Pestel de Un Municipio en Chile PDF

PROFESOR PATROCINANTE:
DR. ALEJANDRO OCHOA ARIAS

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EDUCACIÓN MUNICIPAL
DE LA ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT.
Trabajo de Titulación
Para optar
Al título de Ingeniero Civil Industrial
JAVIERA DENNISE PEÑA VERA
PUERTO MONTT – CHILE
2017
ii
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres, y a todos aquellos que recorrieron conmigo, parte del camino, en especial
a ti, que apagaste tu luz, pero encendiste estrellas…
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco al Departamento de Administración de Educación Municipal de la Municipalidad de Puerto

Montt, en especial a todos aquellos, que de una u otra forma, con la mejor disposición, me permitieron
desarrollar este trabajo, particularmente a Don Sergio Bustamante Villarroel, por su disponibilidad y
dedicación en todo momento.
Además, agradecer a mis profesores, quienes me guiaron en este proceso. A la profesora Sra. Gabriela
Manoli Sanhueza, quien me acompañó en la primera etapa, gracias por sus enseñanzas y compromiso
incondicional. Al profesor Sr. Alejandro Ochoa Arias, por su constante preocupación y disposición, y por
sobre todo, por la confianza depositada en mis capacidades, gracias por todo.
Para finalizar, quiero dar las gracias a todos aquellos que forman parte importante de mi vida, mis padres,
hermanas, familiares, amigas y amigos, y aquellos que me han acompañado en este camino, quienes
han confiado en mis competencias y me han dado ánimo y apoyo para concluir esta etapa tan relevante
para mí. Para todos aquellos que vivieron mi proceso y hoy se alegran de verme sonreír, muchas
gracias.
iv
SUMARIO
El Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) de Puerto Montt, es una Unidad

dependiente de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, tiene como principal objetivo, administrar y
gestionar todos los procesos educativos de los establecimientos educacionales que se encuentran bajo
su responsabilidad. El compromiso que cumple hoy en día el DAEM, tanto con los estudiantes, como con
la Comunidad, es bastante amplio, considerando la relevancia del transcurso educacional en un
estudiante, por lo cual el Departamento debe velar por el desarrollo eficiente y eficaz de todo el proceso
educativo. Para poder cumplir con los objetivos, existe un equipo de trabajo detrás, que se encarga de la
gestión de todos los requerimientos de los establecimientos. Por este motivo, la finalidad de este trabajo
de título, recae en una propuesta de mejora a los procedimientos administrativos del Departamento de
Administración de Educación Municipal, con el propósito de reforzar la gestión global de la Institución.
Para el progreso de esta propuesta se establecieron cuatro etapas, comenzando con un análisis de la
situación actual del Departamento, el cual consistió en la aplicación de un Análisis FODA y PESTEL,
además de instrumentos de motivación y desempeño. Estas herramientas permitieron conocer el
ambiente y la gestión en la que se encontraba la Institución.
En la segunda etapa se determinaron los puntos críticos de la Institución, basándose en la información

recopilada anteriormente y en el análisis de esta, logrando reconocer el escenario actual en el que está
inmerso el Departamento de Administración de Educación Municipal, junto a las falencias en cuanto a
gestión presentes en la Institución. Posterior a esto, se elaboró un diagrama de procesos, identificando
toda la secuencia de actividades dentro del procedimiento administrativo del DAEM, que permitió
reconocer el punto en el que se tornaba más engorroso el flujo de información. Luego, se procedió a
realizar un diagrama de Ishikawa, identificando las causas y subcausas de la falta de eficiencia en los
procedimientos administrativos, donde encontramos problemas de comunicación, de motivación,
deficiente estructura organizacional e infraestructura deficiente.
La tercera etapa abordó la realización de la propuesta de mejora, donde primeramente se postularon

diversas alternativas de solución, para posteriormente ser evaluadas y validadas por los encargados de
Unidades del DAEM. Luego, se procedió a realizar una propuesta final para las alternativas de mejora,
con el fin de rectificar los puntos críticos encontrados en la etapa anterior y mejorar los procedimientos
administrativos de la Institución.
Por último, en la cuarta etapa, se desarrolló un plan de acción, con el objetivo de implementar la
propuesta de mejora, detallando cada procedimiento de forma clara y precisa, y estableciendo los
gestores y periodos de ejecución de cada actividad a realizar, con el propósito de establecer la propuesta
eficientemente y que se mantenga en el tiempo
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................... …… 1
1.1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN .............................................................................................. 2
1.2.1. Descripción General del Departamento ..................................................................................... 2
1.2.2. Descripción Unidades DAEM ..................................................................................................... 3
1.2.3. Organigrama general DAEM ...................................................................................................... 4
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................... 5
1.4. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 6
1.4.1. Objetivo General ........................................................................................................................ 6
1.4.2. Objetivos Específicos................................................................................................................. 6
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................. 7
2.1. GESTIÓN MUNICIPAL ..................................................................................................................... 7
2.1.1. Municipalidad ............................................................................................................................. 8
2.2. GESTIÓN ADMINISTRATIVA ........................................................................................................... 9
2.2.1. Administración ........................................................................................................................... 9
2.2.2. Proceso Administrativo ............................................................................................................ 10
2.3. GESTIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 16
2.3.1. Comportamiento Organizacional ............................................................................................. 17
2.3.2. Eficacia Organizacional ........................................................................................................... 18
2.3.3. Clima Organizacional ............................................................................................................... 20
2.3.4. Desarrollo Organizacional ........................................................................................................ 30
2.3.5. Categorías de información ....................................................................................................... 32
2.4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ........................................................... 33
2.4.1. Análisis FODA ......................................................................................................................... 33
2.4.2. Análisis PESTEL ...................................................................................................................... 37
2.4.3. Diagrama de ISHIKAWA .......................................................................................................... 39
2.4.4. Diagrama de Procesos ............................................................................................................ 40

vi
3. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................................. 42
3.1. DIAGRAMA DEL DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................ 42
3.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ......................................................................................... 44
3.2.1. Etapa Nº1: Análisis de la situación actual. ............................................................................... 44
3.2.2. Etapa N° 2: Determinación de los puntos críticos. ................................................................... 50
3.2.3. Etapa Nº 3: Elaboración de una propuesta de mejora. ............................................................ 52
3.2.4. Etapa N° 4: Desarrollo de un plan de acción. .......................................................................... 53
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .............................................................................. 55
4.1. Etapa Nº1. ....................................................................................................................................... 55
4.2. Etapa N° 2..................................................................................................................................... 105
4.3. Etapa Nº 3 ..................................................................................................................................... 112
4.4. Etapa N° 4..................................................................................................................................... 125
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 132
6. RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 134
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 135
8. LINKOGRAFIA .................................................................................................................................... 138
9. ANEXOS ............................................................................................................................................. 139

vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1.1: Estructura Organizacional Departamento de Administración de Educación Municipal. ........ 4

Figura Nº 2.2: Proceso Administrativo ........................................................................................................ 10
Figura Nº 2.3: Etapas de la Dirección......................................................................................................... 14
Figura N° 2.4: Eficiencia y Eficacia según Barnard .................................................................................... 19
Figura Nº 2.5: Esquema Clima Organizacional .......................................................................................... 21
Figura N° 2.6: Teoría X y Teoría Y ............................................................................................................. 23
Figura N° 2.7: Teoría de la jerarquía de las necesidades .......................................................................... 24
Figura N° 2.8: Teoría de los factores.......................................................................................................... 24
Figura Nº 2.9: Pasos del análisis FODA. .................................................................................................... 34
Figura Nº 2.10: Matriz FODA...................................................................................................................... 36
Figura Nº 2.11: Análisis PESTEL ............................................................................................................... 38
Figura Nº 2.12: Proceso de formulación diagrama de Ishikawa ................................................................. 40
Figura Nº 3.13: Diagrama Diseño Metodológico Primera Etapa. ................................................................ 42
Figura Nº 3.14: Diagrama Diseño Metodológico Segunda Etapa. .............................................................. 43
Figura Nº 3.15: Diagrama Diseño Metodológico Tercera Etapa. ................................................................ 43
Figura Nº 3.16: Diagrama Diseño Metodológico Cuarta Etapa. ................................................................. 44
Figura Nº 3.17: Determinación tamaño de la muestra ................................................................................ 47
Figura Nº 3.18: Determinación cantidad de encuestas por estrato ............................................................ 48
Figura Nº 4.19: Entrevista semi - estructurada PADEM ............................................................................. 55
Figura Nº 4.20: Calculo tamaño muestral ................................................................................................... 72
Figura Nº 4.21: Diseño preliminar de encuesta Item 1 ............................................................................... 73
Figura Nº 4.22: Diseño preliminar de encuesta Item 2 ............................................................................... 74
Figura Nº 4.23: Ejemplo evaluación ........................................................................................................... 78
Figura Nº 4.24: Resp. Enunciado 20 .......................................................................................................... 84
Figura Nº 4.25: Resp. Enunciado 8 ............................................................................................................ 86
Figura Nº 4.30: Resp. Enunciado 9 ........................................................................................................... 91
viii

Figura Nº 4.39: Resp. Enunciado 10 ........................................................................................................ 100
Figura Nº 4.45: Diagrama de Procesos Unidad de Proyectos .................................................................. 107
Figura Nº 4.46: Diagrama de Procesos Unidad de Operaciones ............................................................. 108
Figura Nº 4.47: Elaboración Diagrama causa – efecto o Diagrama de Ishikawa ..................................... 112
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 3.1: Tabulación análisis FODA .................................................................................................... 46

Tabla Nº 3.2: Tabulación análisis PESTEL ................................................................................................ 46
Tabla Nº 3.3: Tabulación Plan de Acción ................................................................................................... 54
Tabla Nº 4.4: Fortalezas DAEM Puerto Montt ............................................................................................ 56
Tabla Nº 4.5: Debilidades DAEM Puerto Montt .......................................................................................... 58
Tabla Nº 4.6: Amenazas DAEM Puerto Montt ............................................................................................ 59
Tabla Nº 4.7: Oportunidades DAEM Puerto Montt ..................................................................................... 60
Tabla Nº 4.8: Puntajes según nivel de importancia .................................................................................... 62
Tabla Nº 4.9: Fortalezas DAEM, Análisis Cuantitativo ............................................................................... 62
Tabla Nº 4.10: Oportunidades DAEM,Análisis Cuantitativo........................................................................ 62
Tabla Nº 4.11: Oportunidades DAEM, Análisis Cuantitativo (continuación) ............................................... 63
Tabla Nº 4.12: Debilidades DAEM, Análisis Cuantitativo ........................................................................... 63
Tabla Nº 4.13: Amenazas DAEM, Análisis Cuantitativo ............................................................................. 63
Tabla Nº 4.14: Matriz FODA DAEM ........................................................................................................... 64
Tabla Nº 4.15: Análisis PESTEL DAEM ..................................................................................................... 65
Tabla Nº 4.16: Cantidad total de personal .................................................................................................. 71
Tabla Nº 4.17: Detalle tamaño muestral por estratos ................................................................................. 73
Tabla Nº 4.18: Escala de Likert .................................................................................................................. 74
Tabla Nº 4.19: Escala de Likert modificada con palabras similares ........................................................... 75
Tabla Nº 4.20: Ejemplo evaluación ............................................................................................................ 78
Tabla Nº 4.21: Resp. Enunciado 20 ........................................................................................................... 84
Tabla Nº 4.22: Resp. Enunciado 8 ............................................................................................................. 86
ix

Tabla Nº 4.36: Resp. Enunciado 10 ......................................................................................................... 100
Tabla Nº 4.42: Problemáticas detectadas por encuestas y entrevistas .................................................... 109
Tabla Nº 4.43: Problemáticas detectadas por encuestas y entrevistas (continuación) ............................ 110
Tabla Nº 4.44: Posibles soluciones problemática Primera Prioridad ........................................................ 113
Tabla Nº 4.45: Posibles soluciones problemática Segunda Prioridad ...................................................... 113
Tabla Nº 4.46: Posibles soluciones problemática Segunda Prioridad (continuación) ............................... 114
Tabla Nº 4.47: Posibles soluciones problemática Tercera Prioridad ........................................................ 114
Tabla Nº 4.48: Posibles soluciones problemática Cuarta Prioridad .......................................................... 114
Tabla Nº 4.49: Posibles soluciones problemática Cuarta Prioridad (continuación) .................................. 115
Tabla Nº 4.50: Selección de alternativas problemática Primera Prioridad................................................ 115
Tabla Nº 4.51: Selección de alternativas problemática Primera Prioridad (continuación) ........................ 116
Tabla Nº 4.52: Selección de alternativas problemática Segunda Prioridad .............................................. 116
Tabla Nº 4.53: Selección de alternativas problemática Tercera Prioridad ................................................ 116
Tabla Nº 4.54: Selección de alternativas problemática Cuarta Prioridad ................................................. 117
Tabla Nº 4.55: Plan de acción problemática Primera Prioridad ................................................................ 126
Tabla Nº 4.56: Plan de acción problemática Primera Prioridad (continuación) ........................................ 127
Tabla Nº 4.57: Plan de acción problemática Segunda Prioridad .............................................................. 128
Tabla N°4.58: Plan de acción problemática Segunda Prioridad (continuación) ....................................... 129
Tabla Nº 4.59: Plan de acción problemática Tercera Prioridad ................................................................ 130
x
Tabla Nº 4.60: Plan de acción problemática Cuarta Prioridad .................................................................. 131
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A: Entrevista semi – estructurada encargado PADEM................................................................ 139

ANEXO B: Encuesta a funcionarios DAEM .............................................................................................. 140
ANEXO C: Interpretación de resultados encuestas.................................................................................. 142
ANEXO D: Respuestas a preguntas abiertas de encuestas .................................................................... 161
ANEXO E: Diagrama de Procesos Unidad de Proyectos ......................................................................... 164
ANEXO F: Diagrama de Procesos Unidad de Operaciones ..................................................................... 166
ANEXO G: Categorías de Información Unidad de Proyectos ................................................................... 168
ANEXO H: Categorías de Información Unidad de Operaciones............................................................... 174
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. INTRODUCCIÓN
La administración escolar, es un elemento fundamental para el desempeño eficiente de las instituciones

educativas, un recurso necesario para asegurar el acceso a una educación de calidad, que permita
cumplir objetivos y metas con visión a un servicio escolar óptimo. La administración educativa cumple con
planificar, organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar todas aquellas actividades que son desarrolladas
por las organizaciones educativas. Junto con esto, cumple con organizar el trabajo del personal escolar,
ya sea docentes, administrativos, entre otros funcionarios que cumplen labores para el sistema educativo,
además de manejar todos los recursos que le son otorgados.
El Departamento de Administración de Educación Municipal de Puerto Montt, es una Unidad dependiente

de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt. Se estructura a partir de las disposiciones contenidas en el
D.F.L. Nº1-3063 de 1980, por medio del cual, el Estado traspasa a las Municipalidades la función de
administración del personal de los establecimientos, administración y dominio de los edificios y demás
bienes de dichos establecimientos y la obligación de financiar el funcionamiento del servicio traspasado,
quedando en manos del Ministerio de Educación, la supervisión de los aspectos técnico pedagógicos.
(Portal web Departamento de Administración de Educación Municipal, www.dempuertomontt.cl, 2017).
Para que el Departamento de Administración de Educación Municipal desarrolle sus procedimientos de

manera satisfactoria, es necesaria una gestión administrativa inteligente, que logre una manipulación de
los recursos percibidos de manera óptima, consiguiendo así, una mayor eficiencia del sistema escolar.
Asimismo, es necesario considerar la gestión global, ya que comprende en su totalidad a la organización;
a modo de ejemplo, en temas educativos, se encuentra personal que no se ocupa directamente de la
tarea de educar, si no de distribuir los recursos y supervisar que se cumpla lo planificado, buscando
aumentar también la calidad educativa. Una gestión adecuada de cada uno de los recursos disponibles,
junto con la elaboración de estrategias, de acuerdo a las necesidades, contribuye con que la
productividad de la organización sea óptima, complementándose además, con la implementación de
procedimientos estandarizados que permitan mantener una mayor organización y control administrativo,
considerando a su vez el compromiso y motivación de los funcionarios de la Institución, consiguiendo con
esto que se generen mayores oportunidades y un progreso en el sistema escolar.
El presente trabajo de titulación genera una propuesta de mejora a los procesos administrativos que son
realizados diariamente en esta Institución, mediante un diagnóstico de la situación actual del DAEM,
determinando las falencias presentes en la organización, de manera tal, que se establezcan alternativas
de mejoramiento, que contribuyan a una mejor productividad de los procesos que son realizados a diario,
1
contribuyendo a una mejora en el sistema educativo. Cabe destacar que, además, se establecerá un plan
de acción para llevar a cabo su correcta implementación, y que esta no se pierda con el paso del tiempo.
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN
La ciudad de Puerto Montt fue fundada por Vicente Pérez Rosales el 12 de febrero de 1853. En 1856 la
ciudad paso a manos de su primer alcalde, Manuel Mancilla Velásquez, quien estaba a cargo del
Departamento de Llanquihue, con capital Puerto Montt, ya que los Municipios en Chile aún no eran
implementados.
El Decreto de Creación de Municipalidades y la Ley de Organización y Atribuciones de las

Municipalidades o Ley de Comuna Autónoma, promulgados el 22 de diciembre de 1891, durante el
gobierno del presidente Jorge Montt, otorgó la creación de 195 nuevas municipalidades en el territorio
chileno, donde se encuentra la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, bajo el mandato de Don Guillermo
Gallardo Barría.
Actualmente la Municipalidad de Puerto Montt es administrada por el alcalde Gervoy Paredes Rojas,
quien se encarga del correcto funcionamiento del Municipio y de todos los departamentos que dependen
de este, incluido el Departamento de Administración de Educación Municipal.
1.2.1. Descripción General del Departamento
El Departamento de Educación Municipal de Puerto Montt (DAEM), es una unidad dependiente de la

Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, la cual está encargada de la administración de los establecimientos
de educación municipal, además de supervisar el correcto cumplimiento de los programas y normas
técnico-pedagógicas emanadas por el Ministerio de Educación. La dirección actual del Departamento se
encuentra en manos de Don Albán Mancilla Díaz.
- Misión
Entregar una educación de calidad con énfasis en la formación personal, en un ambiente inclusivo y
participativo, basado en el respeto a las personas y al medio ambiente, atendiendo a la diversidad y
promoviendo la vida democrática. (Portal web Departamento de Administración de Educación Municipal,
www.dempuertomontt.cl, 2017).
- Visión
Se propende una educación de calidad, inclusiva, participativa, laica y centrada en la formación personal,
incentivando la sana convivencia, el desarrollo democrático haciendo participe a la familia y a la
2
comunidad al proceso educativo. (Portal web Departamento de Administración de Educación Municipal,
www.dempuertomontt.cl, 2017).
1.2.2. Descripción Unidades DAEM
Del Departamento de Administración de Educación Municipal dependen los siguientes Departamentos:
- Departamento Administrativo: Asesoría y apoyo al Director de Educación en materias vinculadas

con la administración, obtención, mantención y aspectos contractuales del personal de la Dirección
Municipal. El cual se encuentra segregado en RRHH, Adquisiciones, Finanzas, Subvenciones y
Transporte. El Jefe de Departamento es Don Oscar Díaz.
- Departamento de Infraestructura: Generar los estudios, colaborar en la definición de políticas y en la

elaboración, coordinación y evaluación de los planes, presupuestos, programas y proyectos de
desarrollo educacional de la comuna. Este Departamento se encuentra desglosado en dos unidades
Proyectos y Operaciones. El Jefe de Departamento es Don Sergio Bustamante.
- Departamento Técnico Pedagógico: Elaboración, coordinación y evaluación de los planes y

programas educacionales de la comuna. Lidera la gestión pedagógica y curricular de los
establecimientos educacionales. De esta unidad de desprenden la unidad gestión técnica pedagógica,
gestión docente y gestión de programas. El Jefe de Departamento es Don Luis Zapata.
- Departamento Social: Contribuir a la optimización de la Educación, a través de estrategias

promotoras y preventivas, además de la implementación de métodos psicosociales de intervención.
Se encuentra dividido en dos unidades las cuales son gestión asistencial y vinculación social. El Jefe
de Departamento es Don Mario Vargas. (Portal web Ilustre Municipalidad de Puerto Montt,
www.puertomontt.cl, 2017).
3
1.2.3. Organigrama general DAEM
Departamento de
Administración de
Educación Municipal
Relaciones Jurídica y
Públicas Control Interno
Comités de
Informática
Gestión
Departamento de
Departamento de Departamento Departamento
Administación y
Infraestructura Psicosocial Técnico Pedagógico
Finanzas
Unidad de Unidad de Unidad de

Unidad de
Recursos Gestión Gestión Técnica
Proyectos
Humanos Asistencial Pedagógica
Unidad de Unidad de
Unidad de Unidad de
Vinculación Gestión
Finanzas Operaciones
Social Docente
Unidad de Unidad Gestión

Subvenciones de Programas
Unidad de
Adquisiciones
Unidad de
Transporte
Figura Nº1.1: Estructura Organizacional Departamento de Administración de Educación Municipal.
Fuente: Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, 2017
4
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt se encuentra el Departamento de Administración de

Educación Municipal, el cual cuenta con cuatro áreas que trabajan en conjunto para la realización de un
fin común; se abarcan temas relacionados con Infraestructura, Recursos Humanos, Finanzas, entre otros,
por lo que existe una necesidad de personal bastante variada para las actividades y funciones que se
deben cumplir a diario.
De acuerdo al funcionamiento del Departamento y a la información recopilada con los encargados, existe
un problema relacionado con los procesos administrativos que no está permitiendo un desempeño
eficiente y eficaz, además de la falta de motivación, compromiso y desórdenes constantes por parte del
personal al momento de realizar las labores encomendadas, causando diversos problemas en cuanto al
cumplimiento de plazos y avances que deben ser presentados al Municipio, y provocando a su vez
pérdidas de fondos monetarios necesarios para todas las metas que se proponen anualmente.
Dentro del DAEM existe un Plan Anual de Desarrollo de Educación Municipal (PADEM), el cual, es
utilizado en todos los Municipios a nivel nacional, que permite obtener información y porcentajes sobre la
ejecución de las acciones planificadas para alcanzar metas y objetivos anuales y trianuales. A través de
esta herramienta se puede constatar las falencias que se están presentando en la Institución y que
requieren de una solución que conlleve al aumento de la eficiencia laboral. De acuerdo a la información
obtenida a través del PADEM y a la cartera de proyectos a realizar el año 2016, en febrero del año actual,
se encontraba un 77,6% de los proyectos listos para ser publicados en la plataforma para ser adjudicados
por los contratistas, es decir, no se había concluido el proceso planificado para aquel año, lo que permite
corroborar lo mencionado anteriormente.
El problema presentado se centra en la falta de control existente por parte de los superiores en cuanto a
la verificación del cumplimiento de sus labores, ya que no existen procedimientos establecidos; además
de la carencia de evaluaciones para corroborar la efectividad del desempeño laboral de los trabajadores.
De acuerdo a lo planteado, ¿Es necesario para el DAEM contar con un plan de procedimientos
establecido?, ¿Cómo el DAEM administra sus procesos diarios para alcanzar las metas propuestas?, ¿El
desempeño laboral es eficiente?, ¿Está siendo efectivo el método utilizado?, ¿Cuán importante es el
recurso humano en la gestión administrativa de la Institución?
El buscar una solución adecuada para que las labores sean desarrolladas de manera apropiada,
generará un fortalecimiento del Departamento, de la relación con los trabajadores y el clima laboral, del
impacto hacia los estudiantes, profesores y apoderados que cuentan con la ayuda directa del DAEM. Un
análisis de lo que está ocurriendo permitiría una posible propuesta de mejora en las estrategias
5
administrativas y la planificación interna que incrementaría la satisfacción en todos los ámbitos
mencionados y otorgaría un servicio integral y de calidad, buscando eliminar los puntos negativos que no
aportan a la productividad de la Institución.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General
- Realizar una propuesta de mejora a los procesos administrativos del Departamento de Administración
de Educación Municipal de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, mediante el análisis y la
planificación de los procedimientos, además de una evaluación de su desempeño, que permita un
mayor control de los objetivos encomendados, una organización eficiente y un desempeño laboral
eficaz y satisfactorio.
1.4.2. Objetivos Específicos
- Recopilar información, del DAEM de Puerto Montt, a través del Plan Anual de Desarrollo de Educación
Municipal, análisis FODA y PESTEL, además de entrevistas y encuestas a los funcionarios, con el
propósito de determinar la situación actual del Departamento.
- Determinar los puntos críticos presentes actualmente en el DAEM, a través de un diagrama de

Procesos y de Ishikawa, con el fin de entregar respuestas a las problemáticas encontradas.
- Determinar los principales efectos causados por los puntos críticos, a través de los análisis
realizados, con el fin de elaborar una propuesta de mejora para el Departamento.
- Desarrollar un plan de acción para el DAEM de Puerto Montt, mediante una planificación de
procedimientos y responsables a cargo de su cumplimiento, con el propósito de implementar la
propuesta de mejora y que esta se mantenga a lo largo del tiempo.
6
2. MARCO TEÓRICO
2.1. GESTIÓN MUNICIPAL
La gestión municipal juega un rol importante en la administración de los recursos públicos de cada país.
Está ligada directamente a los procesos de autonomía que permiten un avance y crecimiento de las
necesidades de la población, ya sea urbana o rural, centrándose en la planificación y organización de sus
recursos de manera que se alcancen las metas propuestas para el bienestar de los habitantes del lugar.
En relación a la gestión municipal esta se asocia a un proceso continuo de análisis, toma de decisiones,
organización y control de actividades para mejorar la formulación de políticas públicas municipales y su
implementación, con el fin de ordenar el territorio y promover la calidad de vida de sus habitantes.
(PRODEM, 2016)
Además, implica un conjunto de acciones que deben realizar las entidades municipales para el
cumplimiento de objetivos y metas establecidas en la planificación de los programas de trabajo, mediante
la administración e integración de los recursos de un territorio. (PRODEM, 2016)
De acuerdo con los objetivos por los que se debe regir la gestión municipal, esta se sustenta en los
siguientes principios:
- Eficiencia y eficacia, cualidades y calidades de una gestión que procura el desarrollo interno de la
institución municipal y que transfiere esto a la ciudadanía en las características de los servicios que
ofrece.
- Espacios de participación ciudadana, visto como el conjunto de acciones o iniciativas que buscan el
impulso del desarrollo local, la democracia participativa y el control social.
- Pensamiento estratégico, que busca la capacidad de anticipación de los acontecimientos, visualizar un
destino y construirlo.
- Transparencia, que posibilite democratizar, hace creíble genera confianza en la gestión municipal.
- Descentralización y participación, como elementos fundamentales de la interrelación y participación
activa de la ciudadanía en los asuntos municipales.
- Bases de información, como plataforma para la información y dar a conocer las acciones emprendidas
por la administración municipal bajo un enfoque proactivo. (PRODEM, 2016)
De acuerdo a lo mencionado, la gestión municipal es la encargada de analizar la situación en la que se

encuentran viviendo los habitantes de una comunidad, de modo tal que la toma de decisiones incidan en
el diario vivir, por lo que la planificación y la organización de los recursos que se les asignan para el
cumplimiento de los objetivos y metas, deben realizarse de manera muy eficaz y eficiente, otorgándole
7
confianza a la comunidad y participación en cada uno de los logros realizados, contribuyendo a un
desarrollo, crecimiento y bienestar.
2.1.1. Municipalidad
En consideración a lo planteado por la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (2008), las

Municipalidades son corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio
propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en
el progreso económico, social y cultural de las respectivas comunas.
Para Germán Ramírez (2015) una Municipalidad es la entidad territorial fundamental de la división política
administrativa del Estado, y su misión constitucional es gestionar el bienestar general y el mejoramiento
de la calidad de vida de la población en su respectivo territorio.
Respecto a lo mencionado por ambos autores, se comprende que una Municipalidad cuenta con la
autoridad de decidir y administrar los recursos de toda una comunidad, en pro de su bienestar y
crecimiento, ya sea social, educacional, cultural, entre otros. Claramente esta tarea no es fácil y requiere
de una buena gestión administrativa de las diversas comunas o agrupaciones de comunas a su cargo,
para el cumplimiento de los objetivos y la mejora de la calidad de vida de cada integrante de la población.
Del concepto de Municipalidad se logran desprender diversas características que la conforman:

(SUBDERE, 2008)
- Son corporaciones: En cuanto es una institución integrada y dirigida por personas para el
cumplimiento de una finalidad.
- Son órganos de la Administración del Estado: Las Municipalidades están incluidas en la
enumeración que de estos órganos hace la LOC Nº18.575, de Bases Generales de la Administración
del Estado.
- Son autónomas: En el sentido que cada Municipalidad, siempre y en todo caso en el ámbito de sus
funciones y atribuciones legales, debe tomar y asumir responsablemente sus propias decisiones, sin
supeditarse a otros organismos estatales. Por expreso mandato constitucional, la autonomía se
extiende a la administración de sus finanzas. Lo anterior no obsta a que estén sujetas a las
fiscalizaciones o controles externos que la propia ley les impone.
- Son de derecho público: Desde que las Municipalidades no están sujetas a las normas del derecho
privado, salvo que la propia ley extienda su aplicación a materias determinadas, sino que deben
actuar de conformidad a sus propias disposiciones que son de derecho público. De hecho, el Código
8
Civil (artículo 547) expresa que las normas de dicho Código relativas a corporaciones y fundaciones
no se aplican a las municipalidades.
- Tienen personalidad jurídica propia: Es decir cada Municipalidad, con independencia de otras
municipalidades u órganos, tienen la capacidad legal para ejercer derechos y contraer obligaciones.
- Tienen patrimonio propio: Que corresponde al que la ley les reconoce como tal.
- Tienen por finalidad satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su
participación en el progreso económico, social y cultural de la respectiva comuna: El objeto de
las municipalidades es el de satisfacer a la comunidad, esto es, solucionarle sus problemas. En todo
caso, en sus decisiones, la municipalidad debe garantizar la participación ciudadana.
En relación a lo mencionado, las Municipalidades están encargadas directamente de la gestión Municipal

de un territorio determinado, siendo autónomas al momento de decidir respecto a cómo administrar de
manera correcta el patrimonio que se le es delegado, tomando en cuenta que la responsabilidad
repercute en los ciudadanos y que la confianza está centrada en ellos. Cada integrante de la comunidad
descansa en las Municipalidades, ya que se espera que estás logren cumplir cada propósito y necesidad
encomendada, otorgando un crecimiento y un desarrollo a la población. Por lo tanto, el administrar y el
manejar todas aquellas variables que derivan de esta administración es uno de los temas fundamentales
para una Municipalidad y para el logro eficaz y eficiente de su funcionamiento.
2.2. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
2.2.1. Administración
El concepto de administración consiste en “dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos
comunes de las organizaciones; por lo tanto, mediante la administración se diseña un ambiente de
trabajo que permite alcanzar de una manera eficiente los objetivos seleccionados”. (GIL, M. y Celma, M.
2002)
Además, se define como “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos” (DAVIS, F. 2008). Tomando en
cuenta que brinda liderazgo positivo, dinámico, con objeto de fomentar un ambiente con estas
características. (AMOROS, E. 2007)
Asimismo, se señala que la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa,

transformarlos en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y control de las
actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos
9
(CHIAVENATO, l. 2001) con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y productividad en la consecución
de sus objetivos. (MUNCH, L. 2007)
Por lo tanto, de acuerdo a lo interpretado con las definiciones de los autores mencionados anteriormente,
administración se encuentra en todas las organizaciones, la cual se relaciona con el cumplimiento de los
objetivos y metas propuestas, a través de una correcta planeación de sus recursos, de manera tal, que se
logren los objetivos eficientemente, a través de una distribución y un control constante de estos procesos.
Se infiere que además dentro de una administración se desarrolla un ambiente organizacional, que debe
contar con una calidad de trabajo correcta para que la organización se forme como un todo, alcanzando
la mayor productividad, eficiencia y crecimiento.
2.2.2. Proceso Administrativo
Un proceso administrativo de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2001) es cualquier fenómeno que
presente cambio continuo en el tiempo o cualquiera operación que tenga cierta continuidad o secuencia.
Es una metodología que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra
persona, manejar eficazmente una organización, y consiste en estudiar la administración como un
proceso integrado por varias etapas. (MUNCH, L. 2007)
En consideración a las etapas mencionadas, Chiavenato (2001) expone la existencia de cuatro, que
constituyen el determinado proceso administrativo y se presentan a continuación:
Proceso Eficacia
Administrativo:
• Planeación
• Organización
• Dirección Eficiencia
• Control
Figura Nº 2.2: Proceso Administrativo
Fuente:CHIAVENATO, I. 2001
Referente a lo mencionado por los autores, un proceso administrativo, es aquel que sigue una
continuidad al momento de administrar los recursos disponibles, y que, como todo proceso, se encuentra
10
sujeto a cambios, los cuales deben ser manejados por los superiores de manera correcta si se espera
otorgar eficacia a la organización. Además, se debe tener en consideración que los cambios relacionados
a un proceso administrativo abarcan diversas variables, y que si estas se manejan de manera correcta
todo el transcurso de los procesos empleados serán un éxito para la organización y su buen desempeño.
Las etapas del proceso administrativo se detallarán a continuación:
a) Planeación:
La planeación es el primer elemento del proceso administrativo. Esta guía, orienta, ofrece las
coordenadas del rumbo que se propone seguir la institución, permitiendo que ella misma se diagnostique
y prescriba las mejores opciones administrativas para alcanzar una realización sostenible y rentable en el
tiempo. (LOUFFAT, E. 2015)
Una planeación está destinada a establecer los objetivos que se pretenden y las acciones necesarias
para conseguirlos. Ello requiere el establecimiento de un proceso de toma de decisiones para seleccionar
futuros cursos de acción entre alternativas diferentes. (GIL, M. y Celma, M. 2002)
En función a lo mencionado es que planeación está orientada a la visión que se pretende obtener de una
organización, el establecer los objetivos y metas que se esperan alcanzar,con el desarrollo de una
estructura que defina como se obtendrán los objetivos. Planeación se refiere a la búsqueda de la mejor
opción para el cumplimiento efectivo de la propuesta, y la posibilidad de que esta se mantenga en el
tiempo.
En consideración a la planeación existen tres niveles organizacionales que se especificarán a

continuación:
a.1) Planeación estratégica:
Este tipo de planeación se ocupa de definir las decisiones institucionales a largo plazo que permitan
alcanzar la sostenibilidad del negocio. Aborda a la empresa como un todo, sus postulados son generales
y concretos (o puntuales) en su planteamiento. (LOUFFAT, E. 2015)
Esta labor la realizan los altos directivos para establecer los planes generales de la organización;
generalmente es a mediano y a largo plazo, y abarca toda la organización. (MUNCH, L. 2007)
De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (2001) planeación estratégica cumple seis etapas:
11
- Determinación de los objetivos empresariales
- Análisis ambiental externo
- Análisis organizacional interno
- Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial
- Elaboración de la planeación estratégica
- Implementación mediante planes tácticos operacionales
Es decir, una planeación estratégica abarca lo más general del objetivo principal que se quiere cumplir en
una organización, de manera que este cambio mejora se mantenga en el tiempo. Por lo tanto, abarca a la
organización en su totalidad.
a.2) Planeación Táctica:
Este tipo de planeación se compone de planes tendientes a definir las decisiones intermedias de cada
área y/o proceso organizacional a mediano plazo. Son planteamientos más detallados y menos
genéricos. (LOUFFAT, E. 2015)
Por lo tanto, comprende planes más específicos que se elaboran en cada uno de los departamentos o
áreas de la empresa, y que se subordinan a los planes estratégicos. Los planes tácticos son planes
detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. (MUNCH, L. 2007)
Ambos autores coinciden en que planeación táctica tiende a relacionarse específicamente con los
departamentos de una organización, es decir, se divide en áreas específicas, creando planes acorde a
las necesidades de estos sectores.
a.3) Planeación Operacional:
La planeación operacional se ocupa de definir las decisiones más específicas y detalladas de cada área
y/o proceso organizacional a corto plazo; como suele decirse, “aterrizan” las ideas. (LOUFFAT, E. 2015)
Este tipo de planeación es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se
realiza en los niveles de sección u operación. Su tarea consiste en la formulación y asignación de
resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
(MUNCH, L. 2007)
12
Por lo tanto, la planeación operacional abarca los detalles más específicos de cada sector organizacional,
permitiendo englobar cada parte que conforma una organización, complementándose a su vez con las
planeaciones más generales.
Finalmente se concluye que la planeación permite lograr una visión futura de la organización y
fortalecerla, determinando objetivos que podrán ser llevados a cabo ideando planes que permitan una
buena administración de los recursos disponibles. De esta manera, los tres niveles organizacionales
deuna planeación cumplen un rol significativo, debido a que permiten analizar desde lo más general a lo
específico cada uno de los requerimientos de la organización, complementándose unas con otras
yobteniendo un plan que contenga temas estratégicos, operacionales y tácticos, que de manera conjunta
y separada consienten al cumplimiento de los objetivos de manera eficiente yal crecimiento de la
organización de manera exitosa.
b) Organización:
La organización es el segundo elemento del proceso administrativo y se encarga de diseñar el

ordenamiento interno de una institución de manera compatible con la planeación estratégica. (LOUFFAT,
E. 2015)
Para Chiavenato (2001) una organización como función administrativa y parte del proceso administrativo,
significa estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su administración, relacionarlos y
fijarles atribuciones.
Según lo planteado por Lourdes Munch (2007) organización consiste en el diseño y determinación de las
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos, y la
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.
La organización aporta múltiples ventajas que fundamentan su importancia y que son mencionadas a
continuación:
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un
mínimo de esfuerzos.
- Reduce los costos e incrementa la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad. (MUNCH, L. 2007)
En consideración a lo mencionado por los autores, organización es parte esencial en un proceso

administrativo, el cual se complementa con el primer elemento del proceso, y que busca que se logren
13
todos los objetivos y las metas propuestas, estructurando los métodos y las responsabilidades para que
estas sean llevadas a cabo, permitiendo que la productividad de la organización aumente.
c) Dirección
La dirección es el tercer elemento del proceso administrativo y se relaciona con la actuación sobre los
recursos humanos de la empresa. La dirección está estrechamente relacionada con la autoridad y el
poder. (CHIAVENATO, I. 2001)
Según Lourdes Munch (2007), dirección es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo
mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la
misión y visión de la empresa.
Asimismo, Amorós (2007) menciona que en la dirección los gerentes son los encargados de motivar a
sus subordinados, así como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicación, mediante
los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organización.
Dirección
Toma de
Liderazgo
decisiones
Comunicación Motivación
Figura Nº 2.3: Etapas de la Dirección
Fuente: MUNCH, L. 2007
Por lo tanto, dirección abarca temas de liderazgo y de orientación, se basa en guiar al recurso humano de
la organización al cumplimiento de los objetivos, sin olvidar las principales variables de un ambiente
laboral eficiente, el cual está relacionado con la comunicación, la motivación, el compromiso, entre otros,
los cuales inciden en la satisfacción de los miembros de una organización, y que como consecuencia
repercuten en la organización.
14
d) Control
El control es el cuarto elemento del proceso administrativo y consiste en medir y corregir el desempeño
para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos sean alcanzados.
(CHIAVENATO, I. 2001)
En consecuencia, Chiavenato (2001) menciona que control verifica si la ejecución está acorde con lo que
se planeó, cuanto más completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el
cual fueron hechos, más complejo será el control.
Para Lourdes Munch (2007) control establece estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el
objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
El control en un proceso administrativo es de vital importancia, ya que aporta en diferentes aspectos de la

organización, los que se exponen a continuación:
- Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.

