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Digitalización de
los RR. HH. (II)

Employer branding y marca personal
PID_00251559
Verònica Platas Ruiz
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© FUOC • PID_00251559 Digitalización de los RR. HH. (II)
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Employer branding............................................................................. 7
1.1. La guerra por el talento .............................................................. 7
1.2. ¿Por qué employer branding? ........................................................ 10
1.2.1. Los beneficios de implementar una estrategia de
employer branding............................................................. 12
1.3. ¿Cómo diseñar e implementar una estrategia de employer
branding? ...................................................................................... 14
1.3.1. PVE (propuesta de valor del empleador) ....................... 17
1.3.2. Actividades de employer branding más comunes ............ 18
1.4. Ejemplos de buenas prácticas de employer branding..................... 20
2. Marca personal................................................................................... 29
2.1. ¿Por qué es importante construir y actualizar la marca
personal? ...................................................................................... 29
2.1.1. El mundo VUCA ............................................................ 29
2.2. Tendencias interesantes a la hora de crear una marca
personal ....................................................................................... 30
2.3. ¿Cómo desarrollar una marca personal? .................................... 37
2.3.1. Conocerse a uno mismo ................................................ 37
2.3.2. Crear una estrategia ....................................................... 40
2.3.3. Construir tu marca ........................................................ 40
2.3.4. Conocer a tu público ..................................................... 42
2.3.5. Comunicar tu marca personal ....................................... 43
Bibliografía................................................................................................. 49
© FUOC • PID_00251559 5 Digitalización de los RR. HH. (II)
Introducción
En el mundo VUCA actual, vivimos en constantes paradojas, y una de ellas

es la falta de talento. Determinados perfiles se han transformado como si de
piedras preciosas se tratara y el mercado laboral se apresura a establecer estra-
tegias y actuaciones para atraer y fidelizar a ciertos perfiles. Aquí el término
guerra por el talento, acuñado por McKinsey & Company en 1997, regresa
para tomar relevancia con perfiles tecnológicos, ingenieros, o competencias
como la resiliencia, la negociación, la toma de decisiones o competencias ge-
renciales en el 2017. Y todo ello a pesar de la amenaza de la robotización, de
la transformación digital o de los malos augurios del Foro de Davos de 2016,
donde se afirmaba que la cuarta revolución industrial podría llevar a perder al
menos siete millones de empleos a nivel mundial en 2020.
No obstante, los últimos datos son más esperanzadores: según las universida-
des de Yale y Oxford (Paper: When Will Al Exceed Human Performance? Evi-
dence from AI Experts, 2017), que preguntaron a 352 científicos sobre cuán-
do harán las máquinas nuestras tareas mejor que nosotros, las máquinas no
sustituirán todos los trabajos hasta dentro de 122 años según el promedio de
las respuestas obtenidas, lo que nos ubica casi en la lejana década de 2140. Así
que estos datos nos permiten seguir preocupándonos por esta guerra por el
talento, por encontrar el mejor talento para nuestras empresas, y seguir desa-
rrollando estrategias y metodologías para ello.
Es en este contexto donde aparece lo que hoy en día denominamos emplo-

yer branding (o marca empleadora), ya que igual que se utilizan estrategias
de marketing para atraer y fidelizar a clientes, las empresas han incorporado
elementos de esta disciplina para atraer, motivar y fidelizar a los futuros o ac-
tuales empleados. Generando un sentimiento y una vinculación hacia la em-
presa, e intentando transformar el vínculo de empleado a fan.
De esta misma manera, las personas profesionales han encontrado dentro del
marketing herramientas que pueden aplicar en su vida profesional-personal
para poder atraer o fidelizar marcas-empresas-personas, desarrollando su mar-
ca personal, de manera estratégica y estructurada.
Todos estos elementos son los que configuran el presente módulo, y podre-
mos conocer los elementos clave y cómo definir un plan. A su vez, veremos
ejemplos clave y herramientas que nos permitirán avanzar en el campo del
desarrollo de marca con un enfoque dentro de la gestión de personas.
Objetivos
1. Implementar prácticas de employer branding que promuevan la atracción,

gestión y retención del talento, y el potencial innovador de las personas
y de la organización en su conjunto.
2. Conocer ejemplos prácticos sobre la implementación de planes de employer

branding, para poder hacer benchmarking de buenas prácticas.
3. Reflexionar sobre la importancia de la implementación de estrategias para

la captación y fidelización de talento.
4. Aportar valor a las organizaciones utilizando las TIC y especialmente in-

ternet de forma avanzada.
1. Employer branding
¿Qué tienen en común BMW, Apple y Southwest Airlines?
Son excepcionales vinculando su imagen como empleador con su marca de

producto. Apple contrata a las personas más creativas para hacer los productos
más creativos. BMW contrata a personas entusiastas que están impulsando
la construcción del mejor coche. Southwest Airlines contrata a personas que
tienen la «diversión» en su ADN.
Cuando los posibles candidatos están buscando un puesto de trabajo, están

aprovechando más recursos que nunca para descifrar si su organización es
la adecuada para ellos. Desde visitar la página web de su empresa, hasta leer
evaluaciones de sus propios empleados, los candidatos investigan todos los
aspectos de su empresa. Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que su empresa
da una buena impresión a los mejores talentos?
La marca de empleador (employer branding) es la reputación de una organiza-

ción como empleador. El término fue utilizado por primera vez en la década
de 1990, y desde entonces ha sido ampliamente adoptado por la comunidad
mundial de gestión de RR. HH. Minchington (2005) define la marca de em-
pleador, la imagen de su organización como «un gran lugar para trabajar». El
proceso de employer branding tiene que ver con la atracción de talento, el com-
promiso y las estrategias de retención desplegados para mejorar la imagen de
su empresa como empleador.
Así como la propuesta de valor de una marca para sus clientes se utiliza para
definir una oferta de producto o servicio, una propuesta de valor para el em-
pleado se utiliza para definir la oferta de empleo de una organización. Del mis-
mo modo que las marcas utilizan el marketing para atraer y retener clientes y
consumidores, cada vez más la comunidad de recursos humanos utiliza el em-
ployer branding para la atracción, contratación, gestión y retención del talento.
1.1. La guerra por el talento
El éxito de todas las organizaciones –privadas, públicas y sin ánimo de lu-

cro– depende fundamentalmente de las personas con talento que trabajan pa-
ra ellas. Un negocio es siempre tan bueno como lo es su gente, y un desafío
constante para los líderes y gerentes de negocios es atraer a los mejores y más
brillantes a su causa.
En el contexto económico actual, donde la incertidumbre, la reducción de las

barreras de entrada y los riesgos crecientes caracterizan el campo de juego,
asegurarse de que su organización gana cuando se trata de atraer talento es
absolutamente clave para sus posibilidades de mantener una ventaja compe-

titiva a largo plazo. Además, el mercado laboral es altamente competitivo, ya
que sus competidores cada vez más apuestan por perfiles de talento valiosos.
Si la diferencia la hacen las personas, su empresa se tiene que asegurar de que
atrae al mejor talento, para que este no se vaya a la competencia.
El mercado laboral está cambiando a un ritmo rápido y el «talento» es uno

de los principales temas estratégicos, tanto para el equipo ejecutivo como pa-
ra los recursos humanos y para toda la organización. En los próximos años,
será cada vez más difícil atraer y retener a empleados de alto rendimiento o
top talent. El proceso de escoger a un empleador, ya sea de forma permanente
o temporalmente, está cada vez más influenciado por el nivel de adecuación
entre el «talento» y su «marca de empleador». ¿A quién va a escoger su candi-
dato ideal? ¿Según qué criterios? La compensación, los beneficios y el tipo de
trabajo han dejado de ser factores diferenciadores desde hace años.
En el informe de KPMG, «HR Center of Excellence Survey», publicado en junio

de 2014, la consultora destaca la magnitud de la guerra por talento que se
ha intensificado tras la crisis económica de los últimos años. En la reciente
encuesta mundial a los profesionales de recursos humanos llevada a cabo en
empresas de todo el mundo, la mayoría de los encuestados dicen que la escasez
de competencias es un tema prioritario en la práctica de los RR. HH. y que se
convertirá en un problema crítico en los próximos años.
La escasez de las competencias clave para las empresas aumentará con la glo-
balización, la falta de personal cualificado y las presiones competitivas, que
afectarán a todos los sectores e industrias, y la mejora de las condiciones eco-
nómicas determinará que los empleados busquen nuevos empleos.
En la encuesta de KPMG, la mayoría de los encuestados coincidieron en que

hay una nueva guerra por el talento, y esta guerra es diferente que en el pasado.
Quienes respondieron al cuestionario de KPMG también declararon que la
causa más común de la escasez de talento y habilidades es generacional:
• Los trabajadores cualificados más jóvenes parecen menos interesados en

los roles tradicionales y se ven a sí mismos como agentes libres, y las em-
presas han sido lentas en responder a esta tendencia.
• La escasez de personas con las habilidades necesarias para las nuevas po-
siciones emergentes se percibe como el punto más crítico de la guerra por
el talento.
Un artículo publicado en Harvard Business Review en junio 2014, y escrito por

Claudio Fernández-Araoz, detalla aún más la escasez del top talent en los si-
guientes años. El Fondo Monetario Internacional prevé que el 70 % del creci-
miento económico del mundo entre 2014-2016, vendrá de los mercados emer-
gentes, con lo cual, las empresas de los países en vía de desarrollo también
están competiendo por talento.
En 2003, China tenía solo 8 empresas en el Fortune 500, y en 2014 ha llega-

do a tener unas 88, empresas que contratan trabajadores alrededor de todo el
mundo. Además, la población en envejecimiento es otra tendencia que afec-
tara la oferta de top talent en todo el mundo. La edad ideal para reclutar top
talent es 35-44, y esta población está en declive.
La falta de jóvenes líderes, en combinación con la expansión de los negocios

a nivel mundial, reducirá el número de candidatos que las empresas pueden
contratar. Otro fenómeno que generará escasez de top talent es la pobre gestión
y desarrollo del talento por parte de las empresas.
En un estudio de PriceWaterHouseCooper’s, realizado en 2014, sobre una

muestra de CEO de 68 países, el 63 % de los encuestados contestaron que están
preocupados por la disponibilidad de las habilidades críticas de cara al futuro
en sus empresas.
The Boston Consulting Group, según sus propias investigaciones, afirma que
un 56 % de los ejecutivos notan unos huecos importantes a la hora de cubrir las
posiciones de directores en los próximos años. Este resultado está confirmado
por muchos otros estudios, y muestran que la mayoría de los ejecutivos están
de acuerdo en que sus empresas no hacen un buen trabajo identificando y
desarrollando buenos líderes para el futuro.
Un fenómeno identificado por el autor del artículo de HBR es que muchos de

los altos ejecutivos a punto de jubilarse no tienen sucesores preparados para
reemplazarles. Todos estos factores combinados generan una perspectiva crí-
tica sobre la disponibilidad del talento clave que las organizaciones necesitan
para competir. Las empresas a lo mejor no sienten la presión todavía, pero
dentro de cinco años tendrán que afrontar este reto cuando no tendrán la si-
guiente generación de líderes.
El capital humano nunca ha sido tan importante para el éxito futuro de una
empresa como hoy en día. La creciente complejidad del mundo y la velocidad
de aceleración del cambio hacen el crecimiento futuro más difícil de predecir.
En este entorno tan rápido, las empresas deben ser ágiles y pensar fuera de
la caja para mantener su competitividad. Tener acceso al talento que puede
ofrecer el nivel necesario de cambio y la innovación es imprescindible.
En todos los equipos hay pocas personas que destacan, que levantan la barra,
que innovan e inspiran a los demás hacia la grandeza. Pueden ser especialistas
o generalistas, introvertidos o extrovertidos, pero todos ellos poseen la pasión,
la curiosidad, la creatividad y la unidad de influir tanto a sus compañeros
como a sus empresas. Los llamamos los cambiadores de juego, o top talent;
su capacidad de pensar y actuar de nuevas formas es un factor clave para la
prosperidad de las empresas en este mercado en rápida evolución.
Según McKinsey, el top talent tiende a superar el rendimiento de los trabajado-

res normales en un 150 %. Por lo tanto, es fundamental centrarse en atraer a
los mejores candidatos para su organización. La calidad del talento que una
empresa es capaz de atraer determina su capacidad para ejecutar los objetivos
de negocio, estrategias para el futuro y tener éxito a largo plazo. Además de
ser fundamental para la obtención de resultados y la adición de valor para el
negocio, «grandes personas atraen a otras grandes personas». Esta es el arma
más eficaz en la guerra por el talento.
Dados los efectos positivos que tienen estos individuos sobre una organiza-
ción, la competencia por ellos es feroz. Es crucial para que las empresas pre-
senten una visión clara de sus valores y la misión de captar el interés de estos
triunfadores excepcionales.
1.2. ¿Por qué employer branding?
El employer branding es una herramienta fundamental para atraer y retener el

