metas organizacionales, forman parte de los requisitos establecidos por los clientes, la organizacin y por autoridades gubernamentales. A nivel macro, los estndares generalmente son obtenidos despus de elaborar datos estadsticos y analizarlos con base a juicios y experiencias de personal competente, dos ejemplos: a) en manufactura, el estndar de actuacin cero defectos o 6 sigma (3.4 defectivos por milln) y b) en una empresa, el compromiso fijado por medio de un diagnstico interno, de cumplir con el estndar de una puntuacin mnima requerida de 800 puntos para obtener el premio nacional de calidad en una escala mxima de 1000 puntos.

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Es necesario efectuar las actividades de medicin a travs de un proceso. Segn la norma ISO 9000: 2000, el proceso de medicin es llevado a cabo a travs del conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud. 10.11 La operacin de los procesos de medicin se efecta por medio de revisiones. Revisar algo significa examinarlo y comprobar sus caractersticas o cualidades. En lo general, los sistemas de control, aseguramiento y gestin de la calidad, utilizan cuatro tipos de revisiones: inspeccin, ensayo / prueba, verificacin y validacin, con el fin de comprobar el cumplimiento de requisitos y especificaciones previamente establecidas. La norma ISO 9000: 2000, menciona las siguientes definiciones: Inspeccin: evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin de patrones. Ensayo / prueba: determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un procedimiento. Verificacin: confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Validacin: confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista. 10.12 Una caracterstica distintiva de las revisiones anteriores, consiste en que todas requieren de mediciones para comparar caractersticas de elementos contra estndares establecidos y as confirmar el cumplimiento con requisitos y especificaciones. Su principal diferencia estriba en la profundidad del tipo de revisin que efectan, por ejemplo: el ensayo se realiza comnmente cuando se aplican experimentos sobre las cualidades de un producto, en cambio las validaciones no requieren de manipulaciones especficas del mismo, slo corresponden a confirmaciones realizadas que aseguren el cumplimiento con requerimientos. Una diferencia ms consiste en que los tipos de revisin no se usan indistintamente para todos los elementos, vbr: los sistemas de gestin de la calidad no se inspeccionan, se verifican y validan (normalmente a travs de diagnsticos efectuados por evaluaciones y auditoras). Lo anterior es una demostracin de que el sujeto de la revisin determina el tipo y profundidad de las mediciones. El procesamiento de una medicin se produce con indicadores traducidos en unidades de medida. Los indicadores de medicin son tiles porque contribuyen a: 1) Inspeccionar, ensayar, probar, verificar o validar en forma cualitativa o cuantitativa una o ms caractersticas de un elemento, 2) Reconocer y dar seguimiento al comportamiento de una o ms caractersticas de un elemento dentro de un proceso, 3) Identificar y cuantificar causas y efectos que se hayan provocado, se estn provocando o podran provocarse en los atributos de un elemento,
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4) Dar seguimiento al cumplimiento de objetivos y desempeo de: a) proveedores e insumos, b) alianzas y asociaciones, c) equipo y herramientas d) sistemas, e) procesos, f) personas, y g) productos tangibles e intangibles proporcionados a los clientes, 5) Calificar el desempeo global de una organizacin, y 6) Difundir los resultados de las mediciones. El indicador de medicin por s mismo no es un objetivo, ms bien es un medio que permite conocer el grado de cumplimiento de los estndares. As como todas las cosas o acciones que sirven para conseguir fines determinados, una mala seleccin de los indicadores de medida conlleva riesgos, para reducirlos o evitarlos se recomienda por lo menos, analizar la posibilidad de seguir los siguientes pasos: 1) De los registros existentes identificar las caractersticas a medir, obtenidas de los requisitos y especificaciones. Ejemplo: El informe de auditoria proporciona informacin sobre los hallazgos encontrados en las evaluaciones al sistema de gestin de la calidad, incluyendo recomendaciones, no conformidades (NC) y conclusiones de auditoria,

2) Definir la importancia de cada caracterstica; seleccionar aquellas que efectivamente proporcionarn informacin para conocer si se est cumpliendo con los requerimientos previamente especificados, y 3) Determinar los indicadores de medicin ms importantes. Continuando con nuestro ejemplo: las NC mencionadas en los informes de auditoria son clasificadas segn su impacto relacionado con cuestiones de seguridad, salud, finanzas o imagen en; crticas, mayores y menores, suponiendo que la direccin determinara como los indicadores de medicin ms importantes las NC crticas y mayores y fijara el estndar de cero NC, entonces los resultados de cada auditoria podrn ser comparados contra tal requisito. Otros ejemplos de indicadores de medicin son: horas / hombre, porcentaje de piezas rechazadas, nivel de rotacin de inventarios, tiempo de arranque de mquina, revoluciones por minuto o porcentaje de reclamaciones de los clientes. En la figura 11.1, se presentan algunos de los ejemplos ms significativos de unidades de medida para identificar los resultados del desempeo organizacional. Las unidades de los indicadores pueden tomar la forma de una razn, al establecer las unidades en forma de un quebrado la resultante de la razn indicar si existe o no, la conformidad con los requisitos. En este caso el numerador estar en trminos del dato obtenido realmente y el denominador contendr el dato esperado. Ejemplo: en cien entregas de un producto, una de ellas no cumpli con las especificaciones establecidas: 99/100 = 0.99, es decir, 99% de cumplimiento. En la determinacin correcta de los indicadores es recomendable utilizar formatos especficos que sealen la descripcin detallada del indicador, los responsables, los estndares, las unidades de medida y la frecuencia de las mediciones. Por
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otra parte, la difusin pblica de los resultados de los indicadores de medicin demuestra madurez y responsabilidad, cualidades comunes en entidades que se encuentran en etapas avanzadas de evolucin. El procesamiento de las mediciones se produce con indicadores traducidos en unidades de medida y con el uso de mtodos especficos. El mtodo de medicin debe ser consistente para llevar a cabo la evaluacin del elemento y expresar los hallazgos en trminos de la unidad de medida establecida. Antes de operar el mtodo de medicin, es indispensable anticipar dos situaciones: a) asegurar que la interpretacin del indicador sea lo suficientemente clara para evitar confusiones y el mal uso de los resultados del proceso medidor, y b) seleccionar los puntos de los procesos realmente importantes a medir, en caso contrario la organizacin tendra un desperdicio por exagerar al tomar datos y aplicar controles a etapas de procesos con bajo impacto.

Ejemplos de indicadores de medicin utilizados para identificar los resultados del desempeo organizacional.

Comercializacin
Volumen de ventas, Costos y gastos de ventas, Inversiones en publicidad y promocin, Porcentaje de participacin en el mercado, Porcentaje de incremento de ventas, Nuevos clientes, Nuevos mercados, Quejas, Niveles de satisfaccin, Cantidad de pedidos

Operaciones
Productividad: horas hombre, Porcentaje de horas extras, Tiempo calendario, Rotacin de inventarios, Flujo de tiempo, Unidades elaboradas, Calidad: unidades rechazadas, partes por milln, Ahorros de material, Reducciones de costos, Capacidad instalada contra capacidad utilizada, Dinero perdido por desperdicios Impacto ambiental

Colaboradores
Nmero de empleados, Ascensos, Resultados de evaluacin de desempeo en el trabajo, ndices de: Rotacin, Impuntualidad, Ausentismo, Tiempo perdido, Ideas generadas, Porcentaje de ideas con resultados positivos, Ahorros producidos, Horas de capacitacin, Porcentaje de nmina en capacitacin

Finanzas
Razones financieras, Apalancamiento, Utilidad bruta y neta, Retorno sobre la inversin, Rendimiento, Financiamiento, Inversiones, Capital de trabajo, Gastos de capital, Liquidez

Figura 11.1

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11.4 Herramientas para administrar y mejorar los procesos. En los procesos administrativos y de planeacin se encuentran disponibles diversas herramientas, por ejemplo, Evans y Lindsay mencionan siete tipos, diagramas de: afinidad, interrelaciones, rbol, matriciales y flechas, grficos de programas de decisin de procesos y anlisis de los datos matriciales; utilizadas para implantar las polticas y estructurar ideas en la preparacin de planes estratgicos o en la administracin de proyectos. 11.13 En cuanto a la operacin existen diversos medios que utilizan mtodos de medicin para administrar los procesos; generalmente la aplicacin de cada uno requiere del uso de varias herramientas en forma conjunta. Los siguientes son algunos ejemplos generales de medios y herramientas: a) Manufactura integrada por computadora (CIM). Uso de tecnologa informtica para integrar las diversas tecnologas de manufactura y dar lugar a una operacin coordinada, incluye entre otros apoyos: la robtica y la inteligencia artificial. b) Planeacin de recursos de manufactura (MRP). Sistema computacional que apoya la funcin de programacin del abastecimiento y la produccin; busca generar una mayor coordinacin a travs de la informacin con las reas de mercadotecnia, finanzas, compras e ingeniera. c) Manufactura de clase mundial. Sistemas que mejoran de manera rpida y continua aspectos de calidad, costo, tiempo de respuesta, flexibilidad y servicio al cliente. d) Sistemas socio tcnicos. Conjunto organizado de personas y tecnologa, estructurado para producir un resultado especfico: productos o decisiones. Forma de relacionar de manera efectiva el sistema social con el tecnolgico, a travs del diseo y operacin de interfases para obtener lo mejor de ambos simultneamente y que interacten adecuadamente con el entorno. e) Metodologas administrativas para el anlisis y solucin de problemas, incluyendo la toma de decisiones. f) El control estadstico de procesos (CEP) y las herramientas estadsticas bsicas.

Es necesario buscar un equilibrio social y tecnolgico en los sistemas para la calidad integral, sin embargo estimamos que la literatura difundida sobre su aspecto tcnico, ha sido en mayor cantidad que la concerniente a la parte administrativa y al factor humano. Para efectos de este trabajo, no abundaremos en cada medio o herramienta, haremos descripciones resumidas de algunas de ellas y nos detendremos en el tema de la estadstica, en especial por la siguiente razn: es posible efectuar anlisis objetivos de la situacin, reducir la probabilidad de errores y mejorar consistentemente los procesos por medio de la aplicacin complementaria tanto de habilidades intuitivas como de criterios cuantitativos proporcionados por las herramientas estadsticas.