- Promueve el aseguramiento de la calidad.
- Protege los activos de la empresa.
- Se garantiza el cumplimiento de los planes.
- Establece medidas para prevenir errores, y reducir costos y tiempo.
- Sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, y evitar que se repitan.
- Es el fundamento para el proceso de planeación. (MUNCH, L. 2007)
De acuerdo a lo anterior, los autores se basan en el concepto de control como aquel que se encuentra
vinculado a verificar si los objetivos se están cumpliendo de acuerdo al plan creado, logrando obtener la
efectividad deseada en la organización, además de prevenir posibles errores, que, de ser corregidos con
anticipación, garantizarían calidad y un correcto funcionamiento, que evitaría, además, ocasionar un caos
organizacional.
En consideración al cuarto elemento del proceso administrativo, se mencionan los diferentes niveles que
este posee en relación con los objetivos que cada uno persigue. Estos se dividen en tres y se indicarán a
continuación:
- Control estratégico: se refiere a los aspectos globales de la organización, el nivel de decisión es a

nivel institucional, es decir, abarca la totalidad de la empresa.
15
- Control organizacional: corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia
sociedad.
- Control táctico: se refiere a los aspectos menos globales de la empresa, es decir, a los aspectos más
especificos. (CHIAVENATO, I. 2001)
Los tipos de controles mencionados anteriormente se van desglosando de lo más general a lo particular,
dependiendo de lo que se quiera verificar por el encargado de este proceso al momento de corregir
errores de los procesos realizados.
2.3. GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Las organizaciones a lo largo del tiempo se han transformado en parte fundamentales del entorno en el
que vivimos. Cada una de estas organizaciones tiene un fin común, cumplir metas y objetivos que se han
establecido con antelación, para así lograr el éxito y el crecimiento del organismo.
De acuerdo a las organizaciones, el principal motor, para que todo lo anteriormente señalado pueda ser
desarrollado de una manera eficiente, es el recurso humano, el cual es primordial para el correcto
cumplimiento de los procedimientos estipulados, ya que sin él no se lograría una eficiencia ni eficacia
organizacional en los trabajos realizados.
En consideración a lo señalado, existen diversas definiciones enfocadas a organización que se

presentarán a continuación:
Robbins y Judge (2013) definen organización como “una unidad social coordinada en forma consciente,
que incluye a dos o más personas, y que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o
un conjunto de ellas”. Donde coincide con lo mencionado por Lacalle, Caldas y Carrión (2012) y su
concepto de organización, la cual se comprende a sí misma como una totalidad integrada de sujetos que
comparten fines, objetivos y medios consensuados por todos.
Asimismo, Chester Barnard (1971) reitera que “una organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas de dos o más personas”. Esta organización “se basa en la correcta
interpretación de las políticas y de los objetivos que deben llevarse adelante.” (PUCHOL, L. 2007)
Otro concepto analizado es el que describe Parsons (1966) y que además resume lo dicho por los
autores anteriormente mencionados donde propone que “las organizaciones son unidades sociales (o
16
agrupaciones humanas), construidas en forma deliberada o reconstruidas para alcanzar fines
específicos.”
Es decir, según las diversas definiciones presentadas, se puede concluir que una organización es un
grupo social formado por el recurso humano, el cual es el activo más fundamental y del que depende
indiscutiblemente la organización, quienes trabajando de forma coordinada y continua buscan cumplir los
objetivos y metas encomendadas.
Se debe tener conocimiento, además, que el trabajo realizado por el recurso humano va directamente
ligado al ambiente en el que se desempeña, el cual va a repercutir directamente en el comportamiento de
la organización. A medida que el clima laboral es grato, para las personas que forman parte de esta
unidad, mayor será la capacidad de cumplir con los objetivos y alcanzar un desempeño favorable.
2.3.1. Comportamiento Organizacional
En una organización, el comportamiento organizacional es fundamental para que el cumplimiento de los

objetivos y metas sea efectivo. Se tiene claro que en todas las organizaciones existe interacción entre las
personas que la conforman, donde cada una de estas personas cuenta con diferentes comportamientos
dependiendo del trabajo que realicen y el ambiente en el que estén insertos.
Investigar acerca del comportamiento organizacional es primordial si se desean resolver ciertas

complicaciones que comúnmente afectan al correcto funcionamiento de la organización.
Para que el concepto de comportamiento organizacional sea comprendido correctamente es que se

mencionarán las definiciones que diversos autores comprenden del tema:
De acuerdo a la definición presentada por Robbins y Judge en el año 2013, “comportamiento

organizacional se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo su
comportamiento afecta el desempeño de esta “. Además, mencionan que el comportamiento “se relaciona
con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el
desempeño humano y la administración.”
Martha Alles (2007) define comportamiento organizacional como “la disciplina que estudia los
comportamientos de los individuos en las organizaciones y la cultura organizacional resultante, por un
lado, y el propio comportamiento de los colaboradores y de la organización como conjunto. “Donde los
propósitos de un sistema de comportamiento organizacional radican en identificar y luego contribuir a
manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan los resultados que las
organizaciones pretenden alcanzar.”
17
Ambas definiciones coinciden en que comportamiento organizacional se relaciona al estudio de los
comportamientos humanos dentro de una organización, y que a través de esta herramienta se logra
generar un impacto en la conducta de los participantes.
Asimismo, Davis K. y Newstrom en el 2002 señala que “comportamiento organizacional es el estudio y la

aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un
modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones”.
En todas las organizaciones el comportamiento organizacional se encuentra ligado a la realización de

trabajos en equipo, como también de manera individual, pero la forma en que dependen del otro y como
enfrentan estas situaciones afectan al comportamiento organizacional. Así es como lo plantea Gerald
Cole (En: ALLES, M. 2007), donde las distintas formas del comportamiento en el trabajo, tanto individual
como grupal, incluyendo el análisis de las interrelaciones entre individuos y grupos, su interacción con su
entorno (medio ambiente) y la conducta de unos y otros frente al cambio crean el comportamiento
organizacional. Es decir, es el “estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción
entre las personas y la organización.” (DUBRIN, A. 2004)
En relación con las enunciaciones mencionadas, comportamiento organizacional es aquel que “estudia o
se refiere a los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones” (GORDON, J. 1997. En:
ALLES, M. 2007). De acuerdo a lo que definen los diversos autores, todos los puntos de vistas apuntan a
que comportamiento organizacional se basa en el estudio de la interacción y la dependencia entre grupos
de personas que conforman una organización y sus diversos comportamientos dependiendo del lugar de
trabajo en el que se encuentren. Además, se concluye que las variables, tanto externas como internas,
que puedan afectar al comportamiento, están ligadas directamente a los resultados de la organización,
por lo que un estudio relacionado al comportamiento organizacional, el cual sea controlado y evaluado
metódicamente, permitiría mejorar la eficacia y la productividad.
2.3.2. Eficacia Organizacional
La eficacia organizacional juega un papel importante en todas las organizaciones, ya que está
relacionada directamente con los resultados que se están obteniendo a medida que se gestiona de buena
manera los recursos de la organización.
Para Reinaldo O. Da Silva (2002), la eficacia está relacionada con el logro de los objetivos/resultados
propuestos, es decir, con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La
eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado.
18
Una empresa es eficaz es aquella que alcanza sus metas u objetivos. Es decir, la eficacia guarda relación
con la obtención de objetivos en la empresa, con los fines de la empresa. (IBORRA, M. “et al” 2014)
En consideración a las definiciones de ambos autores, se entiende que organización es eficaz cuando
logra alcanzar sus objetivos propuestos, basándose en el desarrollo de acciones que le permiten
conseguirlo, es decir, de acuerdo a esto se deduce que, para poder alcanzar el propósito de la
organización, es de vital importancia el procedimiento anterior y la buena gestión de los recursos
disponibles.
Para Chiavenato la eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional la cual se alcanza cuando se
reúnen tres condiciones esenciales:
- Logro de los objetivos organizacionales.

- Mantenimiento del sistema interno.
- Adaptación al sistema externo. (CHIAVENATO, I. 2007)
Según Barnard (1971) la definición de eficacia está vinculada con el logro de objetivos organizacionales,
como lo es la mayor productividad, la reducción de costos, entre otros.
Logro de objetivos individuales:

Eficiencia Mejoramiento personal, prestigio, carrera,
mejor salario, seguridad personal, etcétera.
Participación de las
personas en la
organización
Logro de objetivos organizacionales:
Mayor productividad, reducción de costos,
Eficacia
utilidad, crecimiento de la organización,
etcétera.
Figura N° 2.4: Eficiencia y Eficacia según Barnard
Fuente: Barnard, 1971
Respecto a lo presentado por los autores en referencia a eficacia, estos concuerdan con el logro de las
metas y los objetivos de la organización. Es decir, para una organización es necesario lograr sus
propósitos organizacionales para ser eficaces, pero para obtener esta eficacia es necesario abarcar
ciertos temas, tanto internos como externos a la organización, que permitan el correcto funcionamiento
del proceso de logro de objetivos. De acuerdo a esto, la satisfacción tanto del cliente como del trabajador,
la adaptación al entorno en el que se trabaja, la posibilidad de mantenerse en el tiempo, la capacidad de
generar una buena comunicación para la correcta administración de sus recursos, el conocer cada parte
19
de la organización para establecer los métodos correctos y procedimientos a seguir, entre otros, son
parte fundamental para alcanzar la eficacia esperada por la organización.
2.3.3. Clima Organizacional
El clima organizacional comprende diversos aspectos de una organización, pero principalmente es el

entorno donde se desempeña el individuo día a día, abarcando la relación con los diversos integrantes de
la organización, las características del ambiente en el que se desempeña, la comunicación, la conducta
organizacional, entre otros factores que conforman la atmósfera psicológica y social del entorno.
Según ciertos autores clima organizacional se podría definir de la siguiente manera:
Para Chiavenato (2008) clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros
de la organización y el cual está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes.
Cuando la motivación es alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones
de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etc.
En relación con lo que menciona Eduardo Amorós en el 2007, clima organizacional hace referencia a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización, respecto al trabajo, el ambiente físico
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
También se expone que el clima laboral influye en el comportamiento de las personas que trabajan en la
organización y de ahí la relevancia de su estudio, al considerarse que es un buen predictor de la
satisfacción laboral y el grado de compromiso que se dan en la organización, así como de la
productividad, eficiencia y desempeño empresarial. (BORDAS, M “et al” 2016)
Por lo tanto, el clima organizacional es un indicador fundamental en la vida de la empresa, y está

condicionado por múltiples situaciones: desde las normas internas de funcionamiento, las condiciones
ergonómicas del lugar de trabajo y equipamientos, pasando por las actitudes de las personas que
integran el equipo, los estilos de dirección de líderes y jefes, los salarios y remuneraciones, hasta la
identificación y satisfacción de cada persona con la labor que realiza. (GAN, F. Y TRIGINÉ, J. 2012)
Por lo que en una empresa no es suficiente contar con personas, sino que es necesaria una base y un
clima que motiven a las personas y sean capaces de explotar el talento. (FERNANDEZ, E. Y
JUNQUERA, B. 2013)
20
En síntesis, los autores citados coinciden en su descripción respecto al significado de clima
organizacional, el cual abarca principalmente el ambiente de trabajo en el que se desenvuelven las
personas, englobando diversos aspectos como motivación, capacidades, satisfacción, colaboración,
condiciones de trabajo, etc. que conducen a la productividad organizacional y al buen desempeño. Por lo
tanto, si existe un ambiente grato y un clima que cumpla con las mínimas condiciones para hacer sentir
satisfacción a las personas que lo componen, el resultado de los objetivos que debe cumplir una
organización será favorable.
A continuación, se presenta una serie de factores que repercuten directamente en el comportamiento de

un clima organizacional y a las cuales se les llamará dimensiones organizacionales, las que serán
detalladas para comprender la relevancia que posee cada una en particular:
Sistema Ambiente
Motivación Comportamiento Consecuencias
Organizacional Organizacional
Tecnología Productividad
Logro
Actividades
Estructura Satisfacción
Organizacional
Afiliación Rotación
Estructura
Social
Dimensiones Ausentismo
Liderazgo Clima Poder Interacción
Organizacional Accidentes
Practicas de la
Administración Adaptación
Agresión
Proceso de
Decisiones Innovación
Sentimientos
Necesidades de Temor
los Miembros Reputación
Interacción
Retroalimentación
Figura Nº 2.5: Esquema Clima Organizacional
Fuente: LITWIN Y STINGER, 1978 En: GONCALVEZ, 2000
21
a) Dimensiones Organizacionales:
Respecto a los diversos ambientes presentes en las organizaciones y las características que a estos los
componen, existen diversas dimensiones que afectan al clima laboral, las cuales están relacionadas con
quienes integran este grupo social.
El clima laboral se refiere a la forma en que los miembros de una organización describen su entorno o
ambiente de trabajo, a partir de un conjunto de dimensiones relacionadas con el individuo, el grupo y la
propia organización. (BORDAS, M. 2016)
En relación con lo anterior es que se pretende dar a conocer el significado de cada una de estas
propiedades, para así comprender el cómo repercute cada una de éstas en la organización. Se quiso
abarcar aquellas que son consideradas más fundamentales en el funcionamiento de un clima
organizacional, por lo que se presentan a continuación:
a.1) Motivación:
La motivación es una dimensión del clima organizacional que está relacionada directamente con
eficiencia tanto laboral como organizacional, se entiende que motivación proviene del logro, del desarrollo
personal, de la satisfacción laboral y del reconocimiento. (HERZBERG, F.1966. En: THOMPSON 2012)
Además, se refiere a los impulsos internos o las fuerzas ambientales alrededor, qué estimulan a los
individuos a comportarse de una forma específica. Motivar es generar el desplazamiento de una actitud
hacia otra o de un comportamiento hacia otro distinto. (KOSSEN, S. 1995)
Estas fuerzas actúan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera
determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual (AMOROS, E. 2007). Es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado
comportamiento. (KAST. F y ROSENZWEIG, J. 1970. En CHIAVENATO 2007)
De acuerdo a la motivación los autores concuerdan completamente con el significado que está dimensión
otorga a una organización, refiriéndose a las fuerzas que impulsan al individuo a cambiar su conducta y
alcanzar las metas, siendo esto el principal foco a cumplir para una organización.
Es decir, si en una organización pone énfasis a la motivación, al buen desempeño y la producción

destacada, se genera una implicación y compromiso con la actividad realizada por parte de los miembros.
(BORDAS, M. 2016)
22
En consecuencia a lo planteado, motivación se puede englobar como las fuerzas e impulsos con los que
actúan las personas de acuerdo al estímulo que perciben en el ambiente que interactúan. Para una
organización la motivación tiene directa relación con el desempeño y la productividad obtenida, es decir,
a mayor motivación la satisfacción para la organización y para los integrantes crecerá.
- Teoría X y Teoría Y
Fue creada por Douglas Mc Gregor, quien propuso dos posiciones diferentes de observar a los
individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, llamada Teoría Y.
Premisas adoptadas por los gerentes de

acuerdo con la Teoría X Premisas adoptadas por los gerentes de
acuerdo con la Teoría Y
• A los empleados por naturaleza les disgusta • Los empleados observan al trabajo como
el trabajo, y por esto tratan de evitarlo. algo natural.
• Para conseguir las metas, deben ser • Las personas entrenarán la autodirección y
inspeccionados, amenazados con castigos, el autocontrol si se encuentran
controlados e inclusive hasta reprimidos, para comprometidos con sus objetivos.
lograrlas.
• La persona promedio, puede aprender a
• Los trabajadores evitan responsabilidades y aceptar, hasta buscar, responsabilidades.
buscan dirección formal.
• La habilidad de tomar decisiones
• Gran parte de los empleados buscan la innovadoras se encuentra difundida en todos
seguridad extrema y además demuestran los hombres y no es necesariamente
poca ambición. propiedad exclusiva de las personas que
ocupan puestos gerenciales.
Figura N° 2.6: Teoría X y Teoría Y

Fuente: (MC GREGOR, D. 1960. En: AMOROS, E. 2007)
- Teoría de la jerarquía de las necesidades
La teoría de la motivación mejor conocida es la jerarquía de las necesidades, enunciada por Abraham
Maslow, quien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades:
23
Teoría de la jerarquía de las necesidades
• Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.
• Seguridad. Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
• Sociales. Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad.
• Estima. Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores externos
como el estatus, el reconocimiento y la atención.
• Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz se incluye el crecimiento y
el desarrollo del propio potencial.
Figura N° 2.7: Teoría de la jerarquía de las necesidades

Fuente: (MASLOW, A. 1997. En: ROBBINS Y JUDGE. 2013)
- Teoría de los dos factores
Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de dos factores.
Factores higiénicos.
condiciones que rodean a la persona en su Factores motivacionales.
trabajo, comprende las condiciones físicas y contenido del puesto, tareas y obligaciones
ambientales del trabajo. relacionadas con éste.
• Condiciones de trabajo y bienestar. • Delegación de responsabilidad.
• Políticas de la organización y administración. • Libertad para decidir cómo realizar un

trabajo.
• Relaciones con el supervisor.
• Posibilidades de ascenso.
• Competencia técnica del supervisor.
• Utilización plena de las habilidades
• Competencia técnica del supervisor. personales.
• Salario y remuneración. • Formulación de objetivos y evaluación

relacionada con éstos.
• Seguridad en el puesto.
• Simplificación del puesto (por quien lo
• Relaciones con los colegas. desempeña).
• Ampliación o enriquecimiento del puesto

(horizontal o verticalmente).
Figura N° 2.8: Teoría de los factores

Fuente: (HERZBERG, F. En: CHIAVENATO 2007)
24
De acuerdo a lo presentado, la motivación en una organización será mayor si se fomentan y se ejerce
hincapié en ciertos factores, ya sea monetarios o no, tomando siempre en cuenta que el recurso humano
es la parte más importante de una organización, y que por consiguiente es necesario focalizarse en ello si
se quiere obtener buenos resultados. Esta dimensión está basada en ciertas teorías que fueron
implantadas por ciertos autores y que plantean los diversos requisitos para cumplir con las necesidades
que abarca el tema en cuestión, por lo que a continuación se presentan las teorías principales.
La motivación es un tema que ha sido objeto de estudio durante las últimas décadas debido a la gran
incidencia de ésta sobre quienes desempeñan una labor específica en una organización. Es por esto que
se han originado importantes teorías en relación con la motivación, las cuales apuntan directamente al
ambiente laboral y personal de cada miembro. Lo que estas teorías proponen es potenciar los factores de
mayor satisfacción en una organización y reducir aquellos que provocan insatisfacción, para lograr un
punto de equilibrio en la organización. Principalmente estas teorías abarcan el cumplimiento de las
necesidades de los integrantes, otorgando la preocupación necesaria al ambiente laboral, proporcionando
un ambiente grato que permita aumentar la productividad y el desempeño organizacional.
a.2) Liderazgo:
El liderazgo forma parte de las dimensiones que tienen relación con el clima de una organización el cual
corresponde al modo en que los miembros de la organización perciben a la dirección y a los líderes, su
comportamiento, y su estilo de relación con el resto de los empleados. (BORDAS, M. 2016)
Además, se ha relacionado el liderazgo con la capacidad para compartir una imagen del futuro que se
procura crear. (ALLES, M. 2007)
El concepto de líder abarca a toda persona que tiene la responsabilidad de guiar y conducir a los demás,
y aspira a formar con ellos un equipo, tiene que disponer de ciertas y determinadas capacidades y
cualidades como líder. Estas capacidades son las que le van a permitir ser eficaz en su acción de
liderazgo. (RABOUIN “et al”, 2008)
Es decir, liderazgo se relaciona con aquellas personas que dirigen a una organización en busca del
cumplimiento de sus objetivos organizacionales, teniendo capacidades que permitan relacionarse con los
demás y guiar al equipo de trabajo. Claramente existen diversos tipos de líderes, dependiendo de las
características de su personalidad y de la manera que logran afrontar las situaciones que se les van
presentando.
25
En conclusión, todo líder es aquel que debe guiar a la organización al cumplimiento de sus metas,
conocido como un orientador del equipo, y además se debe considerar que el clima laboral se ve
afectado por las decisiones y formas de actuar de este líder.
a.3) Comunicación:
Parte fundamental del clima organizacional es la comunicación. En una organización como en el día a
día, la comunicación en sus diversos aspectos es parte fundamental para la interacción y el
entendimiento con quienes nos rodean. El propósito de la comunicación se basa en la relación con el
otro, en comprender el significado de lo que se quiere transmitir y causar un efecto con esta acción.
La comunicación para María Fonseca (2000), es llegar a compartir algo de nosotros mismos. Es una
cualidad racional y emocional específica del hombre, que surge de la necesidad de ponerse en contacto
con los demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o significación de acuerdo con experiencias
previas comunes.
Se cree que la comunicación es la transferencia de información o de significado de una persona a otra.

Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite información y significados de una persona a
otra (CHIAVENATO, I. 2007).
Cada uno de los autores entrega su visión respecto al significado de comunicación, compartiendo la idea
clara que se refiere a la posibilidad de transmitir información a otros, pero con la capacidad de que esta
información sea entendida por el receptor.
La comunicación es parte primordial al momento de hablar de clima laboral, si se adquiere una buena
comunicación con los integrantes de la organización, se evitarían ciertos problemas ocasionados por el
mal entendimiento de lo encomendado, y el funcionamiento de un sistema sería el adecuado y el
esperado por la institución.
a.4) Estructura:
La forma en que se estructura una organización y como se realiza cada uno de sus procesos tiene
relación con los cambios que existen en un clima organizacional.
Estructura se refiere al grado en que los miembros perciben que los procesos están bien organizados y
coordinados, son claros y eficientes, sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos
burocráticos. (BORDAS, M. 2016)
26
Esta dimensión representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a las que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. (LITWIN Y STRINGER. 1978)
En relación con lo mencionado por ambos autores, estructura se relaciona con la apreciación, por parte
de los individuos de la organización, de los procedimientos para desarrollar un fin de manera eficiente y
de las limitaciones que existen para su desarrollo. Es decir, una estructura es la que está relacionada con
las reglas impuestas por un líder y la participación que estos le delegan a sus subalternos, en
consideración a las decisiones necesarias al momento de efectuar el trabajo solicitado.
De acuerdo a la estructura de las empresas, se pueden diferenciar dependiendo de su crecimiento y sus

necesidades de evolución, es probable que su forma estructural evolucione de un tipo a otro. Los cuatro
tipos básicos son la estructura simple, la funcional, la multidivisional y la de matriz, como se describe a
continuación. (THOMPSON, M. “et al”. 2012)
- Estructura simple: un ejecutivo central (a menudo el propietario-administrador) toma todas las

decisiones importantes y supervisa las operaciones de la organización con ayuda de pocos
empleados. Las estructuras simples también se conocen como estructuras de línea y personal.
(MINTZBERG, H. 1999. En: THOMPSON, M. “et al” 2012)
- Estructura funcional: se organiza en departamentos funcionales, con administradores
departamentales que reportan al administrador general y un pequeño personal corporativo. Las
estructuras funcionales también se llaman departamentales, unitarias o formas U. (THOMPSON, M.
“et al” 2012)
- Estructura Multidivisional: es una estructura descentralizada consistente en una serie de divisiones
operativas organizada a lo largo de las líneas de negocios, productos, grupos de clientes o geográfica,
y oficinas centrales corporativas que asignan recursos, ofrecen funciones de apoyo y supervisan las
actividades divisionales. Las estructuras multidivisionales también se llaman estructuras divisionales o
de forma M. (CHANDLER, A.1962. En: THOMPSON, M. “et al” 2012)
- Estructura de matriz: combina dos o más formas organizacionales, con múltiples relaciones de
reporte. Se emplea para fomentar la colaboración entre unidades. Las estructuras de matriz también
se llaman estructuras compuestas o de combinación. (BAUM, J. y WALLY S. 2003. En: THOMPSON,
M. “et al” 2012)
Conforme a lo anterior, se puede apreciar que los tipos de estructura tienen gran importancia para el
desarrollo de un objetivo, ya que es fundamental la manera en que se desglosa el trabajo y en la forma
que se distribuye al personal las obligaciones, como se guía a cada trabajador a ejecutar su función y
principalmente cómo se organiza al personal y se delegan las tareas a realizar por cada uno de estos, se
27
puede asumir como una autoridad administrativa, que permite a la organización tener claridad de quien
está a cargo y de su propósito en la institución. El obtener una estructura adecuada, genera un ambiente
de complacencia y además aumenta la eficiencia de la organización.
a.5) Cooperación:
La cooperación de acuerdo con lo mencionado en el clima laboral repercute claramente en el

funcionamiento correcto de la organización. De acuerdo con el significado de cooperación, Litwin y
Stringer (1978) mencionan que es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Es decir, se puede entender como el grado
en que los miembros perciben que en la organización existe un buen ambiente de compañerismo,
cordialidad y apoyo a su desarrollo en la organización. (BORDAS, M. 2016)
Además, en referencia a Mulford (1980), se entiende por cooperación a un proceso en el cual las
organizaciones persiguen sus propios objetivos y retienen, en consecuencia, su autonomía, al mismo
tiempo que orientan sus acciones hacia un resultado común.
Según estos autores, cooperación en una organización se relaciona directamente con la ayuda mutua, la
existencia de un ambiente en el que se puede acudir a otros al momento de alguna necesidad y donde el
apoyo sea fundamental, todo esto apuntando al cumplimiento de las metas propuestas en la
organización. Muchas veces cuando la cooperación es insatisfactoria, el ambiente se vuelve conflictivo,
ya que los objetivos de una persona no permiten realizar los objetivos de otra, lo que trae consigo
problemas en el clima laboral y no permite crecer, ni mucho menos avanzar, por lo que es un punto
bastante importante de tratar; no solo basarse en el cumplimiento de metas, si no también cooperar para
la búsqueda de una recompensa mutua.
a.6) Satisfacción:
La satisfacción laboral repercute en la satisfacción organizacional de manera directa, si un miembro de la

organización no encuentra que a esta dimensión de la organización se le está dando un énfasis
importante en cuanto a lo personal, será complicado que el clima organizacional permanezca estable.
Para Griffin, Phillips y Gully (2017) la “satisfacción laboral, compromiso organizacional y la intención de
permanecer en la empresa, puede influir en las actitudes de los empleados y las conductas. Nuestra
adecuación y satisfacción son mayores cuando nuestra ocupación satisface nuestras necesidades.”
28
Según Chiavenato (2007) la satisfacción de las necesidades superiores depende mucho de otras
personas, especialmente de las que ocupan posiciones de autoridad, resulta importante comprender la
naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas.
Y referente a lo que describe Robbins y Judge (2013) satisfacción laboral describe un sentimiento positivo
acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus características. Un individuo con un
alto nivel de satisfacción laboral tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que
alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
Por lo tanto, ¿la satisfacción laboral es realmente importante en una organización?
Tomando como base lo antes mencionado, satisfacción se entiende como una sensación gratificante
frente a la cual el empleado toma una actitud positiva para la organización y se siente en un ambiente
donde sus necesidades son importantes, y su trabajo es necesario. También abarca temas relacionados
con la adaptación hacia su entorno, que permite a su vez actuar con confianza, por lo que, si se logra que
el grupo social se sienta satisfecho, se verá reflejado en la productividad y en el desempeño laboral.
En consideración a las dimensiones organizacionales, es que se puede concluir que todas ellas tienen
incidencia sobre el entorno organizacional y que son percibidas por cada uno de los integrantes de la
organización, repercutiendo en su comportamiento laboral y en la productividad. Estas variables deben
ser estudiadas de manera que los efectos en el comportamiento sean beneficiosos para la organización,
introduciendo cambios planificados orientados a la actitud y conducta de los miembros, desarrollando las
habilidades de cada uno, incentivando el trabajo de equipo y la buena convivencia, permitiendo así que el
ambiente interno de la organización sea satisfactorio para aquellos que lo integran.
a.7) Recompensa:
Se entiende que, en una empresa, la recompensa que es entregada a sus empleados al momento de
realizar su trabajo de manera más activa, permite aumentar la productividad de la organización. Por lo
que a continuación se mencionarán ciertas definiciones respecto a este aspecto del clima organizacional:
Litwin y Stringer (1978) proponen la definición de recompensa como “la percepción de los miembros
sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.” Lo que se relaciona a que las recompensas que se
ofrecen a los empleados y gerentes están muy ligadas con las mejoras en la productividad, por lo que es
importante seleccionar las medidas correctas para evaluar la efectividad. (JONES, G. 2008)
29
Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional: (MONTENEGRO,
R. 2013)
- Motivan al personal a unirse a la organización.

- Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
- Los motivan para actuar de manera eficaz.
- Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
Es decir, la recompensa es un tema que se toma en consideración a medida que el trabajo realizado es el
correcto; lo que claramente como incentivo generaría una mejora en la eficiencia de la organización y en
el logro de las metas propuestas. Las recompensas estarían ligadas a la calidad de vida en el trabajo, ya
que influye en la motivación y la satisfacción de los miembros de una organización a medida que se
diseñe una propuesta acorde a las necesidades de las partes.
En consideración a las dimensiones organizacionales, es que se puede concluir que todas ellas tienen
incidencia sobre el entorno organizacional y que son percibidas por cada uno de los integrantes de la
organización, repercutiendo en su comportamiento laboral y en la productividad. Estas variables deben
ser estudiadas de manera que los efectos en el comportamiento sean beneficiosos para la organización,
introduciendo cambios planificados orientados a la actitud y conducta de los miembros, desarrollando las
habilidades de cada uno, incentivando el trabajo de equipo y la buena convivencia, permitiendo así que el
ambiente interno de la organización sea satisfactorio para aquellos que lo integran.
2.3.4. Desarrollo Organizacional
Desarrollo Organizacional se relaciona con pasar de la situación actual a otra, que permitirá alcanzar
mejor la estrategia u objetivos de la organización. (ALLES, 2007) Más detalladamente se refiere a un
intento de influenciar a los miembros de una organización para que amplíen la sinceridad mutua respecto
a los puntos de vista de la organización y su experiencia en ella, y que asuman mayor responsabilidad
por sus propias acciones como miembros de la organización. (LAGOS, N. 1994. En: PUCHEU, A. 2014)
Además, desarrollo organizacional se deduce como un conjunto poderoso de conceptos y técnicas para
mejorar la eficacia organizacional y el bienestar individual. (FRENCH, BELL Y ZAWACKI, 2007. En:
PUCHEU, A. 2014). Lo que se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio
que tenga la organización. (CHIAVENATO, I. 2007)
30
En base a lo presentado por los autores mencionados es que se logra concluir que desarrollo
organizacional busca el mejoramiento del sistema organizacional, ya sea en la satisfacción, eficacia,
adaptación, entre muchas de las variables que afectan a un clima organizacional y a su entorno.
El desarrollo organizacional busca crear estrategias e intervenir en estos conflictos organizacionales de

modo que tanto los miembros de la organización, como la organización misma salgan beneficiados con
estos cambios y estrategias.
Los principales objetivos que persigue el desarrollo organizacional son: (FRENCH, W. 1992.En:
CHIAVENATO 2007)
- Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

- Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de
“barrerlos para ocultarlos debajo del tapete”.
- Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse
en el conocimiento y la habilidad social.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
- Buscar soluciones sinérgicas para los problemas.
Existe un modelo de intervención sobre el clima organizacional, desde el punto de vista del desarrollo
organizacional, el cual se divide en cinco etapas: (BRUNET, 1987. En: BORDAS, M. 2016)
- Primera etapa: conocer los posibles cambios a efectuar por las partes implicadas
- Segunda etapa: teniendo esto en cuenta, se comienzan a realizar cambios, ajustes o mejoras en la
estructura y procesos.
- Tercera y cuarta etapa: evaluación y reajuste del proceso de cambio.
- Quinta etapa: se formalizan y consolidan los cambios.
El desarrollo organizacional abarca un conocimiento profundo de la organización y del ambiente que la

compone. A través de estos cambios, se permitirá crear métodos y estrategias que pretenden disminuir
los problemas presentes en el ambiente laboral de una organización y a su vez potenciar las variables
que traen consigo mejores resultados. Por lo tanto, el centrarse en el desarrollo de la organización es de
vital importancia para crear cambios en un ambiente laboral, logrando un aumento en la satisfacción
laboral y a su vez en la productividad organizacional.
31
2.3.5. Categorías de información
"Un Sistema de Información (S.I.) es un conjunto de procedimientos, manuales y automatizados, y de

funciones dirigidas a la recogida, elaboración, evaluación, almacenamiento, recuperación, condensación
y distribución de informaciones dentro de una organización, orientado a promover el flujo de las mismas
desde el punto en el que se generan hasta el destinatario final de las mismas". (RODRIGUEZ, J y
Daureo, M. 2003)
Un sistema de información en la empresa debe servir para captar la información que esta necesite y
ponerla, con las transformaciones necesarias, en poder de aquellos miembros de la empresa que la
requieran, bien sea para la toma de decisiones, bien sea para el control estratégico, o para la puesta en
práctica de las decisiones adoptadas. (MENGUZZATO, M. 2009)
En consideración a lo mencionado por los autores, todos coinciden en que un sistema de información
permite reconocer los procesos de una empresa y automatizarlos, facilitando el desarrollo de las
actividades y logrando un mejor control de estas, permitiendo también, un progreso en la toma de
decisiones, por ende, la implementación de sistemas de información logra en una organización una
mejora en los procedimientos, ya sea administrativos u operacionales, potenciando la fluidez de la
información y una mejora en los tiempos de realización de los procesos, es decir, el aporte entregado
para la mejora de los procesos es de consideración para una organización, ya que además favorece a la
productividad y rendimiento de los funcionarios.
Para Peter Checkland (1998) establecer cualquier tipo de sistema de información tiene el potencial de
cambiar a cualquiera o todas las características de una organización como el conocimiento de los
miembros, su funcionamiento y prácticas administrativas y la disposición de energía, considerando que la
realidad social no es “dada” sino que continuamente es construida y reconstruida por los actores en
situaciones organizacionales.
Una manera de implementar un sistema de información es a través de las categorías de información lo

que consiste en “ponerle nombre”, definir un término o expresión clara del contenido de cada unidad
analítica. (TORRES, A. 1998)
Para Hugo Cerda 2002 las categorías son conceptos generales que reflejan las propiedades y facetas y
relaciones más generales y esenciales de los fenómenos y la cognición (tiempo, espacio, cantidad y
calidad, forma y contenido, posibilidad y realidad, etc.).
32
Se sugiere que en este proceso es útil señalar o resaltar tres distinciones creadas por nuestras acciones
como: selección de datos; atribución de significado a los datos seleccionados; y construcción de
estructuras mayores de datos significativos. (CHECKLAND, P. 1998)
Para Peter Checkland (1998) el rasgo más importante de este análisis de datos capta, información y
conocimiento es que el acto de crear información es un acto humano, no uno que una máquina pueda
lograr. Es el ser humano quien puede atribuir el significado a los datos seleccionados que han sido
resaltados por la atención, hecho esto en un contexto que bien podría ser compartido por muchas
personas y a la vez único para un individuo.
De acuerdo a lo anterior, se puede concluir que llevando a cabo una serie de acciones para el desarrollo
de un sistema de información como categorías, permitiría lograr un gran aporte para la organización,
facilitando en gran parte el desarrollo de los procesos administrativos y la eficiencia de las actividades,
evitando posibles errores u omisiones cada vez que son llevados a cabo los procedimientos, gracias
también a la posibilidad de establecer un mayor control sobre el desarrollo de estos gracias a la
descripción de cada uno de los procedimientos, actualizándolo a medida que va cambiando con el
tiempo. Se debe destacar que los sistemas de información tienen la capacidad de incidir en las acciones
de las personas, por ende, se debe trabajar en conjunto con el recurso humano, ya que los miembros de
una organización son los que otorgarán sentido a la información recepcionada.
2.4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
2.4.1. Análisis FODA
Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es examinar sus recursos y
capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten aprovechar sus mejores
oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar futuro (THOMPSON “et al”
2012).
El análisis FODA implica más que la elaboración de cuatro listas; sus dos partes más importantes son
llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situación general de la empresa y convertirlas en
acciones estratégicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de recursos y las
oportunidades de mercado, para corregir las debilidades importantes y para defenderse de las amenazas
externas (THOMPSON “et al”, 2012).
Inmaculada Pavía en su libro Organización empresarial y de recursos humanos, manifiesta que la función
de planificación analiza el entorno (externo e interno) de la empresa para fijar objetivos a realizar, así
33
como para organizar actividades y los planes necesarios para alcanzar dichos objetivos, dicho análisis del
entorno se puede valorar a través del análisis de la matriz DAFO (valoración de fuerzas, debilidades,
amenazas y oportunidades) (PAVIA, I. 2012)
Requiere sólo un nivel de análisis. A continuación, se presentará una imagen que compone los pasos de
un análisis FODA, de manera tal que pueda ser llevado a la práctica.
Figura Nº 2.9: Pasos del análisis FODA.
Fuente: Administración estratégica (THOMPSON “et al”, 2012)
En referencia a lo mencionado, se concluye que una buena manera para saber la situación actual de una
organización es a través de la utilización del análisis FODA, el cual busca potenciar aquellos puntos
positivos y disminuir aquellos que son negativos en una organización, de manera que se logre una mejora
en la utilización y distribución de los recursos y de las posibilidades de crecimiento de la empresa.
En la Matriz DAFO, se valora lo siguiente: (PAVIA, I. 2012)
34
- Debilidades (puntos débiles): elementos, recursos, habilidades, actitudes que la empresa ya tiene y
que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización
- Amenazas: situaciones negativas, externas a la empresa, que pueden perjudicarla, por lo que puede
ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder afrontarlas.
- Fortalezas (puntos fuertes): elementos internos y positivos que diferencian a la empresa de otras del
mismo sector.
- Oportunidades: situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas.
Por sí mismo, el análisis FODA no es una panacea. Algunas de las críticas principales del análisis FODA
son (WHEELEN, T y HUNGER, J. 2007):
- Genera largas listas.