tipo de talento necesario para conseguir los objetivos estratégicos.
Ayuda a atraer candidatos altamente cualificados, nuevos empleados y

mejora su lealtad al aumentar su identificación con la empresa. También
aumenta la visibilidad de la organización en el mercado laboral y hace
que se destaque de la competencia.
Hemos visto que, a pesar de la incertidumbre económica, la guerra por el ta-

lento sigue intensificándose. Por lo tanto, la necesidad de atraer y retener a los
mejores candidatos sigue siendo clave para el éxito del negocio. Al distinguirse
a sí mismo de la competencia, mediante la promoción de sus fortalezas y al
confirmar sus valores, se asegura de que su empresa se mantiene por delante
de la manada y se convierte en el empleador preferido, tanto durante la rece-
sión como en los tiempos de boom económico.
Para dar respuesta a la demanda de construir una marca de empleador potente,

muchas consultoras de recursos humanos ofrecen servicios de employer bran-
ding. La consultora más reconocida en el mundo actualmente por sus servicios
de employer branding es Universum. Universum trabaja con más de 1.200 em-
presas y organizaciones de todo el mundo, muchas de ellas, empresas del For-
tune 500. Universum puede demostrar que employer branding es una prioridad
de la gestión de RR. HH. Los servicios que ofrece Universum son herramientas
de investigación del mercado laboral, estudios y tendencias sobre la fuerza la-
boral y la competición, pero cabe destacar la Encuesta de estudiantes de Uni-

versum. Con esta encuesta, Universum puede identificar por cada país, indus-
tria y sector, quién es el empleador preferido que los estudiantes escogerían.
Según el informe «Europe’s Most Attractive Employers 2013», los empleado-

res más atractivos para los estudiantes de Estudios Empresariales, en 2013 en
Europa, han sido: Google, Ernst&Young, L’Óreal, Coca Cola, PriceWaterhou-
seCooper, McKinsey&Co., Unilever, KPMG, Microsoft, Procter&Gamble.
Según Universum, para las empresas que tienen una marca de empleador po-
tente:
• El�talento�es�una�prioridad: la alta dirección se implica en la identifica-

ción y gestión del talento. Atraer y reclutar al mejor talento es una res-
ponsabilidad de toda la empresa, no solo del departamento de recursos
humanos.
• El�talento�es�un�pilar�estratégico�del�éxito�del�negocio: la estrategia de
talento está estrechamente vinculada a la estrategia de negocio y de RR.
HH.
• Invierten�recursos�significativos: en la atracción de talento y basan sus

decisiones de reclutamiento en datos concretos.
• Segmentan�e�identifican�los�múltiples�perfiles�de�candidatos�y�los�gru-
pos�de�destinatarios: entienden a sus destinatarios y crean comunicacio-
nes relevantes e interesantes para ellos.
• Construyen�una�identidad�de�empleador�potente: entienden la oferta

que presentan a los potenciales candidatos, y la comunican a través de una
propuesta de valor del empleador.
• Comunican� su� unicidad: aumentan la eficacia de sus comunicaciones

diferenciando su propuesta de valor del empleador de la propuesta de valor
de la competencia.
• Ofrecen�propósito: se aseguran que tienen las características que sus gru-

pos destinatarios están buscando en un empleador. Las características que
el top talent considera como atractivo e significativo.
Según la definición de Universum, employer branding es el proceso de promo-

ción de una empresa o una organización, como empleador preferido hacia un
colectivo que la empresa necesita y quiere contratar y retener. El proceso faci-
lita la capacidad de la empresa para atraer, reclutar y retener a los empleados
ideales –denominado top talent en la contratación– y ayuda a asegurar el cum-
plimiento del plan de negocio de la compañía.
En otras palabras, employer branding es transmitir a los «empleados que cuen-

tan», por qué el lugar de trabajo de un empleador es atractivo y único. El ob-
jetivo es facilitar que una empresa atraiga y contrate al mejor talento que hay
en el mercado laboral. De acuerdo con Universum, employer branding se ha
convertido definitivamente en una herramienta fundamental de gestión de
RR. HH.
1.2.1. Los beneficios de implementar una estrategia de employer

branding
Falta de empleados altamente cualificados: con el desarrollo de China, Rusia,

India y Brasil como poderes económicos, y debido al envejecimiento de la po-
blación en los EE. UU., Unión Europea y Japón, la competencia por trabajado-
res altamente calificados va a seguir aumentando. Además de esta tendencia,
también hay un claro cambio en las preferencias de los estudiantes a pasar de
carreras técnicas a grados no técnicos. Las empresas u organizaciones que son
percibidas como empleadores atractivos reclutarán a los mejores talentos de
forma más fácil.
1)�Hacer�más�con�menos: un mantra acuñado durante esta recesión econó-

mica. Hay una alta presión para reducir los costes y aumentar la productividad,
lo que ha hecho que la necesidad de conseguir a las personas adecuadas para
los puestos adecuados es aún más crucial. Esto exige que el proceso de employer
branding reclute y retenga a los mejores talentos. Por otra parte, si las empre-
sas comunican correctamente la realidad del ambiente de trabajo, tienen más
probabilidades de atraer el talento que se ajuste a su cultura organizacional,
lo que aumenta que el número de personas con los conocimientos adecuados
se queden en las posiciones correctas.
2)�Crecimiento�y�rentabilidad: contratar y retener a los mejores empleados

es esencial para el crecimiento de una empresa y para su ventaja competiti-
va. Los empleados que tienen los conocimientos adecuados, la experiencia y
las habilidades, en relación con las áreas críticas de una empresa, impulsan el
crecimiento y son de importancia estratégica. Además, como las economías
desarrolladas se mueven más hacia el sector servicios, las personas se convier-
ten en el principal activo. Employer branding aumenta su margen de beneficio.
3)�Popularidad: la investigación sobre el mercado del talento revela que los

graduados y profesionales quieren trabajar para empresas con grandes repu-
taciones; que a menudo recurren a sus familiares, amigos o compañeros de tra-
bajo para el consejo y aprobación al tomar una decisión sobre cuál de los em-
pleadores deben considerar. Por otra parte, las marcas de consumidores/cor-
poración/empleador están entrelazados: Si una empresa está vista como un
empleador impopular, en consecuencia esto también afectará a sus marcas de
productos y causará un desequilibrio en el ecosistema empresarial.
4)�Fuerza: ser un empleador atractivo ofrece a la empresa u organización más

poder de negociación, ya que los empleados quieren trabajar para la empresa,
independientemente de la oferta salarial. Si su marca es valorada por su top
talent, ellos mirarán la compensación como una parte menor de la ecuación.
Muestre a los candidatos una propuesta de valor interesante y se preocuparán
menos por el salario.
Otros�beneficios:
5)�Alcanzar�a�los�candidatos�pasivos: la lealtad de los empleados ya no es lo

que era. Como resultado, los empleadores tienen que comunicar directamen-
te con los candidatos pasivos, aquellos que no están buscando activamente
un puesto de trabajo, pero que cambiarían de empresa si saliera una oportu-
nidad suficientemente atractiva. Sabemos que la permanencia en un puesto
de trabajo actualmente es de alrededor de dos años, así que las organizaciones
tienen que desarrollar relaciones continuas con el talento pasivo.
6)�Reinspirar�a�sus�empleados�actuales: la construcción y compartición de

una marca de empleador consiste en escuchar a sus empleados actuales para
poder entender lo que es importante para ellos. Esta práctica ayuda a generar
confianza y fortalecer el compromiso mediante la inclusión de los empleados
actuales en el proceso.
7)�Resonar�con�los�candidatos�niche: una marca de empleador no funciona

para todos los grupos de destinatarios. Debería comunicar diferentemente se-
gún los intereses de los distintos grupos de destinatarios. Lo atractivo de su
empresa para los diseñadores gráficos no es lo mismo que para los ingenieros.
8)�Reconsiderar�sus�objetivos�de�reclutamiento: el proceso de construir una

marca de empleador es una oportunidad para entender lo que es importante
para sus empleados y potenciales nuevos empleados. Tener esta información le
guiará en reclutar nuevos empleados que crearán la cultura empresarial desea-
da.
9)�Reducir�los�costes�de�selección: cuando una empresa tiene una buena repu-

tación, puede reducir gastos de selección, ya que puede identificar a los can-
didatos adecuados en su pool de talento y estos están más receptivos y deciden
más rápido.
10)�Generar�una�cultura�transparente�y�una�comunicación�bidireccional:
el proceso de employer branding obliga a la empresa a escuchar y a estar pen-
diente de la opinión de sus grupos de destinatarios. De esta forma, la empresa
establece un modelo de comunicación bidireccional con sus empleados antes
de contratarles, lo que generará una cultura empresarial abierta y transparente.
Los empleados saben qué esperar antes de entrar en la empresa, lo que facilita
el compromiso y la confianza.
Porque tener una marca de empleador negativa puede afectar a su negocio de

forma muy crítica: encontrar a los empleados adecuados puede dificultar el
alcance de los objetivos de negocio, impactar de forma negativa a la marca de
sus productos, afectar a sus ventas y reducir su competitividad en el mercado.
1.3. ¿Cómo diseñar e implementar una estrategia de employer

branding?
El proceso de employer branding consiste en desarrollar una marca como em-

pleador preferido. Para la promoción efectiva de la marca del empleador, sin
embargo, la empresa solo puede atraer a los empleados actuales y futuros si
tiene una identidad que es honesta, creíble, relevante, distintiva y aspiracio-
nal. Para lograr esto, debe llevarse a cabo una amplia investigación, a fin de
garantizar que la identidad del empleador no solo aborda al top talent, sino
también a las exigencias de la alta dirección. En la imagen siguiente se expone
el proceso de employer branding en nueve pasos.
Infografía realizada por Michiel Das – Brand Ambassador Club. http://brandambassadorclub.com/
1)�El�ejemplo�de�Google
En 2014, la revista Fortune Magazine USA nombró Google como el mejor lugar
para trabajar. Desde que la compañía llegó a la cima de la lista de las mejores
empresas para trabajar de Fortune en 2007, el número de empleados de Google
ha aumentado en más del triple, actualmente atrayendo a los mejores talentos
de la industria tech.
El gigante de los buscadores de internet, que emplea a 18.500 personas en

Estados Unidos (o más de la mitad de su plantilla global), es uno de los em-
pleadores más deseados de todo el mundo. ¿Por qué? Es a causa de la cultura
corporativa de Google. Larry Page, el cofundador de Google, dijo:
«Mi trabajo como líder es asegurarme de que todos en la compañía tengan grandes opor-
tunidades, y que sientan que están teniendo un impacto significativo y están contribu-
yendo al bienestar de la sociedad. Mi meta es que Google lidere esta tendencia, no que
la siga».
A continuación, detallamos algunos de los beneficios que tienen los emplea-

dos de Google.
a)�Beneficios�tangibles
• Instalación deportiva al aire libre. Incluye un campo de fútbol, cancha de

basquetbol, dos canchas de tenis, dos canchas de bochas, dos postes de
lanzamiento de herradura, un minigolf y una pista de hockey en patines.
• Un estudio de baile Google, donde puedes elegir entre las 31 clases que se
imparten semanalmente como capoeira o la utilitaria «Cómo bailar en una
fiesta», impartidas por instructores profesionales y empleados de Google
y voluntarios con experiencia.
• Comida gratis. Contando con una oferta culinaria para los gustos más exi-
gentes, como comida gourmet para vegetarianos y veganos, bares de pizza,
ensalada, fruta. Y por si esto fuera poco, cuentan hasta con una barra de
postres al estilo de 1950 y sirven 18 tipos de cafés.
• Durante todo el verano y una vez a la semana hay un mercado agrícola

con productos cultivados localmente.
• Dispositivos Android gratuitos. La compañía ha otorgado smartphones An-

droid a sus empleados.
• Google ofrece una generosa licencia pagada para los nuevos padres –12
semanas para las madres, 6 semanas para los padres– por encima y más
allá de lo que algunos estados de Estados Unidos exigen como estándar.
• Habitaciones para lactancia para las nuevas mamás y guardería.

• Los «viajes morales» que organiza la compañía anualmente a estaciones

de esquí con todo tipo de lujos.
• Salas decoradas con barcos reales o paisajes agrícolas, o una sala decorada
como un establo con heno y un par de caballos de peluche gigantes. Un
rocódromo, mesas de billar, futbolines, sillones de masajes (además de fi-
sioterapeutas), camas para dormir.
• Si uno de sus empleados fallece, el marido/la mujer o compañero/a senti-

mental que sobrevive recibirá un cheque por el valor del 50 % del salario
por la siguiente década.
b)�Beneficios�intangibles
• La oportunidad de impactar en millones de usuarios y de trabajar en algo

importante.
• Desarrollando productos que cuentan que es una experiencia gratificante.
• Espacio y clima laboral que fomentan la autonomía, creatividad e inno-

vación.
• Diversión.
• Misión inspiradora: conectar el mundo. El líder en tecnologías para orga-

nizar toda la información del mundo.
• Retar el statu quo.
• Trabajar con las personas más inteligentes del mundo en una cultura que
fomenta la colaboración.
• Oportunidades de desarrollo y crecimiento.