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11.4.1 El control estadstico de los procesos. El impacto del control estadstico como soporte de los procesos de mejora de la calidad, lo destaca Deming con vehemencia, al grado de afirmar que: Sin mtodos estadsticos, los intentos de mejorar un proceso son a la buena de Dios, con unos resultados que generalmente empeoran las cosas El proceso que est en control estadstico, que es estable, suministra una base racional para predecir los resultados del maana. 11.14 A partir de un conjunto de datos la informacin se recolecta, organiza y representa por medio de la estadstica, lo que facilita la visualizacin de la tendencia de los datos y su correspondiente anlisis. La estadstica traducida en la herramienta conocida como control estadstico de los procesos, permite dar evidencia del comportamiento de un proceso, sin embargo la forma en que llegue a aplicarse estar en funcin de las necesidades particulares, no existe un procedimiento o mtodo que surta el mismo efecto en todos los casos. Una de las premisas del control es la estabilidad de los procesos y el uso de mtodos estadsticos contribuye a mantener los procesos bajo control. Las bases de la estabilidad comienzan con el anlisis de la capacidad de los procesos para decidir si son aptos en el cumplimiento de los requisitos bajo ciertas condiciones. Mejorar la capacidad de un proceso, implica su operacin estable de tal forma que asegure la confiabilidad y reproducibilidad de los resultados. La reproducibilidad de los resultados de los procesos tiende a convertirse en el punto clave en el uso de la estadstica, para asegurar la realizacin de productos o servicios sin desviaciones, esto es dentro de los requisitos establecidos. El control estadstico permite: a) conocer la capacidad de los procesos, b) comprender su variabilidad, c) determinar los lmites de los procesos, d) identificar las causas que provocan la variabilidad, y e) facilitar la fijacin de metas de mejora congruentes con el sistema de gestin de la calidad y lograr la contribucin sinrgica entre los objetivos funcionales de las reas. Lo anterior ayudar a reducir los problemas en los procesos de creacin de valor. En la figura 11.2 se presentan las descripciones y usos de algunos de los medios estadsticos y administrativos, comnmente utilizados en la administracin y mejora de los procesos.

Herramientas para la administracin y mejora de procesos


1 Ttulo Diagrama de flujo Descripcin y uso Representacin grfica que muestra los pasos de un proceso y su interrelacin con otros procesos. Ayuda a que las personas involucradas en el proceso diagramado lo comprendan con mayor objetividad y puedan encontrar oportunidades de mejora. Formato para recolectar datos basados en la observacin de muestras y visualizar tendencias. Identifica la frecuencia en que ocurren ciertos eventos en un proceso determinado. Pgina 181 de 215

Hoja de verificacin

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3 Lluvia de ideas

El control en el sistema para la calidad Procedimiento de apoyo en la resolucin de problemas en grupo. Ayuda a generar ideas tiles por parte de los miembros de un equipo en cortos perodos de tiempo. Histograma de datos que ordena las caractersticas observadas de un problema, de mayor a menor frecuencia. Ayuda a dirigir la atencin y esfuerzos a los problemas realmente importantes. Representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Ayuda a la generacin de ideas relacionadas con los orgenes de un problema. Identifica y ordena la relacin entre las causas de la desviacin. Representacin grfica de las variaciones en base a un conjunto de datos. Revela la variacin propia en un proceso a travs de su forma de distribucin. Indica la posible relacin entre dos variables y ayuda a probar la posible relacin e intensidad entre la causa y el efecto de problemas especficos. En su interpretacin se utiliza el anlisis estadstico de correlacin. Mtodo de ayuda en el anlisis de casos donde los datos ocultan los hechos reales. Es til para analizar datos y encontrar oportunidades de mejora porque permite subdividir valores en clasificaciones significativas. Grfica de desarrollo con lmites de control determinados estadsticamente. Muestra cmo se comporta una caracterstica de calidad a travs del tiempo. Indicadores que determinan si un proceso tiene la capacidad y la habilidad de satisfacer las especificaciones. Indican el rango de variacin de un proceso contra lo especificado. Tcnica analtica que permite identificar las causas de falla de un producto o proceso, durante la fase de diseo y del proceso de realizacin del producto. Reduce o elimina el riesgo de aparicin de fallas por medio del establecimiento de controles necesarios. Metodologa que propone en equipos de trabajo solucionar problemas de causas desconocidas. Permite identificar problemas y detectar sus causas races, orienta la toma de acciones correctivas que eviten reincidencias y acciones preventivas para evitar que sucedan. Procedimiento que facilita la interpretacin y traduccin de los requerimientos del cliente a especificaciones de diseo y de proceso. Es impulsado por el cliente para guiar todas las fases del proceso hasta la entrega del producto. Metodologa usada para desarrollar planes de mejoramiento del ambiente fsico y humano en el trabajo. Por medio de enfoques orientados en a) cosas: clasificar, organizar y limpiar, b) personas: bienestar, disciplina, constancia y compromiso, y c) organizacin: coordinar y normalizar. Es un programa de mejora continua de calidad que permite la identificacin y eliminacin de defectos en los procesos, mediante la utilizacin de modelos, conceptos, tcnicas estadsticas y personal capacitado. Su propsito bsico es reducir la variacin de los procesos y mejorar radicalmente su desempeo, hasta niveles de reduccin de defectos a 3.4 partes por milln (PPM), con el fin de lograr la total satisfaccin del cliente.

Grfico de Pareto

Diagrama de causa y efecto

Histogramas

Diagrama de dispersin

Estratificacin

Grfico de control

10

Capacidad del proceso: Cp y Cpk. AMEF de diseo y de proceso

11

12

8 D s

13

QFD

14

9 `s

15

6 sigmas

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16 Poka Yoke

El control en el sistema para la calidad Mtodo desarrollado en el diseo o rediseo de: procesos, partes productos, equipos o mtodos de trabajo, que incluye mecanismos automticos a prueba de fallas que adviertan, avisen y eviten posibles errores que puedan provocar fallas en las funciones destinadas. 11.15

Figura 11.2 La aplicacin conjunta de las herramientas seleccionadas de forma correcta, conduce a cuatro tipo de actividades mutuamente relacionadas: a) encontrar problemas, difundirlos y examinarlos, b) facilitar el conocimiento de las verdaderas causas que los provocan, c) prevenir errores provocados en la operacin, y d) confirmar el efecto de la mejora realizada. En la figura 11.3, presentamos las principales metodologas usadas en la identificacin, anlisis de los problemas y toma de decisiones, dentro de la administracin y mejora de los procesos.

Principales metodologas utilizadas para identificar, prevenir, analizar los problemas y encontrar soluciones.
Identificar el problema Herramienta Manejo de conceptos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Manejo de datos Analizar el problema Anlisis de datos Encontrar soluciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Diagrama de flujo Hoja de verificacin Lluvia de ideas Grfico de Pareto Diagrama de causa y efecto Histograma Diagrama de dispersin Estratificacin Grfico de control Capacidad del proceso: Cp y Cpk. AMEF de diseo y de proceso 8 D s QFD 9 s 6 sigmas Poka Yoke

X X X X X X

Figura 11.3 Encontrar hechos y datos para analizarlos conduce al conocimiento profundo de cada una de las etapas de los procesos operativos, sin embargo, nicamente registrar datos y elaborar grficas, no significa controlar estadsticamente las operaciones; antes de que se defina un criterio final, la informacin obtenida de fuentes estadsticas es combinada con otros factores, entre los ms importantes estn: el juicio, la experiencia, la intuicin, el conocimiento del proceso y las habilidades analticas adquiridas.
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Como cualquier funcin controladora, debe evitarse el control estadstico como un fin en s mismo; si se magnifican las actividades de control y se perciben como propsitos intrnsecos, se cae en el extremo de mantener operando funciones limitativas que propician inspecciones extremas en un ambiente de estricta disciplina. Es clave el alcance del control, pero es ms trascendente la mejora. De acuerdo con Deming: La calidad no se hace con la inspeccin, sino mejorando el proceso de produccin.11.16 La pretensin finalmente, es que las actividades de mejoramiento de calidad, formen parte del trabajo normal en todos los niveles. La metodologa estadstica utilizada en la generacin y anlisis de informacin es el fundamento de la bsqueda del mejoramiento continuo y provoca un acercamiento ms realista en la determinacin de objetivos de mejora. El empleo adecuado de la ayuda estadstica, evitar la creacin de datos falsos, entonces, los resultados del anlisis posterior tendrn valor. 11.5 Auditoras de los sistemas de gestin de la calidad. Dentro de los procesos de evaluacin de los sistemas administrativos, las auditoras del sistema de gestin de la calidad (SGC) tienen una gran importancia a pesar de que slo se utilizan en situaciones contractuales: cliente proveedor o para demostrar conformidad con la norma ISO 9001: 2000; Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. El Organismo Internacional de Normalizacin define a la auditoria del SGC, como: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditoria.11.17 Aplicar por una sola ocasin la auditoria del SGC no tiene ningn sentido prctico, la comparacin de los resultados entre varias evaluaciones proporciona informacin valiosa que va ms all de slo mostrar la fotografa del momento. En un sentido general, la auditoria es una evaluacin efectuada por personal competente que no tiene responsabilidades en las funciones auditadas, con el propsito de determinar si la capacidad del SGC es apropiada para cumplir con los requisitos establecidos por los clientes, la organizacin o cualquier otro requerimiento reglamentario. Las principales razones que justifican la ejecucin de las auditoras se resumen en las siguientes: a) Identificar cualquier deficiencia o desviacin en los procesos del SGC y comprobar que sea corregida, b) Determinar si los procesos producen resultados satisfactorios y si son apropiados para cumplir con los objetivos de la calidad.