- No utiliza valores para reflejar prioridades.
- Utiliza palabras y frases ambiguas.
- El mismo factor se puede colocar en dos categorías.
- No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis.
En relación con lo mencionado anteriormente, a pesar de que el análisis FODA es muy útil al momento de
realizar un estudio de la situación actual de la empresa y ayuda al mejoramiento de aquellos errores para
fortalecer los aciertos organizacionales, también tiene ciertos déficits en cuanto a su estructura de
realización, lo que muchas veces, dependiendo del ámbito en el que se enfoca, puede jugar en contra.
La esencia del método en conjunto es intentar descubrir que es lo que la organización hace bien, cómo
puede mejorar sus áreas débiles, saber si está aprovechando las oportunidades del entorno, o si hay
cambios en el mismo que pueden afectarle. (MALDONADO, 2014)
La interrelación entre ellas dará origen a las opciones críticas estratégicas que se resumen en construir
sobre fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar oportunidades y gestionar las amenazas.
(MALDONADO, 2014). De acuerdo a lo mencionado por Maldonado (2014), evaluar la situación actual
en conjunto, permitiría crear estrategias que logren aprovechar todos los elementos que consiguen ser
identificados en la organización.
La Figura Nº 2.10 permite observar las 4 estrategias que se pueden ejecutar en base a la situación actual
de la organización, encontramos la estrategia F-O, las cuales permiten sacar el máximo provecho a las
oportunidades presentadas complementándolas con las fortalezas de la organización, también se
encuentran la estrategia D-O, que permitirán aprovechar las debilidades de la organización en base a
sus oportunidades, la estrategia F-A que aprovechará el desarrollo de las fortalezas para defenderse de
35
las amenazas, y por último la estrategia D-A que busca que el impacto en la organización, generado por
una debilidad sea el mínimo.
A continuación, en la Figura Nº 2.10., se presentan el cruce de informaciones como se muestra en la

matriz FODA.
Oportunidades Amenazas
Utilizar Utilizar
Fortalezas fortalezas fortalezas
para para
aprovechar defenderse
oportunidades de amenazas
Aprovechar Minimizar el
Debilidades
una impacto de
oportunidad una amenaza
mejorando ante una
una debilidad debilidad
Figura Nº 2.10: Matriz FODA
Fuente: MALDONADO, 2014
- Estrategias
Estrategia F–O: Según lo postulado por Maldonado (2014) son las mejores estrategias para sacar el
máximo provecho de las oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas si no tenemos
desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Asimismo, David (2008) postula que estas estrategias se
aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategia D–O: Estas estrategias se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal manera que
no inhiban el aprovechamiento de las oportunidades que se encuentran en una organización
(MALDONADO, 2014), es decir, pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas (DAVID, F. 2008)
Estrategia F–A: Para Maldonado (2014) estas estrategias se desarrollan para identificar las vías que
necesitamos para reducir los efectos negativos de las amenazas que se presentan en el entorno. Según
lo postulado por David (2008) son las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas.
36
Estrategia D–A: Estas estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas nos debiliten a
través de la vulnerabilidad que las debilidades nos generan. Estas estrategias son hechas como un plan
defensivo contra el entorno. (MALDONADO, 2014). Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno (DAVID, F. 2008).
De lo señalado anteriormente por ambos autores, se puede deducir que dentro de una organización las
fortalezas se deben desarrollar y potenciar, de manera tal, que permita aprovechar las oportunidades que
surgen de partes externas, así como también reducir el impacto generado por las amenazas. Por otro
lado, las debilidades deben superarse o evitarse para que no existan mayores repercusiones en relación
con estas. Es decir, una organización debe tener claridad de cuáles son sus mayores fortalezas y
debilidades para poder establecer posibles estrategias que permitan que el funcionamiento interno no se
vea afectado.
2.4.2. Análisis PESTEL
El análisis PESTEL permite reflejar los cambios que se producen en el entorno y sus consecuencias. A
los elementos del análisis PESTEL, podemos añadir otros que empiezan a ser necesarios debido a la
importancia que están adquiriendo en la actualidad. (LAZARO, E. 2016)
El análisis de estos factores es lo que se conoce como análisis PESTEL:

- Político (P): Cualquier tipo de organismo público o decisión política que puede afectar a la
organización: sistema político, regulaciones gubernamentales, política de bienestar social, fiscalidad,
subvenciones, ayudas públicas, etc. (NAVAJO, P. 2011)
- Económico (E): Naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la organización:
variables macroeconómicas, producto interior bruto, inflación, desempleo, ciclo económico,
infraestructuras, evolución de los precios, tasas de crecimiento, salarios, etc. (NAVAJO, P. 2011)
- Sociocultural (S): Los componentes de la sociedad comparten una serie de valores, creencias,
actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones de la organización:
demografía, movilidad social, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, pautas culturales
imperantes, valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, consumismo, nivel educativo de
la población, religión, etc. (NAVAJO, P. 2011)
- Tecnológico (T): Hace referencia al estado actual de conocimiento que permite la obtención de bienes
y servicios: gasto en investigación, acceso a las tecnologías, disponibilidad, conocimientos científicos
y tecnológicos, innovación tecnológica, etc. (NAVAJO, P. 2011)
37
- Medioambiental (E): Políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de energía, etc.
(NAVAJO, P. 2011)
- Legal (L): Legislación, regulaciones de defensa de la competencia, legislación laboral, salud y

seguridad, protecciones legales, etc. (NAVAJO, P. 2011)
A continuación, se detallan ciertos factores que inciden en la correcta evolución de un sistema

empresarial, los cuales se muestran en la Figura Nº 2.11:
Legal:
- Responsabilidad
legal
- Legislación
laboral
- Proteccionismo
- Reglamentación
Ambiental: sobre la
- Factores competencia
medioambientales Económico:
- Leyes protección - Evolución de los
de recursos precios
naturales - Tasa de inflación
- Restricciones - Política monetaria
- Leyes de - Nivel de desarrollo
protección del
medio ambiente
PESTEL
Tecnológico: Político:
- Desarrollo de - Partidos e
nuevos productos ideologías
- Disponibilidad - Convenios
tecnológica internacionales
- Madurez de la - Políticas
tecnología impositivas
- Tecnologías -Regulación del
sustitutivas Social: comercio exterior
- Estilos de vida
- Nivel de
educación
- Distribución de
la renta
- Movilidad Social
Figura Nº 2.11: Análisis PESTEL
Fuente: NAVAJO, P. 2011
38
En referencia a lo anteriormente señalado, un análisis PESTEL en de gran utilidad cuando se requiere
analizar el entorno en el que está inserta una organización, ya que abarca una gran cantidad de
elementos que son realmente fundamentales y que inciden de una u otra forma en el comportamiento de
una organización.
2.4.3. Diagrama de ISHIKAWA
El diagrama de causa-efecto (Rué, 2009) es una estrategia que permite analizar un problema
identificando tanto sus causas como los efectos que produce. Se representa a través de un diagrama en
forma de pez.
Para Ana Núñez (2014) el diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa (Kaoru
Ishikawa fue quien lo utilizó por primera vez) o de espina de pescado (por su forma), se utiliza para
clasificar y clarificar las causas que ocasionan un efecto. Esta identificación es interesante, ya que para
solucionar un problema hay que identificar y atacar las causas, no los efectos.
El diagrama de Ishikawa de acuerdo a lo dicho por Julio Pimienta (2012) se puede utilizar en cualquier
otro ámbito o para elaborar una clasificación acorde con el contexto del problema, y el cual cuenta con
ciertos pasos para su elaboración:
- Se coloca en la cabeza del pez el problema a analizar.

- En la parte superior de las espinas del pez, se colocan las categorías acordes al problema
considerando los tres ejes y su clasificación. Con dicha categorización se pueden identificar más
fácilmente las áreas sobre las que recae el problema.
- Se realiza una lluvia de ideas acerca de las posibles causas, las cuales se ubican en las categorías
que corresponda.
- En cada categoría o espina del pez se pueden agregar su causas o causas secundarias.
- Se presenta y se discute el diagrama.
Además, Julio Pimienta (2012) plantea que un diagrama de causa-efecto permite:
- Desarrollar la capacidad de análisis en relación con un problema.

- Desarrollar la capacidad de solucionar problemas.
- Identificar las causas y los efectos de un problema.
- Diferenciar, comparar, clasificar, categorizar, secuenciar, agrupar y organizar gran cantidad de
documentos.
39
En la figura N° 2.12 se muestra una ilustración del diagrama de ISHIKAWA y la manera en que esta toma
forma a medida que se encontrando las causas que producen el problema de la organización.
Figura Nº 2.12: Proceso de formulación diagrama de Ishikawa
Fuente: NUÑEZ, A. “et al” 2014
En relación al análisis de Ishikawa, y de acuerdo a lo expuesto por diversos autores, se puede conclui r
que este análisis permite identificar las causas que están ocasionando un problema dentro de una
organización, teniendo la posibilidad de eliminarlas analizando la relación que estas tienen con el
problema, por lo que es una herramienta de gran ayuda y otorga grandes beneficios para el crecimiento y
el desarrollo efectivo de una institución y del ambiente que lo compone.
2.4.4. Diagrama de Procesos
Los esquemas y diagramas de flujo adoptan diversas formas. Son útiles para presentar los pasos o
componentes de un proceso (MALHOTRA, N. 2008)
La simbología de un diagrama de flujo o procesos se compone básicamente de:
- Óvalo: Inicio y término del proceso

- Rectángulo: Actividad o procedimientos
- Rombo: Decisión, formula una pregunta o cuestión
- Círculo: Conector, es el enlace de actividades dentro de un procedimiento
- Flechas: Indican la direccionalidad del proceso (PIMIENTA, J. 2012)
40
El objetivo de elaborar un diagrama de procesos es recoger la secuencia de operaciones que lo
componen, así como la casuística que siguen las mismas para que pueda ser estandarizado, utilizado y
mejorado. Con la elaboración de un diagrama de procesos tenemos que establecer qué debe ser y cómo
debe ser, creando de este modo las pautas a seguir para la correcta y completa realización del ciclo de
trabajo. (CRUELLES, J. 2012)
¿Cómo se realiza?
- Se identifica el proceso a ilustrar

- Se elabora una lista de pasos, actividades o subprocesos que conforman el proceso
- Se establece que se espera del proceso
- Se formulan preguntas clave de los subprocesos,
- Se elabora el diagrama de flujo con base en la simbología predeterminada
- Se verifica el proceso (PIMIENTA, J. 2012)
¿Para qué se utiliza?

Según Julio Pimienta (2012) el diagrama de flujo permite:
- Esquematizar procesos que requieren una serie de actividades, subprocesos o pasos definidos y
sobre los cuales hay que tomar decisiones.
- Analizar un proceso
- Plantear hipótesis
- Enfocar al aprendizaje sobre actividades específicas
- Redefinir procesos de acuerdo con los resultados de haberlo implementado. (PIMIENTA, J. 2012)
De acuerdo con la información obtenida de diversos autores en relación al diagrama de procesos, se

entiende que este es de gran utilidad al momento de comprender y analizar un proceso establecido, lo
que permite identificar cualquier error o ineficiencia inserta en su desarrollo, de manera que se pueda
modificar y solucionar.
41
3. DISEÑO METODOLÓGICO
El propósito que posee el diseño metodológico que se presenta a continuación, consiste en mejorar los
procesos administrativos del Departamento de Administración de Educación Municipal de la Ilustre
Municipalidad de Puerto Montt. Inicialmente fue indispensable realizar un diagnóstico de la situación
actual, con la recopilación de información directamente en la Municipalidad de Puerto Montt, además de
la realización de un análisis FODA y PESTEL, que permita evaluar la situación interna y externa de la
organización; también se ejecutaron entrevistas y encuestas a diversos funcionarios pertenecientes a la
organización, para determinar las posibles problemáticas que afectan al correcto funcionamiento de los
procesos administrativos del DAEM. Posteriormente, luego de analizar la información recopilada en la
primera etapa, se procedió a determinar los puntos críticos, confeccionando diagramas de causa – efecto
y de procesos, que entreguen respuestas en relación a las procedencia de las problemáticas
encontradas. Luego de establecer posibles soluciones se elaboró una propuesta de mejora a los actuales
problemas existentes, con el desarrollo de un plan de acción para su posterior implementación.
3.1. DIAGRAMA DEL DISEÑO METODOLÓGICO
Figura Nº 3.13: Diagrama Diseño Metodológico Primera Etapa.
Fuente: Elaboración Propia
42
Figura Nº 3.14: Diagrama Diseño Metodológico Segunda Etapa.
Figura Nº 3.15: Diagrama Diseño Metodológico Tercera Etapa.
43
Figura Nº 3.16: Diagrama Diseño Metodológico Cuarta Etapa.
3.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
La metodología a desarrollar ha sido realizada en relación al objetivo general de este trabajo, que
corresponde a lo siguiente:
“Realizar una propuesta de mejora a los procesos administrativos del Departamento de Administración de
Educación Municipal de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, mediante un análisis y planificación de
los procedimientos, además de una evaluación de su desempeño, que permita un mayor control de los
objetivos encomendados, una organización eficiente y un desempeño laboral eficaz y satisfactorio.”
3.2.1. Etapa Nº1: Análisis de la situación actual del Departamento de Administración de Educación
Municipal de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
Objetivo: Recopilar información, del DAEM de Puerto Montt, a través del Plan Anual de Desarrollo de
Educación Municipal, análisis FODA y PESTEL, además de entrevistas y encuestas a los funcionarios,
con el propósito de determinar la situación actual del Departamento.
a) Realizar una entrevista semi-estructurada, con el encargado de la evaluación del Plan Anual de
Desarrollo de Educación Municipal, para recopilar información, con el fin de tener conocimiento del
cumplimiento de los procedimientos en cada Unidad del Departamento.
44
En primera instancia se concretó una reunión con el Jefe del Departamento de Infraestructura del
Departamento de Administración de Educación Municipal de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, Sr.
Sergio Bustamante Villarroel, la cual fue coordinada en mutuo acuerdo a realizarse en las dependencias
de la Institución, con el propósito de dar a conocer el tema que se quiere abordar en el Departamento de
Administración de Educación Municipal, de manera que se logre acceso a las dependencias y a la
obtención de información.
Además, se realizó una entrevista semi-estructurada, con el encargado del seguimiento del Plan Anual de
Desarrollo de Educación Municipal, Sr. Manuel Miranda, concretada el día 27 de julio, a desarrollarse en
las dependencias de la Municipalidad, donde se tuvo acceso a la información correspondiente al progreso
del plan estratégico en las diversas Unidades.
Se entiende por una entrevista a “una conversación que se propone con un fin determinado distinto al
simple hecho de conversar” (DÍAZ, L “et al” 2013). Dentro de los tipos de entrevista encontramos la semi -
estructurada, la cual se entiende como un diálogo que el entrevistador establece con una persona en
particular o con un grupo de personas. Para ello se formula, con anticipación, unas 5 o 10 preguntas
sobre un tema acerca del cual interesa conocer opiniones y criterios de determinados autores. (GERRIT,
B. y Cuéllar, J. 1999).
El fin de la entrevista ejecutada, fue conocer el desempeño de cada una de las Unidades pertenecientes
al DAEM en el año 2016, de manera que se obtengan indicadores que permitan tener certeza respecto al
cumplimiento de los procedimientos en el DAEM de Puerto Montt, y además recabar información en
relación con la gestión municipal y su desarrollo.
b) Desarrollo de análisis FODA y PESTEL, con la utilización de la información recopilada, para

comprender la situación interna y externa actual que afecta al Departamento de Administración de
Educación Municipal.
En esta actividad se abordó un análisis FODA, que permitió conocer la situación interna y externa actual
de la organización. Este análisis fue realizado de manera cualitativa y cuantitativa.
La aplicación de este análisis se realizó en base a la metodología presentada por Thompson “et al”
(2012), debido a que es una de las herramientas más factibles para tener conocimientos respecto a la
situación actual del Departamento. La manera de realizar el análisis FODA, fue a través de reuniones con
el personal correspondiente, quienes manejan en profundidad el sistema utilizado, y en base a la
recopilación de información obtenida.
45
A continuación, se muestra un ejemplo de la tabulación utilizada para detallar los factores que fueron
percibidos por el personal del DAEM:
Tabla Nº 3.1: Tabulación análisis FODA
Nº FORTALEZAS
1 Fortaleza percibida
Además, se llevó a cabo un análisis PESTEL, en relación a la metodología de Navajo (2011), que
permitió conocer el entorno y las consecuencias que este provoca en la organización. Para su
formulación se utilizó la información obtenida con anterioridad y además se trabajó con los miembros del
DAEM de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
Se presenta la tabla utilizada para detallar los factores establecidos en el análisis PESTEL, donde
además se incorporó el nivel de impacto de cada uno sobre el funcionamiento de la organización, como
se muestra a continuación:
Tabla Nº 3.2: Tabulación análisis PESTEL
IMPACTO
PERFIL FACTORES ALTO MEDIO BAJO
Factor político percibido
POLITICO
Factor político percibido
Factor económico percibido
ECONÓMICO
Factor económico percibido
Factor social percibido
SOCIAL
Factor social percibido
Factor tecnológico percibido
TECNOLÓGICO
Factor tecnológico percibido
Factor entorno percibido
ENTORNO
Factor entorno percibido
Factor legal percibido
LEGAL
Factor legal percibido
46
La finalidad del desarrollo del análisis FODA y PESTEL, fue conocer la situación actual de la
organización, conocer los puntos fuertes y débiles, además del entorno que rodea a la Institución,
tomando como referencia la recolección de información con los diversos encargados de las Unidades.
c) Diseño y aplicación de encuestas a los miembros de la organización, para realizar un análisis que
permita conocer la situación de la gestión administrativa del DAEM.
Según lo expuesto por Naresh Malhotra (2008) una encuesta se basa en el interrogatorio de los
individuos, a quienes se les plantea una variedad de preguntas con respecto a su comportamiento,
intenciones, actitudes, conocimiento, motivaciones, así como características demográﬁcas y de su estilo
de vida. Estas preguntas se pueden hacer verbalmente, por escrito, mediante una computadora, y las
respuestas se pueden obtener en cualquiera de estas formas.
En esta actividad se diseñó una encuesta basada en la teoría de los dos factores de Herzberg (1966) y
realizó a los funcionarios del DAEM, que permitió crear una visión respecto a la situación actual de la
organización y el desarrollo de la gestión administrativa y organizacional. Para esto se llevaron a cabo
diversas actividades que se detallarán a continuación:
c.1) Determinación Tamaño de la muestra
En primera instancia se procedió a determinar el tamaño de la muestra, debido a que el DAEM de Puerto
Montt es uno de los más grandes a nivel país, compuesto por más de 500 funcionarios administrativos,
siendo poco probable poder encuestar al total de la organización. En consideración a lo anterior es que
se estableció:
𝑁 ⋅ 𝑍2 ∙ 𝜎2
𝑛=
(𝑁 − 1) ∙ 𝑒 2 + 𝑍 2 ∙ 𝜎 2
Figura Nº 3.17: Determinación tamaño de la muestra
Fuente: Aching, 2006
La fórmula se respalda en el hecho de que la población de estudio es finita, correspondiendo al orden de

menos de 100.000 habitantes (Aching, 2006), donde:
n: tamaño de la muestra.
N: tamaño del universo o población, correspondiente a todos los funcionarios pertenecientes al DAEM.
σ: desviación estándar de la población.
Z: valor obtenido mediante niveles de confianza.
47
e: magnitud máxima esperada de error.
Se debe señalar que para establecer las variables anteriormente mencionadas, se trabajó el Jefe del
Departamento de Infraestructura del Departamento de Administración de Educación Municipal, Don
Sergio Bustamante Villarroel, y en conjunto se estableció el nivel de confianza y error permisible para
calcular el tamaño muestral. Cabe destacar, que en el caso de la desviación estándar se utilizó un valor
de 0,5, debido a la inexistencia de estudios de este tipo anteriormente.
Luego de determinar el tamaño de la muestra a encuestar, se determinó cuantos funcionarios serían

encuestados por Unidad o Departamento, utilizando la siguiente fórmula:
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎
𝐸𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜 = ( ) ∗ 𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Figura Nº 3.18: Determinación cantidad de encuestas por estrato
Fuente: Lind et al, 2012
c.2) Diseño de la encuesta y revisión por parte de funcionarios del DAEM
El diseño de la encuesta fue realizado para determinar el tipo de pregunta más adecuada a aplicar a los
funcionarios del DAEM. Dentro de las opciones a elegir, se optó por las preguntas de respuesta
estructurada o cerrada, en las que se sugieren algunas o todas las respuestas potenciales para que el
participante elija una o varias de ellas. No elabora su respuesta sino que elige entre las que se le ofrecen.
Otro tipo pregunta elegida fue la de respuesta libre o abierta, en la cual el que debe responder tiene la
libertad para elaborar su respuesta. (HURTADO, A. y Hurtado, C. 2015)
Las preguntas cerradas fueron enfocadas a los procesos administrativos que se desarrollan actualmente,
y en el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por el DAEM cada año, además de dirigirlas a
nivel personal, basándose en el comportamiento organizacional y en el ambiente de trabajo, para evaluar
si el desempeño laboral está enfocado directamente a este ámbito.
Asimismo, las preguntas abiertas o de respuesta libre, fueron utilizadas para que los funcionarios
mencionaran alguna propuesta hacia la gestión administrativa u organizacional del Departamento de
Administración de Educación Municipal, considerando que existe la posibilidad de que gracias a esto se
encuentren problemas que no hayan sido abordados en una primera instancia.
Gracias a la realización de estas preguntas se obtuvo un cuestionario con preguntas variadas y precisas,
por lo que de acuerdo con el tamaño del cuestionario y al tamaño de la muestra, se otorgó un plazo
48
máximo de 2 semanas para evaluar la posterior evaluación de los datos obtenidos. Cabe destacar que no
se solicitó información personal del encuestado, ya que esto podía limitarlos a contestar por posibles
problemas.
Luego de haber preparado la encuesta se solicitó a funcionarios encargados de Unidades evaluar el

cuestionario, de manera que se generaron sugerencias, modificaciones, mejoramientos y
retroalimentaciones, necesarias para poder ejecutar la herramienta de la manera más adecuada tomando
como principal objetivo su correcto entendimiento y una recolección de información completa.
c.3) Aplicación de encuesta piloto
Una prueba piloto se refiere a la realización de la encuesta a sujetos con características similares a los
que compondrán la muestra del estudio, los cuales son sometidos al instrumento y sus respuestas son
procesadas por análisis estadísticos que permitan detectar los defectos en su construcción. (HURTADO,
A. y Hurtado, C. 2015)
Por tanto, una manera de reconocer si la encuesta está correctamente elaborada, es realizando una
encuesta preliminar o encuesta piloto, la cual fue ejecutada a 10 funcionarios pertenecientes al DAEM, de
diversas unidades, con el propósito de corregir posibles errores en relación a la elaboración de las
preguntas. Con esta evaluación se logró determinar si se comprendía la lógica de cada pregunta, si el
lenguaje utilizado era entendible, al igual que la estructura de la pregunta, además de tomar en
consideración la retroalimentación entregada por los funcionarios luego de realizarse la encuesta. De
acuerdo a lo anterior se llevaron a cabo las correcciones necesarias para poder implementar la encuesta
definitiva, además se debe considerar que esta encuesta piloto fue realizada con un plazo de entrega de
2 días, tiempo suficiente para ser contestada sin provocar molestias en la ejecución de sus labores.
c.4) Aplicación de encuesta definitiva
Luego de realizar las modificaciones necesarias al cuestionario, se efectuó la aplicación de una encuesta
definitiva, abarcando la cantidad de funcionarios determinados por el tamaño muestral.
Estas encuestas fueron entregadas durante la jornada laboral, acudiendo a las diversas unidades, y
otorgado tiempo necesario para su desarrollo, tomando en consideración un plazo de 2 semanas para la
recaudación de la totalidad de encuestas distribuidas en el DAEM de la Ilustre Municipalidad de Puerto
Montt.
49
La finalidad que tuvo la aplicación de esta encuesta fue conocer el actual procedimiento que utiliza el
DAEM de Puerto Montt, de manera que se pueda evaluar el desempeño y la eficiencia de cada una de
sus metodologías.
d) Análisis de los resultados obtenidos, en relación a la información recopilada, para conocer la

situación actual del Departamento.
En base a la evaluación de los datos obtenidos con anterioridad, en esta actividad, se realizó una
estimación tanto de la encuesta realizada a los miembros del Departamento, como también a la
información recopilada, análisis realizados y a los indicadores entregados por el PADEM.
De acuerdo a la información recopilada y los indicadores entregados por el PADEM, además de los
resultados obtenidos por el FODA y PESTEL, se procedió a inspeccionar de manera detallada, cada una
de estos puntos, para sacar las conclusiones adecuadas en función a la situación actual del DAEM.
Proceso que fue realizado con la ayuda de los encargados del Departamento.
La herramienta utilizada para el desarrollo de esta actividad, en relación a la encuesta realizada, fue el
análisis SPSS, el cual permite interpretar las diversas variables existentes, en relación a los procesos
administrativos y al desempeño y cumplimiento de estos. Se decidió recurrir a esta herramienta, debido a
que es de fácil uso y además permite la posibilidad de extraer archivos externos, el cual, en ese caso, fue
una ficha de Excel.
A través de este software, se tuvo la capacidad de concluir de manera más eficiente, rápida y precisa
sobre las verdaderas problemáticas presentes en el Departamento, dando posibilidad de tabular los datos
obtenidos además de graficar las respuestas, consiguiendo una mayor claridad en los resultados.
3.2.2. Etapa N° 2: Determinación de los puntos críticos del Departamento de Administración de

Objetivo: Determinar los puntos críticos presentes actualmente en el DAEM, a través de un diagrama de
Procesos y de Ishikawa, con el fin de entregar respuestas a las problemáticas encontradas.
a) Elaboración y desarrollo de un diagrama de flujo, utilizando la información recopilada, con el fin de

identificar las áreas problemáticas.
50
Las áreas problemáticas dentro de una organización son consideradas aquellas que impiden, de una u
otra manera el correcto funcionamiento de los procedimientos en una organización, las cuales fueron
establecidas en esta actividad.
En relación a esta actividad se elaboró y desarrolló un diagrama de flujo o proceso, para realizar un
análisis de cómo funcionan administrativamente los procesos que son ejecutados a diario en el
Departamento, permitiendo comprenderlos y evaluarlos, con el propósito de encontrar las áreas
complejas que no estén siendo abordados por el Departamento. Este diagrama fue elaborado según la
metodología de Julio Pimienta (2012) y permitió obtener resultados de la evaluación de los procesos
administrativos.
Para elaborar el diagrama de procesos se utilizó el software Bizagi Business Process Model Notation, el
cual permite gestionar un proceso desde el comienzo hasta el final, para poder comprender lo que va
ocurriendo a medida que este se desarrolla. Según White 2009, en referencia a BPMN, “los modelos
forman las bases de una referencia global del negocio, por ende el BPMN o flujo lógico de procesos
detalla toda la operación que integra la empresa. Forman parte del material de capacitación y actúan
como base para compartir las buenas prácticas dentro de la empresa.” Asimismo Chase, 2009 postula
que “una forma aconsejable de empezar analizar un proceso es con un diagrama de flujo que muestra los
elementos básicos de un proceso, que por lo general posee, las tareas, los flujos y zonas de
almacenamiento o abastecimiento.”
Por tanto la utilización de BPMN es de gran utilidad al momento de realizar un análisis a los procesos de
una empresa, y en el caso particular del DAEM, a comprender su funcionamiento y sus áreas
problemáticas, para posteriormente evaluar sus causas y los efectos que estas conllevan.
b) Elaboración y desarrollo de un diagrama causa – efecto, en base a las problemáticas presentes en el

proceso administrativo de la Institución, para la determinación de los puntos críticos, con el fin de obtener
claridad de las causas de los problemas.
En esa actividad se desarrolló un diagrama de Ishikawa, el cual fue realizado en consideración al análisis
de los datos relacionados a las áreas problemáticas presentes en los procesos del DAEM, obteniendo las
principales consecuencias que están repercutiendo en el correcto funcionamiento, y que además tienen
directa relación con estos problemas, los cuales se pretenden radicar.
Para elaborar este diagrama de Ishikawa se utilizó la metodología establecida por Julio Pimienta (2012),
la cual permitió obtener claridad sobre las causas relacionadas a las problemáticas presentes en la
Institución, de manera que se logró determinar los puntos críticos que están afectan al correcto
funcionamiento del Departamento de Administración de Educación Municipal de la Ilustre Municipalidad
51
de Puerto Montt, cumpliendo con el objetivo de esta actividad, para posteriormente lograr dar solución a
esta complicación a través del desarrollo de una propuesta de mejora.
3.2.3. Etapa Nº 3: Elaboración de una propuesta de mejora a los procesos administrativos del
Departamento de Administración de Educación Municipal.
Objetivo: Determinar los principales efectos que causan en los puntos críticos, a través de los análisis
realizados, con el fin de elaborar una propuesta de mejora para el Departamento.
a) Identificar las posibles alternativas de solución, para su posterior evaluación y validación por personal
del DAEM.
Luego que se realizó la recopilación de información, análisis de la situación actual, y desarrollo de

diversos estudios, de acuerdo al actual escenario presente en el DAEM de la Ilustre Municipalidad de
Puerto Montt, se procedió, a través del diagrama de causa efecto – y del diagrama de procesos, a
detectar las áreas problemáticas insertas en la organización y las causas que las provocaban, lo cual
permitió establecer posibles alternativas de solución que permitan desarrollar acciones que mejoren la
situación actual del Departamento. Estas alternativas fueron desarrolladas en relación a la información
recaudada de la Institución e investigaciones previas, ya sea en libros o internet, logrando de esta
manera un análisis profundo de las posibles soluciones.
En primera instancia, se incorporaron todo tipo de soluciones que pudieran aportar en el desarrollo de
una mejora, ya que luego estas fueron evaluadas en profundidad y luego descartadas. Estas alternativas
de solución se evaluaron en base al aporte significativo que entregaban a la estandarización y mejora de
procesos administrativos, tomando como referencia además, aquellas que posean mayores beneficios y
ventajas para la Institución, y que a su vez no posean mayores inconvenientes para ser implementadas
en el Departamento.
b) Propuesta final para las alternativas de mejora, en base a los problemas detectados en la etapa
anterior, con el fin de establecer una propuesta de mejora a los procesos administrativos en el DAEM de
la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
Una decisión consiste en elegir, de entre una serie de posibilidades, la mejor de ella, por lo que se debió
seleccionar las alternativas más adecuadas y óptimas que beneficiaran a la Institución a través de una
evaluación en profundidad de cada una de ellas, en conjunto con personal del DAEM. Estas alternativas
de solución están ligadas a un propósito, que estará sujeto a una serie de acciones, que posteriormente
52
cumplirán una finalidad, es decir, la implementación de una propuesta de mejora, por la necesidad de
mejorar los procesos administrativos de la organización.
Se debe tomar en consideración además, que pueden ocurrir diversas modificaciones que no permitan la
correcta implementación de la propuesta de mejora, debido a problemas externos, institucionales,
sociales, políticos, entre otros, los que no pueden ser manejados ni evitados por aquellos que estén
encargados de su cumplimiento.
3.2.4. Etapa N° 4: Desarrollo de un plan de acción para la implementación de la propuesta de

mejora en el Departamento de Administración de Educación Municipal.
Objetivo: Desarrollar un plan de acción para el DAEM de Puerto Montt, mediante una planificación de
procedimientos y responsables a cargo de su cumplimiento, con el propósito de implementar la propuesta
de mejora y que esta se mantenga a lo largo del tiempo.
a) Definir los procedimientos a realizar, en relación al diagnóstico desarrollado previamente, para

implementar la propuesta de mejora a los procesos administrativos del Departamento y establecer los
principales responsables que estarán encargados del cumplimiento de cada procedimiento y del plazo
de ejecución de estos, para que la propuesta de mejora de mantenga vigente en el tiempo.
La propuesta de mejora se define como una alternativa de mejora a las diversas problemáticas existentes
en una Institución, en este caso en el Departamento de Administración de Educación Municipal, la cual
busca un beneficio y un fortalecimiento en la gestión administrativa de la organización.
El desarrollo de esta propuesta de mejora, fue llevada a cabo luego de diversos análisis aplicados, para
constatar las verdaderas problemáticas que afectaban a la Institución, de tal manera que se obtenga
solución. Esta propuesta se desarrolló con la creación de acciones que permitan mejorar los procesos
administrativos, otorgando a cada una de las alternativas de solución una acción a realizar, la cual fue
definida basándose en el cumplimiento de un propósito específico.
Estas acciones fueron establecidas en conjunto con los encargados correspondientes, logrando efectuar
un trabajo en base a los recursos con los que dispone la Institución. Se consideraron los cambios
realizados en otras Municipalidades, de manera tal que se utilizó de guía aquellas propuestas de mejora
en base a los procesos administrativos que hayan sido exitosas.
53
Para que una propuesta de mejora pueda ser implementada, la definición de cada una de las acciones
que se realizarán en base a las alternativas de solución seleccionadas, serán de gran importancia.
Además, se establecieron los principales responsables del cumplimiento de cada acción o procedimiento
a ejecutar. Esto se realizó a través de una ficha, en la cual se estableció al responsable y el plazo en el
que se debía efectuar el desarrollo de cada actividad, además de una descripción de cada uno de los
procedimientos a realizar para evitar confusiones o posibles errores de implementación.
Se incorporaron, además, los medios de verificación, los cuales permiten verificar dónde el ejecutor o el
evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. (ORTEGON, E. “et al”, 2005) También
se definen como la verificación de información, y las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden
consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la
necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección
visual, encuestas por muestreo, etc. (MARTINEZ, D. 2002)
Esta actividad fue efectuada en conjunto con el Jefe de Infraestructura del DAEM, quien tenía los
conocimientos y experiencia necesaria para la designación de los responsables, el cual se basó en la
capacidad de trabajo, la práctica, voluntad y compromiso de los posibles funcionarios participantes.
A través de esta actividad se pretende que la implementación de la propuesta de mejora se mantenga

vigente en el tiempo, de manera que las problemáticas que se encontraron en una primera instancia no
sigan presentes en la Institución.
Se muestra a continuación la tabla utilizada para detallar los requerimientos relacionados al plan de
acción desarrollado:
Tabla Nº 3.3: Tabulación Plan de Acción
Medio de
Propuesta Acción Responsable Meta Plazo
Verificación
Problema a solucionar
Descripción Descripción Asignación Descripción Asignación Descripción

Propuesta Acción Responsable Meta Plazo Medios de
Verificación
Descripción Descripción Asignación Descripción Asignación Descripción

Propuesta Acción Propuesta Meta Plazo Medios de
Verificación
54
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del desarrollo de las actividades que fueron
descritas dentro del diseño metodológico.
4.1. Etapa Nº1: Análisis de la situación actual del Departamento de Administración de Educación
Municipal de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
a) Realizar una entrevista semi-estructurada, con el encargado de la evaluación del Plan Anual de
Desarrollo de Educación Municipal, para recopilar información, con el fin de tener conocimiento del
cumplimiento de los procedimientos en cada Unidad del Departamento.
Se realizó una entrevista semi - estructurada con Don Manuel Miranda el día 03 de octubre, con el fin de
conocer el verdadero funcionamiento de los procesos administrativos relacionados a la evaluación del
PADEM dentro de las Unidades pertenecientes al DAEM, la cual se observa a continuación:
Figura Nº4.19: Entrevista semi- estructurada PADEM
55
En relación a lo anteriormente señalado, se logró obtener el documento que pertenece al monitoreo
realizado a cada una de las Unidades del DAEM, el cual estaba incompleto como mencionó Don Manuel
Miranda, por lo que no tenía mucho valor para analizarlo, considerando además que no existió una
supervisión por un agente externo, ya que las evaluaciones eran realizadas por cada una de las
unidades, sin constatar si los datos que estos entregaban como informe a sus superiores estaban
basados en la realidad. Por consiguiente, se evalúo la información y se estimó que no era factible
utilizarla como dato para la elaboración de esta propuesta de mejora, debido a la falta de objetividad y
seriedad de los datos recopilados.
b) Desarrollo de análisis FODA y PESTEL, con la utilización de la información recopilada, para

comprender la situación interna y externa actual que afecta al Departamento de Administración de
Análisis FODA
Se realizó un análisis FODA cualitativa y cuantitativa, según la metodología de THOMPSON “et al”, 2012,
para conocer en mayor profundidad la situación actual en la que se encuentra el Departamento de
Administración de Educación Municipal. Se plantearon diversas opciones, para ir construyendo este
análisis FODA, en conjunto con los encargados de diversas Unidades, ya sea finanzas, proyectos,
infraestructura, administración y finanzas, entre otros, de manera tal, que sea representativo. Esto
permitirá obtener lineamientos y orientaciones, para una mejora de los procedimientos actuales.
En primera instancia, se procedió a explicar la metodología a ejecutar a todos los participantes, quienes
definieron los factores estratégicos, ya sea, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que
inciden en el funcionamiento del DAEM. Luego se filtraron estos factores, para detallar y profundizar en
los de mayor incidencia. Posterior a esto, se entregaron nuevamente a los encargados para evaluar cada
uno según su nivel de importancia, para concluir con la realización de la matriz FODA.
Tabla Nº 4.4: Fortalezas DAEM Puerto Montt
Nº FORTALEZAS
Proyección de una imagen positiva con una alta preocupación por la vulnerabilidad social y
1
necesidades educativas especiales de los alumnos.
2 Capacidad de administración de presupuestos significativos.
3 Responsabilidad en desarrollo social y apoyo a la comunidad.
4 Alta tasa de matrícula de estudiantes.