PVE de Google
«Haz cosas chulas que cuenten –Google no es una empresa convencional, y no tiene
la intención de convertirse en una de ellas. Es cierto, compartimos atributos con las
organizaciones más exitosas del mundo –un enfoque en la innovación y prácticas
empresariales inteligentes– pero incluso a medida que continuamos creciendo, nos
hemos comprometido a retener una cultura de pequeña empresa. En Google sabemos
que cada empleado tiene algo importante que decir, y que cada empleado es parte
integral de nuestro éxito. Ofrecemos paquetes de compensación individual a medida,
que pueden estar compuestos por salario competitivo, bonos y capital, junto con la
oportunidad de ganar más bonos financieros y recompensas.
Los empleados de Google prosperan en equipos enfocados y pequeños ambientes de

alta energía, creen en la capacidad de la tecnología para cambiar el mundo, y son
igual de apasionados por sus vidas personales como por su trabajo.
Misión: La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla uni-

versalmente accesible y útil».
1.3.1. PVE (propuesta de valor del empleador)
Una PVE efectiva no es nunca realmente completa. De hecho, se debe revisar

continuamente año tras año. Debe obtener retroalimentación de los emplea-
dos actuales y los nuevos contratados regularmente para asegurarse que la PVE
está alineada con el reclutamiento, contratación y retención de los empleados.
También podemos considerar la implementación de una encuesta anual de
empleados para medir el clima y compromiso, y para evaluar los cambios y la
cultura organizacional. Una PVE puede ser la diferencia entre ganar o perder a
los mejores candidatos. Cuando la empresa tiene una PVE sólida para sus posi-
bles empleados, se crea un compromiso que va más allá de un cheque de pago.
Ejemplos PVE
PVE�de�American�Express
«American Express está buscando líderes creativos enfocados en la satisfacción de la mi-

sión de la empresa, para servir a la gente e inspirar una vida extraordinaria».
PVE�de�McDonald’s
Familia & Amigos: «Yo trabajo en una atmósfera agradable, estimulante donde todos se
sienten parte del equipo».
Flexibilidad: «Tengo un trabajo desafiante y variado que se adapta a mi estilo de vida».
Futuro: «Tengo la oportunidad de crecer y progresar mediante el aprendizaje de habili-

dades personales y profesionales que me va a durar toda la vida, en todo lo que decida
hacer».
PVE�de�Facebook
Facebook es la red social más grande del mundo con más de mil millones de usuarios
activos. Como empleador, Facebook se esfuerza por contratar a las mejores personas que
quieren moverse rápido y tener un impacto. La compañía se esfuerza en permitir a los
empleados que se centren en lo que les gusta hacer.
Personas de todo el mundo usan Facebook todos los días para mantenerse en contacto
con amigos y familiares, para descubrir lo que está pasando, y para compartir y expresar
lo que les importa.
Misión: La misión de Facebook es dar a la gente el poder de compartir y hacer el mundo

más abierto y conectado.
1.3.2. Actividades de employer branding más comunes
Campañas de comunicación en los�canales�digitales a través de mensajes que

reflejen la propuesta de valor del empleador.
• Por ejemplo, en la página de LinkedIn de “la Caixa”, podemos leer los siguientes
mensajes: «CaixaBank elegido el mejor banco del mundo en Innovación Tecnológi-
ca -Euromoney concede a CaixaBank, por segundo año consecutivo, el premio Best
Retail Bank for Technology Innovation, mejor banco del mundo en innovación...»,
• «Gracias a las Becas “la Caixa”, personas como Nuria mueven el mundo. Nuria Oliver
recibió una beca de “la Caixa” para realizar el doctorado en el Media Lab del Massa-
chusetts Institute of Technology (MIT). En 2007, regresó a Barcelona para crear un
grupo científico en multimedia en Telefónica I+D».
• «Nueva pulsera para pagos contactless. Por primera vez en Europa con Visa, se une
la tecnología de pagos contactless y el wearable banking en una pulsera que permite
a los clientes de CaixaBank operar con las mismas condiciones que su tarjeta Visa
habitual».
¿Podéis averiguar la PVE de “la Caixa” según estos posts?
La mejor forma de llegar a los grupos destinatarios a través de las redes sociales
es publicando contenido relevante y útil para ellos. El contenido que genera
es el factor diferenciador que ayuda a las empresas a influenciar el posiciona-
miento de marca. Si no genera contenido de forma regular, no podrá mante-
ner viva su marca de empleador en las redes sociales, ya que la gente utiliza
las redes sociales para obtener información.
• Internet�y�las�redes�sociales y los portales de empleo permitirán segmen-

tar los mensajes y campañas de employer branding, y dependiendo de la
red o canal en donde queráis estar presentes (Facebook, Twitter, LinkedIn,
portales de empleo 2.0, etc.), adaptad vuestro mensaje, lenguaje y forma
de relacionaros con vuestros grupos destinatarios. Dos puntos claves a te-
ner en cuenta al momento de utilizar las redes sociales como herramienta
de employer branding son:
– Transmitir lo que representa trabajar en la empresa en vez de simple-
mente vender las ofertas de trabajo. Si queréis atraer y captar el talento
que mejor se ajuste a vuestra organización, tendréis que comunicar la
marca de manera transparente, emocional y creíble. Empresas como
Burberry, Nike, Pepsico, Zappos o Starbucks, han conseguido transmi-
tir este mensaje con éxito, asociando su marca a una experiencia emo-
cional, la «sensación de familia».
– Segmentar el target de candidatos y personalizar la relación con ellos.

Es esencial identificar y seleccionar los segmentos objetivos, los atri-
butos que más valoran y cómo queréis ser percibidos como empleado-
res para trasladarles de forma personalizada vuestra propuesta de valor
como empleadores. Dejad de lado las descripciones de puestos clásicas,
en donde únicamente se enumeran los requisitos necesarios en cuanto
a experiencia, formación y conocimientos, y resaltad lo que realmente
quiere saber y busca el candidato.
• Vídeos�y�juegos�que�comuniquen�la�PVE: como el juego que Unilever

ha lanzado en Facebook que permite a los usuarios conocer la cadena
de valor de productos Unilever y crear su propia fragancia Axe. http://
vimeo.com/66834562
• Ferias�de�empleo: el verdadero motivo por el que las grandes organizacio-

nes participan en las ferias de empleo no es para cubrir posiciones abier-
tas en un momento dado, sino para construir su marca de empleador. Las
ferias de empleo son una oportunidad para llegar a sus grupos de destina-
tarios y comunicar con ellos directamente para transmitir la propuesta de
valor del empleador, pero también para identificar sus motivaciones, sus
inquietudes, sus preguntas y para generar una base de datos de potenciales
candidatos para posiciones futuras.
• Actividades en los� campus� de� las� universidades: charlas, conferencias

y seminarios con especialistas y líderes de la empresa como parte de las
asignaturas que los estudiantes están cursando, por ejemplo marketing y
management; estudios de caso donde los estudiantes generan soluciones a
problemas concretos de las empresas; sesiones de orientación profesional
y coaching impartidas por profesionales en RR. HH. de las empresas; pre-
sentaciones de concienciación sobre temas como el negocio sostenible, la
globalización, etc.
• Hackatons: son una opción popular para atraer talento en el sector de la

informática, tecnología y estudiantes de ingeniería. Por ejemplo, el hac-
kathon Mhacks en la Universidad de Michigan vendió 1.200 entradas en
un solo día. La principal forma para que el empleador participe en un hac-
kathon es a través de patrocinio de estos. Todo lo cual permitirá a vuestra
empresa enviar un representante que pueda dar charlas técnicas y sesiones
de información durante todo el evento.
• Actividades con asociaciones�de�estudiantes, como AIESEC.
• Participar en paneles�de�evaluación como juzgado en las presentaciones

de final de estudio en las universidades.
• Visitas�en�las�oficinas: donde los estudiantes pueden aprender sobre el

negocio, la cultura y el día a día de la organización, pueden quedar con
líderes de la empresa y averiguar si les gustaría trabajar allí.
• Competiciones internacionales de estudios� de� casos: en competiciones

como L’Oreal Branstorm, Henkel Innovation Challenge o Unilever Futu-
re Leaders’ League, estudiantes de todo el mundo compiten para resolver
un reto propuesto por la empresa. Este tipo de competiciones representan
una oportunidad increíble para los estudiantes, ya que es una actividad
extracurricular muy bien valorada a la hora de encontrar trabajo.
• Formaciones,�tutoriales�y�contenido�relevante: sobre todo en aquellas

competencias relevantes para la empresa. Pueden ser competencias técni-
cas, competencias de liderazgo, consejos y mentoring, coaching y newsletters.
• Programas�internacionales�para�becarios�y�trainers: los becarios pueden

rotar en varios países donde la empresa tiene oficinas, y reciben mentoring
y formación.
• Escribir�un�libro: escribid un libro acerca de vuestras prácticas como em-

pleadores y utilizadlo como una herramienta de comunicación de la PVE
a todos los interesados. Tomad el ejemplo de Essar, una multinacional en
los sectores de acero, energía, potencia, comunicaciones, puertos de em-
barque y logística, así como la construcción con sede en Mumbai, India.
Durante un período de 12 meses el gerente de recursos humanos había
compilado un libro sobre las prácticas de tutoría de la empresa e incluyó
puntos de vista de los líderes y empleados de toda la organización. Ha sido
una excelente herramienta para construir el compromiso interno como
empleados que estuvieron involucrados en el desarrollo del producto y en
la distribución y en su lanzamiento.
1.4. Ejemplos de buenas prácticas de employer branding
1)�Philips�y�los�vídeos�con�historias�de�empleados
Philips creó vídeos interactivos para su sitio web, con historias personales ho-
nestas y abiertas de los empleados acerca de sus experiencias en Philips.
Este fue un gran éxito, sobre todo porque determinó a un nuevo grupo de per-
sonas a visitar su sitio web; más del 50 % de los visitantes fueron invitados por
amigos. Poder identificarse con (uno de) los 18 talentos retratados ayudaron
a las personas a entender cómo es el trabajo en Philips.
Después de un año del lanzamiento de los retratos mundiales, Philips apoyó

tres mercados principales (China, India y Rusia) para crear sus propias versio-
nes locales. Como resultado, Philips vio un aumento significativo en ambas
estadísticas de tráfico de su sitio web.
2)�Rent-a-Car�utiliza�la�plataforma�Facebook�para�publicar�sus�ofertas�de
trabajo
Los empleados de Rent-a-Car utilizan una aplicación en su perfil de Facebook,

mostrando a sus amigos cuándo hay puestos disponibles en la empresa, de tal
forma que sus amigos interesados pueden aplicar directamente.
Dentro de dos o tres días de implementar la iniciativa en el Facebook de sus

empleados, las aplicaciones de los amigos empezaron a llegar. Una de las atrac-
ciones clave del enfoque es que permite identificar la fuente de las referencias.
3)�Electronic�Arts�utiliza�la�plataforma�YouTube�para�su�estrategia�de�em-
ployer�branding
El sitio de vídeos más grande del mundo, YouTube, se ha convertido en una

plataforma popular para que las empresas aprovechen el poder del vídeo para
mostrar lo que es trabajar en su empresa.
Una empresa que utiliza efectivamente YouTube en su estrategia de comunica-

ción de marca como empleador es Electronic Arts (EA). El canal incluye vídeos
de formación en las diferentes trayectorias profesionales que la empresa busca
en los candidatos. Con más de 71.000 reproducciones del canal, 270.000 +
vistas totales y 3.709 + suscriptores acumulados desde septiembre de 2008, el
canal ofrece a EA la oportunidad de relacionarse con su comunidad y alcanzar
el grupo destinatario a bajo coste.
4)�Bosch�y�formación�en�el�campus
En Bosch ofrecen sesiones de orientación profesional, mentoring, y oportuni-

dades de aprendizaje. Bosch considera que la mejor forma para darse a conocer
es conectar con los estudiantes a través de ferias de empleo, seminarios y con-
ferencias, estudios de caso y acompañamiento durante el proceso de aprendi-
zaje.
5)�General�Motors�y�la�autenticidad
Para GE, la transparencia y la autenticidad son los pilares más importantes

de la estrategia de employer branding. Aunque es una corporación gigante, GE
intenta mantener la cercanía y el toque humano en todas las interacciones
con sus grupos de destinatarios.
La campaña GE Works contiene testimoniales de empleados que explican có-

mo es un día en su vida, comunicando una historia verdadera y honesta, sin
crear expectativas falsas. Otro pilar importante de la propuesta de valor de GE
es el desarrollo profesional. Los empleados de GE hablan sobre sus trayecto-
rias profesionales, sobre su crecimiento y aprendizaje con la empresa, los pro-
yectos interesantes que han desarrollado. Esto ayuda a candidatos similares,
interesados en desarrollo profesional, a identificarse con la empresa.
A través de preguntas abiertas, GE reta a su grupo destinatario a reflexionar

sobre sus motivaciones a la hora de aplicar a una posición en GE. «Hey, ¿estás
buscando una posición donde puedes innovar todo el día?», «¿Estás buscando
retos?».
Además, la campaña va acompañada por la comunicación interna para asegu-

rar coherencia entre el mensaje hacia el exterior y el mensaje hacia el interior.
6)�Deloitte�ofrece�becas�internacionales
En 2010, Deloitte inició el Programa de becas internacionales, con el objetivo

de desarrollar las habilidades de negocio globales de la próxima generación
de talento y la mejora de la capacidad de Deloitte para reclutar a los mejores
talentos. Hasta la fecha, cientos de los mejores estudiantes de todo el mundo
han participado en el programa de cuatro semanas, ya sea trabajando en ofi-
cinas de Deloitte en el extranjero o en un proyecto global, como parte de un
equipo virtual.
Un aspecto novedoso de este programa es que todos los internos trabajan con
personas de diferentes países y culturas, incluyendo profesionales de Deloitte
y clientes, sobre los desafíos del mundo real que afectan a los negocios inter-
nacionales.
Para Deloitte, una de las metas es mejorar su imagen como empleador. El pro-
grama es también un canal para identificar futuros talentos. Los participantes
adquieren experiencia excepcional trabajando en un entorno internacional
con gente de Deloitte, utilizando las mismas herramientas de colaboración
internacional, y aprenden sobre la cultura de Deloitte y de lo que es trabajar
allí. La mayoría de los internos reciben ofertas de empleo a tiempo completo
con las firmas de miembros del grupo Deloitte.
7)�Goldman�Sachs�y�el�balance�vida�personal�–�vida�laboral
Goldman Sachs fomenta el equilibrio entre trabajo y vida personal. Goldman