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c) Proporcionar evidencias objetivas concernientes a la necesidad de reducir, eliminar y especialmente, prevenir las no conformidades, d) Dar a los directivos la oportunidad de mejorar el desempeo del SGC, e) Permitir el registro o certificacin del SGC de la organizacin. A partir de la actualizacin de las normas ISO 9000 del ao 2000, las auditorias se han orientado hacia los procesos. Cuando se auditan SGC, hay cuatro preguntas bsicas que son formuladas con relacin a cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin: a) b) c) d) Se ha identificado y descrito apropiadamente cada proceso? Se han asignado las responsabilidades? Se ha implantado y mantenido el proceso? Es el proceso eficaz para lograr los resultados esperados?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores determina el resultado de la evaluacin de auditoria. 11.5.1 Caractersticas distintivas de auditoras internas. Las auditorias de los sistemas de gestin de la calidad y los programas de auditoria generalmente se planean y administran, usando mtodos y tcnicas definidas en la norma ISO 19011: 2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental. Antes de revisar las caractersticas de las auditoras internas, es pertinente explicar sus diferencias con otros tipos de auditoria. Las auditoras de segunda parte son ejecutadas por auditores que trabajan para los clientes y de acuerdo a sus polticas; generalmente se realizan con el fin de iniciar y mantener relaciones comerciales. Las auditoras de tercera parte son realizadas por entidades externas comnmente acreditadas e imparciales, es decir sin ninguna relacin de alianza o sociedad con clientes y organizaciones proveedoras. Las auditoras internas tambin conocidas como de primera parte, son ejecutadas por auditores que trabajan en la misma organizacin o por auditores subcontratados pero coordinados por personal asignado con autoridad y se aplican de forma peridica, a travs de un programa aprobado por la alta direccin. Aplicar correctamente estas auditoras, requiere la comprensin de una condicin primaria: el programa de auditoras y el proceso de auditar, son parte de las responsabilidades de la alta direccin, por lo tanto, desde ese nivel de autoridad deben ser autorizadas. La ejecucin de las auditorias es realizada por auditores que deben demostrar su habilidad para la aplicacin de conocimientos y aptitudes especficas, no tener responsabilidad directa del rea o proceso que auditan y por lo tanto estar libres de cualquier conflicto de intereses. No es responsabilidad de los miembros del equipo de auditoria el cumplimiento de los objetivos de la calidad del producto o del sistema, ellos solamente efectan la
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evaluacin; su trabajo parte de mediciones que se hacen con referencia a la norma y a las especificaciones o requisitos definidos previamente y las no conformidades, recomendaciones (en su caso) y conclusiones, las soportan en evidencias objetivas, no en supuestos. Las evidencias obtenidas dependen de muestras de la informacin disponible; debido a que la evaluacin se lleva a cabo durante un perodo finito de tiempo no es posible tener acceso y evaluar toda la informacin disponible. 11.5.2 Operatividad de las auditoras internas. Las organizaciones que mantienen un SGC basado en la norma ISO 9001: 2000, estn obligadas a establecer y administrar un programa de auditoria que incluya una o varias auditoras con objetivos, alcances y criterios diversos. El xito de la aplicacin de auditorias tiene una relacin directa con la asignacin suficiente de recursos apropiados. El alcance de la auditoria describe los lmites de la auditoria con relacin a varios aspectos: localizacin fsica, unidades organizacionales, actividades y procesos a ser auditados. El equipo auditor cubre el alcance y la profundidad pertinentes que cumplan con el propsito de la auditoria. La alta direccin aprueba el programa de auditorias y los propsitos de cada auditoria; decide acerca de la necesidad de efectuarlas y cules componentes del sistema de calidad, lugares y actividades del organismo sern revisados. Para decidir la frecuencia de las auditoras, los directivos consideran los cambios significativos en la organizacin que puedan afectar el sistema de calidad y los resultados de las auditoras anteriores. Es importante recordar que no se auditan personas, la norma ISO 9000: 2000; Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario, define al auditado como la organizacin que es auditada. 11.18 En el apndice B, presentamos una adaptacin de la norma ISO 19011: 2002, que detalla las fases del proceso para realizar auditoras internas del SGC: a) Preparacin de la auditoria. b) Iniciacin de la auditoria. c) Preparacin para las actividades de auditoria in situ y revisin inicial de documentos. d) Reunin de apertura. e) Ejecucin e informe de auditoria. f) Cierre. g) Seguimiento. 11.5.3 Diferencias principales entre auditoria especfica y auditoria general. Mientras las auditoras generales son contempladas a detalle en la norma ISO19011: 2002, las auditoras especficas no tienen ninguna referencia normativa. Es importante comprender las diferencias entre ambas para analizar la posibilidad de aplicarlas en forma combinada.

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Las auditoras especficas son muy tiles para efectos de optimizacin del tiempo, ya que pueden ejecutarse por auditores en forma individual y no es necesaria la participacin de un grupo de auditores, pero requieren mayor capacidad y experiencia del auditor para efectuarlas. De acuerdo con el programa de auditoras establecido por una empresa, en el da y hora sealada se presenta el auditor asignado al rea correspondiente, revisa la documentacin particular, correspondiente al alcance de la auditoria (procedimiento, proceso o un apartado de la norma ISO 9001: 2000), elabora la lista de verificacin y se presenta con el responsable del rea para hacer su trabajo. Posteriormente el mismo auditor llena un informe de auditoria que presenta al responsable del rea auditada. El trabajo del auditor termina cuando despus de la firma de aprobacin del informe, entrega una copia al representante del auditado y el original al administrador del programa de auditorias, para efectos de seguimiento de las acciones correctivas. La auditoria especfica no requiere el protocolo de las reuniones de apertura y de cierre, con la asistencia de los representantes de las reas involucradas y del grupo auditor. Las reuniones son ms giles y directas en las auditoras especficas, sin embargo para abarcar todos los componentes del SGC, son requeridas en mayor cantidad. Es recomendable el uso combinado de las auditoras generales y especficas, a travs de una programacin adecuada a las caractersticas de la organizacin. El cierre de este apartado requiere de algunas reflexiones: la implantacin de los sistemas de administracin de la calidad requiere disciplina, esfuerzo y compromiso desde la alta direccin; su autntico deseo de cambiar para mejorar, comprende el conocimiento de por lo menos las generalidades del hardware del sistema: la parte dura y agobiante contenida en los procesos de control y evaluacin, para hacer ms fcil el mantenimiento de un lenguaje comn en la organizacin cimentado en hechos, datos y cifras, con el propsito fundamental de mejorar la toma de decisiones. La responsabilidad de la alta direccin incluye reconocer que los mtodos de control, las mediciones, evaluaciones o las auditoras, son herramientas utilizadas para alcanzar resultados esperados; medios que por s mismos no garantizan los resultados ni evitan que una organizacin desaparezca. Finalmente los resultados son ms importantes que el empleo de tal o cual herramienta, en consecuencia es imprescindible mantener habilidades para seleccionar y usar adecuadamente herramientas y prevenir que los directivos exijan el uso de mtodos y evaluaciones sin un profundo anlisis previo que proporcione suficiente confianza en los beneficios de su aplicacin.

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Apndice A:

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Determinacin, anlisis y seguimiento de acciones preventivas (DASAP), para organizaciones que proporcionan servicios. 1. Objetivo

Establecer lineamientos generales que permitan determinar, analizar y dar seguimiento a las acciones preventivas apropiadas. 2. Alcance

Las acciones preventivas seleccionadas que eviten la ocurrencia de problemas potenciales en organizaciones del sector servicios. 3. Descripcin del proceso

Es conveniente que el desarrollo del mtodo DASAP se efecte en grupo, en reuniones especiales, a travs de un nmero reducido de personas (no ms de 5), que tengan relacin o estn involucradas con los problemas en potencia analizados. Etapas: I. Proceso de seleccin y valoracin de problemas en potencia Personas asignadas para efectuar el proceso. 3.1 Hacer uso de la tormenta de ideas para generar la Lista de Problemas en Potencia: LPP, que incluye las desviaciones o no conformidades potenciales relacionadas con proyectos, procesos, planes, operaciones, productos, servicios o cualquier otro aspecto de inters en la organizacin. En caso de que la LPP exceda de 10 problemas en potencia: PP, utilizar la tcnica de opinin personal acumulada, que consiste en lo siguiente: cada integrante selecciona entre cinco y diez PP, que considere seran los ms importantes, utilizando su propio criterio en cuanto a la gravedad y probabilidad de ocurrencia de cada no conformidad en potencia identificada. Posteriormente efectuar una suma global, para seleccionar de la lista los PP que hayan tenido mayores referencias, con el fin de priorizar su atencin y tratamiento, y continuar con el punto 3.4. En caso de que la LPP contenga menos de 10 PP, puede hacerse directamente el siguiente anlisis del impacto y tendencia de cada uno de los PP, para seleccionar los ms importantes. Utilizar el formato Valoracin de Problemas en Potencia: VPP, y continuar con los siguientes pasos:

3.2

3.3

3.4

3.5

3.5.1 Determinar los criterios que servirn de base para la valoracin de la gravedad o impacto de los PP. 3.5.2 Asignar una ponderacin a cada criterio, dependiendo de la importancia que represente para la organizacin. Repartiendo 100 puntos porcentuales entre los criterios.

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3.5.3 Asignar un valor a cada criterio en funcin de la gravedad (impacto, repercusin o dao), y probabilidad de ocurrencia de cada PP. Por lo comn, la existencia de pocos o mnimos controles efectivos en los procesos, incrementa la probabilidad de ocurrencia. Ejemplos de valoracin:

Gravedad Valor

Muy alta 5

Alta 4

Media 3

Baja 2

Muy baja 1

Probabilidad de ocurrencia Valor

Muy alta 5

Alta 4

Media 3

Baja 2

Muy baja 1

3.5.5 Sumar los valores asignados de gravedad (G) y probabilidad de ocurrencia (PO), y multiplicar el resultado por el valor asignado a cada criterio en su ponderacin, enseguida se obtiene un puntaje total para cada PP. 3.5.6 Seleccionar los PP crticos cuyo puntaje total sea ms alto. Ejemplos: Problema Potencial A Criterios seleccionados: Ponderaci n % 20 25 20 20 5 10 Valores Asignados G y PO 4+2 5+1 5+2 4+3 3+2 2 +1 Total

1. Costo financiero 2. Salud 3. Seguridad 4. Prdida de clientes 5. Proceso administrativo 6. Impacto social

120 150 140 140 25 30 605

Problema Potencial B Criterios seleccionados: Ponderacin % 20 25 20 20 5 10 Valores Asignados G y PO 2+1 3+2 3+1 2+2 1+1 1 +1 Total

1. Costo financiero 2. Salud 3. Seguridad 4. Prdida de clientes 5. Proceso administrativo 6. Impacto social

60 125 80 80 10 20 375

En este ejemplo, evidentemente se seleccionara para su atencin prioritaria el problema potencial A.