56
El factor “Proyección de una imagen positiva con una alta preocupación por la vulnerabilidad social y
necesidades educativas especiales de los alumnos”, está ligado directamente a la entrega del DAEM por
la educación, considerando que todos aquellos alumnos que sufren de vulnerabilidad social, se
encuentran insertos dentro del sistema, al igual que aquellos que poseen necesidades educativas
especiales, recibiendo el apoyo constante para la superación de sus falencias y permitiéndoles igualdad
de oportunidades.
La vulnerabilidad social puede ser entendida como una situación concreta en la que un individuo no
posee, o cree no poseer, las herramientas necesarias para enfrentar una amenaza. Es una característica
de sociedades que tienden a experimentar grandes diferencias entre grupos humanos en sus condiciones
de vida (Cabieses, B. “et al”, 2016)
También se considera que un estudiante presenta Necesidades Educativas Especiales cuando muestra
dificultades mayores que las del resto de sus compañeros para acceder a los aprendizajes que le
corresponden de acuerdo a su edad o curso y requiere para compensar dichas dificultades, apoyos
extraordinarios y especializados, que de no proporcionárseles limitan sus oportunidades de aprendizaje y
desarrollo. Las NEE surgen de la interacción entre las dificultades que presenta el estudiante y las
condiciones (barreras) del contexto escolar, familiar y social en que vive, cuando éstos interponen
barreras o no han desarrollado las capacidades y estrategias suficientes para responder a sus
necesidades educativas. (MINEDUC, 2012)
En relación a “Capacidad de administración de presupuestos significativos”, es considerado una fortaleza,

debido a que estos presupuestos deben ser distribuidos entre una gran cantidad de actividades
realizadas diariamente, considerando además que el Departamento de Administración de Educación
Municipal de Puerto Montt, es el segundo más grande a nivel país. Asimismo, cabe mencionar que los
dineros con los que cuenta el DAEM, provienen del presupuesto municipal, el cual se encuentra
distribuido en diversos sectores, donde el porcentaje recibido por el Departamento de Educación, es
mayor que el Municipal, por lo que se entiende que en la ciudad de Puerto Montt, el tema educación es
uno de los principales enfoques. En consecuencia a lo anteriormente mencionado, la asignación de
fondos debe ser realizada de manera estratégica, gestionando los recursos oportunamente, ya sea para
establecimientos, personal u otros.
De acuerdo a “Responsabilidad en desarrollo social y apoyo a la comunidad”, se torna una fortaleza para
el DAEM, debido al apoyo que otorga a los estudiantes de escuelas y liceos municipales, de manera
responsable y constante, considerándolos y apoyándolos en cada uno de los procesos que permitan un
mayor bienestar, otorgándoles beneficios y aportando en diversas áreas, tales como educación,
materiales escolares, transporte, apoyo de profesionales, entre otros.
57
Se entiende como desarrollo social a un proceso de promoción de bienestar de las personas en
conjunción con un proceso dinámico de desarrollo económico que conduce al mejoramiento de las
condiciones de vida de toda la población en diferentes ámbitos: educación, salud, vivienda, nutrición,
seguridad social, salarios, empleo, vulnerabilidad, reducción de la pobreza y la desigualdad en el ingreso.
El Estado es el promotor y coordinador, con la participación de los actores públicos, privados y sociales.
(Midgley, 1995)
En referencia a “Alta tasa de matrícula de estudiantes”, se considera una fortaleza para el DAEM,
contemplando que esto además, afecta directamente al ingreso por concepto de subvención de
escolaridad, siendo el principal requisito de esta subvención, la asistencia percibida mensualmente en
cada establecimiento. El DAEM cuenta con matrícula rural y urbana, la primera cuenta con 2.112
estudiantes, y la segunda 19.250 estudiantes, representando porcentualmente un 10% y 90%
aproximadamente.
Tabla Nº 4.5: Debilidades DAEM Puerto Montt
N° DEBILIDADES
Gestión deficiente del recurso humano, con desconocimiento de técnicas de trabajo en equipo
1
y falta de instrumentos de medición.
Estructura organizacional desorganizada, con poca coordinación y gestión entre departamentos
2
y unidades y con procedimientos con excesiva burocratización.
3 Falta de manual de procedimientos.
4 Excesiva carga laboral.
De acuerdo a la “Gestión deficiente del recurso humano, con desconocimiento de técnicas de trabajo en
equipo y falta de instrumentos de medición”, se considera una debilidad dentro de la organización, ya que
no permite que los procedimientos administrativos se lleven a cabo de manera expedita, por las falencias
de trabajo en equipo en el DAEM, destacando que dentro de cada unidad no existen mayores problemas
de comunicación, sino que el problema radica en la interacción entre unidades, lo cual será corroborado
en la evaluación de la encuesta realizada a los funcionarios en el punto 4.1.4 de este informe. Además, la
gestión deficiente del recurso humano se relaciona a la falta de capacidades, por la carencia de políticas
de reclutamiento y selección, además de la inexistencia de instrumentos de medición, como lo son las
evaluaciones de desempeño, por lo que no existe certeza de que el trabajo realizado sea óptimo.
Según el factor “Estructura organizacional desorganizada, con poca coordinación y gestión entre
departamentos y unidades y con procedimientos con excesiva burocratización”, se refiere a la deficiente
distribución de tareas dentro de la organización y también a la falta de funcionarios en ciertos sectores, lo
58
que provoca un excesivo flujo de trabajo y un problema en los tiempos de ejecución de trabajos en ciertas
unidades. Asimismo, se destaca una falta de comunicación y coordinación entre departamentos y
unidades que las componen, quienes a pesar de trabajar por un fin común, no priorizan el trabajo en
equipo entre ellas, lo cual se puede comprobar con la encuesta realizada a los funcionarios, en el punto
4.1. letra c) de este informe. Cabe destacar, en relación a la información entregada anteriormente, que de
manera contraria, la gran mayoría de las unidades, internamente, cuentan con un clima favorable, por lo
que el problema de gestión, radica directamente en la relación entre las unidades. Se añade también, la
excesiva burocratización asociada a la cantidad de leyes que se deben cumplir, y autorizaciones de
trámites, lo cual produce más demoras dentro de los procesos de la institución, y que estaría
ocasionando retrasos dentro de los procedimientos administrativos realizados en el Departamento de
Administración de Educación Municipal, lo cual está ligado con lo mencionado sobre la mala gestión entre
las unidades, lo que repercute en los procedimientos.
En relación a la “Falta de manual de procedimientos”, es una notoria debilidad para

el DAEM, ya que la inexistencia de este, no permite el correcto cumplimiento de los objetivos
organizacionales, ni un apropiado sistema de control interno, que de ser implementado otorgaría
información detallada, ordenada y sistemática. Este abarcaría todas las instrucciones, responsabilidades
e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
actividades que se realizan en una organización.
El factor “Excesiva carga laboral”, como fue comentado por los encargados de unidades y
departamentos, es una debilidad del DAEM, ya que no permite que los procedimientos sean realizados
en los tiempos que son requeridos para un correcto funcionamiento. De acuerdo a lo mencionado solo se
debe a una falta de organización del trabajo y a un excesivo flujo de información.
Tabla Nº 4.6: Amenazas DAEM Puerto Montt
N° AMENAZAS
1 Imposibilidad de mejoramiento laboral.
2 Déficit presupuestario por baja subvención.
3 Desastres naturales y condiciones climáticas, que afectan al funcionamiento del DAEM.
4 Demora por procesos administrativos con retraso y repetición.
En relación con la amenaza “Imposibilidad de mejoramiento laboral”, se comprende como las pocas
facilidades entregadas a los funcionarios DAEM, por parte de la Municipalidad de Puerto Montt,
considerando que el Departamento de Educación Municipal es una Unidad dependiente de ellos.
Referente a lo mencionado, dentro del Departamento, no existen acceso a becas, cursos o beneficios
59
para realizar capacitaciones o talleres, a diferencia de las que sí son entregadas a los empleados que se
encuentran trabajando en la Municipalidad, por lo que no existe una gestión eficiente y preocupación para
el desarrollo del recurso humano.
En referencia al “Déficit presupuestario por baja subvención”, se menciona que el DAEM de Puerto Montt,
en relación a su envergadura, a la cantidad de funcionarios, y a las escuelas y liceos que están a su
cargo, no recibe un presupuesto por parte del Ministerio, acorde a las necesidades y obligaciones que
deben cumplir diariamente, lo que genera deudas y retrasos en los pagos de proveedores y contratistas,
quienes optan por cerrar la cuenta del DAEM, por lo cual se producen retrasos en la adquisición de los
materiales y otros insumos necesarios hasta la regularización de las deudas impagas. Una de las
maneras en que logran suplir este déficit, y complementar el presupuesto otorgado por la Municipalidad,
es a través de la postulación a fondos externos y programas del Estado.
De acuerdo al factor relacionado a “Desastres naturales y condiciones climáticas, que afectan al

funcionamiento del DAEM”, se entiende como todos los impedimentos relacionados a temas climáticos,
como tormentas, inundaciones, entre otros, que no permiten que se desarrollen correctamente los
procedimientos, tanto administrativos como operacionales, lo cual deja paralizado a los estudiantes,
docentes y/o funcionarios, debido a los problemas provocados en los establecimientos o dentro de la
organización, y genera pérdidas y retrasos en el funcionamiento del Departamento, ya que el solucionar
este problema, se torna una prioridad, por consiguiente, los otros trámites pasan a segundo plano, debido
a que no existen estrategias implementadas para sobrellevar la situación.
Según el factor “Demora por procesos administrativos con retraso y repetición”, está relacionado a la
tardanza en entregas de información por entidades municipales, debido a todas las autorizaciones y
revisiones que deben poseer todos los documentos que se encuentran en el DAEM y deben ser enviados
a otras unidades externas. Además, de excesivas supervisiones realizadas a la organización por diversas
entidades, que muchas veces están vinculadas unas con otras, y que retrasan todo el procedimiento de
funcionamiento del sistema.
Tabla Nº 4.7: Oportunidades DAEM Puerto Montt
N° OPORTUNIDADES
1 Reforma educacional y sistema de desarrollo profesional docente.
2 Compromiso por parte de Alcaldía, en apoyo a procedimientos de mejora continua.
3 Acceso a Fondos de Apoyo a la Educación Pública.
4 Recursos para proyectos de infraestructura y equipamiento MINEDUC.
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El factor “Reforma educacional y sistema de desarrollo profesional docente”, se refiere a lograr una
educación de calidad, que sea un derecho garantizado para todas y todos los estudiantes, con beneficios
que permitan el desarrollo de esto y que además entregue a los docentes mayores capacidades y
valoración. Esto se considera una oportunidad dentro del DAEM, ya que al mejorar la calidad de la
educación y de las oportunidades entregadas a los alumnos, aumentaría el flujo de alumnos dentro del
sistema municipal, además de otorgar mayores capacidades financieras e innovaciones pedagógicas,
que aportarían en el funcionamiento del DAEM.
De acuerdo al factor mencionado como “Compromiso por parte de Alcaldía, en apoyo a procedimientos
de mejora continua”, se entiende como el fácil acceso a propuestas realizadas hacia el Alcalde de Puerto
Montt y al Concejo Municipal, en referencia a temas educacionales, destacando, que la educación para el
actual mandato, es uno de los principales focos y en donde se destinan mayores recursos a nivel ciudad,
por consiguiente, existe una responsabilidad amplia en relación al compromiso y a los resultados
entregados a la comunidad. Esto situación permite tener una oportunidad para el DAEM en caso de
cualquier inconveniente o falta de presupuestos u otros.
En relación a “Acceso a Fondos de Apoyo a la Educación Pública”, se establece como una posibilidad de
adquirir fondos del Estado, que apoyan la gestión de todos los municipios en materia educativa. Este
fondo colabora con el fortalecimiento y funcionamiento del servicio educativo a través del financiamiento
de iniciativas de los distintos niveles de la gestión escolar: sostenedores, escuelas y liceos municipales.
Esto se considera una oportunidad para el DAEM, y de la cual ha dependido año a año para la realización
de diversos proyectos para los establecimientos educacionales, por lo que es un claro aporte para
complementar las actividades anuales del Departamento de Administración Municipal.
Para la oportunidad “Recursos para proyectos de infraestructura y equipamiento MINEDUC”, se

considera una contribución importante para el DAEM, ya que a través de la postulación a fondos como el
de Mejoramiento de Infraestructura Escolar Pública (MIEP) y Fortalecimiento a la Educación Pública
(FEP), se han logrado desarrollar una serie de proyectos de alta magnitud, en cuanto a infraestructura en
los establecimientos, lo cual es de gran aporte para el DAEM, considerando además el déficit económico
que sufren actualmente.
Luego de analizar en detalle cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se
encuentran insertas en el DAEM, se realizó un análisis cuantitativo que permitiera tener un resultado
integral. Por lo cual, se desarrolló una matriz FODA, donde se procedió calificar, a través de una escala
de Likert, cada uno de sus componentes por los Jefes de Unidades y Departamentos, siendo 1 la menos
adecuada y 5 la más competente.
61
Seguidamente se procedió a evaluar el nivel de impacto de cada fortaleza, oportunidad, debilidad y
amenaza dentro de la organización, la cual se detalla a continuación en la Tabla Nº 4.8:
Tabla Nº 4.8: Puntajes según nivel de importancia
Impacto Valoración
Alto 3
Medio 2
Bajo 1
Estos resultados obtenidos de la primera calificación, fueron traspasados a porcentaje, para luego ser
ponderados, multiplicándose con el nivel de importancia asignado a cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas detalladas en el análisis FODA cualitativo. De esta manera, se
busca obtener un puntaje que permita crear la matriz FODA cuantitativa, la cual permitirá reconocer las
mejores estrategias a implementar en el DAEM las cuales se mencionan en las tablas a continuación:
Tabla Nº 4.9: Fortalezas DAEM, Análisis Cuantitativo
Fortalezas Total % Impacto Ponderado

Proyección de una imagen positiva con una alta preocupación
por la vulnerabilidad social y necesidades educativas 17 27,4% 3 0,822
especiales de los alumnos.
Capacidad de administración de presupuestos significativos. 14
22,6% 2 0,452
Responsabilidad en desarrollo social y apoyo a la comunidad. 16 25,8% 3 0,774

Alta tasa de matrícula de estudiantes. 15 24,2% 2 0,484
TOTAL 62 100% 10 2,532
Tabla Nº 4.10: Oportunidades DAEM, Análisis Cuantitativo
Oportunidades Total % Impacto Ponderado

Reforma educacional y sistema de desarrollo profesional
17 24,7% 2 0,494
docente.
Compromiso por parte de Alcaldía, en apoyo a procedimientos
17 24,6% 3 0,738
de mejora continua.
62
Tabla Nº 4.11: Oportunidades DAEM, Análisis Cuantitativo (continuación)
Oportunidades Total % Impacto Ponderado

Acceso a Fondos de Apoyo a la Educación Pública. 18 26,1% 3 0,783
Recursos para proyectos de infraestructura y equipamiento
17 24,6% 3 0,738
MINEDUC.
TOTAL 69 100% 11 2,753
Tabla Nº 4.12: Debilidades DAEM, Análisis Cuantitativo
Debilidades Total % Impacto Ponderado

Gestión deficiente del recurso humano, con desconocimiento
de técnicas de trabajo en equipo y falta de instrumentos de 17 28,3% 3 0,849
medición.
Estructura organizacional desorganizada, con poca
coordinación y gestión entre departamentos y unidades y con 16 26,7% 3 0,801
procedimientos con excesiva burocratización.
Falta de manual de procedimientos. 12 20% 2 0,40
Excesiva carga laboral. 15 25% 2 0,50
TOTAL 60 100% 10 2,55
Tabla Nº 4.13: Amenazas DAEM, Análisis Cuantitativo
Amenazas Total % Impacto Ponderado

Imposibilidad de mejoramiento laboral. 16 23,9% 2 0,478
Déficit presupuestario por baja subvención. 18 26,9% 3 0,807
Desastres naturales y condiciones climáticas, que afectan al 15
22,3% 1 0,223
funcionamiento del DAEM.
Demora por procesos administrativos con retraso y repetición. 18 26,9% 3 0,807
TOTAL 67 100% 9 2,315
Posterior a lo realizado, se procedió a conformar la matriz FODA para el posible establecimiento de las
estrategias más adecuadas, en la Tabla Nº 4.14 se muestran los resultados obtenidos:
63
Tabla Nº 4.14: Matriz FODA DAEM
Oportunidades Amenazas
Fortalezas 5,285 4,847
Debilidades 5,303 4,865
De los resultados obtenidos en la matriz FODA, la que adquiere mayor puntaje, es la unión de debilidades
y oportunidades, lo que refleja una situación insatisfactoria para la organización, y por consiguiente se
concluye que es necesario utilizar estrategias que permitan reducir o eliminar las debilidades de la
Institución, de tal manera que no influyan en el acceso a los beneficios de las oportunidades externas que
se van presentando. Por lo cual, se deben establecer objetivos, para el Departamento de Administración
de Educación Municipal de Puerto Montt, que permitan aprovechar esta situación, como por ejemplo:
- La debilidad “Gestión deficiente del recurso humano, con desconocimiento de técnicas de trabajo en
equipo y falta de instrumentos de medición” junto con “Estructura organizacional desorganizada, con
poca coordinación y gestión entre departamentos y unidades y con procedimientos con excesiva
burocratización”, podrían ser disminuidas aprovechando las oportunidades “Compromiso por parte de
Alcaldía, en apoyo a procedimientos de mejora continua” y “Acceso a Fondos de Apoyo a la
Educación Pública” donde se podría gestionar un sistema de mejora que incluya capacitaciones para
el personal, que permita otorgar un mejor funcionamiento de los procesos que son realizados en el
DAEM, contribuyendo también a la eficiencia y a una mejora continua.
Por otra parte, nos encontramos con un puntaje considerable en la combinación que abarca fortalezas y
oportunidades, por lo cual es preciso generar estrategias F-O que permitan maximizar estas fortalezas de
manera que se puedan aprovechar las oportunidades, y así ocasionar un impacto positivo en la
organización. Dentro de las estrategias F-O que se pueden implementar se encuentran:
- La fortaleza “Proyección de una imagen positiva con una alta preocupación por la vulnerabilidad social
y necesidades educativas especiales de los alumnos” puede ser maximizada utilizando las
oportunidades existentes, como lo “Compromiso por parte de Alcaldía, en apoyo a procedimientos de
mejora continua”, o también “Acceso a Fondos de Apoyo a la Educación Pública” que contribuyan a
una mejora en la calidad educativa de los estudiantes.
- La “Reforma educacional y sistema de desarrollo profesional docente” como oportunidad, lograría
generar un aumento en la fortaleza “Alta tasa de matrícula de estudiantes”, entendiéndose que gracias
a esta reforma existiría una mejor calidad en el sistema educativo, aumento con esto el flujo de
estudiantes a establecimientos municipales.
64
Análisis PESTEL
El análisis PESTEL es un instrumento de planificación estratégica que permite analizar los factores
externos que podrían influir en el desarrollo de los procedimientos de una institución. De acuerdo a lo
señalado, se realizará un análisis de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medio
ambientales y legales, que influyen en el funcionamiento de los procedimientos del DAEM. El análisis
PESTEL fue realizado según la metodología de Navajo (2011).
Tabla Nº 4.15: Análisis PESTEL DAEM
IMPACTO
PERFIL FACTORES ALTO MEDIO BAJO
Rotación de personal X
POLITICO
Políticas nacionales X
Políticas regionales X
Desmunicipalización X
Leyes sin financiamiento X
ECONO
MICO
Programa de gobierno (FAEP – FEP – MIEP) X

Presupuesto anual municipal X
Movimientos por la inclusión X
SOCIAL
Movimientos gremiales X
Vulnerabilidad social en diversos sectores X
Actualización de tecnologías X
TECNOL
OGICO
Nuevos adelantos instrumentales X

Acceso a software actualizados X
Política Nacional de Educación para el Desarrollo X
ENTORNO
Sustentable (PNEDS)
Eventos naturales (incendios forestales, volcán, X
tormentas, entre otros).
Ley de presupuesto de educación pública X
Ley de inclusión X
Ley de Subvención Escolar Preferencial (SEP) X
LEGAL
Ley de Integración Social de Establecimientos X

Educacionales
Decretos municipales X
65
El análisis PESTEL fue realizado con los Jefes de Unidades y Departamentos del DAEM, y validado por
ellos. Además, se incorporó la opción del impacto provocado por cada uno de los factores, ya sea alto,
medio o bajo para comprobar la incidencia de cada uno en el Departamento.
Perfil Político
En relación a temas políticos, encontramos las elecciones presidenciales, que resulta ser un factor
externo que tiene alta incidencia en el funcionamiento del DAEM, ya que genera muchos cambios, como
lo es la rotación de personal, lo cual aumenta costos en contratación y despidos, como también en el
entrenamiento y tiempo utilizado para instruir a los nuevos empleados. Otra situación asociada a las
elecciones presidenciales, son los nuevos procedimientos que son implementados por el nuevo gobierno,
que provoca un proceso de adaptación que necesita tiempo y compromiso. Cabe destacar, que este
factor, posee un impacto alto y es difícil de erradicar y evitar dentro de la organización.
Referente a las políticas educativas nacionales, estas tienen un alto impacto en el funcionamiento del
DAEM, debido a que la institución se debe adaptar a la implementación de estas, considerando además
que esta implementación sea pertinente con la realidad regional. Las políticas nacionales abarcan los
procesos de reformas, proyectos, programas, como también nuevos avances que se van presentando
año a año, estas políticas abarcan la institucionalidad del sistema escolar, las políticas de financiamiento
educativo, resultados educacionales y los procesos de mejoramiento de las escuelas, considerando que
incorporado a esto van surgiendo diversos desafíos a medida que trascurre el tiempo, por lo cual el
DAEM debe potenciar el fortalecimiento de todas estas políticas, manteniéndose constantemente
preocupados de los cambios, y adaptándose a estos, garantizando además la calidad en la educación
otorgada. Por su parte, las políticas regionales están diseñadas de tal manera que se pueda adecuar el
contexto de la educación, a cada realidad regional, enfocándose en los compromisos con la comunidad y
centrándose en las prioridades de cada región y en las necesidades de aprendizaje de los estudiantes.
La desmunicipalización, la cual hace referencia al proyecto de Ley de Nueva Educación Pública,

provocará que 5.500 establecimientos educacionales a nivel país, sean traspasados desde las
Municipalidad al Estado, acabando con la administración municipal y volviendo a la estatal. Este proyecto
busca fortalecer la educación y mejorar la calidad educativa de los alumnos, y se pretende implementar
en su totalidad el año 2025, con 70 servicios locales de educación a nivel país, que se harán cargo de los
colegios desmunicipalizados, y que establecerán una nueva estructura administrativa. El impacto que
genera este factor al DAEM es alto, debido a que el Ministerio de Educación proyecta la salida de cuatro
mil funcionarios una vez implementado el proyecto en su totalidad, lo que afectaría claramente al
desempleo, ya que solo una parte de los funcionarios podría ser absorbido por el nuevo proyecto, pero
una cifra bastante alta tendría que abandonar el servicio.
66
Perfil Económico
Desde el punto de vista económico, nos encontramos con leyes sin financiamiento, las cuales son
creadas con el fin de suplir alguna necesidad educativa y generar un aporte. El problema radica al
momento de implementarlas, ya que estas no cuentan con fondos disponibles destinados exclusivamente
para su ejecución dentro del presupuesto municipal, por lo cual los municipios, que se encuentran en
déficit económico, no pueden cumplir con estas obligaciones, lo cual afecta directamente al
Departamento de Administración de Educación Municipal, debido a que tampoco pueden implementar, ni
cumplir con los requerimientos que garantizan estas nuevas leyes relacionadas a la educación. Este
factor, estaría ligado al presupuesto anual municipal, debido a que el DAEM depende del traspaso de
fondos entregados año a año a la Municipalidad de Puerto Montt, ya que de esta asignación, se distribuye
un porcentaje a educación. Por ende, si el presupuesto anual municipal no es satisfactorio, ni cubre todas
las leyes, programas y proyectos aprobados, difícilmente se podrá cumplir con los temas educativos, es
decir, el impacto generado en el Departamento por esta situación es alto.
Los programas de gobierno, financiados por el Estado, como lo son el Fondo de Apoyo a la Educación
Pública (FAEP), Fondo para la Educación Previsional (FEP), Mejoramiento de Infraestructura Escolar
Pública (MIEP), entre otros, son programas externos al presupuesto asignado anualmente para
educación, que contribuyen en gran medida a nuevos avances y aportes en temas educacionales. Cabe
destacar, que por el déficit que presenta el DAEM, de no ser por estos programas, y todos los temas que
se pueden abarcar con sus postulaciones, muchos proyectos, aportes y avances no podrían ser
ejecutados ni desarrollados como en el presente, por lo cual, generan un impacto positivo dentro de la
Institución.
Perfil Social
En materias sociales, encontramos los movimientos por la inclusión, que busca que se otorguen las
mismas oportunidades para todos los estudiantes, sin ningún tipo de discriminación, lo cual es de gran
impacto en la sociedad, ya que se busca entregar una educación de calidad, acogiendo a todos los
estudiantes sin distinción alguna. Esto ha generado cambios en el Departamento de Administración de
Educación Municipal, ya que con la nueva ley de inclusión, han existido cambios, tanto en métodos de
enseñanzas y ayudas para los estudiantes, como también en temas estructurales que permitan el
correcto acceso a las dependencias del establecimiento para todos los alumnos. Este tema es de amplio
impacto social, por lo cual el DAEM posee una gran responsabilidad, y debe mantener la implementación
de esta ley en correcto funcionamiento.
Otro tema social que influye en el funcionamiento del DAEM, es el relacionado a los movimientos
gremiales, como lo son los paros de funcionarios públicos, donde exigen mejoramiento en la calidad de
67
vida en el trabajo, reajustes salariales y mejores beneficios para los empleados. Estas paralizaciones,
que con frecuencia ocurren una vez al año, provocan una inmovilización total de las actividades que se
realizan diariamente en el DAEM, ocasionando retrasos en todos los procedimientos, problemas en
establecimientos, que no se pueden solucionar debido a la falta de personal, y una serie de
consecuencias que no son favorables para el Departamento.
La vulnerabilidad social en diversos sectores de la Comuna, resulta ser un asunto que el DAEM debe
tener en cuenta entre sus planes de mejoramiento educativo, destacando además que en Chile es un
tema social bastante importante, considerando que entre el 1996 a 2006, 1 de cada 3 hogares era
considerado vulnerable. Actualmente, Chile se ha desarrollado en varios ámbitos relacionados a la
calidad de vida en hogares, pero a pesar de esto, existe un porcentaje que aún se encuentra excluido de
este desarrollo. En temas de educación, se ha creado la Ley de Subvención Escolar Preferencial (SEP),
la cual se ha otorgado a aquellos alumnos prioritarios y más vulnerables, la posibilidad de no tener que
financiar ni matrícula, ni mensualidad, o cualquier otro cobro obligatorio en cualquier establecimiento que
se encuentre incorporado a SEP. Asimismo, la Ley de Integración Social de establecimientos
educacionales, ha determinado que un establecimiento educacional deberá contar como mínimo con un
15% de alumnos en condiciones de vulnerabilidad socioeconómica, esperando con esto contar con una
integración social y menor segregación social. Por ende, el DAEM se encuentra comprometido con los
temas sociales relacionados a la vulnerabilidad socioeconómica, y abarca a la gran mayoría de estos
casos, otorgándole beneficios y apoyo.
Perfil Tecnológico
Las tecnologías actualmente, provocan una gran influencia en el desarrollo, en diversos ámbitos, dentro
de un país. Para los temas educacionales, el actualizar estas tecnologías ocasiona un gran aporte para el
mejoramiento de la educación y la innovación en los métodos de enseñanza, que permite a los alumnos
adaptarse y adquirir nuevas capacidades que le serán útiles para desarrollarse el día de mañana. Por lo
mismo, el DAEM, debe mantenerse actualizado en cuanto a las tecnologías que permiten a los
estudiantes adquirir nuevas herramientas y además facilitar su sistema de estudio, de manera que se
logre disminuir la brecha digital.
En relación a los nuevos adelantos instrumentales, es necesario para el Departamento de Administración

de Educación Municipal, y para las Unidades que se encuentran funcionando diariamente, la opción de
obtener nuevos instrumentos de trabajo, más avanzados, que otorguen mayor agilidad y mejor calidad de
vida en el trabajo. Asimismo, la actualización de software con los que se trabajan, es un medio de gran
ayuda, que permite agilizar los procesos para aquellos funcionarios que necesitan de esta herramienta,
por ende, la Institución requiere de estas tecnologías para el funcionamiento de sus procesos diarios.
68
Perfil Entorno y Medio Ambiente
De acuerdo al perfil de entorno y medio ambiente, encontramos la Política Nacional de Educación para el
Desarrollo Sustentable (PNEDS), que busca desarrollar contenidos ambientales para la formación
educativa formal, abarcando desde educación pre-básica hasta universitaria, esperando lograr un mayor
realce en la educación y formación ambiental, por lo cual se trabaja en material educativo
complementario a lo entregado por el Estado, por lo cual el DAEM debe estar al tanto de las
actualizaciones de programas, talleres y materias educativas entregadas en sus establecimientos,
adaptándose a esta política medio ambiental en busca de la participación e integración estudiantil.
Los eventos naturales y sus consecuencias, posee una incidencia bastante alta en el DAEM, ya que
genera un cambio rotundo en la rutina diaria de los funcionarios, debido a que se desorganiza todo el
sistema, tanto en la parte administrativa como en los establecimientos educacionales, ya que se debe
recurrir a planes estratégicos para solucionar aquellos problemas emanados de estos eventos naturales y
actuar de manera oportuna, paralizando todos los demás requerimientos.
Perfil Legal
En temas legales encontramos diversas leyes asociadas a temas educativos y las cuales generan
influencia en el DAEM, como lo es la Ley de presupuesto de educación municipal. Esta ley se encuentra
dividida en educación preescolar, fortalecimiento de la educación pública, subvención escolar, actividades
en escuelas y liceos, ayudas en escuelas y liceos, educación superior, ciencias y tecnologías, cultura y
otros. Dentro de estas asignaciones, hay parte importante que es administrada por el Departamento de
Administración de Educación Municipal, por lo cual, parte importante de todo lo que debe ser realizado
año a año depende de este presupuesto y de las asignaciones entregadas desde el Ministerio de
Educación a la Municipalidad de Puerto Montt. Por tanto, el impacto en cualquier cambio generado en
esta Ley afecta al DAEM y a sus procedimientos.
En referencia a temas legales, la Ley de Inclusión, es un asunto que genera mucha conmoción en
materia educativa, ya que son nuevos desafíos, que esperan acoger de la manera más favorable posible
a todos los estudiantes, potenciando sus habilidades, sin discriminación arbitraria, de tal modo que se
pueda entregar una educación de calidad a todos sin ninguna distinción, lo cual fue promulgado por la ley
de inclusión. Cabe destacar, que este tema conlleva a la integración de estudiantes con necesidades
educativas especiales, por lo cual se ha creado el Programa de Integración Escolar, el cual es
administrado por el DAEM y que busca la adaptación del estudiante sin importar la dificultad que esté
presente, contribuyendo al mejoramiento continuo de la educación, transformándose en un desafío
constante. Asimismo, en temas de infraestructura se deben generar las condiciones para que los
estudiantes puedan desenvolverse sin mayores inconvenientes, por lo que se ha tenido que realizar
69
modificaciones y adaptaciones en todos los establecimientos, generándose nuevos proyectos para el
Departamento, debido al impacto que ha generado estos movimientos.
En relación a lo anterior, se encuentra la Ley de Subvención Escolar Preferencial (SEP), la cual es

administrada por el DAEM, buscando otorgar a los alumnos más vulnerables una ayuda en relación al
financiamiento de sus estudios. También se encuentra la Ley de Integración Social de Establecimientos
Educacionales, que ayuda a mejorar la calidad de la educación, otorgándole la posibilidad a más de un
15% de niños vulnerables, la incorporación a un establecimiento. Estas leyes tienen que ser adaptadas
por el DAEM e ir actualizándose a medida que se van modificando, para que el funcionamiento sea
óptimo sin mayores problemas, por ende, el Departamento debe estar enfocado y asignar recursos y
personal a estas leyes que van surgiendo por parte del Estado y los nuevos Gobiernos.
Dentro de los temas legales, también se encuentran los Decretos Municipales, que son las autorizaciones
legales que permiten realizar diversos procedimientos dentro del DAEM. Estos decretos cuentan con un
exceso de burocratización, por lo cual, los tiempos para el retorno de estos son muy amplios, ya que
deben pasar por varias visaciones al interior del DAEM, donde ya se ha mencionado las constantes
demoras, y además por Dirección de Control, donde se realizan las revisiones y autorizaciones en temas
legales, para posteriormente ser derivados a Alcaldía. Es decir, este proceso es bastante engorroso para
el DAEM y no permite que el funcionamiento se torne expedito, considerando además que la gran
mayoría de los procesos requiere de autorización a través de un decreto.
c) Diseño y aplicación de encuestas a los miembros de la organización, para realizar un análisis que
permita conocer la situación de la gestión administrativa del DAEM.
Se realizó una encuesta para tener claridad de cómo se encontraba funcionando la gestión administrativa
del Departamento de Administración de Educación Municipal. Para que esta encuesta sea representativa,
se efectuó en las Unidades implicadas en los procedimientos administrativos realizados en el DAEM,
específicamente en el Departamento de Infraestructura, destacando además que todas las evaluaciones
y propuestas que surjan en base a este Departamento serán también formuladas y planteadas para los
otros tres Departamentos que componen el DAEM.
La cantidad de personal por Unidades correspondientes se muestra en la Tabla N° 4.16, donde se debe
considerar que se deben excluir los Jefes de Departamentos o Unidades, ya que estos serán
entrevistados de manera independiente, por lo que el total de funcionarios resultó ser 49.
A continuación, se presenta el detalle de la cantidad de personal encuestada en la Tabla Nº 4.16:
70
Tabla Nº 4.16: Cantidad total de personal
Cantidad de
Departamento y/o Unidad
funcionarios
Depto. de Infraestructura 2
Depto. de Administración y 2
Finanzas
Unidad de Operaciones 10
Unidad de Proyectos 9
Unidad de Adquisiciones 13
Unidad de Finanzas 13
Unidad de Jurídica 7
TOTAL 56
De acuerdo a lo planteado anteriormente, los cargos de Jefatura fueron entrevistados directamente, para
tener un indicio de los posibles problemas que afectaban a las Unidades, de manera interna como
externa. Al realizarse las entrevistas, todos los jefes coincidieron en que el principal problema, que
produce retrasos e ineficiencias en el cumplimiento de objetivos y metas del DAEM, tiene directa relación
con el exceso de burocratización para la validación de cada uno de los procedimientos que deben ser
llevados a cabo en cada una de las unidades, ya que se necesita tener la aprobación de diversos
representantes, para luego de esto, poner en marcha una solicitud, lo que claramente provoca
sobrecarga de trabajo para los funcionarios que deben realizar evaluaciones y excesivas demoras que no
permiten una fluida ejecución de los procesos.
Además, abarcando temas internos de las unidades, los encargados de estas, señalaron una falta de
motivación por parte de sus funcionarios y también de las jefaturas quienes no potencian las habilidades
de sus trabajadores y no desarrollan una retroalimentación, lo que a su vez genera de igual manera un
problema de desempeño laboral e insatisfacción por parte de los empleados.
c.1) Determinación Tamaño de la muestra
Para poder determinar el tamaño de la muestra, fue necesario conocer la cantidad total de funcionarios
por Unidad que se encuentran trabajando para el Departamento de Administración de Educación
Municipal, teniendo en consideración aquellas Unidades, tanto internas como externas, que participan
directamente en los procesos administrativos realizados en el Departamento de Infraestructura. Esta
información fue obtenida desde cada una de las Unidades en cuestión, donde se obtuvo un total de
56funcionarios, de los cuales 7 pertenecen a Jefatura, quienes fueron entrevistados directamente, por lo
71
que no fueron considerados para la realización del cuestionario, de tal manera que fueron considerados
un total de 49 funcionarios al momento de determinar el tamaño muestral.
n: incógnita;
N: 49.
σ: 50 por ciento.
Z: nivel de confianza de 95 por ciento, por lo cual z: 1,96 según tabla de distribución normal
e: 5 por ciento
49 ∗ (1,962 ) ∗ (0,52 )
𝑛=
(49 − 1) ∗ 0,052 + ((1,962 ) ∗ (0,52 ))
49 ∗ (3,8416) ∗ (0,25)
𝑛=
(48) ∗ 0,0025 + (3,8416) ∗ (0,25))
47,0596
𝑛=
1,0804
𝒏 = 𝟒𝟒
Figura Nº 4.20: Calculo tamaño muestral
Finalmente, el tamaño de la muestra, equivalente al total de personas a encuestar para alcanzar una
representatividad de los datos, fue de44 funcionarios, equivalente a un 87% de la población total.
Además, se debe destacar, que tal como se señaló en el diseño metodológico, el nivel de confianza y
error permisible fue establecido en conjunto con el Jefe de Infraestructura del Departamento de
Administración de Educación Municipal.
Cabe destacar que la encuesta será realizada de manera estratificada y proporcional, por lo que se
tomarán en consideración los Departamentos y Unidades implicadas en los procedimientos
administrativos de Departamento de Infraestructura, de manera que se obtenga la cantidad mínima
necesaria de encuestas a contestar por los funcionarios.
El resultado de este cálculo fue el siguiente:
72
Tabla Nº 4.17: Detalle tamaño muestral por estratos
Departamento y/o Cantidad de Cantidad de