Sachs está pidiendo a sus empleados más jóvenes trabajar horas regulares y
evitar las horas extras. A la vez, contratan más analistas para asegurar que las
cargas de trabajo son sostenibles.
Hasta ahora, Goldman Sachs ha pagado los salarios más altos en comparación
con otros bancos. Goldman Sachs deberá pagar $ 4.9M en costes salariales si
quiere contratar a 40 analistas adicionales para asumir la carga de sus emplea-
dos actuales. Goldman Sachs ha ocupado el tercer lugar como empleador pre-
ferido a nivel mundial en 2013.
8)�Henkel�en�China
Con más de 2000 universidades distribuidas en más de 9,7 millones de km² de

terreno, comprometer y contratar en el campus en China es muy difícil para
los empleadores que buscan talento. Frente a la competencia de los gobiernos,
las empresas de propiedad estatal, así como empresas multinacionales de cose-
cha propia, que tradicionalmente han sido percibidas como empleadores más
atractivos para trabajar, el reclutamiento y la retención ha sido un desafío en
China para las empresas extranjeras. En 2013, Henkel, una empresa global con
sede en Alemania en la industria de bienes de gran consumo y productos in-
dustriales, con alrededor de 47.000 empleados en todo el mundo, ha escalado

19 posiciones y ha entrado top 100 empresas preferidas entre los estudiantes
de empresariales.
La propuesta de valor de Henkel es «Henkel - La excelencia es nuestra pasión».

El trabajo en Henkel es agradable, desafiante y gratificante. Trabajar en Hen-
kel ofrece una amplia gama de tareas variadas que hacen de cada día un reto
apasionante. Esto transmite los sentimientos que unen a todo el personal de
Henkel: la pasión, la motivación y el disfrute de afrontar nuevos retos cada día
y dar lo mejor de uno mismo como parte de un equipo global.
Para comunicar su PVE, Henkel envió a sus empleados a sus universidades

en las que se habían graduado, para que cada empleado pudiera compartir
sus experiencias y perspectivas de carrera en Henkel. Esto creó una conexión
inmediata con los estudiantes y el feedback fue muy positivo. Ellos sin duda
apreciaron la oportunidad de hablar con sus ex alumnos.
También relanzaron su Weibo sitio (similar a Twitter), utilizando el contenido

que es más relevante e interesante para los estudiantes, tales como consejos
sobre cómo prepararse para una entrevista o errores comunes a evitar durante
el proceso de aplicación. La respuesta a esta activación Weibo ha sido muy
positiva, ya que aumentaron su base de fans de manera exponencial en los
últimos ocho meses. Todas estas actividades no solo han ayudado a aumentar
el conocimiento de la marca del empleador, sino también el número de soli-
citantes de puestos de Henkel.
9)�Cómo�se�ha�convertido�ÅF�en�un�empleador�guay
La empresa de consultoría de ingeniería ÅF se asociaba con los estereotipos

típicos de ingeniería: rígido, introvertido y tímido. Ya no es así. Hoy en día,
ÅF es una marca fresca. El viaje desde geek a elegante tardó ocho años y desafió
todas las convenciones acerca de cómo debe comportarse una empresa de in-
geniería.
ÅF abrió un nuevo camino mediante la conexión de su marca a los grandes

eventos deportivos como la ÅF Golden League y los Juegos Olímpicos. La co-
nexión de una marca de ingeniería con el atletismo era casi desconocida en
ese momento. A primera vista, la ingeniería y el deporte pueden parecer una
conexión convencional, pero lo inesperado fue exactamente lo que ÅF iba a
hacer. Y de hecho, muchos deportes son muy dependientes de las innovacio-
nes o tecnologías de ingeniería.
En primer lugar, ÅF ha patrocinado emisiones de la cadena de televisión sueca

desde los Juegos Olímpicos de 2002 en Atenas. Hoy, la marca ÅF está no solo
conectada estrechamente con las principales estrellas del deporte, sino que
también abre acceso a un segmento particularmente deseable y a una fuente

de talento importante: las mujeres ingenieras, ya que los Juegos Olímpicos
tienen un público femenino igual de nueroso que el público masculino.
10)�L’Oreal�Brandstorm�–�competición�de�casos
Una de las competiciones de estudiantes más conocidas del mundo, L’Oreal,

lanza cada año un reto que responde a una necesidad estratégica de una de
sus marcas de productos. Los estudiantes aplican en equipo y ganan premios
increíbles, un viaje a París y la oportunidad de aprender de los líderes de la
empresa.
11)�Unilever�future�leaders’�league
Unilever apuesta por la generación de futuros líderes y quiere desarrollarles co-

mo personas responsables y comprometidas con la sostenibilidad y el negocio
responsable. Unilever future leaders’ league es un evento que atrae a estudiantes
de todo el mundo a Singapur, para unas jornadas de formación, networking
con la alta dirección y resolución de problemas globales que los futuros líde-
res tendrán que afrontar. La ambición de Unilever a través de este evento es
educar a su grupo destinatario y concienciarles sobre el tipo de liderazgo que
necesita el mundo hoy en día: liderazgo con un propósito responsable.
12)�Microsoft,�una�de�las�marcas�de�empleador�más�potente�del�mundo
Microsoft es una de las organizaciones con la marca de empleador más potente

del mundo. Hay una serie de factores que contribuyen a una marca de emplea-
dor auténtico, pero nos gustaría destacar tres en las que Microsoft sobresale:
a) Es extremadamente reconocido como un gran lugar para trabajar.
b) Tiene una propuesta de valor claramente definida.
c) Ha desarrollado una fuerte estrategia de comunicación en los medios digi-

tales y sociales.
Microsoft está catalogada como una de las cien mejores empresas para trabajar
en el mundo según muchas encuestas realizadas a nivel mundial. Los grandes
lugares de trabajo se construyen a través de las relaciones del día a día que los
empleados experimentan. El factor clave es la confianza que Microsoft cons-
truye con sus empleados.
Cuando se visita la sección de Carreras en la página web de Microsoft, la marca

de empleador y su propuesta de valor está muy clara. En Microsoft es evidente
que la innovación es un componente crítico y su lema «Sé el Futuro» (Be what’s
next) es compatible con ello. Por otra parte, Microsoft utiliza imágenes y vídeos
para transmitir su marca.
Además, es evidente que Microsoft tiene una estrategia fuerte de comunica-

ción en las redes sociales y digitales:
Utilizan diferentes canales: Facebook, LinkedIn, Twitter, YouTube y un JobBlog

para hablar de las oportunidades que tienen y de su marca de empleador.
Utiliza cada canal de una manera ligeramente diferente: cuando se visitan sus
redes sociales, el contenido y la forma en que se relacionan con sus seguidores
no es lo mismo. Por ejemplo, Microsoft utiliza Facebook para lanzar concursos
y en Twitter plantea preguntas a sus seguidores «en 140 caracteres o menos,
describe las fortalezas que aportarás al equipo en Microsoft. #IntroduceYour-
self».
Microsoft actualiza diariamente el contenido y se compromete con sus segui-

dores, independientemente del canal que se utilice. Por ejemplo, el Twitter de
Microsoft no solo promueve oportunidades de trabajo, sino que ofrece conte-
nido variado, consejos sobre «La importancia de la marca personal - Cómo re-
presentarse a sí mismo»; contenido inspirador «Uno no va a la tecnología sin
preocuparse por cambiar el mundo» (Melinda Gates); así como una visión de
lo que es trabajar en Microsoft, «Cuanto más trabajo aquí más conozco a gente
muy agradable, y los problemas se hacen más difíciles y más interesantes».
13)�Ernst�&�Young
Como líder global en servicios de contabilidad y asesoría, Ernst & Young tiene
una larga historia de excelencia en muchos aspectos de la gestión del talento.
Sus esfuerzos excepcionales en cuanto a su estrategia de employer branding son
un ejemplo de buenas prácticas.
La marca de empleador de E&Y se focaliza en contar una historia potente sobre

cómo la empresa ayuda a los jóvenes potenciales a «desarrollar su potencial
y a hacer una diferencia». Ernst & Young han adoptado muy temprano las
nuevas plataformas en línea sociales para comunicar su marca de empleador, y
la empresa continúa experimentando nuevas técnicas para contar su historia.
Unos elementos clave de su estrategia de marca son:
• Foco en sus pilares de la marca: Ernst & Young enfoca su comunicación

en cuatro pilares vinculados a las oportunidades que un joven candidato
o empleado tiene de desarrollar su potencial dentro de esta empresa. Estos
cuatro pilares son: oportunidad; aprendizaje y desarrollo; un entorno fle-
xible e inclusivo, y el poder hacer una diferencia dentro de la comunidad
local. La marca comunica estos pilares en todas las interacciones que tiene
con posibles jóvenes candidatos.
• Premios como «El mejor lugar para trabajar»: Ernst & Young es considera-
do de forma consistente uno de los mejores lugares para trabajar, y tiene
premios por parte de Universum, Business Week, Top 50 companies for
diversity, etc. Conseguir estos premios, aparte de aumentar el prestigio de

la empresa, son una oportunidad para que la empresa haga una auditoría
interna y perfeccione sus narraciones internas y externas.
2. Marca personal
2.1. ¿Por qué es importante construir y actualizar la marca

personal?
La idea principal es que, nos guste o no, el mundo va a tener una opinión
sobre nosotros. La mayoría de gente no piensa demasiado en la imagen que
transmiten. La gente no se preocupa de lo que el mundo piense de ellos.
La marca personal es influir intencionadamente en cómo nos ve el mundo.
El beneficio de transmitir la imagen deseada es obvio. Cuanto mejor prepa-
rados estemos para mostrar al mundo quiénes somos, más probable será que
el mundo nos vea de la forma que deseamos. Esto incluye a compañeros de
trabajo, potenciales empleadores, la gente que nos busca en línea y nuestro
círculo social. Con una marca personal sólida, podemos ser más memorables,
más influyentes, más impresionantes, y la gente va a terminar teniendo una
opinión más favorable de nosotros, que es lo mismo que una buena imagen
de marca hace para un producto.
¿Para qué queremos ser famosos en nuestra empresa, en nuestra red profesio-
nal, o con nuestros clientes?
2.1.1. El mundo VUCA
Actualmente, ya no se puede planificar una carrera para toda la vida, ya que el

entorno laboral es dinámico y cambiante y presenta muchos retos y oportuni-
dades imprevistas. Aunque algunos de nosotros nos sentimos incómodos con
esta incertidumbre, no podemos esperar a tener una trayectoria profesional
como las generaciones anteriores, que se quedaban en la misma empresa y en
el mismo puesto durante 15 o 20 años. Incluso la pregunta más común en re-
clutamiento, «¿dónde te ves de aquí́ a cinco años?», es una pregunta obsoleta,
ya que el nivel de volatilidad y los cambios en los mercados laborales son tan
poco previsibles que un candidato no puede estar en ningún momento total-
mente seguro de su posición, profesión o sector, sino que siempre tiene que
estar atento a las oportunidades de mejora y reciclaje profesional, posicionarse
en el mercado laboral de forma estratégica y construir una marca personal que
será su fundamento en cualquier posición, en cualquier empresa y sector.
Además de la tasa de desempleo elevada en España, podemos identificar en