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II. Proceso de tratamiento de acciones preventivas (AP). 3.6 Encontrar causas probables. No se pueden tomar AP efectivas si no se conocen las causas probables de los PP. La determinacin de las causas probables, se realiza con base en la experiencia y el razonamiento lgico de los participantes en el tratamiento de AP, por lo tanto tiene una base subjetiva. Las causas probables se registran en el formato: Problemas Potenciales Seleccionados: PPS. 3.7 Identificar acciones preventivas o controles actuales. Identificar acciones preventivas o controles actuales vigentes que evitan que sucedan los problemas potenciales o que reducen la probabilidad de ocurrencia. Registrarlas en el formato PPS. 3.8 Identificar acciones preventivas o controles faltantes. Identificar acciones preventivas o controles faltantes o parcialmente utilizados, que evitan la ocurrencia de los problemas potenciales o reducen la probabilidad de ocurrencia. Registrarlas en el formato PPS. 3.9 Validar las acciones o controles actuales y las acciones o controles faltantes. Analizar la viabilidad operativa y econmica de las acciones preventivas vigentes y faltantes, para seleccionar las ms importantes y registrarlas en el formato PPS. Si es necesario efectuar anlisis de costo / beneficio, para justificar inversiones en recursos. 3.10 Elaborar Tratamiento de Acciones Preventivas: TAP Registrar cada una de las acciones preventivas seleccionadas, en el formato: Tratamiento de Acciones Preventivas: TAP, que incluye la descripcin del problema potencial, su(s) causa(s) y en su caso efecto(s), las personas responsables de implementar la accin preventiva y fechas compromiso. Hacer referencia al nmero de TAP en el formato PPS. Las estrategias y los detalles para la aplicacin de las acciones preventivas, se establecern en un plan de accin, segn se explica en el siguiente punto. 3.11 Elaborar plan para establecer y reforzar acciones preventivas validadas. Definir estrategias para reforzar y mantener acciones preventivas actuales validadas y estrategias para llevar a cabo las acciones preventivas nuevas y validadas. Registrar en el formato: Plan de Implantacin de Acciones Preventivas: PIAP. Se recomienda considerar en el plan, si es aplicable los qu, dnde, cundo, cunto, quin (es), cmo. Hacer referencia al PIAP en el TAP. 3.12 Identificar y preparar acciones contingentes y medios de aviso (Opcional). De acuerdo con la naturaleza y caractersticas del PP seleccionado, en caso de ocurrencia del problema, analizar la posibilidad de identificar tres puntos: a) los medios de aviso a las personas involucradas en el PP, b) definir estrategias para aplicar acciones contingentes, que minimicen la gravedad de los efectos, o c) aceptar los riesgos. Registrar identificacin en el formato PPS y de considerarse necesario, en el PIAP.

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3.13 Continuar con el proceso de tratamiento de acciones preventivas, para los dems PP identificados. Revisar la posibilidad de efectuar el proceso de tratamiento de acciones preventivas, con los dems PP identificados, no crticos. En caso afirmativo, iniciar otra vez con el punto 3.6 del presente documento. Responsables de las reas o los procesos. 3.14 Seguimiento. Dar seguimiento peridico a la aplicacin y resultados de las acciones preventivas y en su caso de las acciones contingentes. Definir los controles apropiados, los medios de comunicacin efectivos y asegurarse de su aplicacin. Registrar el seguimiento y la identificacin de los controles en el TAP y en el PIAP. Verificar la efectividad de las acciones preventivas aplicadas y decidir si es necesario el establecimiento de nuevas acciones preventivas para el problema potencial seleccionado, en cuyo caso deber elaborarse un nuevo TAP y PIAP. Alta Direccin. 3.15 Revisin peridica. Dar seguimiento y revisar peridicamente los resmenes estadsticos de los TAP, que muestren el estado en que se encuentran las acciones preventivas seleccionadas, en cuanto a la atencin y verificacin de su eficacia y los controles establecidos. 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Lista de abreviaturas y formatos. Determinacin, Anlisis y Seguimiento de Acciones Preventivas (DASAP). Acciones preventivas (AP). Problemas en potencia (PP). Gravedad (G). Probabilidad de ocurrencia (PO). Formatos: 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 Lista de Problemas en Potencia (LPP). Valoracin de Problemas en Potencia (VPP). Problemas Potenciales Seleccionados (PPS). Tratamiento de Acciones Preventivas (TAP). Plan de Implantacin de Acciones Preventivas (PIAP)

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Apndice B:

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Fases del proceso de auditorias internas de sistemas de gestin de la calidad de acuerdo con la norma ISO 19011: 2002. a) Preparacin de la auditoria. Actividades preliminares a las auditorias internas: El administrador del programa de auditoras:

Elabora el programa general de auditoras. Presenta a la alta direccin y difunde el programa de auditoras aprobado. Sugiere al personal auditor.

Los miembros de la alta direccin:


Definen el propsito y el alcance del programa de las auditoras internas. Revisan y aprueban el programa de auditoras. Seleccionan a los auditores. Identifican la autoridad del equipo auditor.

b) Iniciacin de la auditoria: El administrador del programa de auditoras designa a los miembros del equipo auditor y al auditor lder, tomando en cuenta la competencia necesaria para lograr el objetivo de la auditoria. El auditor lder: o Prepara el plan de auditoria (de preferencia en conjunto con su equipo), lo presenta para aprobacin a la alta direccin involucrada en el alcance de la auditoria y lo comunica al representante del auditado antes de iniciar la auditoria. Cualquier objecin por el representante del auditado debe resolverse con el auditor lder antes de continuar con la misma. Identifica los sitios, actividades y procesos del SGC que son esenciales para el cumplimiento del o los objetivos de auditoria. Identifica los papeles y responsabilidades de los miembros del equipo de auditoria o de cualquier otro acompaante, Establece el tiempo esperado y la duracin de las actividades de auditoria in situ incluyendo las reuniones necesarias con la administracin del auditado y reuniones del equipo de auditoria. Identifica criterios de confidencialidad y mtodo de calificacin de no conformidades. Identifica formato, estructura y distribucin del informe de auditoria. Hace los arreglos de logstica necesarios. Contacta a las personas involucradas con responsabilidades directas, considerando el objetivo y el alcance de la auditoria.

o o o

o o o o

El plan de auditoria debe disearse para ser flexible, con el fin de permitir cambios necesarios, basarse en la informacin recopilada y hacer un uso efectivo de los recursos proporcionados y de los documentos utilizados. El equipo de auditoria puede comprender adems del auditor lder y auditores: auditores en entrenamiento y expertos tcnicos, trabajando bajo la direccin del lder del equipo de auditoria. La necesidad de personas acompaantes, tales como observadores o guas para el equipo de auditoria debe ser convenida mutuamente. Pgina 192 de 215

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El administrador del programa de auditoras y el auditor lder, determinan la factibilidad de la auditoria, tomando en consideracin: la suficiente y apropiada informacin sobre el objetivo y alcance de la auditoria y adems la adecuada cooperacin del representante del auditado. La factibilidad de la auditoria es decidida despus de la revisin inicial de documentos. c) Preparacin para las actividades de auditoria in - situ y revisin inicial de documentos: De acuerdo con el plan de auditoria, el auditor lder:

Asigna trabajo al equipo auditor. Programa las reuniones a realizarse con la gerencia de la unidad auditada.

De acuerdo con el plan de auditoria, los miembros del equipo auditor:


Identifican fecha y lugar de realizacin de la auditoria. Identifican unidades organizacionales a ser auditadas y reas relacionadas, interfases. Identifican fecha estimada y duracin de cada actividad principal de la auditoria. Identifican requisitos de confidencialidad. Comprenden tcnicamente el proceso de auditar. Identifican y analizan documentos aplicables: manual de la calidad, poltica de la calidad, objetivos de la calidad, procedimientos, mapas de proceso, planos, planes de la calidad, instructivos de trabajo, especificaciones, guas y registros. Elaboran documentos de trabajo: 9 Listas de verificacin aplicables para evaluar los componentes del SGC. 9 Formas para documentar evidencias, que respalden las conclusiones obtenidas por los auditores y para reportar los hallazgos: no conformidades, observaciones y recomendaciones. Establecen y comprenden la manera de calificar las no conformidades.

Los documentos de trabajo y los documentos analizados deben ser retenidos y conservados apropiadamente por el equipo de auditoria. d) Reunin de apertura El auditor lder: Contacta a las personas responsables de las reas involucradas en la auditoria. Convoca a una reunin de apertura. Presenta el equipo auditor a la gerencia o administracin del auditado. Explica el plan de auditoria; objetivo y alcance de la auditoria. Muestra un breve resumen de los mtodos y procedimientos a ser usados en la auditoria. Establece los canales de comunicacin oficiales entre el equipo auditor y el auditado. Confirma la disponibilidad de recursos y facilidades necesarias para el equipo auditor. Confirma fecha y hora para la reunin de cierre y las reuniones intermedias (si es necesario) del equipo auditor y la alta direccin del auditado. Aclara la forma de calificacin de no conformidades. Aclara cualquier detalle confuso del plan de auditoria. Informa sobre cualquier mtodo de solucin de discrepancias.

d) Ejecucin e informe de auditoria.