Unidad funcionarios funcionarios a
encuestar
Depto. de Infraestructura 1 1
Depto. de Administración 1 1
y Finanzas
Unidad de Operaciones 9 8
Unidad de Proyectos 8 7
Unidad de Adquisiciones 12 11
Unidad de Finanzas 12 11
Unidad de Jurídica 6 5
TOTAL 49 44
c.2) Diseño de la encuesta y revisión por parte de funcionarios del DAEM
Figura Nº 4.21: Diseño preliminar de encuesta Ítem 1
Fuente: Elaboración propia
73
Figura Nº 4.22: Diseño preliminar de encuesta Ítem 2
La encuesta preliminar fue diseñada con dos ítems diferenciables entre sí, siendo de carácter anónimo y
personal; las preguntas estaban enfocadas directamente a la comunicación, estructura organizacional,
motivación, desempeño, satisfacción y liderazgo.
Las preguntas fueron diseñadas para ser respondidas utilizando la Escala de Likert, la cual posee 5
opciones de respuesta. En la siguiente Tabla se aprecia la Escala de Likert utilizada para la encuesta
preliminar:
Tabla Nº 4.18: Escala de Likert
Totalmente en Totalmente de
En desacuerdo Indiferente De acuerdo
desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5
Finalmente en relación a la encuesta preliminar diseñada para ser implementada en las diversas
Unidades, surgieron ciertas sugerencias por parte de los encargados de las Unidades y Departamentos,
refiriéndose específicamente a la tabla de medición utilizada, la cual podía ocasionar ciertas confusiones
en los funcionarios al momento de responder, por no concordar con las preguntas planteadas. Por lo que
esta fue modificada, eliminando la categoría indiferente y utilizando solo 4 puntajes, donde se
presentarían palabras similares entre paréntesis, de manera tal que el encuestado encuentre la respuesta
más acertada, y evitar posibles complicaciones al momento de contestar, tomando en consideración que
la ejecución del cuestionario debía ser simple y clara.
74
En consideración a lo anterior, la escala fue modificada y se plasmó en la encuesta de la siguiente
manera:
Tabla Nº 4.19: Escala de Likert modificada con palabras similares
Totalmente en En desacuerdo De acuerdo Totalmente de

desacuerdo (Casi Nunca) (Casi Siempre) acuerdo
(Nunca) (Siempre)
1 2 3 4
Esta modificación fue agregada al cuestionario y posteriormente presentada a los funcionarios

seleccionados para realizar la encuesta piloto, de manera que con las sugerencias emanadas por ellos,
culmine su elaboración.
c.3) Aplicación de encuesta piloto
La aplicación de la encuesta piloto fue realizada a diferentes funcionarios ya sea administrativos, técnicos
y profesionales, con el fin de constatar cualquier tipo de falencia o dificultad y corregirla antes de ser
realizada de manera definitiva. El objetivo de la encuesta piloto fue obtener, por parte de los funcionarios,
sus opiniones y así adquirir una retroalimentación para corregir el instrumento de medición utilizado.
Dentro de las sugerencias aportadas se encuentran las siguientes:
- Reestructuración de las preguntas: se optó por esta medida, para que las interrogantes planteadas
sean más claras y precisas, por lo que se decidió como mejora, el modificar las sentencias que
pertenecían a preguntas por afirmaciones, y así evitar los problemas de comprensión ocasionados.
- Simplificar el vocabulario: se verificó por parte de los funcionarios que ciertas palabras eran muy
técnicas, lo que provocaba que no sean comprendidas en su totalidad por todos los miembros de la
organización, por lo que se utilizaron las terminologías más simples y precisas.
En relación a la cantidad de preguntas realizadas, se consideró que era aceptable, y los comentarios
hacia las preguntas abiertas que se planteaban, apuntaban a una buena manera de obtener más
información sobre el actual estado de las unidades, por lo cual se conservaron dentro del cuestionario.
Finalmente cabe destacar que el tiempo que se tomaron los participantes de la encuesta piloto en su
resolución fue de aproximadamente 30 [minutos].
75
c.4) Aplicación de encuesta definitiva
Luego de que fueron efectuadas las modificaciones propuestas por los funcionarios y encargados de
unidad en base a la encuesta piloto, se solicitó la aprobación de Don Sergio Bustamante Villarroel, Jefe
del Departamento de Infraestructura DAEM, para poder ser llevada a cabo dentro del Departamento.
Además, se presentó la encuesta definitiva a cada uno de los jefes de las unidades participantes, de
manera tal, que sea un proceso totalmente transparente y se eviten problemas al momento de su
aplicación.
La encuesta fue aplicada el día 02 de noviembre del 2017 y recolectada el día 03 de noviembre del 2017.
d) Análisis de los resultados obtenidos, en relación a la información recopilada, para conocer la situación
actual del Departamento.
Análisis de información obtenida por el PADEM, FODA y PESTEL.
En primera instancia fueron analizados los datos obtenidos en el PADEM, los cuales, como se mencionó
anteriormente, no tenían mayor validez para este estudio, ya que la información obtenida no otorgaba un
mayor aporte para este informe, por lo cual se excluyó del análisis.
Posteriormente, se procedió a realizar un análisis FODA, de modo tal que se pueda conocer la situación
actual en la que se encontraba el Departamento. En relación a la información adquirida, a través de
FODA cuantitativo, las fortalezas del DAEM, que más se destacan, tienen relación con la preocupación
por la vulnerabilidad social y la inclusión de los estudiantes, de manera que el trabajo realizado por todos
los funcionarios, generen un aporte en el desarrollo de los estudiantes, proyectando una buena imagen a
la comunidad. Dentro de las debilidades, se destaca la gestión deficiente del recurso humano y la falta de
preocupación en relación a la superación y mejoramiento de este, asimismo, la desorganización de la
estructura, junto con la poca coordinación y gestión entre los departamentos y unidades generan
problemas y demoras en el funcionamiento de los procesos. Las amenazas a las que se encuentra
expuesto el DAEM, tienen relación el déficit presupuestario por baja subvención, lo cual genera deudas y
retrasos en los pagos a los proveedores y contratistas, trayendo consigo consecuencias que afectan al
flujo operativo normal, además encontramos dentro de las amenazas las demoras en procesos
administrativos relacionados a las autorizaciones por parte de otras entidades municipales externas. En
las oportunidades a las que puede acceder el DAEM para su mejoramiento, se encuentra el desarrollo
profesional docente y la reforma educacional en busca de una educación de calidad, compromiso por
parte de Alcaldía para la mejora de la educación, el acceso a fondos de apoyo a la educación, como
también los recursos destinados a infraestructura entregados por MINEDUC que permiten acceder a
nuevas oportunidades para el progreso de los establecimientos. Esta herramienta permitió obtener una
76
primera visión de cómo se encuentra el Departamento de Administración Municipal actualmente, tanto de
sus falencias como de sus fortalezas, y evaluar también la parte interna y externa de su funcionamiento.
Además, a través de la ejecución del análisis PESTEL, se pudo evaluar el ambiente externo que rodea al
Departamento, de acuerdo a esto, se pudo analizar los factores que mayor incidencia tenían en el
funcionamiento del DAEM, en temas políticos, como lo son los cambios generados por las elecciones
presidenciales, la adaptación a las políticas regionales y nacionales, y la posible desmunicipalización que
eliminaría al DAEM y generaría mucho desempleo; por otro lado, en asuntos económicos, el presupuesto
anual municipal impacta a la subvención del DAEM, como también la leyes sin financiamiento, que no
permiten la implementación de las nuevas leyes; en temas sociales encontramos los movimientos por la
inclusión y preocupación por la vulnerabilidad social, que proyecta una buena imagen del departamento, y
las paralizaciones por movimientos gremiales que generan retrasos; de la misma forma, en temas
tecnológicos, la adquisición y adaptación a nuevas tecnologías, software e instrumentos, generan una
influencia en las actividades; asimismo, los temas relacionados al entorno, como el adecuarse a las leyes
de educación por el desarrollo sustentable y los eventos naturales que afectan al DAEM; y por último los
temas legales, ligados a los decretos municipales y las demoras constantes para el retorno de estos,
además de las leyes de presupuesto, de inclusión, de subvención, entre otras que debe cumplir el
Departamento y de las cuales apropiarse.
Interpretación de las encuestas a funcionarios DAEM
En relación a la encuesta aplicada, los resultados obtenidos fueron ingresados a una planilla Excel, la
cual fue dividida en 8 hojas diferentes, donde se elaboró una hoja correspondiente al Departamento de
Administración de Educación Municipal, en la cual se realizó una estimación en base a las preguntas
generales realizadas en la encuesta. Además, la planilla posee información de las 7 unidades
encuestadas, donde se evaluaron las preguntas más específicas, correspondientes de manera
independiente, a cada una de las áreas seleccionadas. Esta planilla permitió visualizar los datos de
manera más ordenada y organizada.
Luego se realizó una evaluación estadística a través del programa SPSS, las preguntas fueron divididas
entre generales y específicas, como se mencionó con anterioridad, por lo cual se procedió hacer un
análisis individual y luego general.
Cada uno de los ítems, fue representado con una tabla respectiva, y a su vez con un gráfico, que facilitó
la interpretación de los datos obtenidos. Se comenzó evaluando cada unidad de manera independiente,
para luego continuar con el análisis de manera general al DAEM. Además, la evaluación se realizará en
relación a cada indicador y será realizada de la siguiente manera:
77
Si cada una de las cuatro opciones de respuesta representara un porcentaje igual o mayor a un 25 por
ciento por sí sola, o de igual forma, si la suma entre las opciones totalmente de acuerdo y en acuerdo, o
totalmente en desacuerdo y en desacuerdo, fuesen mayor o igual a un 30 por ciento, se considerará
representativo al momento de realizar la evaluación, siendo esta positiva o negativa de acuerdo a las
opciones de respuesta entregadas. A continuación se muestra un ejemplo que abarca ambas opciones,
un 25 por ciento por sí solo y un 50 por ciento de manera conjunta, es decir, el aspecto positivo y
negativo estaría incidiendo en la afirmación.
Tabla Nº 4.20: Ejemplo evaluación

Varible a evaluar
Percepción Frecuencia [%]

Totalmente de
acuerdo Totalmente en 2 25%
25% 25%
desacuerdo
En acuerdo
En desacuerdo 2 25%
Totalmente en De acuerdo 2 25%
25% 25% desacuerdo
Totalmente en 2 25%
En desacuerdo
acuerdo
Total 8 100%
Figura Nº 4.23: Ejemplo evaluación Fuente: Elaboración propia
Se procederá a presentar las afirmaciones que fueron evaluadas en la encuesta aplicada, considerando
cada una de las variables que estas pretenden abarcar, detallando además, el objetivo de cada uno de
los enunciados.
Indicador a evaluar: COMUNICACIÓN
De acuerdo a los resultados arrojados, se concluirá si existe una comunicación adecuada o inadecuada
en la unidad o departamento, lo que incidirá además, en el clima laboral de la organización.
Enunciado N° 1: Existe una comunicación fluida con mis compañeros de trabajo.
Esta primera afirmación, fue ejecutada con el fin de evaluar la comunicación entre las personas que se
relacionan diariamente en la unidad y que poseen un nivel jerárquico similar, considerando que es un
factor importante en el clima laboral.
Enunciado N° 2: Comprendo los mensajes que se entregan en la organización.
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Con este enunciado, se pretende conocer, si todos los funcionarios del DAEM poseen la capacidad de
comprender los mensajes que se van entregando diariamente por parte de la organización, y verificar si
los canales de información son factibles para todos.
Enunciado N° 3: Existe cooperación y comunicación fluida entre las diferentes Unidades del
DAEM.
Con esta aseveración, se pretende tener conocimiento de cómo es la comunicación entre las diferentes
unidades del Departamento, y verificar si poseen la capacidad de trabajar en equipo para un mismo bien
común.
Enunciado N° 4: Colaboro con un ambiente de trabajo positivo.
Este enunciado está relacionado con evaluar el clima laboral que se encuentra inserto en la unidad,
considerando además, que está directamente relacionado con temas como motivación, desempeño,
satisfacción, entre otros, que forman parte importante de una organización y que es imprescindible
tenerlo en cuenta al momento de realizar un diagnóstico.
Enunciado N° 5: Valoro y respeto las ideas de todos los integrantes del equipo de trabajo.
La siguiente afirmación, tiene como objetivo medir temas relacionados a la comunicación y el respeto
entre los funcionarios, como también la capacidad de trabajar en equipo, aportando además, a una
evaluación del comportamiento organizacional.
Enunciado N° 6: Mis ideas y opiniones son escuchadas por mis superiores.
De acuerdo a la aseveración anterior, se desea tener indicio de si aquellos que ocupan puestos de mayor
nivel jerárquico tienen la capacidad de escuchar a sus subalternos permitiéndoles tener confianza al
momento de emitir sus opiniones e ideas.
Indicador a evaluar: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En consideración a los resultados obtenidos, se deducirá si la estructura organizacional es adecuada o

inadecuada en la unidad o departamento, lo que incidirá además, en el desempeño del funcionario y en la
satisfacción y motivación de este mismo.
Enunciado N° 7: Conozco las exigencias de mí puesto de trabajo.
79
La siguiente enunciación tiene como propósito conocer si los funcionarios tienen claro cuáles son las
funciones que deben desempeñar a diario, además de conocer si la estructura organizacional que se
encuentra establecida en esta unidad se está cumpliendo correctamente.
Enunciado N° 8: El número de funcionarios que se encuentra trabajando en la Unidad, son

suficientes para llevar a cabo los objetivos propuestos.
Esta sentencia pretende dejar en claro si para los funcionarios, la cantidad de personas que se
encuentran trabajando en la unidad son o no suficientes, tomando en consideración la carga laboral que
cada unidad presenta, y además, si la estructura organizacional es adecuada para cada una de las
unidades o departamentos.
Indicador a evaluar: MOTIVACIÓN
Conforme a los resultados adquiridos, se concluirá si existe una motivación adecuada o inadecuada en
los funcionarios de la unidad o departamento, lo que incidirá además, en el desempeño del funcionario y
en la satisfacción de este mismo.
Enunciado N° 9: Me siento satisfecho con la calidad de mi oficina.
La afirmación pretende conocer si los funcionarios creen que la calidad de su oficina, ya sea en
infraestructura física, tecnológica, materiales, comodidad, entre otras variables, es la adecuada para
otorgar un buen desempeño y una satisfacción al funcionario con relación al lugar en el que desarrollan
su trabajo.
Enunciado N° 10: Mi trabajo me permite aportar con el logro de mis objetivos personales.
Con este enunciado, se quiere conocer si los funcionarios creen que su trabajo les permite desarrollar sus
metas personales, y si contribuye de una u otra manera a la ejecución de estas, de manera que se pueda
evaluar también la conformidad y la motivación que poseen con su puesto de trabajo.
Enunciado N° 11: Cuento con la motivación necesaria para el cumplimiento de los objetivos
encomendados por parte de la Unidad.
La siguiente sentencia, tiene como objetivo evaluar la motivación que tienen los funcionarios de la unidad
al momento de ejecutar su labor en la organización, considerando que está dimensión está ligada a la
eficiencia tanto laboral, como organizacional.
80
Indicador a evaluar: SATISFACCIÓN
Respecto a los resultados obtenidos, se concluirá si existe una satisfacción adecuada o inadecuada en
los funcionarios de la unidad o departamento, lo que incidirá además, en el desempeño del funcionario y
en la motivación de este mismo.
Enunciado N° 12: Pertenecer al servicio público me motiva a realizar mi trabajo con

responsabilidad.
Con esta afirmación se desea analizar, si los funcionarios poseen un sentido de misión, para realizar su
trabajo por un bien mayor, de manera responsable, tomando en consideración que repercutirá en otro.
Además se desea evaluar la variable motivación que está ligada a esta pregunta.
Enunciado N° 13: Soy valorado y respetado en mi trabajo.
Con este enunciado se desea evaluar la satisfacción de los funcionarios, y si estos se sienten valorados y
respetados en su trabajo, ya sea por sus compañeros de equipo o por sus superiores.
Enunciado N° 14: El DAEM me otorga los beneficios necesarios para aumentar mi bienestar
personal.
Para esta aseveración, se evalúo si los empleados del DAEM sienten que los beneficios que son
entregados, ya sea bonos, salud, entre otros, permiten aumentar su bienestar, considerando la
satisfacción como variable a valorar.
Enunciado N° 15: Me siento satisfecho con mi desempeño y con mi remuneración.
Con este enunciado, se desea conocer si los funcionarios se sienten satisfechos con su remuneración y
a la vez con el desempeño que realizan, tomando en consideración que una es la motivación del otro.
Indicador a evaluar: DESEMPEÑO
De acuerdo a los resultados adquiridos, se deducirá si existe un desempeño adecuado o inadecuado en

la unidad o departamento, lo que puede estar ligado además, a la motivación del funcionario y a la
satisfacción de este mismo.
Enunciado N° 16: Logro eficientemente las tareas encomendadas.
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Esta aseveración tiene como objetivo que el funcionario entregue información en relación al desempeño
que poseen, desde su punto de vista, y la eficiencia con la que realizan sus tareas diariamente.
Enunciado N° 17: Los procedimientos son realizados en los tiempos establecidos y sin mayores
inconvenientes.
Con este enunciado, se pretende conocer si el sistema de procedimientos que posee el DAEM, es fluido,
y si existe además un trabajo en equipo por parte de las diferentes unidades para poder ejecutar todos
los procesos sin mayores problemas.
Enunciado N° 18: Realizo mi trabajo en los tiempos establecidos por la Unidad.
Esta aseveración considera evaluar el desempeño de la unidad, de acuerdo a la opinión de los mismos
funcionarios, y estableciendo además si el cumplimiento de estos trabajos son realizados en los tiempos
encomendados.
Enunciado N° 19: Logro desarrollar mi trabajo con calidad.
Al igual que las dos enunciaciones mencionadas con anterioridad, esta desea medir el desempeño de los
funcionarios, pero también saber si ellos consideran que su trabajo lo realizan con calidad, lo que
conlleva responsabilidad sobre ellos.
Indicador a evaluar: LIDERAZGO
Respecto a los resultados obtenidos, se deducirá si existe un liderazgo adecuado o inadecuado en la

unidad o departamento, lo que incidirá además, en el desempeño del funcionario y en la satisfacción de
este mismo.
Enunciado N° 20: Mi jefe estimula el trabajo en equipo y está constantemente preocupado por mi
desarrollo y desempeño profesional.
En esta enunciación se quiso conocer la opinión de los subalternos en relación al manejo que poseen los
jefes al momento de dirigir su unidad, y si este además se preocupa por el progreso de sus trabajadores,
estimulándolos constantemente.
82
Interpretación de resultados
A continuación, se procedió a realizar la interpretación de resultados de cada una de las unidades

comprometidas en los procedimientos administrativos, iniciando esta evaluación con una introducción que
abarcó una breve reseña de lo que realiza cada unidad o departamento, junto con las conclusiones
obtenidas de las entrevistas realizadas con los encargados. Cabe destacar, que dentro de este análisis
se expuso de manera detallada, los resultados más críticos encontrados en cada unidad, de manera tal,
que no se produzcan confusiones en el lector. Los demás puntos se encuentran insertos en anexos.
Departamento de Infraestructura
El Departamento de Infraestructura del DAEM se encuentra compuesto por dos unidades, operaciones y
proyectos, quienes en conjunto se encargan de mantener a las escuelas en las condiciones óptimas para
su funcionamiento, realizando las respectivas construcciones y mantenciones necesarias. El Jefe de este
departamento es Don Sergio Bustamante Villarroel, con quien se mantuvo una entrevista semi
estructurada, que permitió obtener su punto de vista en cuanto a los problemas que afectaban a sus
unidades. De acuerdo a lo señalado por el Jefe de departamento, la carencia de procedimientos
institucionalizados, es uno de los mayores problemas que afecta a la Institución en general, además del
exceso de burocratización y revisiones excesivas por parte de diversas Unidades del DAEM. En relación
a los funcionarios que constituyen su departamento, señaló que existe una falta de compromiso e
información sobre el trabajo que cada uno realiza, tanto por parte de la jefatura como de los funcionarios,
y que no poseen mayor sentido de misión para realizar una tarea mayor, teniendo en consideración que
el trabajo realizado afecta a una gran cantidad de la población.
Además, se realizó una entrevista a la persona que trabaja en conjunto con él, por lo cual se decidió
realizar una conclusión general, debido a que solo se trataría de un funcionario, y analizarla
estadísticamente de manera individual sería un poco irrelevante. De acuerdo a lo anteriormente señalado,
se pudo observar que en todas las afirmaciones y variables presentadas, las respuestas del funcionario
fueron positivas, por ende no existen mayores problemas ya sea de motivación, comunicación, entre
otros.
En relación a las preguntas abiertas propuestas si señala que la demora de los documentos es uno de los
problemas más evidentes en el departamento, y además cree que un cambio necesario es la rotación o
apartamiento de funciones de aquellos trabajadores que no se encuentran comprometidos con la
Institución.
83
Unidad de Proyectos
La unidad de proyectos del DAEM se encarga de la elaboración de proyectos que permitan complementar
la infraestructura para la educación óptima en todas las escuelas y liceos. El Jefe encargado de organizar
esta unidad es Don Luis Fuentes Soto, a quien se le realizo una entrevista, y quien señaló que los
problemas presentes en el Departamento de Administración de Educación Municipal radican
especialmente en los obstáculos que se manifiestan cuando se requiere realizar un trámite, ya que existe
demasiadas observaciones y aprobaciones por parte de muchas unidades, lo que provoca una demora
excesiva en los procedimientos. Además se menciona que el tema de logística es una falla constante del
DAEM, considerando el tema de transporte como ejemplo. En relación a los funcionarios de su unidad
señala que el rendimiento es aceptable y que se dan muchas oportunidades para trabajar en equipo, pero
que esto podría mejorar, ya que percibe que existen temas motivacionales que no permiten aprovechar
los tiempos de buena manera.
Interpretación de resultados Unidad de Proyectos
Observación: un 71 por ciento de los encuestados han declarado sentirse de acuerdo con el estímulo
recibido por su jefe, además de la preocupación que este posee con su desarrollo, sin embargo un 29 por
ciento dice estar en desacuerdo con esta aseveración.
Tabla Nº 4.21: Resp. Enunciado 20

Mi jefe estimula el trabajo en equipo y
está constantemente preocupado por
mi desarrollo y desempeño profesional Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en Totalmente en 0 0%
0% desacuerdo desacuerdo
29% En desacuerdo En desacuerdo 2 29%
De acuerdo 5 71%
De acuerdo
71% Totalmente en 0 0%
Totalmente en acuerdo
acuerdo Total 7 100%
Figura Nº 4.24: Resp. Enunciado 20 Fuente: Elaboración propia
Como conclusión general, en relación a las variables analizadas en la unidad de proyectos del DAEM, la
comunicación es positiva, por lo que el clima laboral es apropiado, ya que existe confianza y respeto
entre todos los integrantes, lo que permite que la comunicación sea fluida y que se obtenga una correcta
84
interacción y entendimiento entre los que componen la unidad, lo cual es un gran aporte para lograr un
correcto trabajo en equipo.
En relación a la estructura organizacional de la unidad, no existirían mayores problemas, por lo que la

organización les otorga la claridad suficiente, en relación a la función que deben ejercer en su cargo y el
propósito que tienen en la Institución, considerando además que los trabajadores que conforman la
unidad son suficientes para el cumplimiento de objetivos.
Además, gran parte de los integrantes de la unidad se encuentran motivados al momento de realizar su
trabajo, cabe destacar que cuando existe motivación el desempeño laboral y el ambiente percibido en la
organización será más favorable. Aportando además con una calidad de infraestructura favorable para el
desempeño de labores.
En temas de desempeño los funcionarios mencionan, desde su punto de vista, que es adecuado para
incluir la calidad y la eficiencia en su trabajo. Esto estaría ligado además al buen clima laboral percibido,
que además contribuye a la motivación y satisfacción.
El liderazgo es un punto en contra para esta unidad, ya que no todos encuentran que el líder está
otorgándoles seguridad, por lo que algo está fallando, y si esto no es considerado en primera instancia,
podría terminar en problemas relacionados a motivación y desempeño.
Si todos estos resultados son analizados a la par con los dichos del jefe de unidad, existirían bastantes
semejanzas, solo que se menciona una falta de motivación y pérdidas de tiempo por parte de los
funcionarios, lo cual podría relacionarse con el descontento mencionado en la aseveración concerniente
al estímulo y la preocupación entregada por el líder. Esta información se podría integrar con los dichos
del Jefe de Infraestructura, el cual veía falta de motivación por parte de la jefatura y los integrantes que
conforma su Departamento, es decir, puede que el descontento de ciertos integrantes, se deba a que no
se está orientando correctamente a todo el equipo de trabajo.
Unidad de Operaciones
La unidad de operaciones está encargada de velar por el cumplimiento de los estándares que definen las
condiciones, instalaciones y equipamientos necesarios para promover el bienestar de los estudiantes y
potenciar su aprendizaje. En la entrevista realizada con la Jefa de unidad, la Sra. Jeanette Montiel, se le
realizaron preguntas relacionadas al funcionamiento del DAEM, donde señaló que el problema dentro de
los procedimientos administrativos, se encuentra íntimamente ligado al exceso de regulaciones y
protocolo para que el sistema funcione, señalando que esto también afecta a su unidad, principalmente al
momento de emitir fichas de compras para los materiales solicitados, ya sea para reparaciones o
85
mantenciones de establecimientos. Además, se le consultó sobre el desempeño de los trabajadores que
tiene a su cargo, donde mencionó que los operarios tienen un mal desempeño, por lo que se está
realizando un seguimiento para solucionar este problema, pero en relación a los administrativos, la
situación es diferente, y que poseen buena comunicación y desarrollan bien sus funciones.
Interpretación de resultados Unidad de Operaciones

Observación: para la afirmación número 8, un 38 por ciento dice estar de acuerdo con la cantidad de
funcionarios que componen la unidad y que permiten el desarrollo de los objetivos propuestos, además,
un 25 por ciento dice estar totalmente de acuerdo, pero por el contrario un 25 por ciento señala estar en
desacuerdo y un 12 por ciento totalmente en desacuerdo con esta aseveración. Se puede observar lo
mencionado en el Figura Nº 4.25 y Tabla Nº 4.22.

El número de funcionarios que se
encuentra trabajando en la Unidad, son
suficientes para llevar a cabo los
objetivos propuestos Percepción Frecuencia [%]
25% De acuerdo 3 38%
De acuerdo
Totalmente en 2 25%
38% Totalmente en acuerdo
Observación: de acuerdo a la afirmación que menciona la satisfacción del equipo de trabajo en relación
a la calidad de la oficina, los resultados obtenidos arrojan que un 50 por ciento se encuentra totalmente
de acuerdo, y así mismo un 25 por ciento menciona estar de acuerdo. En caso contrario un 13 por ciento
está en desacuerdo y un 12 por ciento totalmente en desacuerdo con la afirmación. Puede observarse lo
anterior en el Figura Nº 4.26 y Tabla Nº 4.23.
86
Me siento satisfecho con la calidad Tabla Nº 4.23: Resp. Enunciado 9
de mi oficina
Totalmente en
12% desacuerdo Totalmente en 1 12%
desacuerdo
13% En desacuerdo
En desacuerdo 1 13%
50%
De acuerdo De acuerdo 2 25%
Totalmente en
acuerdo
acuerdo
Total 8 100%
. Fuente: Elaboración propia
Observación: un 62 por ciento de los encuestados dice estar de acuerdo con que la realización de su
trabajo en los tiempos determinados por la unidad, asimismo un 13 por ciento menciona estar totalmente
de acuerdo con esta afirmación, y contradictoriamente un 25 por ciento afirma estar en desacuerdo con
esta aseveración. Se puede corroborar en el Figura Nº 4.27 y Tabla Nº 4.24.
Realizo mi trabajo en los tiempos Tabla Nº 4.24: Resp. Enunciado 18

establecidos por la Unidad
13%0% desacuerdo
25% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 2 25%
Totalmente en 1 13%
acuerdo
Total 8 100%
Finalmente se puede deducir que la unidad de operaciones posee una buena comunicación entre sus
integrantes, lo que estimula la cooperación y confianza, por lo que el ambiente laboral se torna positivo,
ya que existe un respeto por los compañeros, tanto en aquellos niveles jerárquicos similares y entre los
que poseen mayor nivel, aportando en la satisfacción y en algunos casos en la motivación laboral.
Además es de correcto conocimiento para cada uno de los integrantes, las exigencias que su puesto de
trabajo demanda, es decir, tienen clara la estructura organizacional, y sus superiores han sabido guiarlos
87
en relación a las obligaciones que deben cumplir diariamente. Pero existe un descontento relacionado a
la cantidad de funcionarios que desempeñan labores en la unidad, lo cual se puede relacionarse con la
sobrecarga de trabajo, y que podría afectar en un futuro a la motivación de los trabajadores.
En relación a la motivación de esta unidad es positivaren gran parte por parte, lo que fue mencionado
también en la entrevista realizada con la jefa de unidad, lo que claramente está ligado al buen ambiente
de trabajo que poseen. Por otro lado existe una insatisfacción, que tiene relación con la calidad de su
lugar de trabajo, abarcando la infraestructura, ventilación, calefacción, entre otros puntos, lo cual se
puede corroborar con los dichos de la jefa de unidad.
De acuerdo al desempeño, los integrantes de la unidad, indican lograr eficientemente las tareas que le
encomienda la unidad en la que se encuentran insertos, lo que podría relacionarse a la motivación y la
buena comunicación existente entre los funcionarios que la componen. Pero también, se puede
mencionar que un porcentaje señala no lograr cumplir con los tiempos establecidos para sus
obligaciones, lo que se puede deber a una sobrecarga de trabajo para estos funcionarios, o una mala
distribución de la demanda de este.
También se puede deducir que mayoría de los empleados de esta unidad se sienten satisfechos con la
dedicación entregada por parte de sus superiores, es decir, el liderazgo ejercido por la jefa de unidad está
siendo valorado por parte de su equipo de trabajo. Además se debe considerar que el actuar del líder es
de gran importancia para el desarrollo de los procedimientos dentro de la unidad.
Departamento de Administración y Finanzas
El Departamento de Administración y Finanzas del DAEM está a cargo de diversas unidades, como lo
son recursos humanos, subvenciones y finanzas, encargada directamente de gestionar y administrar
oportuna y eficientemente los recursos materiales y financieros necesarios a fin de asegurar el óptimo
desarrollo del proceso educativo. Para conocer el funcionamiento de este Departamento, se realizó una
entrevista al Jefe del Departamento Don Oscar Díaz Vargas, quien sostuvo que uno de los principales
problemas del DAEM está relacionado con los procesos, burocratización y autorizaciones, regidas
principalmente por la cantidad de normas a cumplir, además de la existencia de excesivas leyes y
reglamentos a las que se debe aferrar el DAEM para funcionar. También, menciona que todo lo anterior
provoca retrasos en la institución, debido a que todos los procedimientos requieren de autorizaciones por
parte de muchos encargados, obteniendo como resultado un procedimiento poco fluido, y con cantidades
de información demasiado amplia; estos mecanismos y reglas generan lentitud y no permiten cumplir con
los tiempos establecidos.
88
En el caso de los subalternos, alude a la falta funcionarios de calidad, que tengan disposición a realizar
un trabajo con vocación de servicio público. En el caso de la Unidad de Finanzas, señala que existen
personas competentes en el puesto de trabajo, y su opinión para la Unidad de Adquisiciones, es que la
desmotivación laboral radica en que no hay evolución en el tema profesional, por lo que no es posible
otorgar más beneficios económicos, ya que el sistema que tiene el DAEM para remunerar consta
netamente del avance educacional del funcionario.
Dentro de las propuestas para una posible solución, plantea una reorganizar la estructura del DAEM de
manera general, para agilizar los procedimientos, y poseer una estandarización de estos, para que
además todos trabajen bajo el mismo criterio. También recomienda mejorar el proceso de reclutamiento
de personal, permitiendo obtener funcionarios que ejecuten su trabajo con calidad y personas interesadas
y motivadas en aportar a la organización. Además otorga la idea de realizar una planificación que
realmente funcione en la institución, lo que organizaría todos los procedimientos.
Unidad de Adquisiciones
La Unidad de adquisiciones del Departamento de Administración de Educación Municipal, es la

encargada de satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios a todas las dependencias del DAEM,
escuelas, liceos, jardines, entre otros; de acuerdo a lo estipulado en la Ley de Compras Públicas y
normativa vigente, de forma eficaz y eficiente respondiendo a las demandas de todos los estamentos
dependientes del DAEM. El jefe encargado de esta unidad es Don Víctor Sáez Henríquez, dio a conocer
su punto de vista en relación a los procedimientos que se llevan a cabo en el departamento, y de acuerdo
a esto declara que la burocracia es un gran problema, y que esto induce a las demoras continuas en los
procesos, lo cual no puede modificarse, ya que está regido por leyes, y por ende se deben cumplir.
Además, la gran cantidad de flujo de información, produce una sobrecarga de trabajo para los
funcionarios generando como consecuencia general procedimientos engorrosos.
En relación a los funcionarios declara que no existe infraestructura física que permita aumentar la
cantidad, siendo que cree que si es necesario para poder incrementar el desempeño de los funcionarios,
quienes cuentan con una clara desmotivación por el exceso de trabajo y agobio, lo que afecta
directamente a la eficiencia y desempeño. También plantea que existe una mala organización y
distribución del trabajo dentro de la Unidad.
Interpretación resultados Unidad de Adquisiciones
89
Observación: un 18 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con que su superior escucha sus
ideas y opiniones, un 46 por ciento está de acuerdo; por el contrario un 18 por ciento está en desacuerdo,
y asimismo un 18 por ciento en total desacuerdo. Se puede corroborar con la Figura N° 4.28 y Tabla N°
4.25.

Mis ideas y opiniones son
escuchadas por mis superiores
desacuerdo
18% 18% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 2 18%
18% De acuerdo De acuerdo 5 46%
Totalmente en 2 18%
acuerdo
Total 11 100%

Observación: Un 73 por ciento declara estar totalmente en desacuerdo con la cantidad de funcionarios
que se encuentran trabajando en la Unidad, un 18 por ciento dice estar en desacuerdo y un 9 por ciento
de acuerdo. Esto se ve reflejado en la Figura N° 4.29 y Tabla N° 4.26.

suficientes para llevar a cabo los Percepción Frecuencia [%]
objetivos propuestos
Totalmente en 8 73%
Totalmente en desacuerdo
9%0%
desacuerdo En desacuerdo 2 18%
18% En desacuerdo
De acuerdo 1 9%
De acuerdo Totalmente en 0 0%
73%
acuerdo
Totalmente en
90
Observación: un 73 por ciento de los encuestados se siente satisfecho con la calidad de su oficina,
mientras que un 27 por ciento está en desacuerdo con esta aseveración. Esto se puede observar en la
Figura N° 4.30 y Tabla N° 4.27 mostradas a continuación.
Me siento satisfecho con la calidad Tabla Nº 4.27: Resp. Enunciado 9

de mi oficina
Percepción Frecuencia [%] .
0%
desacuerdo
desacuerdo
27% En desacuerdo
En desacuerdo 3 27%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 55 por ciento se encuentra de acuerdo con la motivación que poseen para la
realización de sus tareas, un 9 por ciento se declara de acuerdo con esta afirmación, y un 36 por ciento
por el contrario dice estar en desacuerdo. Se puede visualizar en la Figura N° 4.31 y Tabla N° 4.28.

Cuento con la motivación necesaria
para el cumplimiento de los objetivos
encomendados por parte de la Unidad Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en Totalmente en 0 0% .
9%0% desacuerdo desacuerdo
36%
En desacuerdo En desacuerdo 4 36%
De acuerdo 6 55%
De acuerdo
91
Observación: un 28 por ciento de los encuestados están en total desacuerdo con la estimulación y
preocupación por parte del jefe en relación a su desempeño y desarrollo profesional, además un 27 por
ciento dice estar en desacuerdo con esta afirmación, en caso contrario un 27 por ciento señala estar de
acuerdo y un 18 por ciento está totalmente de acuerdo. Se puede visualizar lo anterior en la Figura N°
4.32 y en la Tabla N° 4.29.
Mi jefe estimula el trabajo en equipo y Tabla Nº 4.29: Resp. Enunciado 20

desacuerdo desacuerdo
18%
De acuerdo
De acuerdo 3 27%
27%
Totalmente en 2 18%
acuerdo
Total 11 100%
En síntesis, la comunicación es fluida entre la mayoría de los funcionarios, deduciendo que existe
confianza y cooperación por parte de cada uno, por lo que el ambiente en el que se desenvuelven es el
adecuado; se detectan pequeñas molestias en relación a la comunicación, pero no se considerarían
significativas para la evaluación. Además, existe un descontento claro con la comunicación entre los
subalternos y superiores, lo que provocaría desmotivación e insatisfacción por parte de los integrantes de
esta unidad.
De acuerdo a la estructura organizacional, los trabajadores cuentan con información esclarecida en

relación a las obligaciones que deben cumplir en la unidad, es decir, existe claridad en relación a cada
uno de los puestos de trabajo. Por otro lado, se destaca un descontento bastante considerable respecto a
la cantidad de funcionarios con los que cuenta la unidad para ejecutar cada una de sus obligaciones, es
decir, se puede asumir que la carga laboral es muy amplia, lo que a su vez fue insinuado por el jefe de
unidad, y que no estaría aportando a la satisfacción de cada uno de los integrantes de este equipo, lo que
contribuiría en poco tiempo a un ambiente laboral poco óptimo, falta de confianza y una relación y
comunicación no adecuada entre los diferentes funcionarios.
En relación a la motivación de los funcionarios, existen problemas evidentes, donde se puede concluir
92
que existe una disconformidad con la calidad de la oficina en la que desempeñan sus labores, lo que
afectaría la satisfacción laboral, a su vez, el desempeño. Además, puede estar asociado a problemas de
comunicación y liderazgo las cuales fueron mencionadas anteriormente.
Referente al desempeño, según los encuestados, no existen falencias ya que la eficiencia en el trabajo
entregado diariamente a la unidad es satisfactoria desde su punto de vista, es decir, se encuentran
comprometidos con su trabajo, pero cabe destacar, que en la entrevista ejecutada al jefe de
departamento, éste mencionó que existía una desmotivación por parte de sus funcionarios, y esto a su
vez podría estar afectando en el trabajo realizado.
También existe un déficit en el liderazgo percibido, lo cual es una falencia bastante importante,
considerando la labor que cumple un líder y las capacidades que debe tener para estimular y dirigir un
grupo de personas a su cargo, el cual de manera correcta debe velar por el buen desempeño y
cumplimiento de los objetivos y metas de su organización. Además, se debe tener en consideración, que
estas variables provocan que el ambiente laboral sea más tenso y negativo, afectando directamente a la
motivación y satisfacción laboral, lo cual es un punto crítico entre los funcionarios. Cabe mencionar que
por la falta de estímulo, el desempeño y satisfacción laboral disminuyen, lo que se complementa con la
sobre carga y agobio por la demanda de trabajo, falta de funcionarios dentro de la unidad, y asimismo, el
ambiente físico en el que se desarrollan las labores, por la falta de calidad de la infraestructura física.
Unidad de Finanzas
La Unidad de Finanzas forma parte del Departamento de Administración y Finanzas y está encargada de
dar asesoría en temas relacionados con la administración de los recursos financieros, presupuestarios y
contables, en conformidad con las instrucciones que imparte la Contraloría General de la República. Esta
Unidad se encuentra a cargo de Don Marcelo Nuñez Chávez, con quien se mantuvo una entrevista semi
estructurada que permitió conocer su punto de vista en cuanto a las principales problemáticas que afecta
a su unidad, y que incide en el correcto funcionamiento del DAEM en general. De acuerdo a lo que
mencionó, uno de los problemas más evidentes son las constantes demoras, las que no solamente son
responsabilidad de ellos, sino también de las demás unidades que no entregan los documentos
necesarios para que la unidad opere, señalando la falta de decretos o respaldos necesarios para realizar
pagos. Esto claramente retrasa el sistema de funcionamiento, ya que si no existen estos documentos no
se puede aprobar entregas de dinero, refiriéndose además a que esto es bastante reiterativo en el DAEM.
Además mencionó que estas demoras igual están ligadas a la excesiva burocracia y tramitaciones para
poder aprobar una gestión.
En relación a los funcionarios que se encuentran a su cargo se refirió a problemas de lentitud, ya que no
todos siguen el mismo ritmo, considerando también que existe una sobrecarga de trabajo para la Unidad,
93
pero así mismo destaca que no es necesario más trabajadores para mejorar, sino solo agilizar los
procesos actualmente instaurados.
Interpretación de resultados Unidad de Finanzas
Observación: un 46 por ciento declara sentirse totalmente de acuerdo con la calidad de su oficina, un 18
por ciento dice estar de acuerdo con esta aseveración, y en caso contrario, un 18 por ciento señala estar
totalmente en desacuerdo, y asimismo un 18 por ciento dice estar en desacuerdo. Se puede visualizar lo
mencionado en la Figura N° 4.33 y en la Tabla Nº 4.30.