todo el mundo algunas tendencias que indican que, en el futuro, el mercado
laboral será cada vez más dinámico y cambiante, bien por razones socioeconó-
micas, como la globalización, las nuevas tecnologías, la inmigración o la crisis,
o bien por razones socioculturales, como cambios en los valores y expectativas

de la fuerza laboral, dado que las generaciones jóvenes que han crecido con la
tecnología se incorporarán al mundo empresarial.
El acrónimo VUCA (volátil, incierto –uncertain–, complejo y ambiguo) es un

buen adjetivo para este mundo tan cambiante. Muchos expertos consideran
que el mundo será cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, y que
hay que ser siempre inquieto, y estar a la expectativa, para anticipar riesgos e
identificar oportunidades en el mercado.
2.2. Tendencias interesantes a la hora de crear una marca

personal
1)�El�freelancing. Se convierte en una forma de vida normal. Un tercio de los

estadounidenses son trabajadores independientes (17 millones de personas),
contratistas y consultores en este momento, y el número de trabajadores free-
lance superará el número de los empleados a tiempo completo dentro de seis
años en los Estados Unidos. Los empleadores están ahorrando dinero contra-
tando a profesionales independientes, ya que no tienen que pagar beneficios.
A la vez, con el rápido avance científico y tecnológico, las empresas, cada vez
más, buscan contratar a expertos que pueden completar proyectos especiali-
zados, de nicho, que no pueden ser realizados por sus propios empleados. Esto
también permite que más profesionales trabajen desde casa en lugar de utili-
zar un entorno de oficina tradicional, lo que ahorra dinero a las empresas. A
pesar de la manera en que el público percibe el trabajo desde casa, Gallup in-
forma de que los trabajadores están más comprometidos cuando pueden tra-
bajar desde casa.
Según la encuesta Workforce 2020, realizada por Oxford Economics en 2014

sobre una muestra de 5.400 profesionales de 27 países, en la medida en que la
economía evoluciona a un estado donde casi todo puede ser entregado como
un servicio, las empresas están recurriendo cada vez más a expertos externos
para cubrir las habilidades y carencias de recursos y para responder rápida-
mente a las necesidades cambiantes del negocio y de los clientes. Eso significa
más personal temporal, más consultores y más trabajadores por contrato, e in-
cluso más proyectos de crowdsourcing. De hecho, de las empresas encuestadas,
el 83 % de los ejecutivos dicen que van a aumentar el número de empleados
contingentes, intermitentes o de consultoría.
2)�La�economía�retrasa�el�crecimiento�profesional. La actual economía ha

afectado al desarrollo laboral de forma muy dura y no hay señales claras de
que vaya a recuperarse en un plazo de tiempo corto. Los trabajadores de la
generación millennials (la generación nacida entre 1977 y 1997) ahora tienen
30 años y todavía no han llegado a tener un sueldo medio de 42.000 dólares, lo
que antes tenían a partir de los 26 años. Millones de jóvenes de esta generación
vuelven a casa de sus padres después de graduarse.
El Informe Pew muestra que el 36 % de la generación de los millennials están

posponiendo independizarse. Muchos de los recién graduados están trabajan-
do como becarios, lo que retrasa la posibilidad de tener un trabajo a tiempo
completo. Los grados y las prácticas ya no garantizan puestos de trabajo y la
economía ha ralentizado el desarrollo de una carrera para muchos.
3)�La�generación�de�babyboomers�se�jubila. Los cambios demográficos en el

lugar de trabajo. Vamos a ver un montón de boomers que se jubilan a partir
del próximo año y esto va a causar grandes cambios en la demografía del lugar
de trabajo. De hecho, el 18 % de los boomers se jubilará dentro de cinco años
y el 68 % de los profesionales de recursos humanos dice que la jubilación de
los boomers tendrá un gran impacto en el mundo laboral. El próximo año, la
generación de los millennials representará el 36 % de la fuerza laboral esta-
dounidense también. Uno de los mayores problemas de las empresas será la
planificación de la sucesión de sus altos ejecutivos. Van a tener que entrenar
a la generación X y a la generación Y antes de que sus boomers se jubilen o
tendrán graves problemas. Además, se crearán nuevas oportunidades para las
generaciones más jóvenes, que son más leales a sus empresas.
Las empresas crean nuevas formas de filtrar candidatos. La competición para

posiciones de entrada será cada vez más disputada porque hay más candidatos
para un menor número de posiciones de entrada. Las empresas, especialmente
las más grandes, están encontrando nuevas maneras de filtrar candidatos. Una
de ellas es tener plataformas en línea de gestión de recursos humanos que
filtran a los que no se gradúan en la universidad. La segunda manera es utilizar
las redes sociales para la selección de candidatos. Jobvite.com informa de que
el 94 % de los empleadores están utilizando las redes sociales para reclutar, y
ese número será de alrededor del 100 % en los años que vienen. Cada vez más,
incluso las empresas pequeñas y medianas están buscando perfiles en internet
y en las redes sociales antes de organizar una entrevista de trabajo para ver
si los candidatos encajan con la cultura de la empresa y si hay algo negativo
vinculado a su nombre. Más compañías usarán pruebas de habilidades para
tratar de identificar a los candidatos con las mejores competencias.
4)�La�reputación será más importante que nunca para los profesionales y las
empresas. La palabra reputación será muy utilizada en los próximos años tanto
por los empresarios como por los profesionales, porque los candidatos van a
ser contratados y promovidos según su reputación; y solo las empresas con
una reputación positiva podrán atraer al mejor talento. Además, las empresas
están centrando su reclutamiento en los resultados de los candidatos, dedican
tiempo a encontrar el candidato perfecto y son más reacias al riesgo. Quieren
contratar a un candidato que ya tenga una reputación basada en una trayec-
toria sólida. Desde el punto de vista de los profesionales, a la hora de decidir
dónde trabajar, están empezando a juzgar a las empresas en base a su repu-
tación. Un estudio reciente realizado por Career Builder muestra que alrededor
del 75 % de los candidatos aceptará un salario más bajo para trabajar para una
empresa con una buena marca.
5)�La�confianza�reconsiderada. Tanto la educación en línea como el inter-

cambio de información en redes sociales dependen enormemente de la con-
fianza que los participantes en este intercambio se otorgan unos a otros, algo
que va a ser difícil de entender para algunos.
Para la generación del baby boom o la generación X, la construcción de con-

fianza siempre se ha basado en la interacción cara a cara, y la construcción
de confianza en un entorno virtual puede ser un reto. Las personas de las ge-
neraciones más jóvenes, por su parte, han crecido con las nuevas tecnologías,
jugando a juegos de forma virtual, lo que les da la ventaja de ser capaces de
desarrollar la confianza con facilidad sin necesidad de contacto cara a cara. En
la medida en que estas generaciones de nativos digitales entran en el mercado
laboral, veremos una oportunidad increíble: las interacciones entre trabajado-
res, freelancers, empresas y posibles socios ocurrirán en un entorno donde los
seres humanos pueden construir la confianza de manera virtual, y esto pro-
mete revolucionar la forma de compartir la información y crear oportunidades
de colaboración.
6)�La�búsqueda�continua�de�trabajo. Cambiar a menudo de puesto de trabajo

e incluso de profesión es la nueva norma, sobre todo en el caso de la generación
de millennials. El 91 % de los millennials anticipan permanecer en un puesto
de trabajo por menos de tres años, según la encuesta «Múltiples Generaciones
@Work». Eso significa que tendrían unos 15 o 20 puestos de trabajo a lo largo
de su vida laboral.
7)�Longevidad. La longevidad de la población en todo el mundo se está incre-

mentando. A la vez, los gobiernos están tomando medidas para elevar la edad
de jubilación. El impacto que esto tiene es que habrá trayectorias profesiona-
les mucho más largas y, por tanto, los trabajadores deberían tener una visión
a largo plazo y una estrategia para diseñar una carrera. La duración aumenta-
da de las trayectorias profesionales significa que los trabajadores tendrán que
afrontar muchos más cambios, tendrán que aprender y adaptarse constante-
mente, pero también tendrán que entender su posicionamiento en el mercado
laboral en todo momento.
8)�La�automatización�del�trabajo. Los cambios tecnológicos y el avance cien-

tífico hacen que muchas profesiones y trabajos queden obsoletos, ya que mu-
chas de las tareas serán realizadas por máquinas.
En marzo de 2014, Bill Gates, el fundador de Microsoft, dio una charla sobre
el futuro del trabajo y afirmó lo siguiente: «grandes cambios están llegando al
mercado laboral y la gente y los gobiernos no están preparados para ellos, ni los
toman en cuenta todavía». Gates dijo que «dentro de 20 años una gran canti-
dad de puestos de trabajo va a desaparecer, sustituida por la automatización:

ya sean conductores o camareros o enfermeras, la tecnología está progresando
y podrá reemplazar a muchos trabajadores. La tecnología, con el tiempo, re-
ducirá la demanda de puestos de trabajo, especialmente en el extremo inferior
del conjunto de habilidades. No creo que la gente tenga este aspecto presente
en su modelo mental». Él no es el único que está haciendo la predicción de
este escenario sombrío para los trabajadores. En enero de 2014, The Economist
publicó un perfil de una docena de empleos seguros en la actualidad, que se-
rán cubiertos por robots en los próximos 20 años, incluyendo a los agentes de
telemarketing, contables y a los trabajadores del comercio minorista.
La misma encuesta Workforce 2020 muestra que una de las preocupaciones

más importantes de la fuerza laboral en la actualidad, más allá de perder su
puesto de trabajo actual, es perder su relevancia en el mercado laboral, por no
estar al día de las habilidades necesarias en el futuro, por estar obsoleto.
9)�Nuevas�formas�de�organización. Las nuevas tecnologías y plataformas so-

ciales están generando nuevas formas de organizar el trabajo, como el crowd-
sourcing.
Según Wikipedia, crowdsourcing, del inglés crowd (‘multitud’) y outsourcing

(‘externalización’), se podría traducir al español como ‘colaboración�abierta
distribuida� o� externalización� abierta� de� tareas’ y consiste en externalizar
tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, dejándolas
a cargo de un grupo numeroso de personas o una comunidad, a través de una
convocatoria abierta.
Jeff Howe, uno de los primeros autores en emplear el término, estableció que el
concepto de crowdsourcing depende esencialmente del hecho de que, debido a
que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne
a los más aptos para ejercer las tareas, para responder ante problemas comple-
jos y contribuir aportando las ideas más frescas y relevantes. Por ejemplo, se
podría invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo
una tarea de diseño (también conocido como diseño basado en la comunidad
y diseño participativo distribuido), a mejorar o llevar a cabo los pasos de un
algoritmo (computación basada en humanos) o a ayudar a capturar, sistema-
tizar o analizar grandes cantidades de datos (ciencia ciudadana).
El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodistas como

forma abreviada de la tendencia a impulsar la colaboración en masa, posibili-
tada por las tecnologías (como la web 2.0) para lograr objetivos de negocio.
10)� Un� mundo� interconectado. La globalización incrementará el nivel de

interdependencia entre los mercados laborales. Europa y EE. UU. ya no tienen
el monopolio de la innovación, de la creación de puestos de trabajo y de la
atracción de los mejores talentos, y podemos ver que China, India, Brasil y los
países en desarrollo están generando oportunidades de trabajo increíbles para
trabajadores de todo el mundo.
Dada la incertidumbre y el mundo VUCA, las personas tienen que estar siem-
pre en busca de nuevos puestos de trabajo y oportunidades. Algunos expertos
en reclutamiento y head-hunting incluso recomiendan a los candidatos no fiar-
se de sus actuales empleadores, pues las corporaciones ya no pueden garanti-
zar un puesto de trabajo estable, y para conseguir las prioridades del negocio
a menudo tienen que cambiar la estructura organizacional. Aunque nuestro
puesto de trabajo nos parezca permanente y estable en este momento, es solo
una ilusión de estabilidad; tenemos que estar preparados para, en cualquier
momento, empezar de cero la búsqueda de empleo o incluso cambiar de pro-
fesión. Desde muchos puntos de vista, estar empleado actualmente por una
empresa ya no otorga la seguridad laboral que otorgaba antes, al menos no
mucho más que emprender un proyecto propio. Con lo cual, aun las personas
con aversión al riesgo tienen que reconocer que enfocarse solo en su trabajo
actual y no diseñar una estrategia de gestión de carrera es un riesgo en sí.
Ante esta volatilidad del mercado laboral, la consultora americana Jeanne