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Antes de aplicar la auditoria es necesario que los auditores comprendan los procesos. No es indispensable ser un experto en el proceso objeto de la auditoria, pero al menos el auditor debe estar familiarizado con los trminos de uso comn y los mtodos de control aplicables. La recopilacin y verificacin de evidencias objetivas se produce a travs de tres fuentes de informacin: Entrevistas: preguntas contenidas en la lista de verificacin e improvisadas. Cuando sea posible, las entrevistas deben realizarse durante las horas de trabajo normales y si es prctico, en el lugar de trabajo de la persona entrevistada. Examen de documentos: incluyendo los que contienen datos e indicadores de medicin de desempeo. Observacin: de operaciones, actividades, ambiente de trabajo y condiciones en las reas involucradas. El auditor compara datos, rastrea, asla, destaca lo que debe ser contra lo que es, verifica criterios de aceptabilidad para determinar no conformidades, verifica el funcionamiento del SGC a travs de los hallazgos encontrados. El flujo que describe el proceso sintetizado para recabar informacin que permite llegar a conclusiones de auditoria incluye los siguientes pasos: a) usar fuentes de informacin, b) recolectar evidencias a travs de muestras apropiadas, (informacin), c) verificar, (evidencia de auditoria), d) evaluar contra criterios de auditoria, (hallazgos de auditoria), y e) elaborar conclusiones de auditoria. La preparacin para la reunin de cierre, requiere una junta previa del equipo auditor y el auditor lder para preparar el informe de auditoria. Informe de la auditoria Debe iniciarse su elaboracin desde los primeros datos obtenidos. El auditor lder y su equipo elaboran el informe de auditoria, basado en evidencias, analizan los hallazgos de auditoria, hacen evaluacin del sistema de calidad y establecen conclusiones. El informe es el producto final de la auditoria. El contenido del informe de auditoria, debe proporcionar un registro exacto de la auditoria. La auditoria se completa cuando todas las actividades en el plan de auditoria han sido concluidas, incluyendo la distribucin del reporte de auditoria aprobado. e) Cierre Las actividades de clausura de la auditoria general interna son presididas por el auditor lder que: Convoca a la reunin de cierre a la alta direccin y al personal responsable de las funciones involucradas en la auditoria. Presenta el informe de auditoria incluyendo las conclusiones del equipo auditor. Explica el contenido del informe de auditoria, para asegurar la comprensin de los resultados de la auditoria. Aclara dudas, clarifica los puntos no comprendidos y asegura el acuerdo de no conformidades. Integra y conserva los registros de la reunin de cierre.

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Posterior a la reunin de cierre, distribuye el informe a por lo menos el representante del auditado y al archivo oficial de auditoras. Es responsabilidad del auditado determinar la extensin, la manera y los medios de las acciones de mejoramiento. f) Seguimiento Las actividades de seguimiento de las auditoras comprenden: Por parte del representante del auditado y de los encargados de las reas que recibieron la auditoria: realizar acciones correctivas, comprobar su efectividad, documentar y normalizar las modificaciones producidas por las acciones correctivas. Por parte del equipo auditor: realizar auditorias de seguimiento, a solicitud de parte y/o mediante acuerdo previo y continuar con la aplicacin del programa de auditorias. En cada auditoria, los miembros del equipo auditor revisan las no conformidades pendientes de atender o de cerrar, con el fin de verificar la atencin y efectividad de las acciones correctivas tomadas.

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Notas del captulo 11.
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

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Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economa. p. 17. Administracin y Gerencia de Empresas. Sisk, L. Henry y Sverdlik, Mario. Editorial SABER, tercera edicin, 1979. p. 547. ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. p. 22. Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economa. p. 27. Puede hacerse una analoga entre el significado que tiene el capital monetario en las organizaciones, comparado con el oxigeno en las personas; ambos son indispensables para la vida de entidades sociales y de personas individuales. Es comn escuchar en directivos o propietarios de empresas que la razn de ser del negocio es ganar dinero, sin embargo, las personas respiran para vivir, no viven para respirar, pues tienen otras funciones y metas trascendentales. Por lo tanto, las organizaciones deberan ver al dinero como una consecuencia, no como una meta. En mltiples ocasiones la preocupacin por el recurso monetario se debe a problemas de salud en las empresas, no a la escasez del recurso financiero, sin embargo hay que incrementar las aptitudes para obtenerlo. Las compaas que son competentes y mejoran constantemente su competitividad, dedican gran parte de su tiempo a decidir cmo invertir el oxgeno que les sobra. Ver los casos de las organizaciones ganadoras en 2003. Informacin de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economa. pp. 17, 41, 42, 70, 71, 72, 73. Administracin y control de la calidad. Evans, James R. y Lindsay William. International Thomson Editores. Cuarta Edicin. 1999. p. 471. Ibid. p. 495. Bellman Richard, citado en: Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias. Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edicin, 1988. p. 537.

11.6

11.7 11.8 11.9

11.10 Mockler, Robert J. citado en: Administracin. Stoner, James A. F., Freeman, Edward R., Gilbert Daniel R. Editorial Prentice Hall. Sexta edicin. 1996. pp. 611 y 612. 11.11 ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. p. 26. 11.12 Ibid. p. 36. 11.13 Administracin y control de la calidad. Evans, James R. y Lindsay William. International Thomson Editores. Cuarta Edicin. 1999. pp. 248 253. 11.14 Calidad. Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Ediciones Daz de Santos. Primera edicin. 1989. p. 259 y 272. 11.15 Poka Yoke. Mejorando la calidad del producto evitando los defectos. Nikkan Kogyo Shimbun. Editorial Productivity Press Inc. Primera edicin 1991.

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11.16 Calidad. Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Ediciones Daz de Santos. Primera edicin. 1989. p. 23. 11.17 ISO-19011: 2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental. p. 1. 11.18 ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. p. 26.

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12. Valor al cliente.
Origen y resultado del sistema. Qu, por qu y cmo 12.1 Identificacin de los clientes.

Valor al cliente

Desde los aos ochenta del siglo pasado y por diferentes medios de comunicacin, han proliferado repeticiones insistentes sobre la importancia vital que representan los clientes para las organizaciones, a partir del argumento lgico e indiscutible de que las empresas no podran sobrevivir si no tienen quin adquiera sus productos. La solidez de la argumentacin anterior y su consecuente entendimiento, ha llevado a la obligacin empresarial de orientar los procesos organizacionales hacia los consumidores o usuarios. Enfoque diferente a la prioridad otorgada por las grandes corporaciones a la tecnologa y al producto, despus de la revolucin industrial del siglo XIX. 12.1 En el delicado asunto de ubicar correctamente la identificacin y trascendencia de los clientes, creemos necesario advertir a las entidades sociales de cualquier tipo, sector o tamao, que eviten las posiciones extremas cuando identifiquen y realicen actividades particularmente dirigidas al conocimiento de sus clientes, consumidores o usuarios. El autor del presente trabajo, ha ledo y escuchado en congresos y seminarios referidos a temas sobre la calidad en el servicio y al anlisis de tcnicas de mercadotecnia, 12.2 las siguientes menciones: El cliente es el rey: hay que tratar al cliente como rey, para que gaste como tal, El cliente es Dios!, (eslogan en una empresa japonesa). La regla nmero uno es: El consumidor siempre tiene la razn y la regla nmero dos es: Si alguien no cree esto, entonces que aplique invariablemente la primera regla. Al cliente lo que pida, Al cliente hay que darle ms de lo que espera recibir, lo que necesita ya lo pag.

Es evidente que las frases anteriores estn circunscritas en mbitos de exageracin, y parecera que tal despropsito es comunicado concientemente, para enfatizar el papel que desempea el receptor del producto o servicio en los procesos creadores de valor. Las generalizaciones cumplen una funcin didctica, para explicar en pocas palabras la trascendencia de un concepto, buscando que sea fcilmente comprensible, sin embargo, no siempre coinciden de manera afortunada con la realidad. Si se pretenden conservar relaciones equilibradas entre clientes y proveedores, ambos deben visualizarse y entenderse en su justa dimensin. En ocasiones, a los clientes no se les puede dar lo que solicitan, sencillamente porque no es posible dar lo que no se tiene, pero hay que hacer el esfuerzo suficiente, para
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proporcionarles informacin acerca de dnde o cmo encontrar lo que piden. Por otra parte, es evidente que los usuarios o consumidores no siempre tienen la razn, pero el proveedor del producto y servicio debe darles prioridad en su trato. Albrecht y Bradford, lo sealan de la siguiente manera: El cliente no siempre puede tener la razn, pero siempre est primero. 12.3 La recomendacin encaminada a dar ms de lo que espera el cliente, ha incentivado a los directivos de algunas empresas a declarar polticas de calidad, que incluyen un compromiso de exceder siempre las necesidades de los usuarios o consumidores. Comprometerse a ir ms all de lo que pide el cliente, es relativamente fcil de asumir y no tan sencillo para cumplir, recordemos lo que ya hemos mencionado en el primer captulo, si el producto o servicio adicionales no le representan valor o utilidad al cliente, se convertirn en un desperdicio. Reducir considerablemente la probabilidad de incumplir las obligaciones contradas con los clientes, impulsa a la alta direccin a seguir dos vas: 1) analizar seriamente la posibilidad de otorgar valores adicionales al ya agregado, sobre todo si los competidores lo hacen, y 2) reconocer que no siempre es posible exceder las expectativas, ya sea por razones econmicas o por aspectos operacionales. Los valores excedentes pueden ser considerados por el cliente a travs de su repeticin, como parte incluyente de los requisitos y en el momento en que las organizaciones dejen de proporcionarlos, producirn muchos clientes insatisfechos. Cumplir con los requisitos y las expectativas, puede ser suficiente para mantener niveles altos de satisfaccin del cliente, y aunque esta frase parece provenir de un estilo directivo conformista, no es as; mejorar la capacidad para cumplir los requisitos implica en su esencia, disear e implantar procesos y productos innovadores que dinamicen los cambios y la vigencia de la empresa, ante condiciones cada vez ms exigentes de los mercados. Continuamos con el recomendado equilibrio entre clientes y proveedores; en las relaciones comerciales es contraproducente mantener transacciones con beneficios unilaterales, pues entonces, no se hablara de cooperacin mutua sino de una conquista. Existen muchas formas de negociacin, si el cliente siempre gana y el proveedor en su afn de cumplir religiosamente con su cometido de satisfacer y exceder las necesidades del consumidor, siempre pierde; entonces no tiene fundamento lgico la transaccin, ni siquiera para el ganador ya que tarde o temprano desaparecer la otra parte. Veamos un ejemplo, supongamos una situacin en un bar: si el cliente mantiene una posicin de consumo de bebidas alcohlicas con abuso, la persona que lo atiende, tiene la obligacin de negociar an ante condiciones adversas, para no darle al consumidor lo que pide, y que sin embargo se vaya satisfecho. Esto requiere de un entrenamiento especializado, que comprende habilidades particulares de trato en situaciones complicadas. Si un proveedor es lo suficientemente bueno, ese es el tipo de cliente que obtendr y que merece. Tan importante como el cliente es el proveedor y el justo
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equilibrio entre ambos, llevar a la frmula ganar-ganar y a obtener beneficios compartidos entre las partes involucradas en la relacin. Con una visin equilibrada de las relaciones cliente - proveedor, el propsito esencial de las organizaciones, se dirige a la atraccin y conservacin de los clientes, en condiciones de equidad y beneficios para ambas partes. Si se cumple con este objetivo, administrando efectiva y eficientemente los recursos, la empresa pondr los cimientos que incrementen su competitividad. Las evidencias de la alta competencia de una organizacin, no slo se encuentran en sus niveles elevados de calidad y productividad de procesos o productos, sino principalmente en los resultados de las mediciones de la satisfaccin de sus clientes, que indiquen tendencias consistentemente positivas. El esfuerzo sistemtico por lograr ventajas competitivas, es exitoso cuando los directivos responsables del sistema de gestin para la calidad, son capaces de administrar con eficiencia el proceso general, relacionado directamente con los clientes. Este proceso comprende tres etapas, en donde estn incluidos los pasos del ciclo de mejora continua; planear, hacer, verificar y actuar: 1) Conocer a los clientes y sus necesidades. Planear. 2) Proporcionar servicios y productos a los clientes. Hacer. 3) Evaluar y mejorar la satisfaccin de los clientes. Verificar y Actuar. En seguida presentamos las caractersticas generales de cada una de las fases del proceso de mejora continua que permite, la creacin consistente de valor a los receptores de productos tangibles y servicios. 12.2 Conocer a los clientes y sus necesidades.

Las organizaciones que mantienen estrategias de calidad integral, se anticipan a los cambios del entorno externo, del que por supuesto, forman parte los clientes. Las labores requeridas para adelantarse a las expectativas de los consumidores, innovar o modificar procesos, productos y servicios, producen mayores beneficios cuando se comprende, se acepta y se trabaja en lo siguiente: a) identificar y reconocer a los clientes no como cosas, nmeros o animales irracionales, sino como personas con pensamientos y sentimientos, que hacen posible la sobrevivencia o desarrollo de la empresa, y b) descubrir sus necesidades, deseos, expectativas y requisitos, generalmente expresados de forma subjetiva a travs de opiniones o preferencias. Los clientes son el punto de partida y la meta de los procesos operativos de las empresas, tienen cada vez mayor libertad para decidir a quin, por cunto y cundo adquieren algo, pueden incluso arrepentirse de su compra. El papel vital del cliente en la cadena de valor, exige el diseo y uso peridico de mtodos, que permitan descubrir y comprender sus necesidades, deseos, expectativas y requisitos. Es importante incluir en las herramientas de medicin usadas para conocer necesidades de los clientes actuales y potenciales, los siguientes aspectos: la deteccin de opiniones sobre la organizacin y de los productos tangibles e intangibles que ofrece, los criterios reales que el consumidor utiliza para
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seleccionar y juzgar su servicio, conocer su punto de vista sobre cmo lo compara frente a la competencia, y tambin es apropiado hacer cuestionamientos sobre los productos y servicios no ofrecidos, que ayuden a identificar las propuestas de nuevas alternativas. Los clientes se forman expectativas de compra basadas comnmente en tres tipos de informacin, obtenida de forma combinada o por separado: a) informacin que reciben de otros usuarios o consumidores, b) informacin que reciben de la empresa proveedora, principalmente a travs de medios publicitarios, y c) la experiencia personal que pudieron haber tenido en contactos anteriores. 12.4 Posteriormente se produce la decisin de compra y el contacto con el proveedor. Cuando se recibe, consume o utiliza el producto tangible e intangible, la calidad es evaluada por el cliente como la diferencia entre sus expectativas y lo que percibe en realidad, sin embargo, no le es fcil percibir la calidad de lo obtenido, ya que generalmente mezcla hechos objetivos con juicios subjetivos. 12.5 Con la finalidad de reducir las discrepancias entre lo esperado y lo recibido, el proveedor debe realizar un proceso de traduccin de los requisitos identificados a especificaciones. Una valiosa y prctica herramienta, originada en Japn en los aos setenta que ha sido utilizada principalmente por empresas con niveles altos de desarrollo, para efectuar labores de traduccin de lo que el cliente quiere a especificaciones medibles y controlables, es conocida con el nombre de Despliegue de la Funcin de la Calidad 12.6 (ver su descripcin en el captulo anterior). Los mtodos e indicadores de medicin utilizados en el descubrimiento de lo que el cliente quiere, deben ser diseados y seleccionados con criterios de certidumbre, que aseguren la confiabilidad de la informacin obtenida. Con el propsito de incrementar la confianza en la evaluacin, es apropiado que la alta direccin analice la posibilidad de contratar profesionales que efecten las investigaciones, soportadas en mtodos cientficos comprobados. La calidad de las decisiones seleccionadas depende de la calidad de la informacin recopilada. Por ejemplo, sera muy peligroso cambiar especificaciones de un producto existente en el mercado, por la opinin de unos cuantos consumidores, lo mejor en esta situacin es analizar la posibilidad de ofrecer alguna otra alternativa. Cualquier cambio a un producto o servicio, debe incluir una etapa de prueba para comprobaciones y proceder con cautela. En la realizacin del proceso de conocimiento de los clientes, es de gran utilidad realizar comparaciones con los competidores, principalmente con aquel ubicado en la mejor posicin. Uno de los fundamentos ms slidos en la creacin de diferencias con los adversarios comerciales, es descubrir lo que stos hacen para atraer y satisfacer a sus clientes, y posteriormente establecer estrategias de mejora que superen las de la competencia. 12.3 Proporcionar servicios y productos de calidad a los clientes.

Despus de identificar quines son los clientes y lo que desean, hemos detectado que las empresas que mantienen sistemas para la calidad con una orientacin
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eficiente a los receptores de sus productos y servicios, cubren por lo menos los siguientes pasos: a) traducen sus requerimientos en especificaciones, b) determinan las caractersticas del producto y servicio que deben otorgar, segn los requisitos y especificaciones detectadas, c) disean, operan y mejoran los procesos que responden oportunamente a las necesidades y requisitos de sus usuarios o consumidores, d), verifican y de ser necesario ajustan la capacidad de los procesos, e) se comparan con otras organizaciones, principalmente con las mejores en su ramo, y f) aprenden habilidades de negociacin, mejorando las comunicaciones internas y hacia el exterior. Cuando una empresa pierde el contacto y no recibe informacin del entorno, se vuelve insensible a los cambios e inflexible para responder a ellos, si se descuida y no hace lo posible por satisfacer las necesidades de sus clientes, lo ms probable es que alguien ms lo har en su lugar. Albrecht y Bradford mencionan que el cliente es el activo ms valioso de las empresas 12.7 de acuerdo con Jan Carlzon, faltara agregar en la expresin anterior, que son un activo, siempre y cuando permanezcan como clientes satisfechos. En el proceso de entrega de productos y prestacin de servicios a los clientes, es indispensable mejorar el servicio entre los clientes internos, para hacer ms fcil y natural el servicio correcto al cliente externo. Mantener comunicaciones eficientes y relaciones cordiales entre los compaeros de trabajo, facilita la solucin de conflictos. Eliminar obstculos entre los procesos internos de la empresa, permite avanzar ms rpido en el camino de la satisfaccin del cliente externo. Las barreras que impiden la satisfaccin a los clientes, son superadas o eliminadas ms fcilmente por medio del empowerment, que significa dar poder y autoridad, habilitar y dar confianza, principalmente a los empleados que tienen contacto directo con los usuarios o consumidores. El empoderdamiento provoca ms problemas que soluciones si las personas que lo reciben no tienen la madurez suficiente para utilizarlo. En este sentido, es preciso recordar que el incremento de la madurez psicolgica y la madurez para el trabajo, est ligado a la formacin humana. La capacitacin y la madurez deben combinarse con la autoridad de la persona, para hacer lo que sea necesario con objeto de proporcionar los mejores productos y servicios, dentro de una cultura de calidad que respalde el uso del poder asignado. 12.8 Ninguna organizacin proporciona solamente productos o nicamente servicios, an la prestacin de servicios considerados puros, requiere de algn producto tangible que tenga relacin con el cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes. Efectuando un anlisis ms profundo de esta idea, podra considerarse incluso, que en realidad no existen las empresas fabricantes de productos a partir de la siguiente reflexin: entre clientes y proveedores se efectan transacciones no de bienes sino de funciones, porque los consumidores adquieren capacidades, facilidades, utilidades y no productos, 12.9 no compran un artculo, sino lo que pueden conseguir con el mismo. Veamos dos ejemplos: no se compra un televisor, sino entretenimiento o informacin; no se obtiene un automvil, sino transporte o presuncin de un estatus social. A su vez, el
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productor o prestador del servicio, en sentido estricto, no recibe a cambio moneda corriente, sino lo que puede adquirir con el medio de pago recibido. 12.4 Evaluar y mejorar la satisfaccin de los clientes.

El ltimo resultado de los procesos concluye en el receptor del producto y servicio proporcionados, en esta secuencia dinmica, el cliente se convierte en el origen y el fin de los procesos operados para producir y proporcionar satisfactores. En el entorno de las organizaciones, es absurdo elaborar un esplndido producto o prestar un excelente servicio, a los ojos de su creador y productor, si no es aceptado satisfactoriamente por los clientes a quienes va dirigido. La calidad del resultado de los procesos del sistema organizacional, es confirmada y validada finalmente por la respuesta del cliente a travs de su aceptacin y compra. Razn suficiente para que las organizaciones aprendan a observar sus productos, sus servicios y a toda la organizacin a travs de la percepcin de los clientes. El anlisis efectuado sobre la transaccin de funciones, lleva a destacar el papel del servicio, que en muchas ocasiones, es la diferencia en la decisin de compra de dos productos similares, consecuentemente, cualquier organizacin debera incluir en sus evaluaciones el servicio proporcionado. De acuerdo con Parasuraman, Berry y Zeithaml 12.10 la evaluacin de la calidad de los servicios, puede ser efectuada a travs de 10 categoras, las que incluimos enseguida, con una breve explicacin de cada una: 1) Tangibles. Apariencia de las instalaciones, del equipo y del personal de contacto con los clientes. Confiabilidad. Consistencia del personal en el desempeo, cumplimiento de promesas y compromisos. Sensibilidad. Voluntad y disposicin del personal para proveer un servicio eficiente y oportuno. Competencia. Personal con conocimientos y habilidades requeridas para desempear el servicio. Cortesa. Personal amable y amistoso, que muestra respeto y consideracin por el cliente. Credibilidad. Personal creble, confiable y honesto. Seguridad. Posibilidad de contactos con el cliente libres de peligros o riesgos, incluye discrecin del personal. Acceso. Servicio fcil de contactar, con accesibilidad apropiada. Comunicacin. Personal que mantiene a los clientes informados en el lenguaje que pueden entender y adems, los escucha.
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10) Empata. Personal que hace los esfuerzos suficientes para conocer y comprender lo que el cliente necesita. Los investigadores que recomiendan las anteriores categoras de evaluacin del servicio, afirman que en la mayora de los casos, la satisfaccin del cliente no estar basada en uno solo de los factores anteriores, ms bien ser el resultado de la combinacin de varios criterios, empalmados para crear satisfaccin, incluso algunos pueden ser ms importantes que otros a los ojos del cliente. No es suficiente que los directivos mantengan una actitud abierta y positiva para recibir comentarios del cliente sobre la calidad del producto y de cualquiera de las diez categoras del servicio, tambin deben tomar la iniciativa para facilitar este proceso evaluativo. Algunas organizaciones tienen lneas telefnicas especiales o de larga distancia sin costo, con la finalidad de escuchar la voz del consumidor, pero si no hay una capacitacin adecuada del personal que las opera o falta seguimiento oportuno a la informacin recibida, los medios de comunicacin se convertirn en un desperdicio. Es oportuno destacar en este momento, la prioridad que debe darse a las acciones preventivas en la creacin de valor, incluyendo la atencin oportuna de los requerimientos de los clientes. Seleccionar y aplicar con eficiencia las acciones preventivas, reduce considerablemente la aparicin de reclamaciones y quejas. La pretensin bsica del instrumento medidor es evaluar la satisfaccin de los clientes e identificar las fortalezas y debilidades de las caractersticas del producto y servicio proporcionado. Es apropiado incluir en la misma herramienta de medicin, la deteccin de las necesidades actuales y futuras de los clientes, junto con la percepcin sobre el producto y el servicio obtenidos. El anlisis de la informacin obtenida con un enfoque de prevencin de problemas, conduce a desarrollar y aplicar estrategias de mejoramiento. Algunos ejemplos de las tcnicas ms representativas para escuchar la voz del cliente, que incluyen el uso de registros con la informacin recabada para fines de anlisis y seguimiento, son: a) visitas programadas de personal directivo de la empresa proveedora, a las instalaciones de los clientes, b) entrevistas personales basadas en cuestionarios, c) envo de encuestas por correo electrnico, d) buzones de sugerencias, e) grupos foco, realizados por medio de reuniones especiales programadas con pequeos grupos de clientes, f) mtodos de recepcin y tratamiento de quejas y reclamaciones, g) tarjetas de comentarios, y h) lneas telefnicas sin costo para el cliente. En el apndice de este captulo, presentamos una adaptacin para elaborar un modelo de encuesta, que permite detectar en la misma herramienta, tanto lo que el cliente espera, como su nivel de percepcin sobre el producto y servicio proporcionados. La evaluacin relacionada con los clientes proporciona adems, la medicin del desempeo de los empleados, en funcin de las polticas establecidas para el servicio. Informar oportunamente al personal involucrado en la atencin al cliente, sobre los resultados obtenidos de la evaluacin, es una base de soporte complementaria al establecimiento de acciones de mejora relacionadas con su
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formacin y desarrollo, tambin podra respaldar la decisin de movimientos de personas a otras posiciones. Si el cliente est satisfecho con el producto y el servicio recibido, mantendr su preferencia, continuar con la adquisicin de la misma marca y posiblemente aumentar la demanda, comentar su sentimiento de satisfaccin a un promedio de 5 personas y quizs enviar una felicitacin al proveedor. En la situacin contraria, el consumidor inconforme dejar de comprar el producto, perdiendo la fidelidad a la marca o a la institucin, externar sus quejas y lo comentar a 10 personas en promedio, perjudicando considerablemente la imagen de la empresa suministradora 10.11 Al detectar los niveles de percepcin sobre el producto y servicio recibidos, la alta direccin debe estar preparada para conocer y comunicar la informacin relacionada con los clientes, le agrade su contenido o no le agrade. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas para la calidad con procesos preventivos, tienen ms probabilidades de recibir felicitaciones. En este caso, es importante recordar que la difusin de los mensajes positivos recibidos del exterior, alimenta el orgullo de las personas en el trabajo y propicia una motivacin adicional. En contraparte, si se tienen indicadores de satisfaccin negativa representados por quejas, reclamaciones, devoluciones o en resumen cualquier deficiencia procedente relacionada con el producto o servicio proporcionado, los directivos tienen la responsabilidad de persuadir a sus subordinados sobre las oportunidades que representan conocer las no conformidades, especialmente en los puestos que tienen contacto directo con el cliente externo. En este trabajo persuasivo de los directivos, es conveniente insistir en que los clientes exigentes ayudan a la organizacin a mejorar. Recibir una queja puede ser demasiado tarde, porque probablemente ya no se recupere al cliente, por lo tanto, aunque la otra parte no se queje, debe fomentarse el conocimiento de las inconformidades. El argumento indiscutible de esta obligacin, es que los problemas no pueden resolverse si no se conocen, porque estn escondidos o las personas concientemente los ocultan. Las empresas orientadas a los clientes difunden las reclamaciones con madurez, trabajan en la deteccin y eliminacin de sus causas, tomando acciones correctivas eficientes. Los directivos de organizaciones que mantienen y mejoran sistemas para la calidad integral, logran que su personal est convencido de la valiosa circunstancia de mejora que proporcionan las quejas. En estas organizaciones, la alta direccin aprovecha eficazmente las oportunidades y evita la bsqueda de culpables con la creacin de ambientes administrativos basados en la confianza. Por el otro extremo, encontramos que los climas de miedo son originados en muchas empresas, cuando se toman medidas drsticas contra los directamente responsables de los problemas que dieron origen a las reclamaciones. El propsito de la atencin de una queja no es encontrar culpables que paguen su error y mucho menos con escarnios pblicos, sino hacer lo necesario por solucionar el problema, eliminar sus causas y verificar la efectividad de las
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acciones de mejora. En muchas ocasiones, los problemas relacionados con los clientes, tienen su origen en una deficiente o nula capacitacin de las personas que los atienden, o por ubicaciones errneas en los cargos o puestos de contacto directo con los receptores de los productos y servicios. Un mtodo que ha sido utilizado por una empresa manufacturera con altos niveles de desarrollo, consiste en la difusin y tratamiento confiable de las reclamaciones de los clientes externos. 12.12 En los aos noventa del siglo pasado, la organizacin mantena en una zona especial los rechazos de los clientes a la vista de todos, como ejemplo de lo que no se debe hacer, mencionaba la informacin de las causas de cada uno de los problemas que provoc la reclamacin, los detalles del esfuerzo realizado para solucionar las desviaciones y los pormenores que impediran su recurrencia. No es agradable mostrar productos fuera de especificaciones, pero ignorar los problemas, significa no tener el verdadero inters y la voluntad de querer solucionarlos. En un sentido prctico, las organizaciones deberan tener cuidado de no abusar de las mediciones que detectan opiniones de los clientes y ocuparse ms en el anlisis de las evaluaciones detalladas de su comportamiento de compra. En sntesis, utilizar herramientas de medicin y obtener informacin a travs de ellas no asegura las mejoras en los procesos, productos y servicios, pero es un respaldo indispensable para tomar decisiones correctas.

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Apndice. Adaptado de Kark Albrecht y Lawrence J Bradford. La excelencia en el servicio. Proyecto de encuesta para obtener informacin de los clientes, consumidores o usuarios.
Existen cinco fases generales para un proyecto de encuesta exitoso: 1. 2. 3. 4. 5. Planear el proyecto de la encuesta. Elaborar el cuestionario. Recopilar los datos. Procesar los datos. Informar los resultados.

1. Planear el proyecto de la encuesta. a) Objetivo de la encuesta. Primero es necesario especificar el objetivo comercial de la organizacin. Qu estamos tratando de ofrecer y vender? y Cmo nos ayudara la encuesta a realizar ese objetivo? Los objetivos que podran conducir a una encuesta de clientes incluyen: Decidir si se ofrece o no, un producto y/o servicio nuevo. Incrementar las ventas. Decidir cmo se mejoran o redisean los productos y servicios. Identificar el punto dbil de un competidor. Identificar las preferencias de los clientes que han surgido recientemente.

Ejemplo: Si se pretende probar un producto, el objetivo de la encuesta podra ser identificar los factores que impiden que la gente lo pruebe, o descubrir por qu las personas que han probado el producto se decidieron a hacerlo. El diseo del cuestionario para la encuesta, desde el punto de vista de la cantidad, contenido y presentacin de las preguntas, debe provenir del objetivo de la encuesta. Al establecer el objetivo de la encuesta, es necesario considerar a quin va dirigida la informacin, finalmente lo que se pretende es tener un cuestionario tan corto y simple como sea posible, que la tarea de procesamiento de datos se efecte tan fcil como sea posible y que el informe de la encuesta tenga un impacto tan fuerte como sea posible. b) A quin se debe encuestar? Ya que se tiene el objetivo claro, se debe identificar la poblacin objetivo, quin tiene las opiniones que buscamos?, en caso de tener grandes poblaciones se deber tener cuidado para seleccionar la muestra representativa. Cuando se decida sobre la muestra, hay que observar detenidamente los factores que se desean explorar. Si se han utilizado grupos foco para generar estos factores, tanto mejor. Hay que estar seguros de que la gente que pensamos encuestar en realidad representa la poblacin en la cual estamos interesados y que las conclusiones que se saquen para la poblacin encuestada sean vlidas para el resto. No es tanto cuestin de entrevistar el nmero correcto de personas, como de encuestar a las personas correctas. c) Definir el modelo de investigacin.

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Antes de escribir las preguntas, es necesario iniciar con la definicin del modelo de investigacin: una lista de factores crticos de informacin que se desean explorar. El modelo proporciona una base lgica para decidir qu preguntas se deben hacer, por lo tanto es conveniente empezar con los temas, sobre los cuales se piensa redactar las preguntas. Si se han aplicado grupos foco, podemos tener ms confianza en que las preguntas que se estn haciendo en la encuesta son las que verdaderamente les interesan a los clientes. En el modelo de investigacin, ser necesario considerar si la encuesta se repetir en el futuro, (lo que es sumamente recomendable para fines de comparacin) para que incluya las variables que se quieran observar a largo plazo. La informacin obtenida de una buena encuesta, puede ser la base para decisiones que posiblemente afecten el xito o incluso la supervivencia de una organizacin. 2. Elaborar el cuestionario.

Para cada tema del modelo de encuesta, se hace una o ms preguntas que se requieran para investigar ese tema o factor totalmente. En el diseo general del cuestionario es preciso tener en mente que necesitamos informacin demogrfica y sicogrfica. Es necesario hacer preguntas para ambas clases de informacin. Informacin demogrfica: caractersticas humanas generales que sirven para identificar segmentos especficos de la poblacin. Incluyen factores como edad, sexo, ocupacin, educacin, estado civil, ingresos familiares entre otros, esta informacin nos da una visin general estadstica de la muestra de poblacin que se ha tomado. Informacin sicogrfica: opiniones, actitudes, creencias, preferencias, sistemas de valores, hbitos sociales y expectativas. Los factores de opinin en la investigacin dan la informacin sicogrfica que necesitamos. Debe hacerse una lista de los factores demogrficos y sicogrficos que necesitamos para el proyecto de encuesta. Pensemos en colocar los factores demogrficos al final de la encuesta, para que se respondan las preguntas sicogrficas con la mente fresca. Analizar la posibilidad de hacer el cuestionario annimo, en aquellos casos raros en que la identidad de quienes contesten es importante para los resultados, asegurarse de que las preguntas no resulten amenazantes. Las encuestas ms efectivas se caracterizan por ser: fciles de presentar a los encuestados, fciles de llenar y fciles de procesar. Para que sea efectiva una encuesta no debe ser demasiado larga. No ms de 50 preguntas, pues el nivel de concentracin del encuestado tiende a disminuir. Lo ms prctico son unas 25 30 preguntas o an menos si es posible. El paso siguiente es decidir cuntas muestras se van a necesitar. Seleccionar una muestra suficientemente grande para que los resultados sean confiables. Una regla prctica es seleccionar una base datos de por lo menos 100 encuestados, a menos que la poblacin disponible de muestra sea inferior. En encuestas por correo es normal obtener tasas de respuesta de entre el 20% y el 30%, en esta forma de encuestar hay que estar preparado para recibir de un 5% al 10% de encuestas inservibles. Pgina 208 de 215

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Preparar las preguntas.

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Las preguntas del cuestionario deben ser breves y suficientemente concisas para hacer comprender el punto clave. Si los encuestados no entienden bien las preguntas, nosotros no vamos a entender sus respuestas. Pautas de redaccin: Preguntas cortas, tanto como sea posible. Terminologa simple y concreta. Evitar preguntas compuestas. Un solo tema en cada frase. Modelo simple y uniforme de presentacin en la redaccin. Personalizarlo. Utilizar; usted cuando sea posible. Evitar preguntas recargadas, que sugieran que son apropiadas ciertas evaluaciones positivas o negativas. Minimizar la gimnasia mental, no obligar a hacer clculos o conclusiones lgicas.

Opciones para redactar las preguntas: Seleccin mltiple. Numricas. De comentarios. Para casi todas las encuestas de opinin se acostumbra utilizar preguntas de seleccin mltiple, ya que es familiar, fcil de leer, de analizar y de contestar. Hay que eliminar toda pregunta que no sea fundamental para el objetivo de la encuesta. Con el cuestionario elaborado se efecta una prueba piloto, con algunas personas que tengan las caractersticas de la gente que va a ser la poblacin objetivo, para detectar su comprensin y descubrir cualquier falla del diseo. Puede ayudar una hoja de informacin previamente diseada para recibir comentarios y evaluaciones sobre la encuesta. Despus de recibir la informacin se hacen las correcciones y una revisin final de la encuesta. 3. Recopilar los datos.

Pasos para recopilar los datos: Armar el paquete del cuestionario. Fotocopiar e imprimir las copias suficientes del paquete. Enviarlo a la poblacin de la encuesta. Recibir y organizar las respuestas. Utilizar tcnicas estadsticas y/o modelos para computadora. Procesar los datos.

4.

Revisar cada hoja de respuestas cuidadosamente y descartar las que estn incompletas, sean sospechosas o en cualquier forma inservibles. Decidir si se hacen subgrupos con las respuestas o se capturan en un solo archivo. Las hojas de respuestas deben organizarse y mantenerse adecuadamente, por lo menos mientras se hayan procesado todos los datos.

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Debern capturarse todos los comentarios escritos, y agruparlos, seleccionarlos y jerarquizarlos de acuerdo con los objetivos de la encuesta. Pueden ser tabulados, de tal forma que muestren el nmero de ocurrencias de cada uno. Pueden hacerse anlisis parciales de acuerdo a la informacin detectada que est siendo capturada, a travs de observacin de las variables, de respuestas inusuales o notables. 5. Informar los datos.

Pensemos cuidadosamente en la mejor forma de presentar los resultados, al consumidor de estos. Primera regla: no cometer el error de abrumar con datos brutos. Predigerir los datos y ponerlos en forma legible. Pensar en el lector; si se orienta hacia los nmeros, o tiende a generalizar, o se enfoca a los detalles. De acuerdo a las necesidades del lector se hace un esquema de proyecto, que podra contener el siguiente formato: a) Introduccin. Expresar la naturaleza de la encuesta, explicar el objetivo y las razones de efectuarla... b) Metodologa del proyecto. Describir brevemente el mtodo general del proyecto, la poblacin que se decidi encuestar, modelo de investigacin, cuntas preguntas... c) Puntos sobresalientes de los hallazgos. Describir brevemente la impresin de los hallazgos, si es conveniente para el lector. Imagen general de resultados. d) Datos. Entregar copias de listados ms interesantes e informativos para el lector. Dar slo lo que pensemos que el lector necesita para entender los resultados a su nivel de inters e incumbencia. Resmenes estadsticos. e) Comentarios narrativos. Comentarios realizados por los encuestados, para dar sensacin de realidad detrs de los nmeros. Esta clase de informacin anecdtica y de actitudes puede ayudar mucho para dar una impresin exacta de los puntos de vista de la poblacin que responde. f) Interpretaciones de los resultados. Si es oportuno y conveniente para el lector, explicar las conclusiones que se han hecho de los datos de la encuesta. Ser cautelosos respecto a hacer conclusiones rgidas y rpidas. g) Apndice. A menos que haya informacin detallada, aqu se pueden incluir diversas tablas y grficas que ayuden al lector a entender los resultados. Buscar formas alternas y creativas para presentar los resultados. Antes de hacer copias, es indispensable revisar el informe. Hay que asegurarse de que no haya errores o inconsistencias en los datos; eliminar los errores de ortografa, de gramtica y de tipografa. Si hay errores, se incrementa la posibilidad de dudar acerca de la validez de los resultados del informe.

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Notas del captulo 12.
12.1

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En el ramo automotriz se tienen algunos ejemplos histricos de la prioridad otorgada a la tecnologa y al producto, antes que a los clientes. A principios del siglo XX, el magnate automotriz Henry Ford ante la pregunta de un cliente, coment que podan fabricar automviles de cualquier color, siempre y cuando fueran negros. Por otra parte, una revisin superficial de los diseos de los automviles, todava hasta los aos ochenta, demuestra que los aspectos de seguridad o de confort del usuario del automotor, tenan poca importancia para los fabricantes. Esto explica por qu razn, el tamao de los asientos en algunos modelos de autos, cubra slo la mitad vertical de la espalda de una persona de estatura mediana. Menciones expresadas en el V Congreso Internacional de Calidad Total, Cintermex, Monterrey, Nuevo Len, 1993, en el curso: Estrategias y tcticas dinmicas de mercadotecnia para la nueva era Technology Training, S. de R. L. de C. V. Mxico, D.F. 1993. en el: VIII Simposium Panamericano de Mercadotecnia, Universidad Panamericana, Guadalajara, Jal. 1995, y en el seminario: Logrando la excelencia a travs del servicio al cliente, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, campus Guadalajara, Jalisco, 1996. Ver: La excelencia en el servicio, Albrecht Karl y Bradford J Lawrence. Primera edicin. Legis, 1990. p. 26. Understanding, Measuring, and Improving Service Quality Findings from a Multiphase Research Program. A. Parasuraman, Leonard L. Berry and Valarie Zeithaml, en Service quality multidisciplinary and multinacional perspectives. Edited by: Stephen W. Brown, Arizona State University, Evert Gummesson, Bo Edvardsson, and Bengtove Gustavsson; University of Kalstad, Sweden. Lexington Books. 1989. p. 208. Ibid. Service quality multidisciplinary and multinacional perspectives. Edited by: Stephen W. Brown, Arizona State University, Evert Gummesson, Bo Edvardsson, and Bengtove Gustavsson; University of Kalstad, Sweden. Lexington Books. 1989. p. 4. Administracin y control de la calidad. Evans R. James y Lindsay William. Cuarta edicin. International Thomson Editores. 2000. p. 405. La excelencia en el servicio, Albrecht Karl y Bradford J Lawrence. Primera edicin. Legis, 1990. p. 13. El hotel Ritz Carlton ubicado en Cancn, Quintana Roo, ganador en 1994 y en 1999 del premio mexicano de calidad, ha difundido que sus empleados de servicio al cliente tienen la autoridad de disponer hasta 2,000 dlares americanos por persona, para atender y resolver cualquier queja de los clientes. La empresa tiene mucho cuidado en la seleccin y formacin del personal del servicio, para garantizar los resultados del empowerment. Ver publicaciones de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, del Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Direccin por servicio. La otra calidad. Ginebra Joan y Arana de la Garza Rafael. Primera edicin. Mc Graw Hill. 1991.

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12.3 12.4

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12.6 12.7 12.8

12.9

12.10 Ibid. A. Parasuraman, Leonard L. Berry and Valarie Zeithaml, en Service quality multidisciplinary and multinacional perspectives. Edited by: Stephen W. Brown, Arizona State University, Evert Gummesson, Bo Edvardsson, and Bengtove Gustavsson; University of Kalstad, Sweden. Lexington Books. 1989. p. 208. 12.11 Ver: Administracin y control de la calidad. Evans R. James y Lindsay William. Cuarta edicin. International Thomson Editores. 2000. p. 196. 12.12 Ver el caso de General Motors, planta Toluca, Estado de Mxico. Ganadora del Premio Nacional de Calidad en 1992. Publicacin del Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Pgina 211 de 215

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Bibliografa:
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