Me siento satisfecho con la calidad
de mi oficina
desacuerdo
18% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 2 18%
46%
Totalmente en 5 46%
acuerdo
Total 11 100%
Se puede mencionar que el ambiente laboral en el que se desenvuelven es próspero para los
funcionarios, por lo tanto les permite desempeñarse sin mayores inconvenientes, ya que no existen
barreras que impidan una correcta comunicación entre cada uno de los integrantes, siendo esto bastante
favorable, ya que genera un clima de confianza y cooperación entre cada uno de los trabajadores, lo que
también facilita el trabajo realizado diariamente, otorgando un ambiente óptimo y positivo para cada uno
de ellos, existiendo un bienestar individual y grupal.
Además, referente a la estructura organizacional, cada uno de los funcionarios posee claridad en relación
a las labores que deben cumplir en su puesto de trabajo, y no creen que sea necesaria la contratación de
nuevo personal de apoyo, lo cual también fue mencionado por su superior, quien consideró que no era
necesario más funcionarios, sino mayor agilización en los procesos.
El descontento de esta unidad radica específicamente en problemas relacionados a la calidad de la

oficina en la que se encuentran trabajando, ya sea por la infraestructura física, espacio, comodidad, entre
94
otros factores, lo cual podría llegar a influir en el desempeño y motivación si no es tratado a tiempo. Los
funcionarios señalan, a pesar de esto, sentir motivación al momento de realizar su labor, lo que es
positivo para la unidad, ya que mientras más motivación haya entre los empleados, mejores resultados y
eficiencia laboral existirá para la equipo de trabajo.
El desempeño laboral, mirado desde el punto de vista de los funcionarios es eficiente, ya que logran
cumplir con los tiempos establecidos y con las tareas encomendadas eficientemente, lo que se puede
asociar también al buen clima laboral y a la cooperación existente en el equipo, lo que también se pudo
deducir en la entrevista realizada con el encargado de unidad. También se debe recordar que el jefe de
unidad, mencionó que existían problemas de lentitud, por ende se estarían contradiciendo ambas
versiones.
En relación al liderazgo, existe una satisfacción por parte de los funcionarios, de acuerdo al manejo que
posee el líder a cargo de la unidad, por lo que su trabajo es aceptado por gran parte del equipo.
Unidad de Jurídica
La Unidad de Jurídica dentro del DAEM es la encargada de asesorar y apoyar la supervisión,

fiscalización, control y evaluación de las acciones que debe cumplir el Departamento de Administración
de Educación Municipal, con el objeto de verificar la legalidad y la eficiencia de su actuación en los
procesos administrativos. El encargado de velar por el correcto funcionamiento de esta unidad es Don
Pablo León Navarro, con quien se sostuvo una entrevista, donde explicó, desde su punto de vista el
problema que afecta a los procedimientos administrativos, los cuales radican principalmente en la
reiteración de los errores que ya han sido corregidos con anterioridad, y que claramente producen
retrasos, debido a que deben ser retornados a la unidad que los envía, y luego deben volver a su unidad,
pero siempre con harto tiempo de espera. Por otro lado también mencionó que la sobrecarga laboral por
el exceso de tramitaciones genera demoras en su unidad, pero que para esto desea mejorar el esquema
de trabajo, más que aumentar la cantidad de funcionarios con los que dispone.
Además mencionó que sus funcionarios poseen un buen desempeño laboral, y que incluso se les estas
redistribuyendo documentación que antes solo podía ser revisada por el superior, para optimizar tiempos,
lo cual permite comprender que hay una confianza con sus trabajadores.
Interpretación de resultados Unidad de Jurídica

95
Observación: en referencia a la cantidad de funcionarios que se encuentran desarrollando labores, el 80
por ciento señala estar en desacuerdo con que son suficientes, y un 20 por ciento dice estar en total
desacuerdo con la afirmación. En la Figura N° 4.34y la Tabla N° 4.31se observa lo mencionado:

Totalmente en 1 20%
Totalmente en
desacuerdo
0%
20% desacuerdo En desacuerdo 4 80%
En desacuerdo
De acuerdo 0 0%
80% acuerdo
Totalmente en
Enunciado N° 9: Me siento satisfecho con la calidad de mi oficina
Observación: un 60 por ciento de los encuestados dice estar de acuerdo con la calidad de su oficina,
pero en caso contrario un 40 por ciento declara estar en desacuerdo con esta aseveración. Lo anterior se
puede corroborar en la Figura N° 4.35 y la Tabla N° 4.32 mostradas a continuación.

de mi oficina
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
40% En desacuerdo 2 40%
60%
Totalmente en 0 0%
acuerdo
Total 5 100%
Observación: un 60 por ciento de los funcionarios declara sentirse totalmente de acuerdo con la
96
aseveración relacionada al estímulo y la preocupación por parte de sus superiores, en caso contrario un
40 por ciento dice estar en desacuerdo con esta afirmación. Lo anterior se puede visualizar en la Figura
N° 4.36 y la Tabla N° 4.33.
Mi jefe estimula el trabajo en equipo y Tabla Nº 4.33: Resp. Enunciado 20

mi desarrollo y desempeño profesional
0% desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en 3 60%
0%
acuerdo
Total 5 100%
Para terminar con las conclusiones referentes a la unidad de jurídica, en primera instancia, se pudo
deducir que la comunicación entre los funcionarios del mismo nivel jerárquico es positiva, lo que otorga
un ambiente laboral beneficioso, otorgando respeto y confianza entre ellos lo cual aporta en el ambiente
laboral y así genera una satisfacción mayor, ya que permite una relación entre los trabajadores de mayor
confianza y colaboración al momento de relacionarse y cumplir con sus obligaciones diarias.
En consideración a la estructura organizacional, la unidad de jurídica dice conocer claramente las

exigencias que demanda el puesto en el que se desempeñan, por lo que se asume que no realizan
trabajo que no les corresponde de acuerdo a lo establecido. En relación a la cantidad de funcionarios que
desempeñan labores, si existe un gran descontento, lo cual se puede atribuir a un exceso de trabajo y un
agobio, lo que además, fue corroborado por el jefe de unidad, que mencionó que existe una gran
demanda de tramitaciones que deben pasar por su unidad. Cabe destacar, que esto puede afectar al
desempeño y también a la motivación de los trabajadores en un periodo de tiempo no muy amplio.
De acuerdo a la motivación, los funcionarios a pesar de los descontentos que poseen, se declaran en su
mayoría motivados para la realización de sus obligaciones, lo que contribuiría también, a la productividad
de la unidad.
Los empleados de la unidad dicen realizar sus tareas eficientemente, por lo que se asume que no existe
un problema de desempeño, lo cual se verifica con lo mencionado por el jefe de unidad, que menciona
que no hay problemas, solo demoras por exceso de trabajo, lo que hace imposible respetarlos, y se les
97
da prioridad a las urgencias. Además, a los funcionarios se les ha confiado la realización de trabajos más
importantes, lo que también se asume como un buen desempeño.
Dentro de esta unidad existe un porcentaje importante que se encuentra insatisfecho con el liderazgo
ejercido por su superior, lo cual no estaría favoreciendo a todos los integrantes, y por ende no es visto
como positivo por todos, lo que además podría estar incidiendo en los problemas de motivación.
Departamento de Administración de Educación Municipal
En referencia a lo mencionado anteriormente, las preguntas realizadas se dividieron en generales y

específicas, donde las generales abarcan temas relacionados al Departamento de Administración de
Educación Municipal y al funcionamiento interno que este posee, las cuales serán presentadas a
continuación.
Interpretación de resultados Departamento de Administración de Educación Municipal
Enunciado N° 2: Comprendo los mensajes que se entregan en la organización.
Observación: un 57 por ciento de los funcionarios está totalmente de acuerdo con que logran
comprender los mensajes entregados por la organización, además un 43 por ciento dice estar de
acuerdo. Se puede visualizar lo mencionado en la Figura N° 4.37 y la Tabla N° 4.34.

Comprendo los mensajes que se
entregan en la organización
0% Totalmente en Totalmente en 0 0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en 25 57%
acuerdo
Total 44 100%
Como conclusión, los funcionarios de las unidades poseen buena comunicación y comprenden
claramente los mensajes que son entregados por la organización en los diferentes ámbitos, ya sea para
beneficio general o individual, por lo que se puede deducir que los canales de información son factibles
en el Departamento.
98
Enunciado N° 3: Existe cooperación y comunicación fluida entre las diferentes Unidades del
DAEM.
Observación: un 43 por ciento de los encuestados dice estar en desacuerdo con la aseveración que
menciona la existencia de cooperación y comunicación entre las diferentes unidades, además un 36 por
ciento señala estar de acuerdo, un 16 por ciento totalmente en desacuerdo y un 5 por ciento totalmente
de acuerdo. Se puede observar la Figura N° 4.38 y la Tabla N° 4.35 con la información correspondiente:
Existe cooperación y Tabla Nº 4.35: Resp. Enunciado 3

comunicación fluida entre las
diferentes Unidades del DAEM Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en 7 16%
5% 16% Totalmente en desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo 19 43%
En desacuerdo
De acuerdo
43%
Totalmente en 2 5%
Totalmente en
acuerdo
En síntesis, casi un 60 por ciento está en desacuerdo con la cooperación y la comunicación existente
entre las diferentes unidades del Departamento de Administración de Educación Municipal, de lo cual se
puede deducir que cada una de las unidades trabaja de manera individual y no como equipo, teniendo en
consideración, referente a lo anterior, que todos trabajan por un mismo fin y que debería producirse un
alianza estratégica por parte de todas las unidades para el correcto funcionamiento. Además, estos
problemas de comunicación provocan problemas de demoras en los procedimientos, ya que no hay
cooperación por parte de gran parte de quienes conforman el DAEM.
Enunciado N° 10: Mi trabajo me permite aportar con el logro de mis objetivos personales.
Observación: un 43 por ciento de los encuestados está de acuerdo con la aseveración que menciona la
posibilidad de lograr objetivos personales gracias al trabajo que desarrolla, además un 41 por ciento se
encuentra totalmente de acuerdo con esto, por el lado contrario un 16 por ciento se declara en
desacuerdo con la afirmación. Se puede visualizar lo mencionado anteriormente en la Figura Nº 4.39y la
Tabla Nº 4.36.
99
Mi trabajo me permite aportar con
el logro de mis objetivos
personales Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en 0 0%
0%
16% Totalmente en desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo 7 16%
41% En desacuerdo
De acuerdo 19 43%
43%
acuerdo
Totalmente en
En referencia al enunciado Nº 10, los funcionarios se declaran, en su mayoría, conformes con el aporte
que genera su trabajo, al logro de sus objetivos personales, lo que se puede deducir además, como una
comodidad y conformidad con el trabajo que realizan diariamente. También existe un porcentaje que se
encuentra en desacuerdo con esta aseveración, pero no es representativo para ser considerado.
Enunciado N° 12: Pertenecer al servicio público me motiva a realizar mi trabajo con

responsabilidad.
Observación: un 59 por ciento de los encuestados dice estar totalmente de acuerdo con la afirmación
que menciona que el pertenecer al servicio público motiva a realizar el trabajo con responsabilidad,
además un 34 por ciento señala estar de acuerdo con esto, y de manera opuesta un 7 por ciento está en
desacuerdo. Se puede observar en la Figura Nº 4.40 y la Tabla Nº 4.37 presentadas más adelante.

Pertenecer al servicio público me
motiva a realizar mi trabajo con
responsabilidad Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en 0 0%
0%7% Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
59%
acuerdo
Totalmente en
100
En conclusión, un porcentaje considerable dice estar de acuerdo con la afirmación que señala que
pertenecer al servicio público le entrega motivación para realizar su trabajo con responsabilidad, tomando
en consideración, que todo lo desarrollado por ellos repercutirá en otro, por lo que se asume que la
satisfacción laboral dentro de la organización es mayoritariamente positiva. Además, se puede mencionar
que igualmente existe un porcentaje minoritario que no cuenta con este estímulo, lo que podría atribuirse
a un exceso de trabajo, una mala calidad de su oficina y ambiente laboral, o un problema de liderazgo,
todo esto en referencia al análisis realizado individualmente a cada unidad, pero no se considera
significativo para ser estimado en el análisis.
Enunciado N° 13: Soy valorado y respetado en mi trabajo.
Observación: un 45 por ciento declara estar totalmente de acuerdo con la aseveración que menciona
sentirse valorado y respetado en el trabajo que se encuentra realizando labores, asimismo un 45 por
ciento dice estar de acuerdo, y por otro lado un 5 por ciento señala estar en desacuerdo y de la misma
forma otro 5 por ciento menciona estar en total desacuerdo. Se puede visualizar en la Figura Nº 4.41 y la
Tabla Nº 4.38.
Soy valorado y respetado en mi Tabla Nº 4.38: Resp. Enunciado 13

trabajo
Totalmente en
5%5%
desacuerdo Totalmente en 2 5%
desacuerdo
En desacuerdo
45%
Totalmente en
acuerdo
acuerdo
Total 44 100%
De acuerdo a la sentencia que señala sentirse valorado y respetado en el puesto que desempeña, la gran
mayoría de los encuestados asume de manera positiva, por lo que la comunicación entre los integrantes
en su mayoría es factible, al igual que con su superior, atribuyendo además a la satisfacción laboral de
los funcionarios dentro del DAEM.
Enunciado N° 14: El DAEM me otorga los beneficios necesarios para aumentar mi bienestar
personal.
Observación: un 48 por ciento declara estar de acuerdo con que el DAEM le otorga los beneficios
101
necesarios para poder aumentar el bienestar personal, también un 20 por ciento dice estar totalmente de
acuerdo con este enunciado, por otro lado un 21 por ciento dice estar en desacuerdo y del mismo modo
un 11 por ciento se manifiesta en total desacuerdo. Se puede observar lo anterior en la Figura Nº 4.42 y
la Tabla Nº 4.39.

El DAEM me otorga los beneficios
necesarios para aumentar mi
bienestar personal Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en 5 11%
20% desacuerdo En desacuerdo 9 21%
21% En desacuerdo De acuerdo 21 48%
De acuerdo
Totalmente en 9 20%
48% acuerdo
Total 44 100%
En su mayoría, los funcionarios declaran que el DAEM les otorga los beneficios necesarios para
aumentar su bienestar personal, lo cual contribuye a la motivación del empleado y a la satisfacción
laboral, que también tendría directa incidencia en el desempeño laboral, siendo esto bastante positivo
para la DAEM en cuestión, es decir, estarían trabajando de buena manera con su personal. Pero lo
anterior no es asimilado de la misma manera para todos, ya que un porcentaje mayor a un 30 por ciento,
se declara en desacuerdo con esta aseveración, por lo que podría afectar a su vez a las variables
mencionadas anteriormente, tomando en cuenta que este porcentaje representa a un tercio de los
funcionarios.
Enunciado N° 15: Me siento satisfecho con mi desempeño y con mi remuneración.
Observación: Un 52 por ciento de los encuestados del DAEM dice estar de acuerdo con la sentencia que
señala sentir satisfacción con el desempeño y remuneración recibida mensualmente, un 11 por ciento se
declara totalmente de acuerdo, por otro lado un 23 por ciento dice estar en desacuerdo con esta
afirmación y un 14 por ciento en total desacuerdo. En la Figura Nº 4.43 y la Tabla Nº 4.40 se pude
observar lo mencionado.
102
Me siento satisfecho con mi
desempeño y con mi remuneración
11% 14% desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 10 23%
23%
acuerdo
Total 44 100%
En relación al enunciado N° 15, se puede apreciar que un poco más de un 60 por ciento está de acuerdo
con su desempeño en base a la remuneración que reciben mensualmente, es decir, existe una
satisfacción por parte de estos funcionarios y una conformidad. Por otro lado casi un 40 por ciento está
en desacuerdo con esta afirmación, considerando que su remuneración no está acorde al trabajo que
realizan diariamente, lo cual puede deberse además a la escala de sueldos establecidas por el
Departamento, la cual se rige netamente por el desarrollo académico de cada uno de los empleados, y
que no permite entregar mayores beneficios a quienes poseen obligaciones mayores.
Enunciado N° 17: Los procedimientos son realizados en los tiempos establecidos y sin mayores
inconvenientes.
Observación: un 54 por ciento de los funcionarios está de acuerdo con que los procedimientos son
realizados en los tiempos establecidos y sin inconvenientes, un 14 por ciento dice estar totalmente de
acuerdo con esta aseveración, y por el contrario un 25 por ciento declara estar en desacuerdo y un 7 por
ciento en total desacuerdo. Se puede observar lo anterior en la Figura Nº 4.44 y la Tabla Nº 4.41que se
mostrarán más adelante.
De acuerdo a los resultados que arrojo esta afirmación, un porcentaje considerable supone que los
procedimientos si son realizados a tiempo y que no hay mayores problemas para su desarrollo, lo cual se
entendería como un buen desempeño general de la organización, y que permite deducir que no existen
rivalidades y el trabajo en equipo es un punto fuerte del DAEM. Por el contrario, más de un 30 por ciento,
está en desacuerdo con esta sentencia, lo cual permitiría comprender que no en todas las unidades el
desarrollo de los procedimientos es fluido, y lo cual puede ser corroborado por todos los jefes de
unidades entrevistados, quienes coincidieron en que uno de los mayores problemas del DAEM es la
demora de todos los procesos.
103
Los procedimientos son realizados en
los tiempos establecidos y sin mayores
inconvenientes Percepción Frecuencia [%]
14% 7% desacuerdo desacuerdo
25%
De acuerdo 24 54%
De acuerdo
Totalmente en 6 14%
Finalmente para concluir, se pudo detectar, de manera general y específica, que los principales
problemas en ciertas unidades tienen relación con el exceso de trabajo y agobio para los funcionarios,
que provoca desmotivación e insatisfacción, además de demoras excesivas en tramitaciones, tomando
en consideración también, una falta de empleados en ciertas unidades, que permitirían un mejor flujo de
información y una mejor calidad laboral para ciertos trabajadores. Además, se percibe ciertos problemas
de liderazgo en ciertos sectores del DAEM, lo que se relaciona a problemas de comunicación entre
superiores y subalternos, percibidos asimismo entre los funcionarios del mismo nivel jerárquico, lo que
afecta directamente al estímulo con que cada trabajador realiza sus obligaciones diarias, y a su vez a la
satisfacción laboral. El ambiente profesional es mayoritariamente positivo, lo único que afectaría a la
motivación y satisfacción dentro de este ambiente, sería la calidad de oficina en la que se desenvuelven
diariamente no es la adecuada, lo que también afecta a su desempeño.
De manera general, se pudo detectar problemas relacionados a la comunicación y colaboración de cada

una de las unidades para realizar los procesos diarios, además de demoras e inconvenientes en temas
administrativos, lo que se asume está directamente relacionado con el exceso de trabajo, agobio laboral,
y falta de funcionarios en algunas unidades, algunos puntos que fueron corroborados también por los
jefes de unidades entrevistados. Asimismo, se encontraron problemas de motivación entre los
funcionarios, en referencia a los beneficios otorgados por el Departamento y a su vez en la remuneración
que recibían, teniendo en consideración que poseen una estructura de sueldos que se rige netamente por
el nivel educacional, lo que provoca problemas de satisfacción y no permite muchas veces aportar al
logro de los objetivos personales de cada uno de los funcionarios del DAEM.
Además se evaluó las respuestas a las preguntas abiertas realizadas a los funcionarios, donde los
problemas identificados dentro de la organización radican en falta de comunicación e interacción entre las
unidades, lo cual estaría ligado también a la falta de entendimiento entre jefaturas y la poca coordinación
entre las unidades, trabajando cada una a su ritmo y no con un fin común, mencionando también la falta
104
de personal capacitado para el desarrollo de las actividades diarias y la carencia de conocimiento de los
procesos por parte de los superiores, debido a la falta de un manual de procedimientos. En relación a la
satisfacción del personal, se destacan problemas relacionados a la estructura salarial impuesta en la
organización, la cual determina la remuneración del funcionario, en relación a su nivel educacional,
provocando ciertas injusticias para aquellos que realizan el mismo trabajo que otro, pero que no posee un
mayor nivel de educación.
Este instrumento permitió detectar los puntos críticos dentro de la institución y cabe destacar además,
que fue validado por cada uno de los jefes de unidades y departamentos señalados. Cabe destacar que
en esta actividad se mencionan aquellos puntos más relevantes, por lo cual las otras interpretaciones se
encontrarán en el ANEXO C de este informe. Además, en el ANEXO D se encuentran las respuestas a
las preguntas abiertas respondidas por los funcionarios de manera voluntaria.
4.2.Etapa N° 2: Determinación de los puntos críticos del Departamento de Administración de

a) Elaboración y desarrollo de un diagrama de flujo, utilizando la información recopilada, con el fin de

identificar las áreas problemáticas.
Para la realización del diagrama de flujo, se tomó en consideración uno de los cuatro departamentos que
se encuentran actualmente funcionando en el DAEM, debido a la gran cantidad de procedimientos
realizado en cada uno, de manera que las conclusiones y recomendaciones que se puedan efectuar en
relación a uno, puedan asimismo ser factibles para los otros tres.
Se abarcó los procedimientos administrativos que se desarrollan diariamente en el Departamento de

Infraestructura del DAEM, el cual mantiene relaciones directas con varias Unidades para el desarrollo de
sus procedimientos, de manera tal, que se logró tener indicios de los principales problemas que estaban
afectando a su desarrollo. Además para el progreso de cada actividad, se fue detallando los documentos
necesarios para su correcta ejecución, y los tiempos aproximados de espera y rotación los cuales se
adjuntarán en anexos.
Cabe destacar que dentro del Departamento de Infraestructura, se consideró el flujo que compromete la
realización de un proyecto desde la Unidad de Proyectos, y una orden de compra desde la Unidad de
Operaciones. Ambos diagramas de procesos fueron ejecutados de manera general y específica.
De acuerdo a la información recaudada, se pudo verificar que los principales cuellos de botella que
afectan al correcto cumplimiento del procedimiento en ambas unidades, están ligados a la unidad de
105
finanzas, adquisiciones y jurídica, debido al exceso de trabajo y el agobio que mantienen, y por parte
externa Dirección de Control Municipal. En referencia a los resultados arrojados por las encuestas, todas
las unidades mencionadas poseen problemas relacionados a la calidad de su oficina y al liderazgo
percibido, lo que claramente provoca problemas en la satisfacción y desempeño; además, por su parte la
unidad de jurídica y de adquisiciones creen que la cantidad de funcionarios no es la suficiente para el
correcto desempeño, en relación al a sobrecarga de trabajo, todo lo mencionado estaría afectando a la
motivación de estas unidades, y de manera particular la unidad de adquisiciones posee problemas en la
comunicación. Estos factores no solo inciden de manera individual a las unidades, sino que también de
manera general, ya que los procedimientos son más engorrosos y poseen aún más demoras, aparte de
las relacionadas a las excesivas tramitaciones y autorizaciones de documentos.
Proceso Unidad de Proyectos
El procedimiento de la ejecución de un proyecto, comienza con la solicitud de infraestructura por parte de

un establecimiento, donde se evalúa tanto la necesidad, como el financiamiento del posible proyecto. Una
vez aprobado por la unidad de proyectos, se procederá a elaborar el proyecto con los documentos
correspondientes, ya sea planimetría, especificaciones técnicas, memoria explicativa, plan de
contingencia, entre otros, para que finalizada esta actividad, se de paso a la elaboración de las bases
administrativas generales y especiales, las cuales serán aprobadas por la unidad de adquisiciones,
jurídica y el departamento de control interno. Si esto resulta visado de manera positiva, se procede a la
realización del decreto de aprobación de bases y llamado a licitación pública, llamado que será ejecutado
por chile compra, por parte de la unidad de adquisiciones; en caso de existir ofertas, se procederá a
evaluar estas ofertas por una comisión evaluadora declarada en las bases administrativas especiales,
quienes procederán a realizar un acta de análisis que permite transparentar todo el proceso de
evaluación, para evitar posibles malos entendidos. Luego de evaluado y adjudicado al mejor postor, se
realizará un decreto de adjudicación para proceder a redactar el contrato por parte de la unidad de
jurídica, el cual será visado también por la unidad de control, para luego elaborar un decreto de
ratificación de contrato. Después se recepcionará la boleta de garantía, por parte de la unidad de
proyectos, la cual será traspasada a la unidad de finanzas para su resguardo, y luego se enviará toda la
documentación pertinente a la Dirección de Obras Públicas, específicamente al Departamento de
Inspección Técnica de Obras, quien será la encargada de designar un ITO (Inspector Técnico de Obras),
para luego proceder a la entrega de terreno e inicio de obra.
Cabe destacar que en esta actividad se plasmará el diagrama de la Unidad de Proyectos de manera
general, por consiguiente el diagrama detallado se encontrará en el ANEXO E del presente informe.
A continuación se muestra el diagrama de procesos de la Unidad de Proyectos:
106
Figura Nº 4.45: Diagrama de Procesos Unidad de Proyectos
Proceso Unidad de Operaciones
El proceso principal de la unidad de operaciones comienza desde que se solicita la reparación por parte
de algún establecimiento, lo cual sucede diariamente en la unidad debido a la gran embergadura de
escuelas y liceos pertenecientes al DAEM, posterior a esto, se envía a un maestro que verifique si es
necesaria la reparación y evalúe el listado de materiales, los cuales serán revisados por los encargados,
para que luego se autorice la realización de la ficha de compra, que se derivará vía plataforma a la unidad
de finanzas, quien debe realizar la imputación presupuestaria y luego derivarla a la unidad de jurídica
quien aprobará la documentación en base a las legalidades pertinentes al caso. Luego, se continuará con
la derivación a la unidad de adquisiciones, quienes revisarán los documentos, y una vez aprobados,
efectuará el decreto de llamado a licitación pública, que será visados por la unidad de finanzas, jurídica y
posteriormente por control interno; con estos documentos se procederá al llamado a licitación, por medio
de chile compra, para inmediatamente evaluar las ofertas y adjudicar la ficha de compra, para lo cual se
elaborará un decreto de adjudicación. Al terminar esta actividad, se continuará con la creación de la
orden de compra, la cual se derivará al contratista, quien luego de aceptarla la enviará y se esperará el
aviso para el retiro de materiales, los cuales serán trasladados al establecimiento correspondiente.
Referente a esta actividad se menciona que se plasmará el diagrama de la Unidad de Operaciones de

manera general, por lo cual el diagrama detallado se encontrará en el ANEXO F del presente informe.
A continuación se muestra el diagrama de procesos de la Unidad de Operaciones:
107
Figura Nº 4.46: Diagrama de Procesos Unidad de Operaciones
Finalmente, luego de llevar a cabo el diagrama de procesos, con la información recaudada en el DAEM,
se pudo identificar las áreas problemáticas en ambos procesos. Se identificó que los principales
problemas se encuentran en el rechazo constante de las bases administrativas especiales (esto solo
enfocado al proceso de proyectos) y los decretos de parter de control interno y jurídica, los cuales poseen
problemas reiterados y que retrasan el proceso administrativo, esto principalmente por que existen
desórdenes en la unidad y no se van actualizando los documentos. Esto fue corroborado por el jefe de la
misma unidad, por jurídica y por control, quienes mencionaron lo anteriormente señalado, lo que sumado
al exceso de trabajo que poseen las unidades que se encargan de la visación, genera retardos aún
mayores. Posterior a esto, se observó que existen demoras en la unidad de adquisiciones, quienes
pueden mantener un proyecto o una ficha de compra para su revisión bastante tiempo, y esto se puede
deber a la mala organización de trabajo que mencionó el jefe de unidad, y al agobio laboral por la
excesiva demanda de trabajo que abarcan, lo cual también los tiene desmotivados.
Exclusivamente para la unidad de proyectos, el Departamento de Inspección Técnica, mencionó que las
carpetas llegan incompletas en la gran mayoría de los casos, lo cual impide que se realice la entrega de
terreno y asignación de Inspector Técnico de Obra, debido a que las observaciones realizadas por el ITO
no son respondidas hasta en 3 meses o más, luego de esto, existen pérdidas de documentos, problemas
con decretos, u otros. Lo que también fue corroborado por Dirección de Control Interno, quienes
mencionan la falta de procesos estandarizados para el DAEM que permitirian agilizar los procedimientos.
En referencia a la unidad de operaciones, uno de sus retrasos más importantes está ligado a la unidad de
finanzas, quienes son los encargados de pagar las facturas de todos los materiales que son adquiridos
108
por operaciones, y que muchas veces no son pagadas a tiempo, por lo que los proveedores deciden
cerrar la cuenta o convenio hasta que sea saldada la deuda, lo que claramente produce demoras, lo cual
fue explicado por el jefe de finanzas, y radica principalmente en que no son entregados ni tramitados los
decretos solicitados, los cuales son necesarios para el pago de estos montos.
b) Elaboración y desarrollo de un diagrama causa – efecto, en base a las problemáticas presentes en el

proceso administrativo de la Institución, para la determinación de los puntos críticos, con el fin de obtener
claridad de las causas de los problemas.
Luego de obtener los principales problemas que producen atrasos constantes en la ejecución de los
objetivos y metas impuestas por el DAEM, con la información recaudada gracias a las herramientas
utilizadas, se realizó un diagrama de espina de pescado o causa – efecto, donde se utilizó la
metodología de Pimienta (2012), quien establece que primero se ubicará el problema a analizar en la
cabeza del pez, para posteriormente colocar las categorías que originan estos problemas en la parte
superior de las espinas, y luego a través de una lluvia de ideas identificar las causas, que pueden estar
acompañadas de subcausas, para finalizar en una discusión sobre el diagrama realizado.
Para el conocimiento de las causas y subcausas, se analizó el instrumento utilizado para la recolección
de información, donde las principales causas que ocasionan los problemas mencionados hacen
referencia a la desmotivación, insatisfacción, problemas de desempeño, desordenes, demoras
constantes, entre otros, que serán detallados en la Tabla N° 4.43mostrada a continuación:
Tabla Nº 4.42: Problemáticas detectadas por encuestas y entrevistas
Departamento o
Problemática detectada Indicador
Unidad
Proyectos Falta de estímulo por parte del superior. Liderazgo
Operaciones Número de funcionarios insuficiente. Estructura
Organizacional
Deficiente calidad de oficina. Motivación
Problemas en tiempos de desarrollo de actividades. Desempeño
Finanzas Deficiente calidad de oficina. Motivación
Jurídica Número de funcionarios insuficiente. Estructura
Organizacional
Falta de estímulo por parte del superior. Liderazgo
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Tabla Nº 4.43: Problemáticas detectadas por encuestas y entrevistas (continuación)
Departamento o
Problemática detectada Indicador
Unidad
Adquisiciones Problema de comunicación con el superior. Comunicación
Número de funcionarios insuficiente. Estructura
Organizacional
Falta de motivación para el cumplimiento de Motivación
objetivos.
Falta de estímulo por parte del superior. Liderazgo
Departamento de Falta de cooperación y comunicación. Comunicación
Administración de Descontento con los beneficios entregados. Satisfacción
Educación Municipal Insatisfacción con remuneración. Satisfacción
Procedimientos con inconvenientes y demoras. Desempeño
Este diagrama fue realizado en base a observación directa dentro del DAEM, además de las encuestas
aplicadas a los funcionarios y las entrevistas realizadas a sus superiores y agentes externos, y a través
del análisis FODA y PESTEL, donde las principales problemáticas detectadas fueron la problemas de
comunicación, problemas de motivación, infraestructura deficiente y deficiente estructura organizacional
las cuales especificaran a continuación, junto con las causas y sub causas que lo acompañan:
En la rama “Problemas de comunicación”, es de vital importancia mencionar que entre sus subcausas se
encuentra “escasa interacción y cooperación entre unidades”, lo cual ha sido corroborado por todos los
encargados de las unidades y departamentos que fueron entrevistados, además de ser reconocido en los
resultados de las encuestas realizadas a funcionarios, tanto en preguntas abiertas, como cerradas. Esta
escasa interacción, también se asocia a una falta de compromiso por parte de quienes conforman el
DAEM, atribuyéndose a la poca relación interpersonal existente; además, una deficiente coordinación y
comunicación entre superiores, que también fue mencionado en las preguntas abiertas realizadas a los
funcionarios y que fue ratificado por algunos de los superiores, mencionando también que no existe una
retroalimentación entre las unidades, lo cual claramente es un problema de comunicación bastante
grande. También encontramos una “deficiencia en el liderazgo percibido”, donde varias unidades creen
que el estímulo entregado por su superior y la preocupación por su desarrollo no es suficiente, lo que
puede deberse a una carencia de habilidades de comunicación por parte del líder, ausencia de confianza
con los funcionarios y a su vez una falta de motivación. Todos estos problemas mencionados, se
complementan además, con la falta de categorías de información presentes en el desarrollo de sus
procesos y que no permiten que se desarrollen correctamente los procesos.
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En referencia a la rama “Problemas de motivación”, encontramos subcausas como “poca calidad de vida
laboral”, la cual está asociada a la infraestructura deficiente percibida por los funcionarios, a la falta de
transporte y materiales de oficina, mencionado en las encuestas y también por parte de los superiores, y
a la poca satisfacción de los empleados en relación a los beneficios otorgados por el DAEM. Otra
subcausa es el “exceso de trabajo”, que se atribuye a la deficiente distribución de tareas, al número
insuficiente de funcionarios y a la falta de personal capacitado en ciertas unidades, que provoca también
poca productividad y atrasos en los procedimientos. Se puede asociar además, a la “mala comunicación
con superiores”, asociado a la falta de confianza, todos estos factores causas estarían afectando tanto a
la motivación, como a la satisfacción laboral, lo que también podría perturbar al correcto desarrollo de los
procesos administrativos del DAEM, considerando que la motivación está relacionada a su vez con la
productividad de una organización.
En consideración a la última rama “Deficiente estructura organizacional”, se hayan subcausas “problemas

de satisfacción” asociadas a la estructura de salario establecida según el nivel educacional de los
funcionarios, que los mantendría insatisfecho con su remuneración, lo cual también fue mencionado en la
entrevista realizada con el jefe de departamento de administración y finanzas, quien mencionó el
descontento de los funcionarios, por realizar el mismo trabajo que otros, por un salario menor, debido
solamente a que poseen una educación de menor nivel. Se destaca la “escasa relación interpersonal
entre unidades”, que igual afecta a la estructura organizacional, debido a los problemas de comunicación.
También la “carencia de trabajadores en unidades”, lo cual fue uno de los puntos críticos en varias
unidades y que se atribuye a un déficit presupuestario, que impediría la contratación de más personal, al
espacio limitado de trabajo, como fue mencionado en la rama anterior, relacionada a la infraestructura
deficiente, y asimismo a la sobrecarga laboral, lo cual fue ratificado por todos los jefes de unidades y
departamentos entrevistados, lo que impediría que los procesos se desarrollen expeditamente.
En la rama “Infraestructura deficiente” se encuentran subcausas como “falta de espacio en oficinas”, que
no permitiría ampliar los espacios otorgados a los funcionarios para poder entregarles un lugar con mayor
calidad, además, de un “déficit de recursos económicos”, debido a que las subvenciones concedidas no
son suficientes, y por lo mismo no permitirían invertir en infraestructura. También se menciona la “poca
priorización en la calidad de vida laboral de funcionarios”, considerando que todos los recursos se
encuentran asignados previamente para otros procesos y no como preferencia hacia los empleados.
El propósito de esta etapa, incurre en detectar los principales puntos críticos dentro de la organización y
en los procedimientos administrativos que aquí se realizan, de manera que se pueda elaborar una
propuesta de mejora para dicha gestión.
111
En la Figura N° 4.47 se puede apreciar el diagrama de causa efecto o de Ishikawa ejecutado, el cual
abarca los problemas mencionados anteriormente:
Figura Nº 4.47: Elaboración Diagrama causa – efecto o Diagrama de Ishikawa
4.3. Etapa Nº 3: Elaboración de una propuesta de mejora a los procesos administrativos al

Departamento de Administración de Educación Municipal.
a) Identificar las posibles alternativas de solución, para su posterior evaluación y validación por personal
del DAEM.
Llevadas a cabo las dos etapas anteriores, se pudo analizar posibles alternativas de solución, tomando
en consideración todos los problemas detectados, que enfatizan el mal funcionamiento de los procesos
administrativos, las cuales fueron revisadas, seleccionadas y validadas en conjunto con el personal del
DAEM, y que son mostradas a continuación:
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Tabla Nº 4.44: Posibles soluciones problemática Primera Prioridad
Problemática Primera Prioridad – Posibles alternativas de solución