Meister (blogs.forbes.com/jeannemeister/) recomienda adoptar una mentali-
dad de la generación de millennials, ya que esta mentalidad ayuda a gestionar
mejor la incertidumbre:
• Estar abierto a los cambios y aceptar la diversidad. El color de la piel, la

religión y las preferencias personales no son tan importantes para los mi-
llennials, ellos son la generación más abierta que hay.
• Estar constantemente abierto a nuevas oportunidades profesionales.
• Repensar cómo nos comunicamos con amigos, familiares y colegas, inclu-

so a través de internet y el móvil.
11)�Incorporar�el�elemento�«social»�a�la�vida. Los millennials llevan a me-

nudo el móvil para mandar mensajes a sus amigos, ver actualizaciones de es-
tado en Facebook para sus grupos de amigos y tuits de internet. El millennial
envía alrededor de 20 mensajes al día, mientras que el 41 % de los adultos en
general no envían mensajes de texto en absoluto.
12)�Jugar�a�juegos�sociales�en�internet�o�en�el�dispositivo�móvil, en lugar
de ver la televisión. El 43 % de los millennials no ven ni siquiera una hora de
televisión al día, porque prefieren estas actividades.
Lynda Gratton, experta en desarrollo organizacional, escribe en su blog:
«En una conversación virtual a nivel global, preguntamos a 1.500 personas de la gene-
ración de millennials qué les motivaba más en el trabajo. Me sorprendió un poco que
esta generación (ahora de entre 20 y 30 años) esté motivada casi exclusivamente por
desarrollarse en su trabajo. Para esta generación, un buen trabajo ofrece oportunidades

de trabajar en algo interesante, demanda y ofrece aprendizaje constante y requiere co-
laboración con compañeros con mucho talento. Un mal trabajo es aquel que, aunque
esté bien pagado, a largo plazo erosiona su capital intelectual. Me parece que este es un
grupo de personas que se prepara para un mundo donde el único juego es el desarrollo
de habilidades profundas, preferentemente en más de un área. Por tanto, la motivación
por la que trabaja la gente pasa del antiguo modelo “yo trabajo para comprar cosas...
eso me hace feliz” a un nuevo modelo, “yo trabajo para aprender cosas, lo que aumenta
mi empleabilidad a largo plazo”. Es un buen cambio, de los beneficios a corto plazo a la
resistencia personal a largo plazo y la resiliencia».
Además de tener esta sed de crecimiento personal, es importante que comuniquemos

nuestra maestría y demos visibilidad a aquellas competencias únicas que caracterizan
nuestro perfil de talento. El trabajo más importante que tenemos hoy en día es ser el
presidente de nuestra propia marca. La gran noticia es que, con la tecnología actual, cual-
quier persona puede crear su propia marca. Se necesita dedicación, constancia y trabajo,
pero se puede hacer. La marca personal es importante, ya que se trata de promoverse
uno mismo.
La marca personal nació como una técnica de búsqueda de trabajo, pero actualmente to-
do el mundo la utiliza para un claro objetivo: progresar en el mundo profesional. ¿Cuán-
do surge este concepto? Tom Peters, experto en gestión de empresas, fue uno de los pre-
cursores de este término a raíz de una publicación de 1997 llamada The brand called you,
donde explicaba que, para diferenciarnos, tenemos que tratar nuestra imagen como lo
hacen las propias empresas con sus marcas.
Lo primero que hacen los reclutadores y equipos de recursos humanos cuando reciben
un currículo es buscarlo en Google. Los currículos ya no son solo un papel con nuestra
trayectoria profesional. Como dice Enrique Dans: «“Algunos todavía piensan que el cu-
rrículo es algo que se escribe, se imprime y se manda por carta. No, el CV está en la red
y quien quiera contratarlo o quien quiera pensar en usted para una oportunidad profe-
sional de algún tipo se va a meter en la red y mirará qué ha hecho, sobre qué ha escrito,
dónde está esa marca en la red. Esta es la inversión que realmente vale la pena hacer”».
Una de las mejores formas de comunicar habilidades, experiencia, conoci-

miento y el valor profesional en el mercado laboral competitivo de hoy es
crear una marca personal que nos ayude a destacar en la multitud.
Según Tom Peters, «somos los CEO de nuestras propias empresas: YO, S.L.
Nuestro trabajo más importante es ser vendedor de una marca llamada “yo”».
En el mercado laboral actual, no se puede ser otra cara en la multitud. Hemos
de separarnos de la competencia. Hemos de ser más atractivos para nuestro
público destinatario y eso lo podemos lograr mediante la creación de una mar-
ca personal reconocible.
Una marca es cualquier cosa: un símbolo, un diseño, un nombre, un sonido,

la reputación, la emoción, los empleados, el tono y mucho más, que separa
una cosa de otra. El proceso de creación de marca en los negocios es algo co-
mún, pero hoy en día la marca se está convirtiendo en algo importante tam-
bién en el ámbito personal. «Marca personal» es en muchos sentidos sinónimo
de nuestra reputación. Hace referencia a la forma en que otras personas nos
ven como empresarios o representantes de una idea, organización o actividad.
Hemos de plantearnos las siguientes preguntas: ¿soy un genio?, ¿un experto?,
¿soy digno de confianza?, ¿qué represento?, ¿qué ideas defiendo?, ¿qué ideas
y nociones le vienen a la cabeza a alguien que escucha mi nombre?
Cuando se tiene una marca personal, la gente nos reconoce y se preocupa por
nuestro nombre, le importa lo que estamos haciendo, lo que ofrecemos y lo
que nos importa. Aunque estemos trabajando para una empresa que trabaja
con otras empresas, al fin y al cabo, son gente trabajando con gente, y eso
es lo que hace valiosas las relaciones comerciales. Nuestra marca personal es
lo que nos diferencia de todos los demás en el mundo. Construir una marca
personal reconocible abre oportunidades profesionales. Se puede utilizar la
marca personal de varias maneras:
• Para construir la propia empresa como empresario o consultor.
• Para venderse a una empresa y aumentar el valor como un empleado po-

tencial.
• Para construir la propia credibilidad para futuros emprendimientos.
• Para crear oportunidades de crecimiento en la empresa actual.
• Para diseñar una trayectoria profesional a largo plazo.
Como marca, aumentamos el valor que tenemos para los demás, pero solo si
construimos nuestra marca estratégicamente para que otros sean capaces de
ver este valor. Otros beneficios de crear una marca personal son los siguientes:
• Encontrar un trabajo mejor.
• Ganar más clientes para nuestra empresa, aumentar las ventas y aumentar
ganancias.
• Captar mejores clientes para nuestra empresa y hacerla más eficiente.
• Ampliar la red de contactos profesionales para aumentar nuestras oportu-

nidades profesionales.
• Construir comunidades en línea para aumentar aún más las oportunidades

profesionales.
• Sentar las bases para el éxito futuro según cómo lo definamos.
• Construir o reposicionar nuestra imagen (laboral, profesional o de otro

tipo).
• Maximizar un proyecto personal.

• Afrontar mejor una crisis tanto coyuntural como personal. Una situación
de crisis también es una oportunidad que se presenta, y para poder apro-
vecharla es necesario tener un posicionamiento personal estratégico.
• Liderar satisfactoriamente el cambio.
• Neutralizar conflictos con terceros.
• Ser distinto y único.
• Capitalizar nuevas oportunidades.
• Aumentar la confianza en uno mismo.
2.3. ¿Cómo desarrollar una marca personal?
2.3.1. Conocerse a uno mismo
1)�Aumentar�el�conocimiento�de�uno�mismo para liderar el desarrollo per-

sonal y establecer una propuesta de valor única.
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra pasión? ¿Qué es lo que queremos que nues-
tra marca represente? El descubrimiento de la marca es realmente la imagen
que se quiere representar, y no solo lo que deseamos representar actualmente,
sino lo que queremos que nos represente durante el resto de nuestra vida. La
creación de una declaración de marca personal puede ayudarnos en este pro-
ceso de descubrimiento.
Entonces, ¿qué dice nuestra marca de nosotros mismos? ¿Qué queremos que
diga? Construir una marca personal de éxito comienza por conocerse a uno
mismo.
El primer paso para crear la marca personal es organizar nuestros pensamien-

tos y crear nuestra visión de marca personal. Esta es la forma en que deseamos
ser percibidos por los demás y también cómo queremos vivir nuestra vida pro-
fesional y personal.
Las empresas crean declaraciones de visión y misión. La creación de una mar-

ca personal comienza de la misma manera, con la creación de una visión per-
sonal.
Identificar las fortalezas y debilidades: nuestra marca personal, el motivo por

el que una empresa quiera contratarnos (o, si trabajamos por cuenta propia, el
motivo por el que un cliente o un colaborador quiera trabajar con nosotros), es
nuestra fortaleza. Nuestras fortalezas son nuestra marca personal, con lo que
la construcción y el desarrollo de nuestra marca personal empieza por conocer
nuestras fortalezas y continúa por el desarrollo constante de dichas fortalezas.
Ejemplo
Lisa Cruz no quiere ser otro ejecutivo RR. PP. soso, así que inyecta personalidad en su
visión de marca personal: «ser el mejor profesional en las relaciones públicas mientras
me divierto, y queriendo hacer siempre cosas importantes con mis clientes y conmigo
misma. Utilizar la comunicación para hacer del mundo un sitio mejor».
Las personas con fuertes marcas saben maximizar sus puntos fuertes. Este he-
cho lo confirman muchos estudios realizados por Gallup, que, durante 30
años, realizaron investigaciones sobre los factores que hacen que un líder sea
eficaz. Los amplios estudios de Gallup muestran que «los líderes más efectivos
se centran en sus fortalezas, y siempre desarrollan sus fortalezas».
La filosofía de centrarse en las fortalezas y no en las debilidades se llama teoría

de las fortalezas, y ha sido promovida por primera vez por el psicólogo Donald
O. Clifton, quien ha empezado su investigación por la pregunta «¿Qué pasaría
si estudiáramos lo que funciona bien en las personas?». Así́ empezó́ la filosofía
de que la excelencia se construye identificando y desarrollando las fortalezas
y de que los individuos pueden conseguir resultados mucho más importantes
si trabajan en algo que emplee sus fortalezas, si se esfuerzan en aumentar sus
talentos naturales, en vez de remediar sus debilidades (Clifton & Harter, 2003).
Clifton entiende que «los talentos son patrones recurrentes de pensamien-

tos, de sentimientos y comportamientos que poseen una aplicación producti-
va» (Hodges & Clifton, 2004).
Las fortalezas son consideradas el resultado de maximizar los talentos de uno

mismo, en otras palabras, las fortalezas son una extensión del talento. Las for-
talezas son aquello que un individuo obtiene cuando desarrolla y pone en
práctica sus talentos y a la vez adquiere habilidades y conocimientos relevan-
tes. Cuando empezó́ a estudiar las mejores formas de desarrollar talento, Clif-
ton se dio cuenta de que el éxito está estrechamente vinculado a talentos per-
sonales y fortalezas, y de que no tan solo se debe a la inteligencia analítica. Las
personas que tienen éxito en su vida personal y profesional lo tienen porque
emplean sus fortalezas en la mayoría de las tareas que desempeñan. El top ta-
lent, o las personas con muchos logros, pasan la mayoría de su tiempo dentro
de sus áreas fuertes, han aprendido a delegar aquellas tareas que no requieran
sus fortalezas, utilizan sus fortalezas para gestionar los obstáculos, inventan
maneras de capitalizar sus fortalezas en nuevas situaciones, disfrutan de un
éxito mayor y más a menudo.
Otros estudios realizados por Gallup demuestran que si una empresa pone en
marcha un sistema de gestión del rendimiento y de desarrollo de los emplea-
dos basado en fortalezas, esto resulta en empleados más comprometidos con
su trabajo y en un incremento en su productividad. Estos resultados tienen
mucho sentido, ya que cuando un empleado utiliza sus fortalezas para reali-
zar una tarea será más eficaz, consiguiendo resultados, y además disfrutará del
proceso. Los ejecutivos que crean culturas de desarrollo de los talentos, cen-
trándose en las fortalezas de sus equipos, son más productivos, y tienen menor
rotación (Clifton & Harter, 2003). En cuanto al desarrollo personal basado en
fortalezas, aumenta la autoestima, la determinación, la esperanza y el altruis-
mo de las personas (Hodges & Clifton, 2004).
Utilizad las siguientes preguntas para ayudaros a descubrir vuestra estrella in-
terior: ¿cuál ha sido el proyecto más exitoso que he abordado y qué va ser lo
que me hizo exitoso?; ¿cuál fue el papel más importante del equipo que he
liderado y por qué?; cuando me enfrento a un obstáculo insuperable, ¿cuál es
mi habilidad natural que utilizo para superarlo?; ¿cuáles son los puntos fuertes
que otros reconocen en mí?; ¿qué habilidades me gusta usar tan a menudo
como sea posible, independientemente de la tarea?; ¿qué fortalezas y habili-
dades van a ser más útiles al comenzar mi búsqueda de empleo?
Las debilidades pueden variar entre benignos y tóxicos para nuestros sueños. Observación
Pueden ser un signo de: falta de interés, falta de educación o formación, fal-
Para identificar tus fortalezas
ta de capacidad o fortalezas sobreutilizadas. Es posible que el uso excesivo de también puedes realizar el test
nuestras fortalezas llegue hasta el punto en el que sirvan de detractoras. (Ejem- de Gallup.
plo: tú mismo estás orgulloso de ser flexible, pero estás llegando a parecer po-
co fiable e indeciso.)
Es muy importante conocer nuestras fortalezas y debilidades porque de esta

manera podemos decir «sí» a las cosas para las que empleamos nuestras fuer-
zas más grandes, y podemos decir «no» a las actividades que no van a servir
a nuestro propósito más profundo: ¿cuáles son las debilidades que conozco?;
cuando trabajo en un equipo, ¿qué papeles evito que pueden ser importantes
para mis objetivos?; cuando me enfrento a un obstáculo insuperable, ¿qué es
lo más probable que me cause a renunciar?; ¿cuál fue el proyecto de menos
éxito que he abordado y qué va ser lo que me hizo tropezar? Profundizad e
identificad tres debilidades que deseáis superar, ya que pueden dificultar vues-
tra capacidad de alcanzar metas.
2) Conocer las habilidades�necesarias�en�el�futuro: en el informe «Habilida- Referencia bibliográfica

des necesarias en el trabajo en 2020» (Future Work Skills 2020), el Instituto
Davies,�A.;�Fidler,�D.;�Gor-
del Futuro de la Universidad de Phoenix propone una serie de habilidades ge- bis,�M. (2011). «Future work
nerales necesarias en el futuro: skills 2020». Institute for
the Future for University of
Phoenix Research Institute.
• Capacidad de entender conceptos abstractos
• Inteligencia social
• Pensamiento innovador y adaptativo

• Competencias interculturales
• Pensamiento computacional
• Alfabetismo de los nuevos medios sociales
• Transdisciplinariedad
• Gestión de la sobrecarga cognitiva
• Colaboración virtual
2.3.2. Crear una estrategia
Roger Martin, uno de los pensadores más destacados de la estrategia y coautor

(con el CEO de Procter & Gamble, AG Lafley) del best-seller Playing to win
(Cómo realmente funciona la estrategia), afirma:
«La estrategia es una cascada integrada de opciones que posicionan de forma única a un
jugador en su mercado para crear una ventaja sostenible y valor superior con respecto
a la competencia».
La estrategia de carrera importa por una razón simple: nos permite enfocar
nuestros recursos. La realidad es que no tenemos una fuente ilimitada de tiem-
po, atención, energía y capacidades. Pocos de nosotros podemos permitirnos
el lujo de no utilizar nuestro potencial, y si esto pasa, es seguramente el resul-
tado de una falta de acción o falta de enfoque.
2.3.3. Construir tu marca
Ahora que hemos identificado nuestro tipo de personalidad, fortalezas, ele-

mentos diferenciadores de nuestro perfil de talento, valores y nuestro propó-
sito de vida, ahora que hemos desarrollado una visión de nuestro futuro y he-
mos identificado las habilidades que se valoran en el mercado laboral y hemos
hecho un análisis de cómo nos perciben los demás, es hora de sintetizar en
una frase la definición de nuestra marca personal.
1)�Escoger�los�pilares�de�la�marca�personal. Cada marca tiene algunas cuali-

dades que la hacen más fácil de recordar.
Un buen ejemplo de marca es Apple. Apple vende ordenadores, teléfonos y

software. Podríamos decir mucho sobre estos productos, pero su marca está
muy enfocada. La marca Apple es divertida, irreverente, tiene estilo, es van-
guardista, fiable, segura. La marca Apple está enfocada y es positiva.
Nosotros hemos de ser lo mismo. Escoged algunas cualidades que os represen-

ten y que queráis que sean conocidas por los demás. Quizá eres ingenioso, un
buen organizador y un experto en energía renovable. Quizá tienes confianza
en ti mismo, estás orientado a los resultados, eres un buen líder y eres fan del
Barça. ¿Para qué quieres ser reconocido por el mundo, para qué quieres ser
famoso? Aseguraos de no estar comunicando demasiadas cosas, ya que será
más difícil que la gente se acuerde de todo. Escribid cuatro o cinco cosas por
las que queréis ser famosos.
2)�Priorizar�los�elementos�de�la�marca�personal. Es más fácil que la gente se

acuerde de una cosa en concreto que de múltiples mensajes a la vez. Es más
fácil que la gente se centre en hacer una cosa que en hacer más de una cosa a
la vez. Demasiadas opciones llevan a la inacción.
Lo mismo es válido cuando hablamos de la marca personal. Cuantos más men-

sajes transmitamos, menos probabilidades habrá de que alguien se acuerde de
nosotros. Así́ que lo que hemos de hacer ahora es mirar la lista de cuatro o
cinco calidades y decidir cuál de ellas es la más importante comunicar. Si al-
guien tuviera que definirnos en una frase, ¿cuál sería? De los cuatro o cinco
elementos que definen nuestra marca personal, ¿cuál es el orden de impor-
tancia? Comunicad los elementos que definen vuestra marca personal en una
única frase.
• Hacer�un�experimento. Grabaos hablando sobre vosotros y sobre los cua-

tro o cinco elementos que definen vuestra marca personal, explicando por
qué son importantes, por qué los demás deberían conocerlos y qué ejem-
plos demuestran estas calidades. Una vez os sintáis cómodos hablando de
vosotros y de la marca personal, escuchad la grabación. Escribid las cosas
más convincentes que hayáis dicho sobre vosotros mismos, las más inte-
ligentes, las más elocuentes y las más representativas. Ahora tenéis la des-
cripción de vuestra marca en una única frase.
• Alinear�la�identidad�con�la�marca�personal. Nos guste o no, lo que hay

en línea sobre nosotros influye en la manera en que los demás nos perci-
ben. Si queremos que nuestra marca personal sea efectiva, nuestra presen-
cia en línea, perfiles de Facebook, Twitter, LinkedIn y demás perfiles en
línea tienen que reflejar los elementos de nuestra marca y la frase única
que los describe.
Si fuésemos desconocidos mirando nuestros propios perfiles en línea, ¿cuál

sería la imagen que nos llevaríamos de nosotros mismos? Haced un audit muy
rápido de vuestros perfiles en línea, mirando si lo que estáis comunicando
está alineado con los elementos de marca personal. Si los mensajes que estáis
trasmitiendo en los perfiles en línea no están alineados con los elementos de la
marca personal, borrad dichos mensajes. Por ejemplo, si te estás posicionando

como una persona muy afable, borra aquellos mensajes en los que te estás
quejando de algo.
2.3.4. Conocer a tu público
Una vez tengamos nuestra visión, es el momento de determinar quién es nues-

tro público destinatario. La mayoría de los profesionales están vendiendo algo
a alguien. Si estáis buscando trabajo, os estáis vendiendo a un empleador po-
tencial. Si deseáis iniciar vuestro propio negocio, estáis vendiendo a los clien-
tes potenciales.
Pero vuestro público objetivo va más allá de un empresario y cliente. Tiene que
construir una comunidad de personas-empresarios, compañeros, personas in-
fluyentes, que pueden ser activos de diferentes maneras. Los posibles públicos
destinatarios de vuestra marca personal son:
• Vosotros mismos.
• Posibles empleadores.
• Clientes actuales.
• Clientes potenciales.
• Vuestros colegas.
• Excolegas y exjefes.
• Vuestra amplia red de contactos profesionales (LinkedIn, Xing, etc.).
• Vuestros amigos.
• Vuestra actual empresa, los actuales jefes, los jefes de otros departamentos.
• Los stakeholders de vuestra empresa actual.
• Vuestra localidad, instituciones públicas y ONG colaboradoras.
• Cualquier otra categoría no identificada, pero hay que tener en cuenta que
nunca se sabe quién os está siguiendo en las redes.
2.3.5. Comunicar tu marca personal
¿Crees que tu imagen profesional es lo suficientemente buena? Un estudio

demostró que solo el 15 % de los directores de recursos humanos dicen que
casi todos o la mayoría de los candidatos tienen las habilidades y los rasgos
que sus empresas están buscando.
1)�Plan�de�comunicación
Hay una multitud de canales a nuestra disposición. Redes sociales, blogs, even-
tos de networking, conferencias, etc. No obstante, hay que tener una estrategia
enfocada a aquellos canales donde más presente esté el público destinatario
y canalizar la comunicación en esos canales, para no perder foco y generar
recursos de forma óptima.
A continuación encontraréis una lista de posibles canales donde poder comu-

nicar vuestra marca. La marca es la suma de las comunicaciones que hace en
todos los canales que usáis, y a veces los canales que no usáis. Por tanto, es
fundamental contar con un plan para comunicarse en los diferentes canales
a través del tiempo.
Si se tiene una idea clara de quiénes somos y de lo que queremos lograr con
nuestra comunicación, es mucho más probable que obtengamos el resultado
deseado.
• Canales�en�línea: Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing, Quora, SlideShare,

GlassDoor, Tumblr, Blogpost, Wordpress, Prezi, YouTube, Vimeo, Insta-
gram, Snapchat, podcasts, Scribd y Pinterest. Comunidades de profesiona-
les locales, como por ejemplo, BCNIn, una comunidad en línea para los
expatriados de todo el mundo que viven en Barcelona. Esta comunidad en
línea organiza también eventos y conferencias fuera de línea.
• Canales�fuera�de�línea: eventos de networking, conferencias, talleres y fe-

rias de profesionales dedicados a diferentes sectores.
2)�Consejos�para�la�ejecución�del�plan�de�comunicación
• Estar�presente�y�activo�en�las�redes�sociales. Los medios sociales son cru-

ciales, ya que dan a la gente la sensación de que os conocen. Mantened
vuestras cuentas de redes sociales personales con un nombre ligeramente
diferente y adjuntad vuestro nombre real a las cuentas profesionales públi-
cas de los medios sociales. De esta forma, cuando los empleadores o con-
tratistas busquen vuestro nombre, encontrarán los perfiles profesionales.
Además, aseguraos de que en todo momento, todo el contenido y las ideas
que publicáis son relevantes y buenas. Cread una página web personal.
Una marca personal potente no os va a dar mucho beneficio a menos que
tengáis algo muy valioso para acompañarlo, un buen servicio, un buen
blog, una buena aplicación, dotes para hablar en público o cualquier otra
cosa. Tenéis que dedicar tiempo a la creación de vuestro «contenido» (si se
trata de blogs, vídeos u obras de arte) igual que dedicad tiempo a la cons-
trucción de relaciones. Es importante ser conocido por algo. Para brillar,
es necesario tener claro quiénes sois y qué queréis conseguir, y tenéis que
utilizar y desarrollar vuestras habilidades y conocimientos. La clave está
en ser conocido por ello, de una manera que os diferencie de los demás.
No es suficiente saber lo que sabéis, los demás tienen que saberlo también.
Así es como uno se convierte en un líder de opinión o un experto. Y no ol-
vidéis ser específicos. Si creéis que podéis ser conocidos por todo, corréis el
riesgo de no ser conocidos por nada. Obtened claridad, construid vuestra
experiencia profunda, y así podréis ser conocidos por ello. Cómo nos pre-
sentamos en línea es tan importante (o tal vez incluso más) como la ma-
nera de presentarnos en persona. Es recomendable realizar una búsqueda
en Google sobre uno mismo para saber qué información publicada en in-
ternet sobre nosotros encontrarán aquellos que busquen nuestro nombre,
especialmente si se trata de un futuro empleador, un nuevo gerente o un
cliente; es fundamental para la gestión de nuestra marca. Es importante
también observar nuestra presencia en los medios sociales y las respuestas
de los demás a lo que nosotros publicamos. Tenéis una marca personal, os
guste o no. Pensad en cómo os presentáis, cómo os perciben los demás, lo
que sabéis y quién lo sabe y lo que dice vuestro perfil en línea.
• Crear�un�blog�propio. Publicad dos o tres entradas semanales. Un blog

activo y eficaz se mantiene con dos o tres mensajes por semana de entre
500 y 700 palabras, discutiendo los temas que rodean a la marca. Compar-
tid esos mensajes a través de Facebook, LinkedIn y Twitter.
• Cuenta� de� Twitter. Abrid una cuenta en Twitter con una foto reciente.
Una vez más, utilizad vuestro nombre o algo que describa lo que hacéis.
A continuación, tendréis que seguir a los que tendrían interés en los te-
mas que rodean a vuestra marca. Participad e interactuad (recuerda, no es
suficiente difundir o generar contenido). Los usuarios de Twitter utilizan
herramientas como Twellow para encontrar a los que serían de interés en
los temas que su marca personal representa. Esto os ayudará a aumentar el
número de seguidores y atraerlos a vuestra marca. Tratad de seguir entre
5 y 10 personas al día.
• Perfil�de�Facebook. Cread vuestro propio perfil de Facebook (preferible-

mente con la misma foto que utilicéis en Twitter, historial de trabajo y ex-
periencias). Aseguraos de publicar artículos pertinentes al perfil. Este es un
gran lugar para demostrar vuestra personalidad e intereses. Conectaos con
colegas, compañeros y amigos en Facebook. Si queréis mantener el perfil
personal privado en Facebook, para el perfil profesional público existe la
alternativa de crear una página de Facebook.
• LinkedIn. Un perfil de LinkedIn es la versión digital del currículum vitae,

portafolio y referencias. Uníos a grupos que son de interés para la marca.
Responded a las preguntas y sed un participante activo en los foros de
debate de LinkedIn. Conectad con los que estarían interesados en vuestra
causa o tema.
• Quora. Un medio bastante nuevo, pero un gran lugar para conocer a los
que tendrían interés en vuestra marca. Invertid tiempo en contestar a pre-
guntas. Esto os ayudará a conseguir nuevos seguidores y obtener fama.
Quora es un gran medio para mostrar vuestra experiencia al responder a
las preguntas.
• Tener�una�página�web. Todo el mundo tiene un sitio web ahora. Es una

parte importante para ser tomado en serio en el mundo laboral y empre-
sarial en general. Cread un sitio web que funcione como una especie de
currículum vitae, mostrando lo que estáis a punto de lanzar y todas las
cosas buenas que habéis hecho. No necesitáis ser un profesional para ha-
cer sitios web bonitos. Obtened una Tumblr y redirigirla a una URL úni-
ca o utilizad plantillas de sitios web gratuitas, como los servicios de Wix.
Una buena cosa a tener en el sitio web sería un blog, en el que hablar de
vuestras ideas y de los últimos avances en vuestro sector. Esto demuestra
a los empleadores que estáis tomando en serio vuestro trabajo y que estáis
invirtiendo en lo que hacéis.
• Newsletters. El newsletter es una publicación digital más bien informati-

va que se distribuye a través del correo electrónico con cierta periodicidad
(diaria, semanal, mensual, bimensual o trimestral). Normalmente contie-
ne artículos de interés sobre la marca y del ámbito en que esta se desen-
vuelve. Los que reciben este tipo de comunicaciones son suscriptores que
previamente han mostrado interés en la marca y han solicitado recibir in-
formación por correo.
• Hacer� un� podcast. Un podcast es una sesión de audio grabada por un

profesional, comentando un tema en concreto o diseminando cualquier
tipo de contenido, desde una pasión propia hasta reportajes sobre su pro-
fesión o novedades del sector. Los podcasts se han puesto de moda, ya que
la mayoría de gente hoy en día tiene smartphone e internet en el móvil.
Si queremos posicionarnos como expertos en el sector, una buena idea es
crear una serie de podcasts, transmitiendo conocimiento relevante o com-
partiendo experiencias personales a nuestro público objetivo a través de
este formato de audio.
• Comunicarse�de�manera�abierta�y�constante. Hay que abrirse a esta era

social e incluir a todo el mundo en vuestra vida. Utilizad todos los medios
sociales para estar conectados con el mundo. Cread y mantened un blog o
página web. No importa si no es la primera prioridad, o incluso la segunda,
pero ofreced a la gente un lugar para desarrollar una conexión más fuerte
con vosotros.
• Crear�el�cambio. Hay que ser una fuerza activa en vuestro campo y cam-
biar, innovar y hacer una contribución importante a vuestro ámbito en
todo momento o bien la marca acabará desapareciendo. Encontrad cuál
es vuestro papel, lo que hacéis mejor y que nadie más está haciendo y en-
contrad formas de cambiar la dirección de ese campo para mejor. Hablad.
Aprovechad cualquier oportunidad para dar discursos o presentar vuestro
trabajo. En reuniones o discusiones con la gente, tomad la iniciativa de
hablar a favor de vuestras ideas. La gente tiene que escucharos, así́ como
veros. Hay que ser un participante activo en los eventos a vuestro alrede-
dor y en vuestra propia vida. Solo aseguraos de que valoráis y pedís las
opiniones de la gente también. Ellos necesitan sentir que forman parte de
vuestro éxito.
• Encontrar�aliados. Buscad personas con un público que deseéis alcanzar,

promotores de ideas, grandes nombres. Conseguid entrar en su círculo ín-
timo. Opinad sobre su trabajo, seguidles en los medios sociales. Si necesi-
tan ayuda, ofrecédsela. Si tienen un blog, tratad de obtener una invitación
para publicar un artículo (que debe ser su mejor material). No solo tenéis
mucho que aprender de esa gente, sino que también son quienes pueden
promocionar vuestra marca a miles de seguidores, quienes pueden com-
partir las mejores oportunidades con vosotros. Dicho esto, no hay que mo-
lestarlos demasiado, utilizad una comunicación no intrusiva. Si tenéis una
pregunta, hacedla en Twitter o Facebook, no en su blog personal. Comu-
nicar incluso cuando no se está comunicando. Si solo tenéis tiempo para
responder a un cuarto de los mensajes de correo electrónico que recibís,
¿por qué no hablar de esto en vuestra página de contacto? (pidiendo per-
dón y explicando que estáis intentando responder, pero que no llegaréis a
todo). La mayor fuente de sentimientos negativos en estas situaciones es la
decepción. Si dejáis claro que tenéis intención de comportaros de una de-
terminada manera, probablemente vuestros seguidores se decepcionarán
menos. Elaborad una lista de FAQ (preguntas frecuentes) en el sitio web
que cubra los mensajes y preguntas más frecuentes que recibís.
• Dejar�que�la�gente�te�vea. La gente tiene que sentir como si os conocieran,

especialmente si vuestra presencia en línea es vuestro negocio principal.
Con el fin de ayudar a que se sientan como si os conocieran, tienen que ser
capaces de veros. Esto implica imágenes y, si es posible, vídeos. Conseguid
algunas fotos de alta calidad de vuestro perfil en la página web. Poned
algunos vídeos de YouTube ofreciendo vuestro conocimiento experto o
explicando a la gente en qué estáis trabajando ahora. Esto os permitirá
entrar en los espacios personales de la gente.
• Hacer�networking. Tratad de construir relaciones con tantas personas co-

mo os sea posible. No dejéis de averiguar lo que podéis hacer para otras
personas y lo que pueden hacer los demás por vosotros. Haced muchos
amigos y aseguraos de que esos amigos son personas diversas que realmen-
te están haciendo cosas interesantes. La próxima vez que necesitéis a un
experto o ayuda en un proyecto, tendréis a alguien al que podréis llamar.
También debéis llegar a conocer a la gente: aprended sus nombres reales
o completos y recordad detalles sobre de ellos. Esto cambiará la forma en
que la gente os ve Los que os conocen mejor y tienen conexión con voso-
tros, hablarán de vosotros a los demás; así es cómo vuestra marca personal
se hace más fuerte.
• Tener�una�tarjeta�de�contacto�única. Las tarjetas de visita todavía pueden

ser muy útiles, incluso en esta era digital. Pero es necesario tener una que
destaque. Obtened una tarjeta profesional de negocios de aspecto único.
Muchos sitios las venden en línea e incluso ofrecen servicios de persona-
lización, y a precios asequibles. Haced una tarjeta que nadie olvide.
• Alinear� con� el� comportamiento. Muchas de las cosas cruciales para la

construcción de vuestra marca no es el conocimiento ni la forma de vestir,
y no es vuestro blog. Un factor importante para ser considerados profesio-
nales es vuestro comportamiento. Así que intentad siempre ser amables,
respetuosos, llegar a tiempo y escuchar a los demás. Los comportamientos
importan, a lo grande. Así que concentraos en cómo vuestros comporta-
mientos están alineados con la marca que queréis construir.
• Tener� una� buena� biografía� escrita. Quizá lo mejor sea contratar a un

profesional que escriba vuestra biografía. Cuando escribimos sobre noso-
tros mismos, en cualquier longitud, tendemos a escribir sobre lo que es
importante para nosotros, en lugar de lo que es realmente interesante o
valioso para otra persona. Por ello, es una buena idea pedir ayuda. El estilo
de vuestra biografía dependerá de la naturaleza de vuestro sector y vuestra
«marca» en particular, pero en general un poco de humor y una pizca de
humildad suelen ser valiosos.
• Desconectarse. Hay que promover la marca en persona, también. Uníos y

participad en grupos de trabajo, conferencias y congresos del sector. Dad
charlas en conferencias, y ofreced vuestra consultoría en grandes proyec-
tos que demuestren vuestros talentos únicos. Aseguraos de mantener a los
compañeros de trabajo, colegas, clientes y amigos informados de lo que
estáis haciendo. El boca-oreja es una poderosa herramienta de marketing,
y lo que la gente en la red dice de vosotros en última instancia tiene un
efecto sobre la marca.
• Monitorizar�tu�reputación. Observad lo que se dice de vosotros. Anali-

zando los datos podréis actuar en función de los resultados. Algunas herra-
mientas para monitorizar vuestra reputación son: Google Alerts, Talkwal-
ker, Alerti, Social Mention, Buzzmonitor, Mention, Reputación XL, Netvi-
bes o Klout. Una buena marca personal sirve para ser visible, auténtico
y único y transmitir fiabilidad y confianza. Pero recordad que no es algo

que se consiga de un día para otro, desarrollar una buena imagen personal
requiere un proceso que implica tiempo, esfuerzo y mucha paciencia.
• Mantener�tu�marca�fresca. No es recomendable que la gente os vea co-

mo anticuados, un one-hit wonder o aburridos y repetitivos. No importa lo
bueno que sea vuestro contenido, corréis el riesgo de aparentar ser rancios
y repetitivos si no seguís añadiendo nuevos elementos a la marca o asu-
miendo nuevos retos. No podéis comunicar siempre la misma idea. Seguid
añadiendo nuevas capas y matices a lo que representáis. Jugad el juego
a largo plazo. Mirad vuestra marca personal como una inversión: vuestra
marca personal tiene el potencial de durar más que vuestra propia vida.
Mientras que los proyectos en los que estéis trabajando actualmente aca-
barán siendo vendidos o finalizarán, la marca personal persistirá y (con
suerte) agregará valor a cada proyecto nuevo que creéis. Las personas se-
guirán la marca de proyecto a proyecto si se sienten conectados a la mis-
ma. Al poner en marcha nuevos proyectos, vuestra marca personal tiene
el potencial de garantizar que nunca tengáis que empezar de cero otra vez.
Si consideráis esta estrategia como algo de largo recorrido, no importa si
tenéis un negocio en línea o sois un artista, u os dedicáis a la venta de
automóviles, una buena marca personal es una inversión invaluable. Hoy
en día, existen multitud de herramientas para comunicar una marca per-
sonal. Si se quiere tener éxito, crear una marca personal no es solo una
opción, es una necesidad. Si se aspira a conseguir una promoción o con-
seguir el trabajo ideal, la creación de una marca convincente y consistente
ayuda a alcanzar esas metas.
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Un fenómeno identificado por el autor del artículo de HBR es que muchos de

Según McKinsey, el top talent tiende a superar el rendimiento de los trabajado-

1.2. ¿Por qué employer branding?

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Hemos visto que, a pesar de la incertidumbre económica, la guerra por el ta-

Para dar respuesta a la demanda de construir una marca de empleador potente,

boral y la competición, pero cabe destacar la Encuesta de estudiantes de Uni-

Según el informe «Europe’s Most Attractive Employers 2013», los empleado-

• El�talento�es�una�prioridad: la alta dirección se implica en la identifica-

• Invierten�recursos�significativos: en la atracción de talento y basan sus

• Construyen�una�identidad�de�empleador�potente: entienden la oferta

• Comunican� su� unicidad: aumentan la eficacia de sus comunicaciones

• Ofrecen�propósito: se aseguran que tienen las características que sus gru-

Según la definición de Universum, employer branding es el proceso de promo-

En otras palabras, employer branding es transmitir a los «empleados que cuen-

1.2.1. Los beneficios de implementar una estrategia de employer

Falta de empleados altamente cualificados: con el desarrollo de China, Rusia,

1)�Hacer�más�con�menos: un mantra acuñado durante esta recesión econó-

2)�Crecimiento�y�rentabilidad: contratar y retener a los mejores empleados

3)�Popularidad: la investigación sobre el mercado del talento revela que los

4)�Fuerza: ser un empleador atractivo ofrece a la empresa u organización más

5)�Alcanzar�a�los�candidatos�pasivos: la lealtad de los empleados ya no es lo

6)�Reinspirar�a�sus�empleados�actuales: la construcción y compartición de

7)�Resonar�con�los�candidatos�niche: una marca de empleador no funciona

8)�Reconsiderar�sus�objetivos�de�reclutamiento: el proceso de construir una

9)�Reducir�los�costes�de�selección: cuando una empresa tiene una buena repu-

Porque tener una marca de empleador negativa puede afectar a su negocio de

1.3. ¿Cómo diseñar e implementar una estrategia de employer

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Infografía realizada por Michiel Das – Brand Ambassador Club. http://brandambassadorclub.com/

El gigante de los buscadores de internet, que emplea a 18.500 personas en

A continuación, detallamos algunos de los beneficios que tienen los emplea-

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