CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la Investigación

En la búsqueda de trabajos de investigación sobre desvinculación laboral, se

encuentra uno que constituye la principal referencia, ya que vincula ambos

conceptos, pero en un contexto social diferente al del sector militar. Es el caso del

trabajo realizado por Ortiz (2005), el cual se titula “Actitud hacia el proceso de

outplacement del personal jubilable adscrito a las instituciones Bancarias”. Dicho

trabajo se realizó con el objetivo de a nalizar la actitud del personal jubilable del Banco

Central de Venezuela (BCV), hacia el proceso de desvinculación laboral asistida.

Para ello , se tomó principalmente el planteamiento que sobre la actitud realizó

Salazar (1998), y sobre outplacement lo señalado por López (2001). La metodología

fue aplicada, descriptiva de campo y observacional, con un diseño no experimental,

transeccional descriptivo. La población utilizada fue de 71 trabajadores jubilables del

Banco Central de Venezuela (BCV), a los que se les aplicó un cuestionario tipo Likert

validado por expertos y sometido a poder discriminatorio, con una confiabilidad de

0,97 por el método Cronbach.

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En cuanto a los resultados, la investigación arrojó que existen creencias

negativas sobre los objetivos y políticas del proceso de outplacement, observándose

positivas respecto a las etapas; con tendencias neutral en el componente cognitivo de

la actitud. Respecto al componente afectivo, se evidencia emociones negativas sobre

los objetivos, neutrales hacia las políticas y negativas hacia las etapas, dando una

tendencia negativa en dicho componente. En el componente conductual, se muestra

una tendencia neutral en la intención conductual sobre los objetivos, positivos para

las políticas y neutral respecto a las etapas, dando como resultado una tendencia

positiva en este tercer componente a nivel general.

La actitud se perfila con dirección neutral, seguida de la actitud negativa

hacia el proceso de desvinculación laboral asistida; por lo que se recomienda

algunas acciones de tipo gerencial para estimular los tres componentes de la actitud a

fin de fortalecer el, hasta ahora poco conocido, proceso de outplacement.

Seguidamente, Tapia (2006), presentó una investigación titulada “Actitud hacia

el cambio organizacional de los empleados de los institutos paramunicipales en la

ciudad de Maracaibo”. El objetivo general fue analizar la actitud hacia el cambio

organizacional, de dichos empleados. Para ello se sustentó en los planteamientos

teóricos de Robbins (2004), Guillén y Guil (2000), Davis y Newstron (2003), así

como Eagly y Chaiken (1999).

La investigación estuvo basada en un estudio de tipo descriptiva, de campo, no

experimental - transversal. La población la constituyeron 116

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trabajadores de diferentes institutos paramunicipales de la ciudad de Maracaibo. La

técnica de recolección de datos fue la de observación mediante encuesta; como

instrumento se elaboró un cuestionario para medir la actitud hacia el cambio, el cual

estuvo compuesto por 32 itemes previamente validado por 8 expertos.

Los resultados fueron procesados con estadísticas descriptivas, indicando que la

actitud hacia el cambio de los trabajadores de los institutos paramunicipales en la

ciudad de Maracaibo es principalmente neutra, con un 53% no mostrando un grado de

favoralidad o desfavoralidad hacia el objeto de la actitud. Un 45% tiene una actitud

positiva hacia el cambio, y tan solo un 2% presenta una actitud negativa hacia éste. El

componente afectivo se encontró de una manera medianamente presente y en el

componente conductual se encontró muy presente observándose los empleados

impulsados a aportar ideas y colaborar con los nuevos procesos de cambio en su

organización.

El principal aporte de este trabajo a la presente investigación, fue el de constatar

la mayor disposición y actitud positiva de los empleados hacia el cambio

organizacional a nivel de los componentes afectivo y conductual, y un bajo

porcentaje a nivel del componente cognitivo. Estos resultados evidencian, la

necesidad de dar a conocer con mayor énfasis a los empleados, los aspectos positivos

que involucra un proceso de cambio en la situación de la relación laboral,

tanto para ellos como para la organización.

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Otra investigación que aborda el tema fue la realizada por Salom (2002),

titulada “La actitud hacia el cambio organizacional” cuyo objetivo general fue

determinar la actitud de los trabajadores hacia el cambio organizacional en el

Hospital Coromoto, sustentándose en los fundamentos teóricos de Salazar (1992),

Rodríguez (1995), Eagly y Chaiken (1993), y Robbins (1998).

El tipo de estudio fue descriptivo, de campo aplicado y prospectivo, siendo

compuesta la población por el personal que trabaja en el Hospital Coromoto y del

cual se tomó una muestra aleatoria estratificada que quedó conformada por 229

sujetos, a los cuales se les aplicó una escala tipo Likert dirigida a medir la actitud

hacia el cambio organizacional.

El instrumento del estudio fue validado por expertos para luego aplicar el

mismo a una población de características similares a la muestra de estudio de 20

personas. Para determinar la validez de contenido, se utilizó la formula de Alpha

Crombach, con lo cual se estimó un grado de confiabilidad de 0.99 el cual representa

que es altamente confiable. Los datos obtenidos, fueron analizados con estadísticas

descriptivas, y se aplicaron pruebas inferenciales como el Anova y la T de

“Student” para medir la confiabilidad del instrumento.

Se concluyó que la actitud de los trabajadores del Hospital Coromoto hacia el

cambio organizacional es neutral, señalando que el personal no demuestra una

inclinación específica de favorabilidad o desfavorabilidad hacia las transformaciones

de la institución de salud.
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El principal aporte al presente trabajo de investigación consistió en evidenciar

que en los estudios sobre actitud, no necesariamente ésta debe dirigirse a los extremos

de favorabilidad o desfavorabilidad, es decir los individuos pueden mantener una

actitud neutra frente al cambio, así este cambio lo constituya una situación tan

particular como la ruptura de la relación laboral.

En cuanto al tema específico de la desvinculación laboral en el ámbito Militar,

se encuentra un estudio realizado por Prat (1997), el cual se titula “La Desvinculación

Asistida del Personal de la Fuerzas Armadas que pasa a retiro y la experiencia en el

Ejército de Chile”, presentado en el marco de la V Jornada de Actualización de

Psicología Laboral en Ecuador (1997); y actualizado como trabajo monográfico para

el primer Diplomado en Sociología Militar en la Academia de Guerra del Ejército de

Chile en 1999. El mismo se realizó con el objeto de mostrar los beneficios que

presenta, para la organización militar, la aplicación a sus miembros jubilables de un

programa de outplacement o desvinculación laboral asistida.

El estudio del tema se inició durante el primer semestre del año 1994, y se

propuso un plan inicial del programa de desvinculación asistida, cuya concepción

inicial fue la siguiente:

En un primer momento contó con la participación de oficiales de la guarnición

militar de la ciudad de Santiago de Chile, al año siguiente se incorporaron el personal

de suboficiales de la misma guarnición, para posteriormente, al tercer año, hacerlo

extensivo a todas las guarniciones del país. Así concebido, este programa de egreso

asistido beneficiaría a todo el

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personal que se acogiese a retiro, no importando la zona geográfica en que se

desempeñasen al momento de su egreso de la Institución.

Desde el inicio, la Dirección de Personal del Ejército de Chile diseñó y

elaboró un programa de desvinculación asistida llamado: “Seminario Post-

egreso”, para oficiales superiores y jefes de la guarnición de Santiago que pasaban

a la condición de retiro, mediante un sistema mixto, a base de medios propios

de la institución, y posteriormente, mediante la contratación de servicios de una

consultora externa.

Este seminario consistió, inicialmente, en una orientación basada en la

evaluación psicológica de las habilidades y capacidades, luego una serie de

exposiciones de variadas áreas laborales civiles, compatibles con las destrezas

desarrolladas durante la carrera militar, a fin de facilitar su orientación personal y

futura reinserción laboral.

En los años subsiguientes, con la experiencia piloto obtenida en el año de 1994,

el tema fue estudiado de manera más global, abordando el retiro desde una

perspectiva principalmente psicológica, conforme a la siguiente concepción general:

Orientar al personal del Ejército que debe experimentar el proceso de desvinculación

de la Institución, a través de:

(a) El apoyo psicológico necesario para la separación de la Institución de modo

efectivo y afectivo, reafirmando su autoestima.

(b) A la vez contribuir a la reformulación laboral para los años venideros,

proporcionando, por un lado, las herramientas tendientes a facilitar su incorporación

y adaptación a una fuente laboral civil, y por otra,

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entregar información sobre áreas de trabajo compatibles con las características de los

oficiales.

(c) Finalmente, incrementar los sentimientos de lealtad hacia la Institución por

parte del personal que continua en ella, como de aquel que pasa a la situación de

retiro.

La principal conclusión que señala ese trabajo, es que el Ejército de

Chile, consciente de los problemas sociales y organizacionales que envuelven un

proceso de desvinculación laboral, y más aún como una Institución sui géneris en su

estructuración y funciones, considera altamente positiva la experiencia de aplicar un

programa anual de outplacement a su personal próximo a cumplir con el final de su

carrera profesional activa, permitiendo además, continuar en la búsqueda de una

solución adecuada al egreso y su posible ambientación a la vida en sociedad o fuera

de los cuarteles.

Este estudio permitió a la presente investigación, evaluar la aplicación de un

programa de desvinculación laboral asistida, la importancia que debe otorgarle la

dirección empresarial y la actitud positiva que genera en los empleados pronto a la

transición; el hecho que su institución se ocupe de prepararlos instrumental y

psicológicamente para afrontar los retos en el campo laboral civil.

Por su parte, Vivas (2000) realizó una investigación denominada “Proyecto de

incorporación de oficiales en retiro al mercado laboral en Venezuela”. El objetivo

principal fue el de formular dicho proyecto, para que fuera considerado por el

Instituto de Oficiales Retirados de la Fuerza

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Armada Nacional (IORFAN), para su aplicación, siendo ésta una propuesta de tipo

institucional.

La investigación se realizó en forma estructurada, estableciendo una

planificación de los aspectos a ser observados, los cuales fueron: la transición de los

oficiales hacia el retiro, mercado laboral venezolano, inventario del recurso humano

de la Fuerza Armada Nacional (oficiales próximos a retirarse), entre otros. La

metodología utilizada se enmarcó dentro de las características de la investigación

exploratoria, no experimental y transeccional, en la cual se identifican hechos y

realidades del sistema de administración de personal militar.

Finalmente, el trabajo de investigación presenta una propuesta para la

colocación de un recurso humano desplazado de la institución que lo formó,

capacitó, educó, adiestró y le permitió demostrar sus conocimientos, poniéndolos en

práctica por muchos años y que por razones de tipo legal deben dejar el camino

abierto a otras generaciones de relevo dentro del medio castrense, pero que sin

embargo, aun son laboralmente activos.

El aporte de este trabajo a la presente investigación, fue el de constatar que

aunque se manera insipiente, la desvinc ulación laboral comienza a ser abordado

como tema de importancia y preocupación para los organismos de gestión del recurso

humano dentro de la Fuerza Armada Nacional en Venezuela, tomándose como

referente de teóricos que han estudiado el tema.

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En el mismo orden de ideas, Araujo, Puga, Sánchez y Ortiz (1998), presentaron

un trabajo titulado “Oficiales en situación de retiro de la Fuerza Armada Nacional

como un recurso humano para el desarrollo armónico del país”. En dicho trabajo

realizado bajo el método cualitativo – no experimental, se señala el aporte de la

institución castrense al desarrollo socioeconómico del país, y la capacitación

del personal militar retirado para desenvolverse adecuadamente en el ámbito de una

sociedad progresista.

Como principal recomendación se propone, la aplicación de un programa de

reconversión laboral a los oficiales próximos o ya en situación de retiro, de tal

manera de adecuarlos instrumental y psicológicamente, para enfrentar el cada vez más

exigente y competitivo mercado laboral.

Para el desarrollo de la investigación, el anterior trabajo presenta una propuesta

concreta para la implementación de un programa de reconversión laboral basado en la

capitalización de un capital humano con experiencia y conocimiento, que sirve como

complemento en la adopción de políticas de personal que estén dirigidas a beneficiar

a esos oficiales que por tiempo de servicio cumplido, están próximo a salir de la

organización.

2. Bases Teóricas

A continuación se hace una revisión de las principales teorías, argumentos y

enfoques de los distintos autores en el área de la psicología clínica que sustentan cada

una de las dimensiones de la variable en estudio, en estrecha relación con el tema de

la desvinculación laboral.
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2.1. Actitud

La actitud es la predisposición mental y física a actuar de determinada manera

frente a un estímulo proveniente del exterior. Esta disposición mental va a depender

en gran medida de las creencias, juicios y valores que cada individuo tenga respecto

al mundo y la realidad. La actitud vista de esta forma conforma un tamiz o cedazo

por el cual se filtran las percepciones de los estímulos del exterior para asignarle

sensación y significado a dicho estímulo. Tal como lo indican Robbins y Judge

(2009), “las actitudes son complejas”.

2.1.1. Evolución del Concepto de Actitud

Como fenómeno psico-social, la actitud ha sido ampliamente estudiada, por lo

que los elementos conceptuales entre uno u otro autor no presentan mayores

diferencias; tan solo el enfoque y la profundidad de las investigaciones, permite

alguna variación en la forma de abordar el tema.

En este sentido, dado el carácter particular que implica el grupo social objeto

del estudio, como son los oficiales de la Fuerza Armada Nacional, resulta apropiado

el concepto que sobre actitud social plantea Guillén y Guil (2000), cuando señala que

ésta es la posición desde la que se contempla un fenómeno social de acuerdo con lo

que se piensa y se siente por él, ello predispone a las personas a reaccionar al mismo,

de una manera determinada. De acuerdo con este planteamiento, la actitud no solo se

da de manera particular o individual sino que puede darse una respuesta grupal igual

ante un mismo fenómeno.

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Del análisis del concepto expresado por Guillen y Guil (2000), se extraen tres

elementos claramente diferentes, sobre lo que encierra el término actitud; se refiere a

lo que piensan, sienten y reaccionan los individuos o un colectivo sobre el estímulo

que proviene del entorno.

Otro autor del comportamiento organizacional como Robbins (2004), señala

que las actitudes son Juicios evaluativos favorables o desfavorables, sobre objetos,

personas o acontecimientos. Este concepto plantea como elemento novedoso,

la dicotomía de lo bueno o lo malo que puede ser percibido un mismo

fenómeno. Con este mismo enfoque Kinicki y Kreitner (2004), define n actitud

como una predisposición aprendida para responder de manera constante favorable o

desfavorable hacia un objetivo dado.

Tanto Robbins (2004), como Kinicki y Kreitner (2003), enfatizan el aspecto de

aprendizaje previo que contiene la actitud al igual que los valores; no obstante, ambos

afectan el comportamiento, pero a distintos niveles e intensidad. Kinicki y Kreitner

(2003), señala n que los valores influyen en el comportamiento bajo todas las

circunstancias, mientras que las actitudes se relacionan con el comportamiento hacia

objetos, personas o situaciones específicas. Por su parte Robbins (2004), señala

que los valores tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación,

luego entonces se puede inferir que los valores influyen en las actitudes y la conducta

de los individuos.

En base a los anteriores planteamientos, se concluye que las actitudes no son

estables, ósea que pueden cambiar o pueden ser influenciadas, no

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así los valores cuya fuerza y estabilidad en los individuos es producto del proceso de

socialización al que es sometido el mismo, durante sus años de formación en un

grupo social.

Para Eagly y Chaiken (1999), la actitud es la tendencia interna de la persona

que se representa mediante la evaluación concreta de un objeto o situación con cierto

grado de favorabilidad o desfavorabilidad; en otras palabras, la actitud es el mediador

entre los aspectos del ambiente externo y las reacciones de las personas.

Para estos autores, la actitud tiene tres componentes básicos a través de los

cuales, puede observarse los comportamientos o conductas de un individuo hacia un

objeto determinado, ellos son el componente cognoscitivo, el componente afectivo y

el componente conductual.

Otro autor Myers (2000), señala que las actitudes son las creencias y

sentimientos organizados bajo esquemas de pensamientos con respecto a una

persona o acontecimiento y el apoyo, neutralidad u oposición resultante de la

asignación de significado a esos estímulos que provienen del exterior.

Tanto Robbins (2004), Kinicki y Kreitner (2003), Eagly y Chaiken (1999), y

Myers (2000), establecen que las actitudes como juicios basados en una

condición interna del individuo, pueden ser favorables, indiferentes o desfavorables

dependiendo del objeto de la actitud y del punto de vista del individuo. Es decir

que las actitudes son predictoras del comportamiento del individuo. Existen actitudes

personales relacionadas únicamente

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con el individuo y actitudes sociales la cuales inciden sobre un grupo de

personas.

2.1.2. Componentes de la Actitud

Robbins (2004), señala que la actitud posee tres componentes claramente

definidos pero íntimamente relacionados, ellos son el componente cognoscitivo, el

componente Afectivo y el componente conductual. Otros autores, Guillén y Guil

(2000), y Salazar (1998), plantean otras denominaciones como son el componente

Comportamental o componente conativo, no obstante, en esencia son lo mismo que el

componente conductual p lanteado por Robbins (2004).

2.1.2.1. Componente Cognoscitivo

Para Robbins (2004), es la parte de la actitud que tiene que ver con las

informaciones opiniones o creencias. Este concepto plantea en esencia, un

aprendizaje previo por parte del individuo; cuando éste asocia el objeto, las

personas o el acontecimiento con la evaluación, por medio de un conocimiento

amplio que brinda la integración de la información y detallado de las

propiedades y características de los mismos; se está ante la presencia de un proceso

cognitivo, que comienza por el ordenamiento de las ideas que provienen del exterior a

través de los sentidos. La percepción de la información se clasifica de acuerdo a un

proceso selectivo de significación.

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Ahora bien, para lograr un mejor proceso cognitivo de la actitud, es necesario

fortalecer los siguientes aspectos en el individuo:

Creencia: es la aceptación o asentimiento libre de una idea o hecho; el

firme asentimiento y conformidad con alguna cosa. Una creencia es el completo

crédito que se presenta a un hecho o noticia como seguros o ciertos. Estas provienen

de experiencias previas donde el individuo fijó imágenes, sonidos o vivencias y

repitió éstas hasta transformarse en hábitos (Guillen y Guil, 2000).

Conocimiento: Es el efecto de conocer, del entendimiento y de la inteligencia.

Conciencia de la propia existencia y el conjunto de saberes que se tienen sobre una

ciencia o arte, producto de experiencias previas de los individuos respecto al cambio

en su vida y en otras organizaciones (Guillen y Guil, 2000).

Opinión: Es el modelo de juzgar sobre una cuestión; concepto que se forma de

una cosa cuestionable. Una estimación en que coincide la generalidad de las personas

acerca de un asunto (Guillen y Guil, 2000).

Información: Pertinencia, integración e interpretación de los datos que producen

una panorámica de entendimiento mayor al dato mismo y que sirve para su análisis en

la toma de decisiones (Robbins, 2004).

Este componente de la actitud presenta además unas características particulares

que es importante señalar:

(a) Fijación: Se refiere a lo estable y duradero de la información y creencias

que se tienen.
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(b) Firmeza: Tiene que ver con lo enraizada que esté la información y creencias

en el individuo.

(c) Singularidad: Se trata de conocimientos sencillos y simples dirigidos a un

único objeto social.

(d) Amplitud: La cantidad de conocimientos puede ser variable; mucha o poca

información o creencia sobre el objeto de actitud.

(e) Concreción: Las actitudes implican informaciones muy concretas sobre

objetos específicos y determinados.

(f) Concienciación: El hecho de que toda actitud implique un contenido

conceptual o informativo no quiere decir que siempre se tiene una clara conciencia

del mismo.

De igual manera, para caracterizar el componente cognitivo de la actitud,

Morales (1998), examina su diferenciación y su integración. Éste señala que la

diferenciación alude al número de creencias que usa una persona al pensar en un

objetivo actitudinal, en cuanto a la integración, ésta apunta hacia la consistencia

evaluativa de las creencias; es decir al grado en que comparten su evaluación del

objetivo de la actitud.

De acuerdo con Guillen y Guill (2000), las opiniones son juicios que se

forman en base a la experiencia positiva o negativa que tienen los sujetos en el

proceso de percepción de los estímulos que proviene del exterior y que se alimentan

de los eventos que a diario se vive. Las opiniones no tienen un asidero en el

conocimiento ni en las informaciones; pero toman de ella los factores de firmeza y

fijación, que coadyuva a formar una opinión que da paso a la creencia.

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2.1.2.2. Componente Afectivo

Para Robbins (2004), es la parte de una Actitud que tiene que ver con las

emociones o sentimientos. En esencia, este Componente aborda la parte emocional o

sentimental que impactan de manera directa en las conductas y respuestas que se

generan. Asimismo alude a los sentimientos de agrado o rechazo que desarrolla el

individuo hacia un objeto social determinado.

Para conceptualizar este componente de la actitud, es necesario describir sus

principales indicadores como son:

Sentimientos: Conjunto de sensaciones no expresadas que sintetizan el estado

de ánimo de una persona frente a un hecho, situación o evento que acontece desde el

exterior (Davis y Palladino 2008, p. 301).

Pensamientos: Manipulación de la información en la forma de imágenes

mentales o conceptos (Davis y Palladino 2008, p. 324).

Emociones: cambios fisiológicos y sentimientos cocientes de placer o displacer,

excitados por estímulos externos e internos, que conducen a reacciones conductuales

(Davis y Palladino 2008, p. 255).

Como característica esencial Guillén y Guil (2000), sostiene que es el

Componente más representativo de la actitud, hasta el punto que, en muchas

ocasiones, es lo que sirve para describirlas; también señala que es el más

resistente al cambio, esto debido a que suele estar asociado o muy relacionado

con experiencias pasadas muy arraigadas. Dado la fuerza de este componente,

resulta muy difícil su control y más aún su manipulación.

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Davis y Palladino (2008), refieren que las emociones son de difícil definición y

se relacionan con estados generales de ánimo que desarrollan los sujetos al

entender el significado de los sentimientos. En otras palabras, los sentimientos

preceden a las emociones. Y estas expresan de forma general la forma de sentir de un

individuo y se expresan en posturas corporales o faciales que se denotan de forma

casi involuntaria.

Para los citados autores, la emoción es un estado de consciencia con

varios componentes; tales como el fisiológico (cambios de ritmo cardiacos) y el

psicológico (temperamentos y carácter). Es así como se entiende a la emoción como

cambios fisiológicos y sentimientos conscientes de placer o displacer, excitados por

estímulos externos o internos, que conducen a reacciones conductuales.

En cuanto a los pensamientos, son estados de abstracción mental que sirven

para manipular la información en forma de imágenes mentales o conceptos. (Davis y

Palladino, 2008). Es la psicología cognoscitiva como rama de la psicología social, la

que examina el pensamiento; señalando que es la forma en que el sujeto le da sentido

a través del conocimiento al mundo que lo rodea, formándose imágenes y conceptos.

2.1.2.3. Componente Conductual

Para Robbins (2004), El componente conductual parte de la actitud que tiene

que ver con la intención de conducirse de cierta manera con algo o alguien. Éste es el

más débil de los tres componentes de la actitud ya que como individuos se tiene la

capacidad para poder predecir o manifestar el

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comportamiento, así los sentimientos apunten en otra dirección. En esencia este

componente alude a la tendencia a ir hacia, contra o alejarse del objetivo

actitudinal de una forma más o menos fija o consistente . (Guillén y Guil, 2000).

Los indicadores por excelencia del componente conductual son los

siguientes:

(a) La predisposición: Definida como un estado de ánimo donde el sujeto

se impulsa a actuar de acuerdo al juicio valorativo producto de los pensamientos y

conceptos que se desarrollan a partir del proceso cognitivo. Dichos juicios tienen

su base en la forma como un individuo percibe y da significado a los estímulos que

proviene del exterior. (Davis y Palladino, 2008).

(b) La Tendencia o Reacción: Los autores (Davis y Palladino, 2008), la definen

como uno de los elementos distintivos del componente conductual de la actitud que

se define como la acción consciente o inconsciente que está por realizar el sujeto,

convencido que esa manera de actuar produce mejores logros que su opuesta. Este

elemento se caracteriza porque el sujeto siempre demuestra una misma forma de

actuar ante el estimulo que lo provoca. Triandis (1971, citado en Guillén, 2000), lo

considera como la tendencia a ir hacia, contra o alejarse del objeto de la actitud.

(c) La Intención: Como elemento del componente conductual se manifiesta a

través de la pretensión de la conducta; dicha intencionalidad o voluntad de actuar de

una determinada forma no es algo simple, este

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depende de muchos factores entre los que Ajzen y Fishbein (1969, citado en Guillén,

2000) señalan tres:

(1) La propia actitud de la persona hacia el objeto en cuestión.

(2) Su sentido ético del deber (lo cual el individuo cree que esta bien o mal

hacer).

(3) La vivencia sociocultural de obligatoriedad del modelo normativo del grupo

al cual pertenece (es decir, su grado de conformismo y su deseo de comportarse de

acuerdo con lo que los demás esperan de él).

2.1.3. Relación entre los Componentes de la Actitud

Tanto Robbins (2004) como Guillén y Guil (2000), coinciden en que existe una

estrecha relación de congruencia e interdependencia entre los componentes de la

actitud; relación que es crucial para que dicha actitud se mantenga y no se

modifique. Sin embargo, una relación de consistencia absoluta no es fácil de

encontrar; por lo general el componente cognitivo se aísla del resto con relativa

facilidad, quedando una más fuerte relación de congruencia entre el componente

afectivo y el conductual.

2.1.4. Proceso de Adquisición de Actitudes

Para Guillén y Guil (2000) las actitudes sociales no son innatas, sino que

por el contrario se aprenden, desarrollándose mediante las múltiples experiencias que

tienen las personas al confrontar situaciones a medida que

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el tiempo transcurre. Asimismo, Allport, (1935, citado por Guillén y Guil 2000)

plantea cuatro factores condicionantes que determinan la adquisición de actitudes,

ellos son: (a) Acumulación e integración de diversas experiencias relacionadas entre

sí; (b) Diferenciación y discriminación de experiencias parecidas y (c) Experiencias

traumáticas.

Adopción de actitudes convencionales por imitación o identificación

social.

De igual manera, (Kreeh, 1962, citado por Davis y Palladino, 2008) visualiza

cuatro factores determinantes para la formación y desarrollo de la actitud:

(a) Las necesidades personales, ya que tendemos a desarrollar actitudes

favorables cuando un objeto social las satisface.

(b) La información, porque el tipo de ésta al que estamos sometidos

condicionan las actitudes que desarrollamos hacia los objetos sociales de nuestro

entorno.

(c) Los grupos de pertenencia y de referencia, debido a que influyen en las

actitudes que nos vamos formando en la medida en que nos sentimos identificados

con dichos grupos.

(d) Y las características de personalidad, ya que determinan que

seamos más o menos susceptibles a adquirir y cambiar nuestras propias actitudes.

En cuanto a las teorías explicativas desarrolladas sobre el fenómeno de la

formación de actitudes, Guillén señala que todas se agrupan en torno a dos enfoques,

el conductual y el cognitivista. En el primero se estima que las

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actitudes se aprenden a partir de esquemas de asociación, y en el segundo se

considera que la formación de actitudes está estrechamente ligada al proceso de

congruencia cognoscitiva.

Sobre los niveles de adquisición de las actitudes, (Kelman, 1961, citado por

Guillén y Guil 2000) sostiene que éstas pueden obtenerse a distintos como son:

(a) Nivel de internalización: se basa en la credibilidad, por tanto resulta

cuando la información que obtenemos del objeto de la actitud es acorde con el

sistema o jerarquía de los valores de la persona.

(b) Nivel de Identificación: se basa en el atractivo, ya que se produce cuando el

sujeto adopta la actitud de una persona o grupo porque se siente identificado con ellos

o porque los toma como patrones de referencia.

(c) Nivel de Consentimiento: se basa en el poder, debido a que se produce

cuando el individuo espera obtener recompensas y relaciones más favorables o evitar

situaciones desventajosas o adversas.

2.2. Desvinculación Laboral

Por lo general, los encargados de gestionar el área de los Recursos Humanos se

enfocan en mejorar los procesos de ingreso y desarrollo del personal mientras dura su

relación de trabajo con la organización, pero lo que tiene que ver con la disolución

del vínculo laboral constituye una de las tareas menos agradable para los

departamentos de personal. Tener que comunicarle a un compañero de trabajo el fin

de su relación laboral, no es precisamente lo más deseado sea cual sea la causa.

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Del estudio de las necesidades y de una aguada planificación de la fuerza de

trabajo en una organización, pueden anticiparse desajustes en la dimensión de éstas,

cuyo efecto exige una reducción de empleo, coyuntural o permanente. Así mismo, esa

reducción de empleo pudiera tener un carácter más puntual, y es cuando la empresa

desea romper su vinculo laboral con algún trabajador cuyo desempeño no es aceptable

o por el contrario, es el empleado quien manifiesta su voluntad de romper relaciones

laborales con la organización ya que la misma no cubre sus expectativas personales.

Finalmente, se presenta el tema de las jubilaciones, como una separación obligada de

trabajo producto del tiempo estipulado para ello.

En todos esos casos, se pone de manifiesto el problema de la separación de

empleados o de la ruptura de una relación laboral; esta son situaciones que tienen y

deben ser abordadas con amplio criterio profesional, ya que el impacto de las

separaciones del trabajo, despidos o jubilaciones entre otras, medidas rotación de

empleados, tienen un elevado costo para cualquier organización.

No obstante, las empresas u organizaciones están empezando a considerar esta

situación como un hecho natural, que tarde o temprano tiene que llegar para todos y

cada uno de sus miembros, pero en la medida en que se disminuya o se elimine su

efecto negativo y traumático para el empleado, en esa misma medida se obtendrán

situaciones beneficiosas para la empresa en general. Esto es en esencia la filosofía

que envuelve los programas de desvinculación laboral asistida u outplacement como

también se conoce.
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En el área de los Recursos Humanos, son diversos los autores y especialistas

que han escrito sobre la Planificación, Políticas y Desarrollo Estratégico en esta

materia; no obstante, en el tema específico de la Desvinculación Laboral son escasos,

quizás porque es apenas en las dos últimas décadas donde la Responsabilidad Social

de las empresas u organizaciones está cobrando vigencia. Por ello, es pertinente los

planteamientos desarrollados por los profesores Sastre y Aguilar (2003), en materia

de Políticas de desincorporación laboral.

Ellos señalan que dentro del proceso de Planificación y Desarrollo Estratégico

de Recursos Humanos existen tres fases claramente definidas y secuénciales.

(a) La fase de Análisis Estratégico, en la cual se establecen los objetivos del

área de los Recursos Humanos y se contrastan con las oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades que incide en lo externo e interno de la organización.

(b) La fase de formulación del Plan Estratégico de Recursos Humanos, donde

se diseñan las alternativas posibles para alcanzar los objetivos planteados, a través de

las Políticas que se van a aplicar para atraer, retener, motivar, desarrollar y separar a

los miembros de la organización.

(c) La fase de Implantación Estratégica, la cual supone la puesta en práctica de

cada Plan de Acción diseñado, y su control respectivo.

Durante la segunda fase de la formulación del Plan Estratégico de Recursos

Humanos, se diseñan políticas específicas para las áreas de

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captación, formación, desarrollo de carreras y finalmente (pero no siempre) de

reducción de la fuerza de trabajo, o que se relacionan con la disolución del vínculo

laboral; Es precisamente sobre este último aspecto donde se enfoca el trabajo.

Antes de profundizar en el tema de la Desvinculación Laboral, es preciso

puntualizar el concepto de Índice de Rotación de Personal en el marco de la Ruptura

Laboral; sobre estos aspectos Gómez, Balkin y Cardy (2003, p. 293), señala n que la

Ruptura Laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una

empresa. El índice de Ruptura Laboral de una compañía, es decir, el índice de

Rotación de Personal, mide el ritmo al que los empleados abandonan la empresa.

Las organizaciones por lo general tratan de supervisar y controlar el Índice de

Rotación de sus miembros con el objeto de poder llevar un seguimiento y un control

de los costos en lo que incurren al reemplazarlos.

Definitivamente, son diversas, variadas y complejas las causas que pueden

originar una ruptura de la relación laboral; cuyo espectro va desde un simple despido

justificado o no de un empleado, hasta la incuestionable jubilación, la quiebra, cierre

o desaparición de la empresa u organización empleadora. Sea cual sea, este proceso

tan crucial y delicado en la vida de los empleados y las empresas merecen ser tratados

con la misma relevancia que el resto de las áreas del sistema de Recursos Humanos.

A continuación se presenta el Cuadro 1 que esquematiza las diferentes causas

por las cuales se puede llegar a la ruptura del vínculo laboral.

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Cuadro 1
Causas de la Ruptura del Vínculo Laboral
Causa Atribuible a la Empresa
Voluntaria Involuntaria
 Baja voluntaria del
 Mutuo acuerdo
trabajador
entre las partes
 Baja voluntaria
Voluntaria  Incumplimiento de
basada en
Causas lascausas
Atribuibles incumplimiento
contractuales
al contractual
 Expiración del  Jubilación del
Trabajador tiempo convenido trabajador
 Muerte o invalidez del
 Despido del trabajador
Involuntaria trabajador  Muerte, jubilación o
 Despido por causas extinción de la persona
objetivas jurídica del empresario
 Por fuerza mayor
Fuente: Sastre y Aguilar (2006, p. 186).

2.2.1. Causas de la Ruptura de la Relación Laboral

2.2.1.1. Desvinculación Producida por la Voluntad del Empleado

La ruptura laboral voluntaria se produce cuando el empleado decide romper la

relación con la empresa, bien por motivos personales bien por motivos laborales

Gómez, Balklin y Cardy (2003). En la mayoría de los casos, la decisión de irse es

una mezcla de insatisfacción con determinados aspectos del empleo que se tiene y de

la posibilidad de encontrar una alternativa más atractiva. Hay dos tipos de salidas

voluntarias: Abandonos y Jubilaciones.

(a) Abandonos: La decisión de abandonar el puesto de trabajo está en función

(1) del nivel de insatisfacción del empleado y (2) del número de alternativas

atractivas que el empleado puede encontrar fuera de la empresa

 43

(Gómez, Balklin y Cardy, 2003). Un empleado puede estar descontento con el

trabajo que realiza en si mismo, con el ambiente de trabajo o con ambas.

En los últimos años, algunos empresarios han utilizando incentivos económicos

para hacer más atractivo el despido voluntario. Muchas empresas utilizan planes

de indemnización por salida voluntaria o planes de oferta de acciones, cuando quieren

reducir el tamaño de su fuerza de trabajo, a fin de evitar los efectos negativos que

acompañan al despido.

(b) Jubilaciones: la jubilación es la interrupción de la actividad laboral de una

persona, inicialmente de forma definitiva y debido a razones reguladas legalmente .

(Alcover, 2004). En la jubilación al igual que en el abandono, es el empleado quien

inicia el proceso de ruptura. Sin embargo, la jubilación se diferencia del abandono en

una serie de aspectos.

En primer lugar, suele producirse al final de la carrera profesional de un

empleado, mientras que un abandono puede producirse en cualquier momento. En

segundo lugar, las jubilaciones suelen tener como resultado que los empleados

reciban de la empresa prestaciones por jubilación. Dichas prestaciones pueden incluir

una pensión de jubilación, ahorros personales y prestaciones de la seguridad social.

Por último, la empresa suele elaborar sus planes de jubilación por adelantado.

El personal de recursos humanos puede ayudar a los empleados a planificar su

jubilación, mientras que los directores pueden prever de antemano la sustitución de

individuos preparando a los empleados que ya tienen, o reclutando a otros nuevos

para cubrir las vacaciones previstas. Los

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abandonos son más difíciles de planificar, ya que la decisión de despedirse está

influida con frecuencia por las oportunidades disponibles en el mercado laboral en un

momento dado.

Como se plantea, la salida voluntaria de los empleados tiene un costo

importante para la empresa, de manera que es necesario que la empresa investigue las

causas de su rotación, especialmente si se observa un comportamiento desfavorable

de los índices de rotación. Tal investigación puede detectar que la salida puede ser

atribuida a:

(a) Causas puramente personales, como movilidad geográfica, otras

preferencias de jornada, entre otros.

(b) Problemas coyunturales del mercado laboral que han dado lugar a

desajustes.

(c) Deficiencias en las políticas de Recursos Humanos. Puede tratarse de

problemas en los procesos de selección y socialización, específicamente si estamos

ante abandonos tempranos (menos de un año desde su incorporación), o de problemas

en el sistema de motivación; financiera, en situaciones de inequidad interna,

ineficiencia externa o inequidad laboral, o no financiera, como dificultades para

promocionar o para formarse, escasa autonomía en la relación del trabajo, entre otras.

2.2.1.2. Desvinculaciones producidas por la Voluntad de La empresa:

Despidos y Reducciones de Personal

La ruptura laboral involuntaria o la producida por disposición de la empresa, se origina

cuando la gerencia decide que es preciso terminar la

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relación que dicha empresa tiene con el empleado, bien por razo nes de índole

económica, bien por una mala adecuación entre este y la empresa. Las rupturas

involuntarias son el resultado de una serie de graves y dolorosas decisiones, que

pueden tener un profundo impacto en el conjunto de la empresa, y en particular en el

empleado que pierde su trabajo. Existen dos tipos de rupturas laborales involuntarias:

el Cese y el Despido.

(a) El Cese: El cese se produce cuando la gerencia decide que hay una mala

adecuación entre el empleado y la empresa. El cese es el resultado de un rendimiento

insuficiente, o de la incapacidad del empleado de modificar un comportamiento

inaceptable que la gerencia a tratado de corregir en repetidas ocasiones.

(b) Despido: Es el cese de la actividad laboral de una persona en un ámbito

laboral determinado por decisión unilateral de los responsables de ese ámbito

laboral. (Alcover, 2004).

Cuando la decisión de la separación corresponda a los intereses de la empresa,

el proceso debe ser gestionado adecuadamente. El problema que se plantea no es el

mismo cuando se da un despido con carácter disciplinario, que un despido por causas

técnicas o económicas, donde la empresa debe hacer un mayor esfuerzo por cuidar su

imagen y mantener la moral entre los que permanecen dentro de la plantilla, caso éste

al que se refiere fundamentalmente la gestión de los despidos.

La Dirección de los Recursos Humanos juega un papel clave para

asegurar que se realizan las mejores prácticas en la gestión de los despidos. Por

ejemplo, es importante asegurar que las medidas preventivas, basadas

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en una adecuada planificación estratégica de la mano de obra, una adecuada selección

y el desarrollo estratégico de los recursos humanos, se utilizan para evitar los

despidos.

Pero cuando tales medidas preventivas no han sido suficientes, los directivos

deben enfrentarse a los procesos de desvinculación de empleados, y cuando deben

acometer este tipo de procesos suelen sentirse incómodos con tal situación e incluso

pueden sentirse en parte responsable.

Por todo ello, es importante conocer los efectos que los procesos de reducción

de plantilla tienen en la empresa y como los directivos podrían manejar correctamente

tales situaciones. Muchas compañías han encontrado que la mejor manera de evitar

confusión y malentendidos con sus empleados al momento de las desvinculaciones, es

tener una política explícita acerca de los despidos y paquetes de beneficios

compensatorios, que sea acordada y recogida por el escrito en el contrato de trabajo.

El elemento central de dichos paquetes son las indemnizaciones por despido,

establecidas en función del periodo de tiempo trabajado, con una cuantía mínima

fijada por el ordenamiento jurídico de cada país.

Además de las compensaciones económicas tradicionales, en forma de

indemnizaciones de despido y otras compensaciones económicas que incentivan y

facilitan las bajas, la empresa puede ofrecer otro tipo de prestaciones que pueden

reducir los efectos negativos del despido:

(a) Extensión o mantenimiento de los beneficios sociales que se

poseían en la empresa durante un determinado periodo, como los servicios sanitarios.

 47

(b) La opción al empleado de convertir su seguro de vida colectivo en un

seguro individual.

(c) Servicios de asistencia para la planificación financiera.

(d) Si las compañías tienen un plan de pensiones para sus empleados, los

trabajadores despedidos suelen disponer de la opción de mantener su dinero en el plan

de pensiones de la compañía o bien trasladar su parte correspondiente a un nuevo

plan.

(e) Servicios para la recolección u outplacement.

Sobre este último aspecto (Outplacement) cabe señalar que es una de las

medidas, dentro del conjunto de opciones, que la empresa debe valorar si quiere

actuar de manera más responsable y profesional ante una situación tan problemática.

2.2.2. La Desvinculación Laboral Asistida (Outplacement)

Si bien la ruptura de una relación laboral ha estado siempre presente en el

ámbito organizacional y empresarial, es a partir de los años 90 cuando el concepto de

desvinculación laboral asistida o servicios de outplacement ha cobrado mayor

relevancia.

En ese sentido, Sastre y Aguilar (2006), lo define n como:

Un servicio que una empresa aporta a uno o varios trabajadores

despedidos, bien por sus propios medios, bien a través de consultores
externos, a través se ofrece a dicho (s) trabajador (es) el asesoramiento, la
formación, y los medios necesarios para lograr una transición en su
carrera, consiguiendo un nuevo trabajo en otra empresa lo más adecuado a
su perfil y preferencias en el menor plazo posible, reduciendo así los
perjuicios económicos y psicológicos que genera toda situación de
despido.
 48

No se trata de buscar un nuevo empleo al trabajador despedido, sino de dotarle

de las habilidades y medios necesarios para el éxito en ese proceso de búsqueda. En

términos más concretos, el profesor López, (2004), en su artículo “outplacement o

desvinculación asistida”, lo define como un proceso de asesoría, apoyo, orientación y

capacitación, dirigido a la persona por egresar o ser transferida, para la búsqueda de

un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su

anterior ocupación en el menor tiempo posible.

Afortunadamente muchas empresas u organizaciones hoy día, han comprendido

la importancia de tener buenas relaciones con sus empleados o miembros salientes y

es precisamente a través de un programa de outplacement, como han logrado mitigar

el trauma comúnmente generado y hacer que el retiro sea percibido, no como una

situación fatal sin soluciones, sino como un nuevo desafió que afrontar hacia la

búsqueda de un mejor empleo u ocupación.

Por ello, más que una moda gerencial o una herramienta de gestión, la

desvinculación laboral asistida debería ser una Política definida de la Planificación de

Recursos Humanos, cuyas premisas deberían ser primero, la necesidad del proceso de

desvinculación programada y segundo, la equidad con lo que se tratan y eligen

quienes serán desvinculados.

Este tipo de programas crean beneficios a nivel personal ya que el desvinculado

gana en autoestima, capacitación y competitividad en el mercado laboral, mientras

que a nivel empresarial los beneficios se

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encuentran en que no se viene al piso la moral y la motivación, lo cual redunda en el

mantenimiento de la productividad y en muchos casos en su mejoría, además el

Outplacement es una respuesta al compromiso que tiene la empresa con quienes han

entregado parte de sus vidas por conseguir los objetivos corporativos, creando así una

solución ante esta gran responsabilidad moral de “abandonar” a quienes le han

servido y han producido para ella.

3. Sistema de Variables

Variable 1. Actitud hacia la Desvinculación Laboral.

Definición Conceptual: La ruptura de la relación laboral constituye en si

misma un hecho o situación de cambio, tanto para la persona como para la

organización a la que pertenece. Los problemas que causa la pérdida del empleo, por

lo general produce un bloqueo en el individuo, que en muchas ocasiones le impide

desarrollar estrategias y acciones que le lleven a la consecución rápida de uno nuevo

López (2001). Este hecho tan trascendental en la vida de un trabajador, genera

diversas y variadas reacciones, expresadas a través de sus actitudes.

Las actitudes, tal como lo señala Robbins (2004), constituyen enunciados o

juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos personas o hechos,

reflejando la forma en que uno se siente acerca de algo. Dicha actitud posee tres

componentes que son: el cognoscitivo, el afectivo y el conductual.

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Definición Operacional: Se define como el puntaje total alcanzado por un

sujeto en la aplicación del cuestionario cerrado ALFORT-AHDL-2009, de escala

Likert, con tipo de preguntas de estimación en su totalidad; de cinco opciones de

respuestas. Cuyas ponderaciones van desde 5 hasta 1, asignándosele un nivel

estadístico de medición ordinal. Dicho cuestionario cerrado está compuesto por una

batería de 39 preguntas. El puntaje máximo que puede ser totalizado será de 195 y el

puntaje mínimo será de 39. El mismo mide los indicadores y dimensiones que se

refieren en el cuadro 2.
 Cuadro 2
Operacionalización de la Actitud hacia la Desvinculación Laboral
Objetivo General: Analizar la actitud hacia el proceso de desvinculación laboral en el personal de oficiales de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana.
Objetivos específicos Variable Dimensiones Subdimensiones Indicadores
a) Describir la presencia del
Informaciones
componente cognitivo de la actitud Componente
Creencias
del personal de oficiales de la cognitivo hacia la Conocimiento
Fuerza Armada Nacional Desvinculación Opiniones

Actitud hacia el proceso de desvinculación Laboral

Bolivariana hacia el proceso de Laboral
desvinculación laboral.
b) Describir la presencia del
componente afectivo de la actitud Componente Sentimientos
del personal de oficiales de la Afectivo hacia la Emociones
Fuerza Armada Nacional Desvinculación Pensamientos
Bolivariana hacia el proceso de Laboral
desvinculación laboral.
c) Describir la presencia del
Predisposición Tendencia o
componente conductual de la Componente
Reacción Intención
actitud del personal de oficiales de Conductual hacia la
la Fuerza Armada Nacional Desvinculación
Bolivariana hacia el proceso de Laboral
desvinculación laboral.

d) Caracterizar el proceso de Proceso de Nivel de Internalización Credibilidad

adquisición de actitudes del adquisición de las
personal de oficiales de la Fuerza actitudes hacia la
Armada Nacional Bolivariana Nivel de Identificación Atractividad
Desvinculación
hacia el proceso de desvinculación Laboral
laboral. Nivel de
Poder
Consentimiento
Fuente: Ortiz (2010).

51
 52

4. Definición de Términos Básicos

Baja: Definición que se le da a la acción de desvinculación de la institución

militar.

Castrense: Perteneciente a la Fuerza Armada de un país.

Carrera Militar: profesión ejercida por un individuo egresado de los institutos

educativos castrense.

Institución Militar: Establecimiento educativo donde se imparte la profesión

militar.

Oficial Activo: Profesional Militar que presta servicio regular dentro de la

institución en el tiempo previsto para la carrera militar.

Oficial Retirado: Profesional militar en cese de funciones o que finalizó su

carrera activa en la organización militar.

Profesional Militar: Miembro de la Fuerza Armada Nacional graduado en

alguna de las instituciones educativas militares del país y que obtienen títulos de

licenciados, Técnico Superior Universitario o Técnico Medio en el área castrense.

Sector Militar: Conglomerado de la población que se dedica al ejercicio de la

profesión castrense.

Sociología Militar: Ciencia que estudia los fenómenos de relación entre un

cuerpo armado y la sociedad en que ese cuerpo armado vive, actúa y se

desarrolla.