Detalle del Problemas de comunicación que impiden el correcto desarrollo de los procesos
problema administrativos del Departamento de Administración de Educación Municipal
Causas - Escasa interacción y comunicación entre unidades, asociado a la falta de
identificadas que retroalimentación entre estas mismas, a la falta de compromiso, y a la
provocan el deficiente coordinación y comunicación entre los superiores.
problema - Deficiencia en el liderazgo percibido, atribuido a la carencia de habilidades de
comunicación, falta de motivación, y ausencia de confianza con los
funcionarios.
Posibles - Creación de Categorías de Información que permitan automatizar los
alternativas de procesos administrativos sin mayores inconvenientes, para mantener un
solución control interno e información detallada de los procedimientos que se realizan
en la Institución.
- Establecer reuniones entre Jefaturas, estableciendo planes estratégicos para
mejorar la comunicación interna entre Unidades y Departamentos, incluyendo
a las entidades externas, permitiendo mayor fluidez en los procesos
administrativos.
- Entrenar y/o capacitar a los líderes en habilidades comunicacionales, para
mejorar la relación con los funcionarios a su cargo.
- Contribuir a espacios de información, participación y opinión utilizando
nuevos canales de comunicación.
- Establecer comunicación entre Jefatura – Empleado, para mejorar la
confianza e implementar estrategias que permitan mejorar la organización.
Tabla Nº 4.45: Posibles soluciones problemática Segunda Prioridad
Problemática Segunda Prioridad – Posibles alternativas de solución

Detalle del Problemas de motivación que afectan a la satisfacción y al desempeño de los
problema funcionarios que ejercen labores en el Departamento de Administración de
Causas - Exceso de trabajo para los funcionarios debido a una mala organización de
identificadas que este, lo cual se complementa con la falta de capacitación y de funcionarios en
causan el problema ciertas unidades.
- Mala comunicación con los superiores o encargados debido a una falta de
confianza.
113
Tabla Nº 4.46: Posibles soluciones problemática Segunda Prioridad (continuación)
Problemática Segunda Prioridad – Posibles alternativas de solución

Causas - Poca calidad de vida laboral, debido a una infraestructura deficiente para
identificadas que cumplir labores, falta de materiales, transporte y recursos, además de una
causan el problema carencia de beneficios por parte del DAEM.
Posibles - Realizar evaluaciones desempeño, para obtener el grado de rendimiento y
alternativas de cumplimiento de los objetivos propuestos a los funcionarios.
solución - Otorgar incentivos y recompensas relacionadas al desempeño, para disminuir
el descontento de los funcionarios.
- Sistema de capacitación para el desarrollo laboral de los funcionarios del
DAEM
Tabla Nº 4.47: Posibles soluciones problemática Tercera Prioridad
Problemática Tercera Prioridad – Posibles alternativas de solución

Detalle del Deficiente estructura organizacional que impide el desarrollo de los
problema procedimientos de manera expedita en el Departamento de Administración de
Causas - Problemas de satisfacción debido a la actual estructura de salario existente en
identificadas que el DAEM.
causan el problema - Carencia de trabajadores en unidades, debido al espacio físico limitado para el
desarrollo de labores sumado a la sobrecarga laboral y al déficit presupuestario
que impide la contratación de personal capacitado.
- Escasas relaciones interpersonales entre unidades por escasa comunicación.
Posibles - Valorar salarialmente a los empleados según su aporte a la Institución y no por
alternativas de su grado académico.
solución - Adecuar la estructura organizacional y distribuir a los trabajadores de manera
estratégica, aprovechando sus capacidades y favoreciendo las necesidades de
la Institución.
Tabla Nº 4.48: Posibles soluciones problemática Cuarta Prioridad
Problemática Cuarta Prioridad – Posibles alternativas de solución

Detalle del Infraestructura deficiente que provoca problemas de satisfacción en los
problema funcionarios del Departamento de Administración de Educación Municipal
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Tabla Nº 4.49: Posibles soluciones problemática Cuarta Prioridad (continuación)
Problemática Cuarta Prioridad – Posibles alternativas de solución

Causas - Falta de espacio en oficinas lo cual provoca que el ambiente de trabajo no
identificadas que sea el más óptimo para los funcionarios.
causan el problema - Déficit de recursos económicos que no permite priorizar en una mejor calidad
de infraestructura.
- Poca priorización en la calidad de vida laboral de los funcionarios, debido a
que los recursos otorgados se distribuyen para otros gastos del
Departamento.
Posibles - Mejor distribución y optimización del espacio físico, para potenciar la
alternativas de funcionalidad y comodidad de los trabajadores.
solución - Adquisición de un medio de transporte de mayor envergadura para trasladar
a los funcionarios que trabajan fuera del área administrativa.
- Comedor o espacio que permita a los funcionarios disponer de espacios de
relajación y mayor comodidad
- Mejorar las condiciones de trabajo, otorgando las herramientas necesarias
para el desarrollo de la labor del funcionario.
b) Propuesta final para las alternativas de mejora, en base a los problemas detectados en la etapa
anterior, con el fin de establecer una propuesta de mejora a los procesos administrativos en el DAEM
de la Ilustre Municipalidad de Puerto Montt.
En esta actividad, se procedió a elegir las mejores alternativas para la implementación de una propuesta
de mejora, la cual incidirá en los procesos administrativos del DAEM y se presentan a continuación:
Tabla Nº 4.50: Selección de alternativas problemática Primera Prioridad
Problemática Primera Prioridad

Creación de Categorías de Información que permitan automatizar los procesos administrativos sin
mayores inconvenientes, para mantener un control interno e información detallada de los
procedimientos que se realizan en la Institución.
Establecer reuniones entre Jefaturas, estableciendo planes estratégicos para mejorar la
comunicación interna entre Unidades y Departamentos, incluyendo a las entidades externas,
permitiendo mayor fluidez en los procesos administrativos.
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Tabla Nº 4.51: Selección de alternativas problemática Primera Prioridad (continuación)
Problemática Primera Prioridad

Entrenar y/o capacitar a los líderes en habilidades comunicacionales, para mejorar la relación con
los funcionarios a su cargo.
Justificación: esta alternativa se contempló para mejorar el deficiente liderazgo percibido por los
funcionarios en ciertas unidades, pero fue descartada debido a la necesidad de recursos
económicos adicionales, y debido al déficit económico no se consideraría una inversión de
primera necesidad.
Contribuir a espacios de información, participación y opinión utilizando nuevos canales de
comunicación.
Establecer comunicación entre Jefatura – Empleado, para mejorar la confianza e implementar
estrategias que permitan mejorar la organización.
Tabla Nº 4.52: Selección de alternativas problemática Segunda Prioridad
Problemática Segunda Prioridad

Realizar evaluaciones desempeño, para obtener el grado de rendimiento y cumplimiento de los
objetivos propuestos a los funcionarios.
Otorgar incentivos y recompensas relacionadas al desempeño, para disminuir el descontento de
los funcionarios.
Sistema de capacitación para el desarrollo laboral de los funcionarios del DAEM
Tabla Nº 4.53: Selección de alternativas problemática Tercera Prioridad
Problemática Tercera Prioridad

Valorar salarialmente a los empleados según su aporte a la Institución y no por su grado
académico.
Justificación: El procedimiento se considera engorroso, debido a que la escala de remuneración
se encuentra establecida, por lo cual realizar un cambio conllevaría a un proceso que requeriría
autorizaciones de diversas entidades, por lo cual se descarta entre las opciones.
Adecuar la estructura organizacional y distribuir a los trabajadores de manera estratégica,
aprovechando sus capacidades y favoreciendo las necesidades de la Institución.
116
Tabla Nº 4.54: Selección de alternativas problemática Cuarta Prioridad
Problemática Cuarta Prioridad

Mejor distribución y optimización del espacio físico, para potenciar la funcionalidad y comodidad
de los trabajadores.
Adquisición de un medio de transporte de mayor envergadura para trasladar a los funcionarios
que trabajan fuera del área administrativa.
Comedor o espacio que permita a los funcionarios disponer de espacios de relajación y mayor
comodidad
Mejorar las condiciones de trabajo, otorgando las herramientas necesarias para el desarrollo de
la labor del funcionario.
Alternativa para dar solución a la problemática de Primera Prioridad:
Fin: Desarrollo y difusión de Manual de Categorías de Información.
Propuesta Nº1: Creación de Categorías de Información que permitan automatizar los procesos
administrativos sin mayores inconvenientes para mantener un control interno e información detallada de
los procedimientos que se realizan en la Institución.
Justificación: la implementación de categorías de información, está diseñado para ser un apoyo a los
procesos administrativos, estos permiten que la información referente a la necesidad de la organización
se encuentre disponible, sirviendo como guía para la realización de los diversos procedimientos,
permitiendo plasmar metódicamente las acciones que son realizadas diariamente en una organización.
Un sistema de información permite la entrada de datos, el almacenamiento de estos, su procesamiento y
la salida de información, manteniendo organizado y listo para su posterior uso, los cuales son generados
para suplir una necesidad u objetivo. Con este Sistema de Información se lograría disminuir aquellos
errores u omisiones que ocurren en diversas Unidades del DAEM y que ocasionan retrasos en los
procesos administrativos, por lo cual otorgaría un gran aporte a la organización y a los problemas
relacionados a la comunicación.
Beneficios:
- Ayudan a la enseñanza de aquellos funcionarios que están comenzando sus labores en la

organización, orientándolos a la realización de diferentes objetivos.
- Permiten tener un detalle de cada una de las actividades que son realizadas en las diversas áreas de
trabajo, contribuyendo a un aporte informativo para los funcionarios.
117
- Se esclarecen las relaciones entre las diversas áreas de trabajo, facilitando la interacción y
comunicación interna.
- Se logra un adecuado flujo de información debido a la mejor coordinación de las actividades.
- Permite la disminución de errores, omisiones u otros, que retrasan los procesos administrativos,
otorgando mayor eficiencia y productividad a los procedimientos.
- Sirve como guía de trabajo para los funcionarios, permitiendo facilitar sus labores.
- Permite la administración integral de la compañía, accediendo a la delegación de acciones con mayor
confianza.
Fin: Plan estratégico de comunicaciones para el Departamento de Administración de Educación

Municipal.
Propuesta Nº1: Establecer reuniones entre Jefaturas, instaurando planes estratégicos para mejorar la
comunicación interna entre Unidades y Departamentos, incluyendo a las entidades externas, permitiendo
mayor fluidez en los procesos administrativos.
Justificación: potenciar la comunicación entre Jefaturas, con reuniones periódicas (como mínimo una
vez al mes) lo que permitirá mayor coordinación e interacción entre las diversas áreas laborales
presentes en la organización, otorgando la posibilidad de obtener información necesaria y conocer los
avances y modificaciones realizadas en cada área, como también los objetivos y metas de cada uno,
además de administrar los procesos estratégicamente, lo cual es necesario en el DAEM, considerando la
poca comunicación que existe entre las diversas jefaturas y que contribuye a una mala interacción entre
las unidades que se encuentran a su cargo. Además, mejorar la comunicación con reuniones periódicas
con las entidades externas al DAEM, que participan en sus procedimientos administrativos, como lo es
Alcaldía, Dirección de Control Municipal y Dirección de Obras Municipales, donde se permitirá
retroalimentar todos aquellos errores y establecer un mutuo acuerdo de los procedimientos, lo cual
contribuirá a aportar en la fluidez de información.
Beneficios:
- Mejor comunicación e interacción entre Unidades y Departamento incluyendo además, las entidades
externas que tienen participación en los procesos administrativos, gracias a encuentros entre
Jefaturas que permitan mantener actualizados a todos los encargados sobre la información relevante
para la organización y establecer un acuerdo en los procesos.
- Mejor flujo de información administrativa derivada a otras Unidades, gracias a la gestión realizada por
los encargados y a los planes estratégicos desarrollados a lo largo de las reuniones periódicas.
- Mejor clima laboral y la flexibilidad gracias a la gestión y comunicación interna.
118
- Retroalimentación entre encargado y subordinado sobre aquellos planes implementados, mejorando la
confianza, lo que a su vez ayuda al rendimiento de los funcionarios.
- Se genera un ambiente de apoyo entre las diversas áreas laborales, evitando conflictos y rivalidades
internas.
Propuesta Nº2: Contribuir a espacios de información, participación y opinión utilizando nuevos canales
de comunicación.
Justificación: Permitirá mejorar la comunicación interdepartamental fomentando la participación de los

funcionarios, instalando un tablero de anuncios que permita difundir las actividades importantes donde se
necesite la participación y apoyo de los funcionarios, fomentando además nuevas iniciativas. También la
instalación de un buzón de sugerencias para los empleados, para que se puedan conocer las inquietudes
y opiniones directas. Y por último, boletines informativos enviados a los correos institucionales que
complementen la información entregada por sus superiores. Todas estas herramientas favorecerían en la
comunicación interna del DAEM, y permitirían tener funcionarios más comprometidos y actualizados con
la situación de la organización.
Beneficios:
- Potenciar la comunicación, enfocándose principalmente en los funcionarios del Departamento de

- Mayor motivación por parte de los empleados, fomentando la participación y la posibilidad de
incorporar nuevas iniciativas y actividades a la rutina diaria del DAEM.
- Personal informado y mayormente comprometido con todas aquellas situaciones importantes que
afecten a la Institución.
Propuesta Nº3: Establecer comunicación entre Jefatura – Empleado, para mejorar la confianza e
implementar estrategias que permitan mejorar la organización.
Justificación: generar un buen clima laboral es fundamental para obtener niveles de rendimiento y
desempeño favorables, por ende, mientras más fluida sea la relación entre la jefatura y los funcionarios,
se incrementa la satisfacción del personal. Por lo tanto, se propone establecer una comunicación abierta
con los empleados, estableciendo objetivos en conjunto y permitiendo la participación de estos en las
decisiones de la Institución, aportando también en el desarrollo de estrategias de mejoramiento. Además,
se espera realizar retroalimentaciones que permitan reconocer si el trabajo se está realizando
adecuadamente, en relación a los objetivos planteados, o si necesita mejorarse, de manera que los
niveles de confianza incrementen.
119
Beneficios:
- Mejora del clima laboral gracia al desarrollo de la confianza entre jefes y subordinados, aumentando la
satisfacción y motivación, y con esto el compromiso de los funcionarios con la Institución.
- Mayor productividad y desempeño de los funcionarios gracias a la mejora del clima laboral.
- Mejora en los procesos administrativos gracias a las estrategias establecidas y el compromiso de los
funcionarios.
Alternativa para dar solución a la problemática de Segunda Prioridad:
Fin: Implementación sistema de evaluación de desempeño para el Departamento de

Propuesta Nº1: Realizar evaluaciones desempeño, para obtener el grado de rendimiento y cumplimiento
de los objetivos propuestos a los funcionarios.
Justificación: las evaluaciones de desempeño son una herramienta de mejora al recurso humano, las
cuales contribuyen a conocer si los funcionarios están realizando su trabajo de manera adecuada,
cumpliendo las funciones que son establecidas según el cargo que desempeñan. La realización de estas
evaluaciones permitirá medir la productividad y conocer en que están fallando los funcionarios al
momento de cumplir sus metas y objetivos de manera que pueda ser evaluado y posteriormente
solucionado por los jefes a cargo, de manera que se pueda mejorar el rendimiento de los funcionarios y
de los equipos de trabajo.
Beneficios:
- A través de los resultados obtenidos se podrán realizar planes y estrategias de mejora para el
personal, que minimicen las deficiencias y las debilidades de la organización.
- Se pueden establecer planes y acciones para áreas laborales específicas, donde el personal se
encuentra menos desarrollado.
- Se obtiene un mayor grado de motivación y compromiso por parte del empleado, ya que desea
mejorar aquellas debilidades presentes en su trabajo, por ende mejora la productividad y el
desempeño.
- Gracias a la transparencia de esta evaluación de desempeño permite que los funcionarios se sientan
en igualdad de condiciones, por ende aporta a un clima laboral positivo.
- Ayuda a que los errores, omisiones u otros detalles sean evitados, aportando también en la mejora de
los procesos administrativos gracias a la retroalimentación.
120
Fin: Implementación sistema de reconocimiento y valoración a funcionarios DAEM
Propuesta Nº1: Otorgar incentivos y recompensas relacionadas al desempeño, para disminuir el

descontento de los funcionarios.
Justificación: Crear un programa de valoración y reconocimiento para los funcionarios, los cuales
pueden ser figurados o económicos, serán acordados de forma mensual o trimestral dependiendo de los
fondos disponibles. De esta manera se espera incentivar a los empleados a desempeñar sus funciones
de la mejor manera posible, motivándolos a la superación y favoreciendo la productividad de la
organización. Esta propuesta permitirá a los funcionarios adquirir recompensas de acuerdo a sus
resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño realizadas de manera semestral, en base a lo
señalado por la unidad de recursos humanos y a las restricciones existentes.
Esta propuesta permite generar igualdad entre los funcionarios que realizan las mismas funciones pero
no poseen el mismo grado académico y que genera un descontento en el DAEM.
Beneficios:
- Mayor motivación en los trabajadores, debido a la valoración entregada por su desempeño.

- Mayor satisfacción para los trabajadores con el trabajo realizado.
- Mejor productividad, debido a la mejora en el desempeño gracias a los incentivos y reconocimientos.
- Ambiente positivo, gracias al reconocimiento y el incentivo a la superación.
Fin: Sistema de capacitación para el desarrollo laboral de los funcionarios del DAEM
Propuesta N°1: implementar un sistema de capacitación de personal, para contribuir al desarrollo

organizacional y aumentar la productividad en el Departamento de Administración de Educación
Municipal.
Justificación: dentro del Departamento de Administración de Educación Municipal, no existe un sistema

de capacitación que aporte al desarrollo de los funcionarios, por lo cual, la falta de conocimientos y la
falta de adaptación a nuevas tecnologías, influye en el desarrollo de los procesos administrativos debido
a la falta de competencias de algunos funcionarios. Es por esto, que se propone generar un convenio de
traspaso de fondos con la Municipalidad de Puerto Montt, de tal manera que se asigne a ciertos
empleados la posibilidad de capacitarse y progresar laboralmente.
121
Beneficios:
- Mayor motivación laboral por la preocupación por el desarrollo de los funcionarios

- Mejora en la productividad y eficiencia de los procedimientos aportando al desarrollo
organizacional.
- Mejoras en la satisfacción laboral de los funcionarios.
Alternativa para dar solución a la problemática de Tercera Prioridad:
Fin: Modificación y mejoramiento de la estructura organizacional interna del DAEM.
Propuesta Nº1: Adecuar la estructura organizacional y distribuir a los trabajadores de manera

estratégica, aprovechando sus capacidades y favoreciendo las necesidades de la Institución.
Justificación: una adecuada estructura organizacional aporta a una mejora en el cumplimiento de los
objetivos institucionales, por lo tanto, se propone utilizar como estrategia la realización de un informe por
parte de toda la jefatura, que establezca las tareas a realizar y la necesidad de personal en cada una de
las unidades, de manera que se logre reorganizar la distribución de empleados, traspasando aquellos que
no poseen mayores tareas a las áreas con necesidad de personal. En caso de ser necesario, evaluar la
necesidad de contratación de personal. Además, se recomienda entregar a los funcionarios la
información de descripción de cargos existente en el DAEM, además de actualizar constantemente.
Beneficios:
- Mejora en la estructura organizacional y por consiguiente, en el cumplimiento de los objetivos y metas

impuestos por el Departamento.
- Disminución de la excesiva carga laboral de los trabajadores gracias a la distribución adecuada de
personal, aportando en la motivación y satisfacción laboral.
- Mejora en la productividad y desempeño de los trabajadores debido a un aporte significativo en su
calidad de vida laboral.
- Incentivo al trabajo en equipo y a la coordinación entre los jefes de unidades.
- Evita la duplicidad de tareas, al tener claro cada uno de los funcionarios las actividades que le
corresponden realizar.
Alternativa para dar solución a la problemática de Cuarta Prioridad:
Fin: Mejoramiento de la calidad de vida laboral de los funcionarios DAEM.
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Propuesta Nº1: Mejor distribución y optimización del espacio físico, para potenciar la funcionalidad y
comodidad de los trabajadores.
Justificación: La implementación de estrategias para apoyar el desarrollo y la satisfacción de los

trabajadores es clave en una organización. Un tema de gran importancia es el espacio de trabajo, ya que
el entorno físico incide en el clima laboral, por lo cual el diseño, distribución y comodidades tiene un gran
impacto en el desempeño de los funcionarios. La propuesta espera mejorar la distribución, la iluminación,
ventilación, mantenimiento y en general la comodidad del puesto de trabajo.
Beneficios:
- Incrementar la productividad y desempeño de los funcionarios.

- Mayor satisfacción de los trabajadores con su calidad de vida laboral.
- Menores accidentes laborales gracias a la mejor distribución del espacio físico de la oficina.
Propuesta Nº2: Comedor o espacio que permita a los funcionarios disponer de espacios de relajación y
mayor comodidad
Justificación: La necesidad de contar con un comedor habilitado para los trabajadores a la hora de
almuerzo es fundamental, ya que no muchas veces el tiempo establecido por la organización es el
adecuado para que el funcionario acuda a un lugar donde almorzar. Por la cantidad de trabajadores
existentes en el DAEM es que se propone habilitar un espacio destinado a casino, el cual podría
implementarse en el aula de la SEP, donde se encuentra el Departamento Social y el Departamento
Técnico Pedagógico, la cual es parte del DAEM y se encuentra a 5 minutos de las dependencias y
actualmente se encuentra inhabilitada, por lo cual se podría invertir en un equipamiento de refrigeración,
mesones y sillas, lavaderos, entre otros, que permitan a los funcionarios almorzar en un lugar adecuado y
no en la oficina en la que desempeñan labores.
Beneficios:
- Mayor satisfacción para el funcionario gracias a la preocupación y al beneficio entregado.

- Más tiempo de descanso y relajo en la hora de descanso.
- Ahorro de dinero por parte de los funcionarios
Propuesta Nº3: Mejorar las condiciones de trabajo, otorgando las herramientas necesarias para el
desarrollo de la labor del funcionario.
123
Justificación: las condiciones de vida laboral, tiene una gran incidencia en el desempeño de los
funcionarios, la motivación y satisfacción que presentan hacia su lugar de trabajo, mientras se otorguen
condiciones óptimas para poder desempeñar labores, se logrará potenciar la productividad de los
funcionarios, lo cual generaría una mejora a la problemática detectada. La propuesta consiste en entregar
herramientas de oficina e implementos necesarios para la correcta ejecución de las funciones realizadas
por los funcionarios diariamente.
Beneficios:
- Funcionarios motivados y comprometidos con su trabajo.

- Mejor desenvolvimiento en la realización de las funciones diarias.
- Menor rotación en el empleo por la mayor satisfacción con su calidad laboral.
- Menores tasas de ausentismo laboral y menores quejas.
- Mayor eficiencia en la organización y en sus procedimientos.
Propuesta N°4: Adquisición de un medio de transporte para aquellos funcionarios que deben cumplir
labores trabajando fuera del área administrativa del DAEM.
Justificación: dentro del DAEM, encontramos la Unidad de Operaciones, que se encarga de realizar
todas aquellas labores de mantenimiento e infraestructura. Consta de más de 80 funcionarios, que deben
suplir aquellas necesidades que son emitidas por los distintos establecimientos a cargo del DAEM, y no
cuentan con un medio de transporte que permita derivarlos a todos al lugar donde cumplen sus
obligaciones diarias, por lo cual se realizan entre 6 u 8 viajes distintos al día, disminuyendo la eficiencia
de sus procesos, junto con la pérdida de tiempo que esto trae consigo. Es por esto que se propone
adquirir un medio de transporte de mayor envergadura, que permita solucionar este problema, aportando
en la calidad de vida laboral de los funcionarios y contribuyendo a una agilización de los procedimientos,
junto con sus obligaciones, generando un convenio que permita el aporte financiero de la Municipalidad
de Puerto Montt.
Beneficios:
- Agilización en los procedimientos administrativos y operativos del DAEM.

- Mejora en la calidad de vida laboral de los funcionarios.
- Mayor motivación a realizar sus labores diarias.
- Mejora en la productividad y eficiencia de los procesos.
124
4.4 Etapa N° 4: Desarrollo de un plan de acción para la implementación de la propuesta de mejora
en el Departamento de Administración de Educación Municipal.
a) Definir los procedimientos a realizar, en relación al diagnóstico desarrollado previamente, para

implementar la propuesta de mejora a los procesos administrativos del Departamento y establecer los
principales responsables que estarán encargados del cumplimiento de cada procedimiento y del plazo de
ejecución de estos, para que la propuesta de mejora de mantenga vigente en el tiempo.
En base al análisis realizado, se procedió a elaborar un plan de acción, para implementar la propuesta de
mejora a los procesos administrativos del Departamento de Administración de Educación Municipal, para
lo cual se realizó una tabla que permita incorporar la propuesta a realizar y la acción para efectuar esta
medida, junto con los responsables y plazos de ejecución, para corregir ciertos factores que están
incidiendo en el correcto desarrollo de los procedimientos del DAEM.
125
Tabla Nº 4.55: Plan de acción problemática Primera Prioridad
MEDIO DE
PROPUESTA ACCION RESPONSABLE META PLAZO
VERIFICACIÓN
Desarrollo y Elaboración de Manual de Jefes de la Mejora en entrega y Abril – Mayo 2018 Nº Decretos de
difusión de Manual Sistema de Información para Unidades tiempo de procedimientos aprobación de
Primera Prioridad: “problemas de comunicación”
de Sistema de cada Unidad del administrativos. Manual

Información. Departamento de
Administración de Educación Reconocimiento y
Municipal. aprobación de Manual.
Difusión de Manual de Jefes de la Entrega de copias a todas Primera o Nº Decretos de

Sistemas de Información en Unidades las Unidades DAEM segunda semana aprobación de
Unidades del Departamento posterior a su Manual
de Administración de aprobación.
Plan estratégico de Reuniones entre Jefaturas Director Mejorar comunicación Periódicamente % de asistencia
comunicaciones para planeación estratégica Departamento de interna desde Abril del a reuniones
para el de procedimientos Administración de 2018
Departamento de administrativos del DAEM Educación 3 reuniones mensuales Nº de reuniones
Administración de Municipal realizadas
Educación
Municipal.
126
Tabla Nº 4.56: Plan de acción problemática Primera Prioridad (continuación)
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
Plan estratégico de Creación de nuevos Administrador Tableros de anuncios en Abril – Mayo 2018 Nº de tableros
Primera Prioridad: “problemas de comunicación”
comunicaciones espacios de información, Departamento de 3 sectores DAEM instalados

para el participación y opinión Administración de
Departamento de utilizando nuevos canales de Educación Buzón de sugerencias Abril – Mayo 2018 Buzón instalado
Administración de comunicación. Municipal.
Educación Boletines virtuales Periódicamente Nº de boletines
Municipal. informativos a desde Abril del 2018 enviados
funcionarios
Organización de instancias Jefes de Unidades 2 reuniones a la semana Periódicamente Nº de reuniones

para planificación de desde Abril del 2018 realizadas a la
objetivos y metas entre semana
Jefatura – Empleado.
127
Tabla Nº 4.57: Plan de acción problemática Segunda Prioridad
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
Implementación Elaboración de evaluación Jefe Unidad de Aprobación por Abril – Mayo 2018, y Decreto de
sistema de de desempeño laboral Recursos Humanos superiores posteriormente de aprobación de
evaluación de manera semestral evaluación de
desempeño para el desempeño
Segunda Prioridad: “problemas de motivación”
Departamento de Implementación de Jefe Unidad de Evaluar un 100% una semana Nº de

Administración de evaluación a funcionarios Recursos Humanos funcionarios posterior a su funcionarios
Educación administrativos aprobación evaluados
Municipal.
Publicación de resultados Jefes de Unidades Reconocer funcionarios Julio – Agosto 2018 Listado de
con distinción en evaluación con mayores evaluaciones
a funcionarios capacidades con mejores
resultados
Implementación Evaluación y análisis de los Jefe Unidad de Reconocer funcionarios Septiembre 2018 Nº de
sistema de resultados obtenidos en Recursos Humanos con mayores funcionarios con
reconocimiento y evaluaciones de desempeño capacidades distinción en
valoración a evaluación de
funcionarios DAEM desempeño
Asignación de Jefes de Unidades Asignar reconocimiento Octubre 2018 Nº de
reconocimiento y valoración a funcionarios con mejor funcionarios con
a funcionarios DAEM desempeño asignación de
reconocimiento
128
Tabla N°4.58: Plan de acción problemática Segunda Prioridad (continuación)
MEDIO DE
Segunda Prioridad: “problemas
VERIFICACIÓN
Sistema de Crear convenio de Director DAEM Traspaso de fondos Abril – Mayo 2018 Cuenta con
de motivación”
capacitación para capacitación con para implementar traspaso de

el desarrollo Municipalidad de Puerto sistema de capacitación fondos
laboral de los Montt disponibles
funcionarios del Implementar capacitaciones Jefes Unidades Capacitación para Junio – Julio 2018 N° de
DAEM a funcionarios DAEM aquellos funcionarios funcionarios
que necesiten un capacitados
desarrollo laboral
Fuente: Elaboración Propia.
129
Tabla Nº 4.59: Plan de acción problemática Tercera Prioridad
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
Modificación y Elaboración de Informe Jefes de Unidades 1 Informe por Unidad Abril – Mayo 2018 Nº de Informes
mejoramiento de la de evaluación y de perteneciente al DAEM realizados
estructura necesidad de personal
Tercera Prioridad: “deficiente estructura organizacional”
organizacional
interna del DAEM.
Distribución de Jefes de Unidades y Reconocer necesidad 1 semana posterior a Listado de
Propuesta
funcionarios según Director DAEM de funcionarios por entrega y evaluación necesidad de
necesidad de Unidades Unidad de Informes funcionarios
Distribución adecuada 1 o 2 semanas Nº de

según evaluación posterior a funcionarios
realizada aprobación de listado reacomodados
en Unidades
Entrega de descripción de Jefe Unidad de Reconocer las funciones 1 semana posterior a Nº de copias
cargos a funcionarios Recursos Humanos acorde al cargo la distribución de entregadas a
asignado funcionarios Unidades
Evaluar necesidad de Jefes de Unidades Consumar la necesidad 1 mes posterior a la Nº de
contratación de personal de personal por Unidad distribución de actualizado de
funcionarios funcionarios
Listado de
necesidad de
funcionarios
130
Tabla Nº 4.60: Plan de acción problemática Cuarta Prioridad
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
Mejoramiento de la Realizar una distribución Arquitectos Unidad de Distribuir el espacio Abril – Mayo 2018 Planimetría de
calidad de vida y optimización del espacio Proyectos adecuadamente de distribución de
Cuarta Prioridad: “Infraestructura deficiente”
laboral de los físico cada Unidad del DAEM espacio físico

funcionarios DAEM. por Unidad
Habilitación de comedor o Jefe Unidad de Habilitar espacio para Abril –Diciembre Decreto de
espacio a disposición de Operaciones ser utilizado como 2018 aprobación de
funcionarios comedor o casino modificación de
utilización de
espacio físico
Entregar herramientas y Jefe Unidad de Listado de necesidad de Mensualmente Nº de Listados

condición de trabajo Adquisiciones herramientas por entregados por
Unidad unidad
Adquirir un medio de Director DAEM Convenio de traspaso Junio – Julio 2018 Cuenta con
transporte de mayor de fondos para la traspaso de
envergadura para compra de medio de fondos
funcionarios DAEM transporte disponibles
131
5. CONCLUSIONES
En relación al análisis realizado en el Departamento de Administración de Educación Municipal de la

Ilustre Municipalidad de Puerto Montt, se puede concluir que este no cuenta con procedimientos
administrativos establecidos ni estandarizados, lo cual impide el correcto funcionamiento de sus
procesos, incidiendo asimismo en la entrega correcta de la información a entidades, tanto internas como
externas al Departamento, esto conduce a demoras y retrasos constantes por parte de la Institución. Lo
anteriormente mencionado también tiene relación directa con la mala comunicación y coordinación
existente entre las Unidades y Departamentos del DAEM, específicamente por el pobre intercambio de
información entre Jefaturas y la falta de interacción con Unidades.
Por lo anterior, se ejecutó un análisis de la situación actual del Departamento de Administración de

Educación Municipal, realizando una entrevista semi – estructurada con el encargado del Plan Anual de
Desarrollo de Educación Municipal para recabar información, asimismo, se realizó un análisis FODA y
PESTEL que permitió reconocer aquellos factores internos y externos que incidían en el funcionamiento
del DAEM, complementando lo anterior con entrevistas y encuestas efectuadas a funcionarios y
encargados, estableciendo con esto la falta de comunicación y coordinación entre Unidades, los
problemas de motivación que afectaban a los funcionarios, la deficiente estructura organizacional con la
que cuenta la institución y la falta de una infraestructura eficiente para el desempeño de las labores
diarias.
Posterior a esto, se llevó a cabo un diagrama de procesos, que permitió corroborar lo anteriormente
señalado, verificando los problemas de comunicación y las constantes demoras en la tramitación y
visación de documentos, como también la llegada de información incompleta y constantes rotaciones de
tramitaciones.
Gracias a las herramientas utilizadas para recabar información, se obtuvieron los puntos críticos que
afectan a la gestión administrativa del DAEM, con los cuales se elaboró un Diagrama de Ishikawa donde
se identificaron las problemáticas que más inciden en el desarrollo de los procedimientos administrativos,
los cuales se clasificaron según su prioridad y se mencionan a continuación: problemas de comunicación,
problemas de motivación, deficiente estructura organizacional e infraestructura deficiente.
Luego se procedió a desarrollar una propuesta que permita mejorar el desempeño y la eficiencia de la
gestión administrativa del Departamento de Administración de Educación Municipal de Puerto Montt,
considerando que además, toda mejora repercute directamente en la educación de la ciudad, siendo
favorable tanto para la Institución, como para la Municipalidad de Puerto Montt.
132
Se llevaron a cabo estrategias con la finalidad de incidir de manera positiva en los puntos críticos
presentes actualmente en la Institución. En relación a esto se menciona:
- Problemas de comunicación se propusieron las siguientes medidas: desarrollo y difusión de Manual

de Sistema de Información y unplan estratégico de comunicaciones para el DAEM, que incorpora
reuniones entre Jefaturas, nuevos canales de comunicación e instancias que permitan generar mayor
confianza e interés entre encargados y subalternos.
- Problemas de motivación se propusieron las siguientes medidas: implementación de un sistema de
evaluación de desempeño para los funcionarios junto con la implementación de un sistema de
reconocimiento y valoración laboral, permitiendo aumentar la satisfacción laboral y la motivación de
los funcionarios.
- Deficiente estructura organizacional se propusieron las siguientes medidas: modificación y
mejoramiento de la estructura organizacional interna del DAEM, donde se propone adecuar la actual
estructura en base a un análisis realizado por la jefatura.
- Infraestructura deficiente se propusieron las siguientes medidas: un mejoramiento de la calidad de
vida laboral de los funcionarios, de manera que puedan cumplir sus labores con mayor motivación y
mejores comodidades.
Para finalizar, se realizó un plan de acción con el fin de que la propuesta de mejora no se pierda en el
tiempo, por lo cual se establecieron las acciones a realizar y las metas propuestas luego de su
implementación, junto con los responsables a cargo de cada una de las propuestas y medios de
verificación y plazos para su ejecución, iniciando el plan de acción en el mes de Abril de 2018.
133
6. RECOMENDACIONES
La gestión administrativa es parte fundamental para el funcionamiento de una Institución, en este caso
para el Departamento de Administración de Educación Municipal y el correcto desarrollo de sus procesos
administrativos, por lo cual establecer e implementar una propuesta de mejora resulta beneficioso para el
fortalecimiento de la Institución, aportando en la productividad y eficiencia, como también en la calidad de
vida laboral de sus funcionarios
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se recomienda implementar las propuestas de mejora,

considerando que estas fueron desarrolladas en base a toda la información recaudada, tanto con
funcionarios, como con encargados del Departamento de Administración de Educación Municipal, en
busca de los puntos críticos que debilitaban el funcionamiento correcto de los procesos administrativos de
la Institución, de manera que puedan erradicarse y aportar de manera significativa a su funcionamiento.
Para lograr una exitosa implementación de la propuesta de mejora, se recomienda comunicar e informar
a todos aquellos que serán partícipes de estas iniciativas, la propuesta a implementar, considerando la
relevancia que tiene la participación de cada uno en estos cambios realizados para un buen fin, de
manera que se comprometan además a llevar un control y evaluación de estas acciones asignando
reuniones periódicas que permitan verificar su cumplimiento.
Además, se recomienda la implementación de la propuesta relacionada a la realización de un Manual de

Categorías de Información, con lo cual se permitiría solucionar de manera considerable los problemas
relacionados a la falta comunicación y coordinación entre Unidades, como también disminuir las pérdidas
de información percibidas en el Departamento de Administración de Educación Municipal. En el Anexo G
y H se presenta una ejemplificación de categorías de información, que se podrá utilizar como modelo
para ser implementado en el resto de los Departamentos.
Asimismo, se recomienda la implementación del Plan Anual de Desarrollo Municipal, considerando que
es una herramienta que establece delineamientos, objetivos y metas, lo cual puede contribuir
positivamente a la mejora de los procesos administrativos, por lo cual se plantea asignar un encargado
que este dedicado un 100% a la correcta ejecución de esta planeación y que guíe a los encargados de
Unidades para que realmente efectúen lo instaurado en el PADEM, o bien contratar a un agente externo
que pueda verificar si se cumple o no los propósitos establecidos.
134
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2) www.puertomontt.cl
138
9. ANEXOS
Anexo A: Entrevista semi – estructurada encargado PADEM
Referente al PADEM ¿existe alguna evaluación realizada anualmente, para verificar el

cumplimiento de cada uno de los puntos que este menciona?
Sí, este año por primera vez se realizó un monitoreo, en el cual se evalúo diversos puntos que se
mencionan en el PADEM, y cada unidad entregó datos respecto al avance de sus objetivos y metas.
Tengo entendido que el Plan Anual de Educación Municipal estaba rigiendo años anteriores, de acuerdo
a lo que menciona, ¿no existirían datos sobre el avance obtenidos anteriormente?
No, lamentablemente esto comenzó a realizarse este año, ya que antes no había nadie a cargo
anteriormente, por lo que esos datos no existen.
De acuerdo al monitoreo que se realizó este año ¿en qué datos se basaron para realizarlo?
Sólo en los datos entregados por cada unidad de manera individual, datos que también son poco
objetivos, ya que se toma como una autoevaluación.
Es decir, ¿no posee datos validados, en relación a los objetivos y metas propuestas que debe
cumplir cada Unidad?
No, estos no han sido validados, ya que nunca se ha optado por traer a un evaluador externo que pueda
verificar si realmente los datos y porcentajes entregados son reales, solo se cuenta con los datos que
cada unidad entrego, los cuales tampoco están completos, ya que varios no cumplieron con el plazo
establecido, por ende nada de lo que se encuentra en el monitoreo del PADEM es certero, son solo
supuestos.
¿Por qué ocurre esto?, teniendo en consideración que estos datos fueron presentados como
documento ante comisión.
La verdad es que no existe una persona que esté a cargo netamente del PADEM, a mí me designaron
esta tarea, pero claramente no puedo dedicarle un 100 por ciento de tiempo, porque además debo
cumplir con mis otras obligaciones, por ende no hay mucha dedicación ni preocupación en relación a la
verificación de estos datos.
139
Anexo B: Encuesta a funcionarios DAEM
140
141
Anexo C: Interpretación de resultados encuestas
Unidad de Proyectos
Observación: un 72 por ciento de los encuestados de la unidad de proyectos expresó estar totalmente
de acuerdo con la existencia de una comunicación fluida con sus compañeros de trabajo y un 29 por
ciento señala estar de acuerdo con esta sentencia, lo cual se puede apreciar a continuación:
Existe una comunicación fluida

con mis compañeros de trabajo
0%
desacuerdo
desacuerdo
29% En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 7 100%
Observación: en relación a los resultados obtenidos un 71 por ciento de los encuestados señala estar
totalmente en acuerdo con la colaboración a un ambiente positivo en su unidad, y un 29 por ciento señala
estar de acuerdo con esta afirmación. Se puede visualizar este resultado a continuación:
Colaboro con un ambiente de

trabajo positivo
0%
desacuerdo
desacuerdo
29% En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 7 100%
Enunciado N° 5:Valoro y respeto las ideas de todos los integrantes del equipo de trabajo.
Observación: se aprecia que un 71 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con que respeta las
ideas de sus compañeros de trabajo, y un 29 por ciento señala estar de acuerdo con esta enunciado. Se
puede observar a continuación:
142
Valoro y respeto las ideas de todos
los integrantes del equipo de
trabajo Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en desacuerdo
29% desacuerdo
De acuerdo 2 29%
De acuerdo
acuerdo
Total 7 100%
Observación: un 43 por ciento de los encuestados asegura sentirse totalmente de acuerdo con que sus
superiores tienen la capacidad de escuchar sus ideas, por otro lado un 57 por ciento señala estar de
acuerdo. Esto se puede observar en la siguiente figura y tabla:

escuchadas por mis superiores .
En desacuerdo
43%
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 3 43%
acuerdo
Total 7 100%
Observación: un 71 por ciento de los encuestados señala estar totalmente de acuerdo en relación al
conocimiento de las exigencias que demanda su puesto de trabajo, además un 29 por ciento asegura
estar de acuerdo con esta aseveración. A continuación se demuestran los datos obtenidos.
Conozco las exigencias de mi

puesto de trabajo
0% .
desacuerdo
desacuerdo
29% En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 7 100%
143
Observación: un 57 por ciento de los encuestados de la unidad de proyectos señala sentirse totalmente
de acuerdo con la cantidad de funcionarios que se encuentran desempeñando labores en la unidad, por
su parte un 43 por ciento dice estar de acuerdo con esta situación. Se demuestran los datos
anteriormente mencionados a continuación:

suficientes para llevar a cabo los
objetivos propuestos Percepción Frecuencia [%]
Totalmente en 0 0%
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
43%
De acuerdo
Totalmente en 4 57%
Observación: En consideración a la aseveración un 86 por ciento de los subalternos dice estar de

acuerdo con la calidad de la oficina en la que están desarrollando diariamente sus labores, y un 14 por
ciento dice estar totalmente de acuerdo con esto. Se pueden observar a continuación:

de mi oficina
14% 0% desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 1 14%
acuerdo
Total 7 100%
encomendados por parte de la Unidad
Observación: un 43 por ciento de los encuestados están totalmente de acuerdo con la motivación con la
que cuentan para el desarrollo de sus objetivos, asimismo un 43 por ciento está de acuerdo, y un 14 por
ciento señala estar en desacuerdo con la aseveración. Lo señalado se muestra a continuación:
144
Totalmente en Totalmente en 0 0% .
0% 14% desacuerdo desacuerdo
43%
De acuerdo 3 43%
De acuerdo
Observación: un 57 por ciento de los encuestados dice estar totalmente de acuerdo con la eficiencia en
el logro de sus tareas, también un 43 por ciento menciona estar de acuerdo con esto. Se puede observar
lo mencionado en la siguiente Figura y Tabla:
Logro eficientemente las tareas

encomendadas
Totalmente en
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en 4 57%
acuerdo
Total 7 100%
Observación: en relación a lo planteado un 57 por ciento está totalmente de acuerdo con la realización a
tiempo de sus obligaciones, y un 43 por ciento está de acuerdo con la afirmación. Esto se ve reflejado en
la tabla y figura presentadas a continuidad
Realizo mi trabajo en los tiempos

0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en 4 57%
acuerdo
Total 7 100%
145
Observación: se observa que el 71 por ciento se encuentra de acuerdo con que logra desarrollar su
trabajo con calidad, y un 29 por ciento totalmente de acuerdo. Se puede observar a continuación:
Logro desarrollar mi trabajo con

calidad
Totalmente en Totalmente en
0%
desacuerdo
0 0%
desacuerdo
29% En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 7 100%
Observación: en relación a la enunciación, el 62 por ciento se encuentra de acuerdo con que existe una
comunicación fluida entre todos los integrantes de la unidad, y un 38 por ciento de los encuestados dice
estar totalmente de acuerdo con esta afirmación. Esto se puede corroborar a continuación:

En desacuerdo
62%
Totalmente en 3 38%
acuerdo
Total 8 100%
Observación: el 75 por ciento de los encuestados se encuentra totalmente de acuerdo en que colaboran
con un ambiente de trabajo positivo en su unidad, por el contrario el 25 por ciento se encuentra de
acuerdo con esta aseveración. Se puede observar lo mencionado anteriormente:
146
trabajo positivo
0%
desacuerdo
25% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 8 100%
Enunciado N° 5:Valoro y respeto las ideas de todos los integrantes del equipo de trabajo.
Observación: En relación a la afirmación sobre si el encuestado valora y respeta las ideas de sus
compañeros, un 88 por ciento considera estar totalmente de acuerdo con esta sentencia, y un 12 por
ciento en acuerdo. Esto se puede ratificar en el Figura y Tabla presentada a continuación:

Totalmente en 0 0%
Totalmente en
0%12% desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo 1 12%
De acuerdo
Totalmente en 7 88%
acuerdo
Total 8 100%
Observación: un 62 por ciento declara sentirse de acuerdo en que sus opiniones son escuchadas por
sus superiores, además, un 38 por ciento dice estar totalmente de acuerdo con la afirmación. Se puede
observar en la Figura y Tabla a continuación:

Totalmente en
0%
desacuerdo
Totalmente en 0 0%
desacuerdo
En desacuerdo
62%
Totalmente en 3 38%
acuerdo
Total 8 100%
147
Observación: el 88 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con que conocen las exigencias de su
puesto de trabajo, y un 12 por ciento dice estar de acuerdo. De acuerdo a lo mencionado, se puede
corroborar con la información contenida en la Figura y Tabla a continuación:

puesto de trabajo
0% 12%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 7 88%
acuerdo
Total 8 100%
Observación: un 50 por ciento de los encuestados en la unidad de operaciones dice estar totalmente de
acuerdo en relación a que cuentan con la motivación necesaria para cumplir los objetivos que le son
delegados por la unidad, asimismo un 38 por ciento está de acuerdo con esta afirmación, y en caso
contrario un 12 por ciento está en desacuerdo. Se puede corroborar lo anterior a continuación

De acuerdo
38%
Totalmente en 4 50%
Enunciado N° 16:Logro eficientemente las tareas encomendadas.
Observación: un 88 por ciento de los participantes en la encuesta realizada, dice estar totalmente de
acuerdo en el logro eficiente de las labores que le solicita la unidad, además un 12 por ciento dice estar
de acuerdo con esta aseveración. Se puede observar lo mencionado a continuación:
148
encomendadas
0% 12% Totalmente en Totalmente en 0 0%
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 7 88%
acuerdo
Total 8 100%
Observación: de acuerdo al desempeño laboral, un 50 por ciento señala encontrarse totalmente de

acuerdo con que el desarrollo de su trabajo es llevado a cabo con calidad, también un 50 por ciento de
los encuestados dice estar de acuerdo con esta aseveración. Se puede observar a continuación:

calidad
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
50% 50%
Totalmente en 4 50%
acuerdo
Total 8 100%
Observación: un 50 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con que su superior estimula el
trabajo en equipo y se preocupa además por el desarrollo y desempeño profesional, y un 38 por ciento
dice estar de acuerdo con esta afirmación, por el contrario hay un 12 por ciento que señala estar en
desacuerdo. Se puede ver los resultados a continuación:

Totalmente en
Totalmente en 0 0%
De acuerdo
acuerdo
Totalmente en
149
Observación: un 46 por ciento de los encuestados menciona estar totalmente de acuerdo con la
comunicación existente entre el equipo de trabajo, un 36 por ciento dice estar de acuerdo, pero por el
contrario un 18 por ciento está en desacuerdo con esta afirmación. Se puede observar lo mencionado a
continuación:

Totalmente en
18% desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 2 18%
46%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 64 por ciento de los encuestados plantea estar totalmente de acuerdo con la
colaboración de un ambiente positivo, también un 18 por ciento señala estar de acuerdo, y por el
contrario un 18 por ciento está en desacuerdo con esta aseveración. Se puede observar lo mencionado
en la siguiente Figura y Tabla:

trabajo positivo
0%
desacuerdo
18% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 2 18%
64%
Totalmente en 7 64%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 46 por ciento de los encuestados dice estar totalmente de acuerdo con el enunciado
que señala la valoración y el respeto por las ideas del otro, un 36 por ciento dice estar de acuerdo, y un
18 en desacuerdo. Se puede observar en la Figura y Tabla:
150
Valoro y respeto las ideas de todos los
integrantes del equipo de trabajo
Totalmente en
0%
desacuerdo
Totalmente en 0 0%
18%
desacuerdo
En desacuerdo
46%
En desacuerdo 2 18%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 73 por ciento declara estar totalmente de acuerdo con el conocimiento que posee en
relación a las exigencias de su labor, además un 27 por ciento está de acuerdo con esta afirmación. Se
puede observar en la siguiente Figura y Tabla:

puesto de trabajo
0%
desacuerdo
desacuerdo
27%
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 11 100%
Enunciado N° 16:Logro eficientemente las tareas encomendadas.
Observación: en relación al cumplimiento eficiente de las tareas encomendadas por la unidad, un 73 por
ciento declara estar de acuerdo con esta afirmación y un 27 por ciento totalmente de acuerdo. Esto se
puede observar a continuación:

encomendadas
De acuerdo
De acuerdo 8 73%
acuerdo
Total 11 100%
151
Observación: un 100 por ciento de los encuestados menciona que esta de acuerdo con la realización de
su trabajo en los tiempos establecidos por su unidad. Esto se ve reflejado a continuación:

0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 0 0%
100% acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 73 por ciento de los participantes en la encuesta están de acuerdo con la calidad del
trabajo ejecutado, además un 27 por ciento señala estar totalmente de acuerdo. Se puede observar en la
Figura y Tabla a continuación:

calidad
Totalmente en
0%
desacuerdo
Totalmente en 0 0%
27% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
acuerdo
Total 11 100%
Unidad de Finanzas
Observación: un 55 por ciento de los encuestados está de acuerdo con la comunicación fluida en su
lugar de trabajo, y un 45 por ciento está totalmente de acuerdo. Se puede visualizar lo mencionado en la
Figura y la Tabla mostradas a continuación:
152
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
45%
Totalmente en 5 45%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 64 por ciento está totalmente de acuerdo con la colaboración, por su parte, de un clima
laboral positivo, y un 36 por ciento está de acuerdo con esta situación. Se puede observar lo señalado en
la Figura y Tabla presentadas:

trabajo positivo
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
64%
Totalmente en 7 64%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 64 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con la afirmación que hace referencia
a la valoración y el respeto de las ideas que entregan los integrantes del equipo de trabajo, y un 36 por
ciento señala estar de acuerdo con esta afirmación. Esto puede visualizarse en la Figura y la Tabla
presentadas:

Totalmente en 0 0%
desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
36% En desacuerdo
De acuerdo 4 36%
64% De acuerdo Totalmente en 7 64%
acuerdo
Totalmente en
153
Observación: de acuerdo a la aseveración que menciona la atención entregada por parte de los
superiores, a las opiniones e ideas transmitidas por sus trabajadores, un 64 señala estar totalmente de
acuerdo y un 36 por ciento de acuerdo. Se puede corroborar esta información en lo siguiente:

0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
64%
Totalmente en 7 64%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 82 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con la afirmación que menciona
conocer las exigencias que posee el puesto en el que se desempeñan, además un 18 por ciento dice
estar de acuerdo. Se puede observar lo señalado en la siguiente información:

puesto de trabajo
0%
18% desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 9 82%
acuerdo
Total 11 100%

Observación: un 64 por ciento está totalmente de acuerdo con la cantidad de funcionarios que
conforman la unidad, y un 36 por ciento se encuentra de acuerdo con esta afirmación. Para corroborar
dicha información se muestra a continuación una figura y tabla:
154
Totalmente en 0 0%
Totalmente en
desacuerdo
0%
36% En desacuerdo
De acuerdo 4 36%
64% De acuerdo Totalmente en 7 64%
acuerdo
Totalmente en
Observación: un 55 por ciento dice estar de acuerdo con la afirmación que menciona sentir motivación al
momento de cumplir sus obligaciones, y un 45 por ciento dice esta totalmente de acuerdo con esto. Se
puede verificar lo anterior con la figura y tabla presentadas:

45%
55% De acuerdo
De acuerdo 6 55%
Totalmente en 5 45%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 55 por ciento está totalmente de acuerdo con la aseveración que señala el logro
eficiente de sus responsabilidades, y un 45 por ciento menciona estar de acuerdo. Esto se puede
observar a continuación:

encomendadas Percepción Frecuencia [%]
45%
De acuerdo
Totalmente en 6 55%
155
Observación: un 55 por ciento señala estar de acuerdo con la realización de su trabajo en los tiempos
establecidos, y un 45 por ciento dice estar totalmente de acuerdo con esta sentencia. Se puede visualizar
en lo mencionado a continuación:

0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
45%
Totalmente en 5 45%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 55 por ciento de los encuestados dice estas de acuerdo con la calidad de los trabajos
que realizan, y un 45 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con esta afirmación. Esto se puede
observar en la Figura y la Tabla mostradas a continuación:

calidad
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
45%
Totalmente en 5 45%
acuerdo
Total 11 100%
Observación: un 46 por ciento del total de los encuestados de la unidad de finanzas cree que su superior
estimula el trabajo entre todo el grupo de funcionarios, al igual que se encuentra constantemente
preocupado por el desarrollo y el desempeño de cada uno, asimismo un 36 por ciento dice estar de
acuerdo, y por el contrario un 18 por ciento se declara en desacuerdo con la afirmación. Lo anterior se
puede corroborar con lo mostrado a continuación:
156
0%
18%
46%
De acuerdo 4 36%
De acuerdo
Unidad de Jurídica
Observación: un 60 por ciento de los encuestados, dicen estar totalmente de acuerdo con la
comunicación existente entre el equipo de trabajo, además, un 40 por ciento dice estar de acuerdo con
esto. Se puede visualizar lo mencionado en la Figura y Tabla presentada;

0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo

Totalmente en 3 60%
acuerdo
Total 5 100%
Observación: un 60 por ciento de los encuestados está totalmente de acuerdo con el enunciado en el
que se menciona la colaboración individual por un ambiente de trabajo positivo, también un 40 por ciento
dice estar de acuerdo. Se puede corroborar lo anterior en la Figura y Tabla a continuación.

trabajo positivo
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo

Totalmente en 3 60%
acuerdo
Total 5 100%
157
Observación: un 60 por ciento menciona estar totalmente de acuerdo con la aseveración que hace
referencia al respeto y la valoración de las ideas de los demás integrantes de la unidad, además un 40
por ciento dice estar de acuerdo con esta situación. Se puede visualizar lo anteriormente señalado en la
Figura y Tabla presentada a continuación:

Totalmente en 0 0%
desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
40% En desacuerdo
De acuerdo 2 40%
60%
acuerdo
Totalmente en
Observación: en relación a la atención que prestan los superiores a las ideas y opiniones entregadas por
sus trabajadores, un 80 por ciento declara estar de acuerdo con este enunciado, pero un 20 por ciento
menciona estar en desacuerdo con la situación. Se puede corroborar lo mencionado anteriormente
señalado en la Figura y Tabla presentadas a continuación:

0%
desacuerdo
20% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 1 20%
Totalmente en 0 0%
acuerdo
Total 5 100%
Observación: un 80 por ciento de los encuestados dice estar totalmente de acuerdo con el conocimiento
que poseen sobre las exigencias de su puesto de trabajo, a su vez un 20 por ciento dice estar de acuerdo
con esta afirmación. Se puede visualizar lo anterior en la Figura y Tabla exhibidas a continuación:
158
puesto de trabajo
0%
desacuerdo
20% desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Totalmente en 4 80%
acuerdo
Total 5 100%
Observación: un 60 por ciento dice estar de acuerdo con la motivación que poseen para realizar sus
objetivos, además un 20 por ciento está totalmente de acuerdo con este enunciado, y en caso contrario
un 20 por ciento está en desacuerdo. Esto se puede observar en la Figura y la Tabla presentada:

20%
0%
20%
De acuerdo 3 60%
De acuerdo
Totalmente en 1 20%
60%
Observación: un 60 por ciento de los encuestados está de acuerdo con el logro eficiente de sus objetivos
y responsabilidades, y un 40 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con esto. Se puede observar
en lo señalado a continuación:

encomendadas Percepción Frecuencia [%]
40%
De acuerdo
De acuerdo 3 60%
60%
Totalmente en 2 40%
acuerdo
Total 5 100%
159
Observación: un 60 por ciento dice cumplir con sus obligaciones en los tiempos que le asignan sus
superiores, y un 40 por ciento señala estar totalmente de acuerdo con esta afirmación. Se puede
visualizar lo anterior a continuación:

0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
60%
Totalmente en 2 40%
acuerdo
Total 5 100%
Observación: un 100 por ciento de los encuestados cree que su trabajo esta siendo desarrollado con
calidad. En la Figura y la Tabla a continuación, se puede observar lo mencionado:

calidad
0%
desacuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
100%
acuerdo
Total 5 100%
160
Anexo D: Respuestas a preguntas abiertas de encuestas
Unidad de Jurídica
1. ¿Identifica usted algún problema dentro de la organización que no permita el correcto desarrollo de los
objetivos y metas del DAEM?
- Falta comunicación e interacción entre unidades.
- Mejorar el funcionamiento y mayor coordinación entre todas las unidades.
- Falta de comunicación y entendimiento entre las jefaturas y por ende unidades.
- Se trabaja de manera muy aislada cada unidad y departamento, no existen reuniones de coordinación
de forma habitual.
2. ¿Qué cambios cree necesarios dentro de la organización para que el funcionamiento de esta sea más
satisfactorio?
- Informar al personal respecto de los objetivos generales y lo que les corresponde a cada uno.
- Más comunicación entre las unidades, jefes y subalternos.
- Es necesario una evaluación de desempeño y conocimiento mínimos necesarios para cada cargo.
Unidad de Finanzas
satisfactorio?
- Que el funcionario se coloque en el lugar del otro.
- Los nombramientos de jefatura a dedo, y que la confianza en el funcionario lo vean por el partido
político y no por la capacidad.
- Deshacer las Unidades, designar los puestos de trabajo.
- Falta de recurso humano en algunas unidades con competencias para llevar a cabo las funciones.
- No hay coordinación entre las unidades, cada una trabaja a su ritmo sin importar las demás.
satisfactorio?
161
- Que los nombramientos de jefatura sea a través de concurso público con perfiles claros de acuerdo al
cargo.
- Para poder cumplir con los objetivos en los tiempos esperados en la unidad de requiere mayor
personal, ya que hay exceso de trabajo.
- Estructura según realidad actual del DAEM.
- Escala de remuneraciones conocida y validada para todos.
- Beneficios para funcionarios como uniformes, un seguro de salud para todos, bienestar independiente
del Municipio ya que es muy caro para los funcionarios DAEM.
- Capacitaciones para el personal.
- Desburocratización de los procesos administrativos, escala real y efectiva de la escala de

remuneraciones y mejor reclutamiento del personal.
Departamento de Infraestructura
- Apurar los documentos de forma urgente.
satisfactorio?
- Cambiar algunos uncionarios que no son comprometidos con su trabajo.
- Movilización de personal y deficiencia en herramientas y materiales en la unidad.
- Retroalimentación entre los departamentos.
- Sistema de compra de materiales el cual posee muchos retrasos y no permite cumplir los objetivos.
satisfactorio?
- Buscar un sistema más eficiente en la adquisición de materiales.
- Cambio de software obsoleto, para agilizar tareas y trabajos en tiempos establecidos.
- Mejorar infraestructura para desarrollar labores diarias.
162
- Las horas pasivas aprovecharlas en algo productivo como ayudar a colegas en sus funciones.
- Coordinación y cumplimiento de metas.
Unidad de Proyectos
- Falta de conocimiento de los procesos por parte de los jefes.
- Sobre comprometerse con proyectos a realizar en tiempos acotados.
- DAEM no funciona como una organización, cada uno funciona a su ritmo por separado y no con fin
común.
satisfactorio?
- Mayor organización.
- Establecer procedimientos de trabajo.
- Manual de procedimientos para los diferentes departamentos y una relación más fluida entre ellos.
- El desarrollo integral del funcionario, compenetrado en todas las tareas concernientes a la labor sea
técnica como administrativa.
163
Anexo E: Diagrama de Procesos Unidad de Proyectos
164
165
Anexo F: Diagrama de Procesos Unidad de Operaciones
166
167
Anexo G: Categorías de Información Unidad de Proyectos
Unidad Tiempo
Actividad Documentación requerida involucrada estimado
Demanda o solicitud de
- Oficio dirigido al Director del DAEM Establecimiento
infraestructura por 1 semana
o Jefe de Infraestructura. Educacional
Establecimiento
- Informe de Jefe Unidad de Proyecto
Análisis de solicitud y Unidad de
con análisis de la situación del 1 semana
requerimientos proyecto
establecimiento.
Análisis de fondos - Análisis de planilla de presupuestos Unidad de
disponibles anuales aprobado Finanzas
- Análisis de planilla de presupuestos
Unidad de Finanzas 3 días
anuales aprobado Unidad de
entrega imputación
- Mensaje Interno con imputación Finanzas
financiera
financiera a Unidad de Proyectos
- Especificaciones técnicas
- Planos
- Presupuesto
- Anexo normativa prevención de
Elaboración y diseño del riesgos Unidad de
3 meses
proyecto - Plan de contingencia (cuando Proyectos
corresponda)
- Memoria Explicativa (cuando
corresponda)
- Minuta proyecto
Elaboración de Bases
- “Manual de procedimientos de Unidad de
Administrativas Generales y 2 semanas
licitacion e inspección de obras” Proyectos
Específicas
Visación de Bases para - “Manual de procedimientos de Unidad de
2 semanas
proyecto licitación e inspección de obras”. Proyectos
- Mensaje Interno desde Jurídica con
Unidad de
Corrección Bases solicitud de correción. 1 semana
Jurídica
- Correcciones enviadas por Jurídica
- “Manual de procedimientos de
licitación e inspección de obras” Dirección de
Revisión Bases 1 semana
- Reglamento Ley Compras Públicas Control Interno
de Chile 19.886
168
Actividad Documentación requerida Unidad Tiempo
involucrada estimado
- Especificaciones Técnicas
Creación Decreto de - Bases Administrativas Generales y
autorización para Específicas
Unidad de
publicación de Bases de - Certificado de disponibilidad 1 semana
Adquisiciones
proyecto y llamado a presupuestaria
licitación - Ficha solicitud sistema electrónico
- Anexo Prevención de Riesgos
- Unidad
Jurídica
- Reglamento Ley Compras Públicas - Dpto. Adm.
Visación Decreto 2 semanas
de Chile 19.886 Y Finanzas
- Dirección
DAEM
- Bases Administrativas Generales y
Específicas
- Planos
Elaboración carpeta física y Unidad de
- Presupuesto
digital del proyecto Proyectos
- Minuta proyecto
- Anexo prevención de riesgos 1 semana
- Decreto aprobación y llamado a
licitación pública
- Mensaje Interno a Unidad de
Envío de carpeta a Unidad
Adquisiciones Unidad de
de Adquisiciones para su
- Carpeta física del proyecto Proyectos
publicación
- Carpeta digital del proyecto
- Mensaje Interno desde Unidad de
Recepción y revisión Unidad de
Proyectos
carpeta proyecto Adquisiciones
- Carpeta física del proyecto
- Carpeta física del proyecto 1 semana
Enviar carpeta para su
- Mensaje Interno desde Unidad de Unidad de
corrección a Unidad de
Adquisiciones. Adquisiciones
Proyectos
- Correciones realizadas.
Corrección carpeta de - Correcciones enviadas por Unidad Unidad de
2 semanas
documentos de Adquisiciones Proyectos
169
Se procede a la - Carpeta digital del proyecto Unidad de
publicación del proyecto en Adquisiciones 2 días
el portal
Acta de apertura para - Aclaraciones y respuestas a - Unidad de
recepción de ofertas oferentes Adquisicione
- Entrega de documentos pedidos por s 2 días
oferentes - Unidad de
Proyectos
¿Hay oferentes? - Garantía seriedad oferta Unidad de
- Carta deveracidad de la garantía Adquisiciones
- Forumlario N°7 de ingreso de
garantía
- Certificado bancario de capital
- Anexo 1,2,3,4
- Formulario 1,2,3,4
- Fotocopia patente comercial
- Nomina personal técnico y
administrativo Plazo relativo
- Declaracion y nóminan de obras en al monto del
ejecución proyecto
- Certificado inscripción vigente en
registro de contratista
- Programa contruccion carta gantt
- Análisis precios unitarios
- Gastos Generales
- Copia de recepción municipal
- Presupuesto detallado
- Fomulario oficial oferta económica
N°5
Se desclara desierto - No existen oferentes, se cierra la Unidad de Plazo relativo
postulación Adquisiciones al monto del
proyecto
Acta de análisis de ofertas - Comisión evaluadora verifica - Unidad de
2 semanas
antecedentes Proyectos
170
Acta de análisis de ofertas - Evaluación de ofertas: - Unidad de
Oferta económica: 40% Adquisiciones
- Experiencia: 45% - Dirección
Antecedentes administrativos: 5% DAEM
Registro de contratista: 10% - Dirección de 2 semanas
- Documentación entregada por Obras
oferentes Públicas
- SECPLAN
- Alcaldía
Creación decreto - Bases Administrativas Generales y Unidad de
autorización adjudicación Especiales Adquisiciones
- Decreto que aprueba bases y llama
a licitación pública
3 días
- Acta de análisis de ofertas
- Acta de Apertura
- Certificado de disponibilidad
presupuestaria
Visación Decreto - Unidad
Jurídica
2 semanas
- Dirección
DAEM
Recepción boleta de - Anexo N°2 de ingreso boleta de
garantía por parte del garantía fiel cumplimiento de - Unidad de
1 semana
contratista contrato Proyectos
- Boleta de garantía
Solicitud realización de - Unidad de
- Mensaje Interno Unidad de Jurídica 1 a 2 días
contrato Proyectos
Creación contrato - Persona natural, cédula
- Persona jurídica:
- Unidad de
Copia simple de la escritura pública 1 semana
Jurídica
de constitución de sociedad y
modificaciones.
171
Creación contrato - Certificado de vigencia, original de
Inscripción en Registro de comercio
- Unidad de
no mayor a 30 días. 1 semana
Jurídica
- Decreto Exento de adjudicación.
Bases Administrativas especiales.
Autorización contrato - Acta de análisis Dirección de 3 a 4 días
- Informe comisión evaluadora Control Interno
- Decreto de Adjudicación
- Bases Administrativas Especiales
Envío contrato a Notaría - Contrato realizado por Unidad de Unidad de
Jurídica Proyectos
1 semana
Tramitación de firmas - Contrato realizado por Unidad de Notaría
legales Jurídica
Elaboración decreto de - Bases administrativas generales y Unidad de 1 semana
ratificación de contrato específicas Adquisiciones
- Decreto Exento que aprueba bases
y llama a licitación pública
- Decreto Exento que adjudica
licitación pública
- Boleta de garantía
- Contrato de la licitación pública
- Certificado de aprobación de
contratación
Visación Decreto - Unidad
Jurídica
2 semanas
- Dirección
DAEM
Creación carpetas con - Decreto Exento que aprueba bases
antecedentes y llama a licitación pública
- Decreto Exento que adjudica
- Unidad de
licitación pública 3 días
Proyectos
- Decreto Exento que ratifica contrato
- Boleta de garantía fiel cumplimiento
de contrato
172
Creación carpetas con - Boleta de garantía seriedad de
antecedentes oferta
- Contrato de la licitación pública
Bases Administrativas Generales y
Específicas
Creación carpetas con - Certificado disponibilidad Unidad de 3 días
antecedentes presupuestaria Proyectos
- Ficha de Licitación Pública en
mercado público
- Bases Administrativas Generales y
Específicas
- Planos
- Presupuesto general y detallado
- Letrero de obras
- Anexo normativa prevención de
riesgos
- Cronograma de licitación
- Permiso de edificación, cuando
corresponda
- Listado profesionales y maquinarias
- Copia de las observaciones y
aclaraciones del acto electrónico
- Análisis detallado de costos
- Formulario propuesta económica
- Minuta del proyecto
- Antecedentes contratista
Corrección documentos - Carpeta enviada a DOM Unidad de 3 días
Proyectos
Revisión documentación - Carpeta enviada por Unidad de Dirección de
Proyectos Obras
Municipales
1 semana
Asignación de ITO - Documentos carpeta correctos Dirección de
Obras
Municipales
173
Entrega de terreno a - 15 días después de: - Dirección de
contratista Adjudicar obra Obras
Suscrito contrato Municipales 1 día
Aºceptada Garantía - Unidad de
Inicio y ejecución de obras - Acta de inicio y entrega de terreno Proyectos
Anexo H: Categorías de Información Unidad de Operaciones

Solicitud de reparación por
- Oficio dirigido al Director del DAEM Establecimiento
parte de un 1 semana
o Jefe de Infraestructura. Educacional
establecimiento
Análisis de requerimientos
Visita de maestros de la
Unidad a Establecimiento - Informe de Jefe Unidad de
Unidad de
Operaciones con análisis de la 1 semana
Elaboración de listado de Operaciones
situación del establecimiento.
materiales
Se declina la solicitud
- Unidad de
Derivación del listado Operaciones
- Listado de materiales necesarios
oficial a Departamento de - Departamento 2 días
para el establecimiento
Infraestructura de
Infraestructura
Departamento
Revisión de solicitud de - Listado de materiales necesarios
de 2 a 3 días
materiales para el establecimiento
Infraestructura
Correcciones - Correcciones derivadas del Unidad de
2 a 3 días
correspondientes Departamento de Infraestructura Operaciones
Departamento
Autorización realización - Listado de materiales con
de 2 días
Ficha de Compra correcciones
Infraestructura
174
Confección Ficha de - Ficha de Compra Unidad de
1 a 2 días
Compra - Listado de Materiales Operaciones
- Análisis de planilla de presupuestos
anuales de mantención aprobado
Unidad de
Imputación presupuestaria - Mensaje Interno con imputación 3 días
Finanzas
financiera a Unidad de Proyectos
- Ficha de Compra
- Ficha de Compra
Revisión de documentos - Certificado de Imputación
Presupuestaria
Dpto Adm. y
- Reglamento Ley Compras Públicas
Visación de documentos Finanzas 1 semana
de Chile 19.886
Informar a Unidad de
- Mensaje Interno con necesidad de
operaciones para
correcciones
corrección
Correcciones de
- Mensaje Interno con necesidad de Unidad de
documentos y posterior 2 a 3 días
correcciones Operaciones
derivación
- Certificado de imputación
presupuestaria
Creación Decreto Llamado - Reglamento Municipal Nº 012 Unidad de
3 días
a Licitación Pública - Bases administrativas generales Adquisiciones
- Términos Técnicos
- Solicitud de Unidad
- Unidad
Jurídica
- Reglamento Ley Compras Públicas
- Dpto. Adm.
Visación Decreto de Chile 19.886 2 semanas
Y Finanzas
- Reglamento Municipal Nº 012
- Dirección
DAEM
- Acta de apertura electrónica Plazo relativo
Licitar Ficha de Compra Unidad de
- Bases administrativas generales al monto del
por la plataforma Adquisiciones
- Términos Técnicos. proyecto
175
Licitar Ficha de Compra - Disponibilidad presupuestaria Plazo relativo
Unidad de
por la plataforma al monto del
Adquisiciones
proyecto
Unidad de
Se declara desierta - Acta de análisis de oferta 2 días
Adquisiciones
- Documento de identificación
Unidad de
Se analizan las ofertas contratista 2 días
Adquisiciones
- Anexo Económico de oferta
Se adjudica a la mejor
- Formulario de oferta económica Unidad de
oferta económica 2 días
ingresado. Adquisiciones
presentada
- Documento de identificación
Análisis y revisión de Unidad de
contratista 2 días
documentación Adquisiciones
- Certificado de imputación
presupuestaria
- Reglamento Municipal Nº 012
- Bases administrativas generales
Creación de Decreto de Unidad de
- Decreto de llamado a licitación 3 días
Adjudicación Adquisiciones
pública
- Licitación con ficha ID
- Acta de apertura electrónica y
adjudicación
- Unidad
Jurídica
- Reglamento Ley Compras Públicas - Dpto. Adm. Y
Visación de Decreto 2 semanas
de Chile 19.886 Finanzas
- Dirección
DAEM
- Acta de apertura electrónica y
adjudicación
Adjudicación de Ficha de Unidad de
- Documento de identificación 1 semana
Compra Adquisiciones
contratista
Creación de Orden de - Ficha de Compra Unidad de
3 a 4 días
Compra - Acta de adjudicación Adquisiciones
176
Derivación Orden de Unidad de
- Orden de Compra
Compra a proveedor Adquisiciones
3 días
Recepción Orden de
- Orden de Compra Proveedor
Compra
Modificación Orden de - Correcciones solicitadas por Unidad de
2 días
Compra contratista Adquisiciones
Aprobación Orden de - Mensaje con aprobación de Orden
Proveedor 2 días
Compra de Compra
Recepción de Orden de
- Orden de Compra 2 días
Compra
Recepción conforme y
- Orden de Compra 3 a 4 días
Retiro de materiales
Unidad de
Transporte de materiales a - Mensaje derivación a Escuela Operaciones
Escuela solicitante solicitante

1 día
Inicio de trabajos en
- Acta de entrega de materiales
terreno
177

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PROFESOR PATROCINANTE:

DR. ALEJANDRO OCHOA ARIAS

PROPUESTA DE MEJORA A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL

JAVIERA DENNISE PEÑA VERA

PUERTO MONTT – CHILE

Agradezco al Departamento de Administración de Educación Municipal de la Municipalidad de Puerto

El Departamento de Administración de Educación Municipal (DAEM) de Puerto Montt, es una Unidad

En la segunda etapa se determinaron los puntos críticos de la Institución, basándose en la información

La tercera etapa abordó la realización de la propuesta de mejora, donde primeramente se postularon

1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................... …… 1

1.1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

1.2. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN .............................................................................................. 2

1.2.1. Descripción General del Departamento ..................................................................................... 2

1.2.2. Descripción Unidades DAEM ..................................................................................................... 3

1.2.3. Organigrama general DAEM ...................................................................................................... 4

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................... 5

1.4. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 6

1.4.1. Objetivo General ........................................................................................................................ 6

1.4.2. Objetivos Específicos................................................................................................................. 6

2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................. 7

2.1. GESTIÓN MUNICIPAL ..................................................................................................................... 7

2.1.1. Municipalidad ............................................................................................................................. 8

2.2. GESTIÓN ADMINISTRATIVA ........................................................................................................... 9

2.2.1. Administración ........................................................................................................................... 9

2.2.2. Proceso Administrativo ............................................................................................................ 10

2.3. GESTIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 16

2.3.1. Comportamiento Organizacional ............................................................................................. 17

2.3.2. Eficacia Organizacional ........................................................................................................... 18

2.3.3. Clima Organizacional ............................................................................................................... 20

2.3.4. Desarrollo Organizacional ........................................................................................................ 30

2.3.5. Categorías de información ....................................................................................................... 32

2.4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ........................................................... 33

2.4.1. Análisis FODA ......................................................................................................................... 33

2.4.2. Análisis PESTEL ...................................................................................................................... 37

2.4.3. Diagrama de ISHIKAWA .......................................................................................................... 39

2.4.4. Diagrama de Procesos ............................................................................................................ 40

3. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................................. 42

3.1. DIAGRAMA DEL DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................ 42

3.2. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ......................................................................................... 44

3.2.1. Etapa Nº1: Análisis de la situación actual. ............................................................................... 44

3.2.2. Etapa N° 2: Determinación de los puntos críticos. ................................................................... 50

3.2.3. Etapa Nº 3: Elaboración de una propuesta de mejora. ............................................................ 52

3.2.4. Etapa N° 4: Desarrollo de un plan de acción. .......................................................................... 53

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .............................................................................. 55

4.1. Etapa Nº1. ....................................................................................................................................... 55

4.2. Etapa N° 2..................................................................................................................................... 105

4.3. Etapa Nº 3 ..................................................................................................................................... 112

4.4. Etapa N° 4..................................................................................................................................... 125

5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 132

6. RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 134

7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 135

8. LINKOGRAFIA .................................................................................................................................... 138

9. ANEXOS ............................................................................................................................................. 139

Figura Nº 1.1: Estructura Organizacional Departamento de Administración de Educación Municipal. ........ 4

Figura Nº 4.36: Resp. Enunciado 20 .......................................................................................................... 97

Tabla Nº 3.1: Tabulación análisis FODA .................................................................................................... 46

Tabla Nº 4.23: Resp. Enunciado 9 ............................................................................................................. 87

Tabla Nº 4.60: Plan de acción problemática Cuarta Prioridad .................................................................. 131

ANEXO A: Entrevista semi – estructurada encargado PADEM................................................................ 139

La administración escolar, es un elemento fundamental para el desempeño eficiente de las instituciones

El Departamento de Administración de Educación Municipal de Puerto Montt, es una Unidad dependiente

Para que el Departamento de Administración de Educación Municipal desarrolle sus procedimientos de

1.2. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN