Planificación Estratégica en La Organización

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
ORGANIZACIÓN
Planificación estratégica / Planificación estratégica en la organización 2

ESCUELA DE NEGOCIOS
Director de Escuela / Lorena Patricia Baus Piva
ELABORACIÓN
Experto disciplinar / Guido Cornejo Mulchi
Diseñador instruccional / Luisa García
VALIDACIÓN
Experto disciplinar / Consuelo Muñoz Huanquil
Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes
DISEÑO DOCUMENTO
Welearn

Contenido
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA ........................................................................ 5
CONCEPTO MÁS IMPORTANTE.......................................................................................... 5
PROCESOS Y ETAPAS PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO ............................... 6
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO ............................................................................ 8
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS ................................................................. 11
Misión .............................................................................................................................................. 12
Características de una declaración de misión ............................................................................. 13
Componentes de la declaración de la misión .............................................................................. 14
Valores corporativos ........................................................................................................................ 16
MODELO O MÉTODO CANVAS ....................................................................................... 19
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS. CONCEPTO Y CRITERIOS PARA SU
DEFINICIÓN ....................................................................................................................... 23
ENTORNO INTERNO, GENERAL Y COMPETITIVO DE LA EMPRESA. CONCEPTOS,
DIMENSIONES Y RELACIONES CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESULTADO
........................................................................................................................................... 24
IDEAS CLAVES................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 27

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA SEMANA
Relacionan la posición competitiva de una empresa en el mercado con la

declaración estratégica en función del análisis y diagnóstico interno.
CONCEPTO MÁS IMPORTANTE
Los conceptos de Misión, Visión y declaración de valores corporativos y su relación

en la búsqueda de la ventaja competitiva.

PROCESOS Y ETAPAS PARA EL DISEÑO DE UN PLAN
ESTRATÉGICO
Tal como se había visto en la semana 1, existen diversos modelos de planificación

estratégica. La organización debe elegir el modelo de planificación estratégica que
más le acomode a la realidad de su organización. No hay un plan estratégico que
sea mejor que otro por sí. Hay planes que se acomodan mejor a un tipo de
organización que otro. Los modelos de planificación estratégica se diferencian unos
de otros, en el énfasis que haya puesto quien los creo en un aspecto u otro de la
planificación. Aquí analizaremos los procesos y etapas del modelo de planificación
estratégica desarrollado por Stanford Research Institute, es uno de los más completos
que existen. Otros modelos consideran un número menor de fases, por lo cual
pueden ser más flexibles en su aplicación. Por ejemplo, el modelo desarrollado por
el profesor Fred. David, en el análisis externo, analiza el sector industrial y el mercado,
sin hacerlo por separado. El modelo desarrollado por el instituto de investigación de
Stanford los separa en 2 fases, una para el análisis del sector industrial y la otra para
el análisis del mercado. Presentamos este modelo por ser, tal vez el más conocido, y
el que presenta un mayor número de fases.
IMAGEN: DG, WELEARN

La metodología del proceso de planificación estratégica desarrollada por el Instituto
de investigación de Stanford (Stanford Research Institute), consta de las siguientes
fases:
Fase 1. Fijación de fines.
Fase 2. Análisis externo: análisis del sector.
Fase 3. Análisis externo: análisis del mercado.
Fase 4. Análisis interno: inventario, selección y análisis.
Fase 5. Análisis interno: otros modelos de análisis.
Fase 6. Previsiones y escenarios.
Fase 7. Alternativas estratégicas.
Fase 8. Matrices de cartera.
Fase 9. Reflexión estratégica.
Fase 10. Planes contingentes.
Fase 11. Programas y presupuestos.
Fase 12. Sistemas de información.
Fase 13. Organización para la planificación.

FUENTE: DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ANDRÉS FERNÁNDEZ. EDICIONES DÍAZ DE SANTOS. CAPÍTULO 2, PÁGINA 25.

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
El diagnostico estratégico interno, corresponde a las etapas 4 y 5 del modelo de

Stanford.
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades, cosas que hacen mejor que
otras. Ninguna compañía es igual de fuerte o de débil en todas sus áreas. Algunas
son muy buenas en la distribución, otras tienen un excelente servicio técnico y de
post venta, otras no serán fuertes en la distribución, y pueden ser mejores en la
producción. Las fortalezas y debilidades de una compañía, en conjunto con las
amenazas y oportunidades de su entorno y con una declaración de misión bien
definida, le proporcionan a la compañía una base para establecer sus objetivos y
estrategias, con la intención de aprovechar las fortalezas que posee y superar sus
debilidades.
Todas las compañías tienen fuerzas que son claves en su negocio y cuya importancia
depende en gran medida del sector industrial en el cual participan. Las áreas
funcionales de una organización y su importancia dependen del tipo de empresa y
del sector industrial al cual pertenecen. Una universidad difiere en la importancia de
sus áreas funcionales a un banco o a un hospital. En cada empresa, cada área
funcional tiene sus fortalezas y debilidades. Hay algunas fortalezas, que tienen
algunas compañías, que son muy difíciles de replicar por su competencia. Estas
fortalezas se denominan capacidades distintivas. Por ejemplo, 3M se distingue por su
fortaleza en el área de investigación y desarrollo, Walmart es reconocida por su bajo
costo de operación, Federal Express se distingue por su rapidez en la entrega, UPS
tiene bajos costos, que se proyecta a sus precios. Las estrategias de todas las
compañías se diseñan para aprovechar sus fortalezas y reducir sus debilidades.
Algunos autores incluso le dan más importancia al análisis interno que al externo.
Robert Grant, profesor de estrategia y Dirección de Empresas en la Universidad de
Georgetown y profesor visitante en la City University de Londres, Inglaterra, se refiere
al análisis interno en los siguientes términos:
“En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la

identidad de éstos es cambiante y las tecnologías para satisfacer sus
necesidades evolucionan en forma constante, una orientación
externa no ofrece un fundamento seguro para formular una
estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un
estado de cambio, los propios recursos y las capacidades de la
empresa constituyen una base mucho más estable para definir su
identidad. Por lo tanto, la definición de una empresa en términos de
lo que es capaz de hacer ofrece una base más duradera para la
estrategia que cuando se define con base en las necesidades que la
empresa intenta satisfacer”
(CITADO DE “CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. FRED DAVIS. CAPÍTULO 4, PÁGINA 120).

Si el análisis interno prevalece o no sobre el análisis externo, es una discusión
académica, cada encargado de realizar una planificación estratégica deberá, de
acuerdo a su criterio, establecer el grado de importancia de uno o de otro análisis,
el sentido común parece indicar que se debe mantener un justo equilibrio en la
importancia que se le debe dar al sector interno y al externo.
El proceso de realizar un diagnóstico interno es parecido a realizar un diagnóstico

externo, pero se diferencia de este, en que, es muy deseable que toda la
organización participe en la determinación de las fortalezas y debilidades, ya que
son las personas que conforman la base de la organización, la que mejor conoce el
día a día de esta. El análisis interno requiere de la recolección y análisis de la
información sobre las principales áreas de la compañía (operación, markenting,
recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo, sistemas de información, etc.)
Los factores internos claves que determinan las fortalezas y debilidades de la
compañía deben ser determinados en forma colectiva.
Este proceso de diagnóstico interno ofrece la oportunidad para que los empleados
y gerentes comprendan como su trabajo afecta a las otras áreas de la compañía y
como el esfuerzo de cada uno se debe acoplar para que la compañía mejore su
desempeño. Esto es un beneficio que proporciona este análisis (y, por ende, el
proceso de planificación estratégica). Al ser el proceso sistemático, los trabajadores,
tanto gerentes como empleados tienden a desempeñarse mejor, al comprender
como cada una de las funciones que todos realizan, participan en el desempeño y
en los logros de la compañía. Si la empresa no aplica planificación estratégica, o
esta no es proceso con una metodología propia y sistemático, los trabajadores de
cada área no se relacionan en forma significativa entre sí y no se produce este
proceso de entendimiento de las interrelaciones funcionales de la compañía y no se
produce este efecto sinérgico.
Para realizar un proceso de diagnóstico estratégico interno requiere de la

recolección y evaluación de información sobre las operaciones de la empresa. Se
deben determinar los factores importantes que determinan las fortalezas y
debilidades de la compañía. Estos deben ser identificados y clasificados por grupos
de trabajo, que son conformados por gerentes y trabajadores de distintas áreas
funcionales de la empresa, los cuales deben determinar un numero de fortalezas y
debilidades previamente determinados (entre 15 a 20 fortalezas y debilidades). Este
proceso pareciera ser fácil, pero en la realidad es una tarea bastante dificultosa, ya
que los grupos de trabajo están conformados por gerentes y trabajadores de
distintas áreas de la compañía, que representan diversos intereses y puntos de vista
de la empresa. La determinación de estas 15 o 20 debilidades y fortalezas más
importantes para la compañía implica mucho tiempo de análisis y negociación
entre estos grupos de interés.
Una de las dificultades del proceso de planificación estratégica, en general, y del

diagnóstico estratégico interno en particular, radica en que los gerentes y
trabajadores deben comprender las interrelaciones de las diversas áreas funcionales

de una compañía. Estas interrelaciones aumentan en forma creciente, según sea el
tamaño de la compañía, la dispersión geográfica, el número de productos que
ofrezca y los empleados que la conforman.
Pensemos, por ejemplo, en una compañía de gran tamaño, presente en varios

países del mundo, con una gran cantidad de productos y conformada por miles de
empleados. Esta compañía genera una cantidad de relaciones entre las personas y
las áreas que la conforman, mucho mayor que una empresa de presencia nacional,
con unos cuantos productos y que tenga menos de 100 empleados.

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS
Los conceptos de visión y misión son fundamentales dentro de la elaboración del

diagnóstico interno de una compañía.
La visión es lo que esperan los dueños que sea la organización en el futuro. Es el sueño
empresarial, lo que el dueño persigue, aun mas allá de los negocios.
Henry Mintzberg dice que la visión sirve “como inspiración y también proporciona un
sentido de lo que se necesita hacer, es una idea orientadora. La visión suele tender
más a ser una especie de imagen que un plan completamente articulado. Es esta
característica de imagen lo que le permite tener flexibilidad, lo que es muy
conveniente para una definición de visión, si no fuese así, frente a un cambio brusco
del entorno, podría hacerse necesario cambiarla con cierta frecuencia. Y la visión
debe ser imperecedera.
Para ejemplificar la importancia del concepto de visión empresarial, nombraremos

a Konosuke Matsushita, fundador de National Panasonic, quien construyo su
empresa basándose en una clara definición de visión. Esta clara visión del dueño de
la compañía oriento a todos los integrantes de la empresa en la consecución de un
sueño, que iba más allá del ámbito de los negocios. Matsushita declaro frente a sus
empleados, en el año 1932, una innovadora visión de su negocio, señalando que
“Reconociendo nuestras responsabilidades como industriales, estaremos dedicados
enteramente al progreso y al desarrollo de la sociedad y al bienestar de la gente a
través de nuestras actividades económicas, realzando de esta manera la calidad
de vida en todo el mundo”. El lema de la compañía hoy, que resume la visión del
fundador es “una vida mejor, un mundo mejor”. Con este ejemplo, se muestra lo
potente e inspirador que puede llegar a ser para una compañía una acertada
declaración de visión.
Una declaración de la visión debe responder a la siguiente pregunta ¿qué queremos

llegar a ser en el futuro? Una perspectiva definida proporciona los cimientos para la
creación de la declaración de visión.
Muchos se preguntan ¿qué es primero, la construcción de la declaración de la visión

o de la misión? Dado que la visión debe proporcionar las bases y los cimientos de la
misión, la declaración de visión debe establecerse en primer lugar. Una declaración
de visión debe ser breve e inspiradora. Generalmente la visión es desarrollada por el
o los dueños de la compañía, si ese no es el caso, se aconseja que sea elaborada
por tantos gerentes como sea posible.

Algunos ejemplos de visiones de empresas.
Metro de Santiago: Ser una Empresa de la que todos se sientan

orgullosos.
FUENTE: https://www.metro.cl/gobierno-corporativo/proposito#mision
Cemento Melón: Melón, la marca de mayor reputación en la industria

de materiales de construcción de la Región.
FUENTE: https://www.melon.cl/NOSOTROS/HISTORIA/
Nestlé: Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la

compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de
alimentos.
FUENTE: https://www.nestle.cl/aboutus/mision-y-vision
En estos ejemplos podemos observar que son declaraciones breves e inspiradoras,

Metro de Santiago quiere que todos nos sintamos orgullosos de la empresa, Cemento
Melón quiere ser la marca de mayor reputación en la región y Nestlé aspira estar
siempre a la vanguardia de la industria.
Misión
La declaración de la misión corresponde a la razón de ser de una organización,

enfocándose en el presente inmediato, es decir la actividad que justifica la
existencia actual de la compañía. Es una declaración duradera acerca del
propósito, que distingue a una empresa de otra y responde a la pregunta ¿Cuál es
nuestro negocio? Una acertada definición de la misión de una compañía es esencial
para establecer objetivos y formular estrategias eficaces. La misión revela lo que la
empresa desea ser y a quien quiere servir hoy. La declaración de la visión y de la
misión, preparadas en forma acertada y diligentemente, constituyen un importante
paso en el proceso de planificación estratégica
La declaración de la misión establece prioridades en la administración del negocio,

proporciona un sentido de orden en el diseño de estructuras de dirección, trabajos
de gerencia, formulación de planes y desarrollo de tareas.
La declaración de la misión proporciona los siguientes elementos a una compañía:
1. Unifica esfuerzos y propósitos dentro de la compañía
2. Proporcionar una norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3. Establecer un ambiente corporativo dentro de la organización.

4. Sirve como punto central para que las personas se identifiquen con la
compañía.
5. Convence a los individuos que no se identifican con la organización a

participar en las actividades de la empresa, lo que conlleva, más temprano
que tarde a una identificación con ella.
6. Traduce los objetivos de la compañía en una estructura organizacional y

laboral que asigna tareas a los elementos responsables de la organización.
7. Especifica los propósitos de la empresa y los traduce a objetivos medibles y

controlables.
8. Establece una solución a los puntos de vista divergentes que pudieran existir
al interior de la organización. El solo plantearse la pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio? Podría crear controversia al interior de la organización. Al estar
previamente establecida, es una directriz que puede ser consultada en forma
rápida en una toma de decisiones.
En algunas ocasiones, las declaraciones de visión y misión son elaboradas cuando

la organización está en problemas, que es el momento en que se necesitan, pero
esperar a que una compañía este en aprietos para establecerlas, equivale a
entregarse al azar, lo que no es para nada aconsejable en los negocios, y es
equivalente a una gerencia poco comprometida e irresponsable con la firma. En
este sentido Peter Drucker establece que el momento más adecuado para
preguntarse con seriedad y asertividad ¿Qué es lo que se quiere llegar a ser? y ¿Cuál
es nuestro negocio?, es cuando se ha tenido éxito. Debemos recordar que nada es
para siempre, que el triunfo obtenido hoy no garantiza el obtenerlo mañana. El éxito
tiende a volver obsoleto el comportamiento que lo produjo, ya que el éxito crea
nuevas realidades y también nuevos y distintos problemas. Debemos agregar, que
las estrategias exitosas rápidamente son copiadas y en un corto plazo, la mayoría
de los participantes pueden estar haciendo lo mismo, lo que vuelve rápidamente
obsoleto a lo que ayer fue exitoso. Como dijo el general americano George Patton,
“si todos piensan lo mismo, nadie está pensando”
Características de una declaración de misión
La declaración de la misión debe reunir ciertas características que la hacen más

efectiva, y son las siguientes:
1. Debe ser una declaración de actitud. Más que de detalles específicos, una
declaración de misión debe expresar actitudes y puntos de vista de la
organización frente a su negocio.
2. Debe ser amplia, para poder conciliar con eficacia los diferentes puntos de
vista de los diversos grupos de interés de una empresa y así poder atraerlos.
Las demandas e intereses de los diferentes grupos están a menudo en

conflicto, por ejemplo, el interés de los consumidores por la responsabilidad
social de la empresa, mientras que los accionistas se interesan más por la
rentabilidad de su inversión y los dividendos que reparte la compañía. Por
supuesto que no es posible cumplir con todas las exigencias planteadas por
los diferentes grupos de la empresa.
3. Debe ser inspiradora en el sentido de motivar a la acción de los empleados

de la compañía.
4. No debe ser demasiado extensa (algunos autores indican que no deberían

ser más de 200 palabras.
Componentes de la declaración de la misión
Las declaraciones de la misión varían en extensión de empresa en empresa, pero

también muestran variaciones en cuanto a contenido, grado de especificidad y el
formato de presentación. Un gran número de académicos y estudiosos de la
planificación estratégica, consideran que una declaración de la misión debe
contener 9 elementos o componentes básicos. Como la declaración de la misión es
frecuentemente la parte más visible de la planificación estratégica, es importante
que contenga la mayoría de los elementos que se consideran básicos. Queda a
criterio de los estrategas encargados de redactar la declaración de la misión la
inclusión de estos componentes que se nombran a continuación:
1. Clientes.
2. Productos y/o servicios.
3. Mercados geográficos.
4. Tecnología.
5. Interés por la rentabilidad y el crecimiento.
6. Filosofía empresarial.
7. Capacidad distintiva de la empresa.
8. La imagen pública.
9. Los empleados.
Las declaraciones de la misión pueden no contener todos los componentes que se

mencionan, pero el incluir el mayor número posible de ellos hace que esta sea más
clara para los grupos de interés y eficiente en la ayuda para la toma de decisiones.
Dejamos como ejemplo varas declaraciones de misión de diferentes empresas para

que usted identifique la presencia de algunos de estos 9 componentes.

Declaración de la misión de Codelco Chile: “Desplegar en forma
responsable y con excelencia, toda su capacidad de negocios
mineros y relacionados en Chile y en el mundo, con el propósito de
maximizar en el largo plazo su valor económico y su aporte al
Estado. Codelco llevará a cabo su misión, enfatizando una
organización de alto desempeño, la participación, la innovación
creativa y el conocimiento de las personas en permanente
desarrollo”.
FUENTE: https://www.codelco.com/codelco-la-empresa-de-todos-los-chilenos-y-chilenas/prontus_codelco/2015-12-30/171746.html
Declaración de la misión de Aguas Andinas: “Nos dedicamos a

nuestros clientes las 24 horas del día. Gestionamos la ciudad
subterránea para garantizar la continuidad de nuestros servicios.
Entregamos agua de calidad y transformamos los residuos en
recursos. Creamos valor compartido con nuestro entorno. Estamos
comprometidos con la calidad de vida de las personas y el
desarrollo del país”.
FUENTE: https://www.aguasandinas.cl/web/aguasandinas/conocenos
Declaración de la misión de Federal Express: FedEx Corporation

producirá rendimientos económicos superiores para sus accionistas,
al proveer servicios logísticos de alto valor agregado, así como
servicios comerciales y de transporte relacionados a través de
compañías con operaciones integradas. Se cumplirán los
requerimientos de los clientes con la más alta calidad y de forma
apropiada para cada sector del mercado en el que se opera.
FedEx se esforzará por desarrollar relaciones de beneficio mutuo
con sus empleados, socios y proveedores. La seguridad será la
prioridad en todas las operaciones. Las actividades corporativas se
llevarán a cabo de acuerdo a los más altos estándares éticos y
profesionales.
FUENTE: HTTP://WWW.FEDEX.COM/PURPLEPROMISE/DOCS/ES/FEDEX_PP_POSTER11X17_ES.PDF

Valores corporativos
Existen diferentes definiciones de lo que se entiende por valores corporativos. Las

mayorías de las definiciones tienen elementos comunes como el indicar que es la
filosofía fundamental de la organización, que son parte de la cultura empresarial y
que son propios de cada compañía.
Entenderemos como valores corporativos a los principios fundamentales que rigen

el comportamiento interno y externo de una organización, son sus creencias y
normas conductuales que la rigen en la realización de sus negocios, que son propias
de ella, que tienen un carácter perdurable en el tiempo y que constituyen un
mandato para todos sus integrantes.
Los valores corporativos son parte de la respuesta de la organización a su entorno, a

las características competitivas de este y a las expectativas que tengan los clientes
y los propietarios. Lo cual hace que estos valores corporativos sean una
característica distintiva y propia de cada organización.
Los valores corporativos una vez establecidos deben ser sólidos, perdurables en el
tiempo y un mandato para todos los empleados de la organización. Estos conjuntos
de valores deben guiar el cumplimiento de la misión y visión de la organización, por
lo tanto, los valores corporativos deben ser congruentes y estar alineados con estas
declaraciones.
Si una empresa no cumple con su declaración de valores, corre el riesgo de que esto
no pase desapercibido entre sus grupos de intereses, principalmente entre sus
clientes, los cuales probablemente tengan un grado de respuesta negativa hacia la
organización.
Se debe tener en cuenta que los valores corporativos, al ser características distintivas
de la organización deben ser considerados como parte integrante de la ventaja
competitiva que intenta desarrollar la empresa.
Los valores más reconocidos por las organizaciones son los siguientes:
1. Trato justo hacia las personas y grupos de interés.
2. Integridad.
3. Conducta ética.
4. Sentido innovador.
5. Trabajo en equipo.
6. Calidad.
7. Servicio al cliente.
8. Responsabilidad social.

9. Inclusión.
Esta lista no pretende ser exhaustiva sino solo mostrar los valores más reconocidos por
las organizaciones.
La mayoría de las compañías identifica de cuatro a ocho valores esenciales. Los

principios más declarados por las empresas se refieren a las personas (clientes,
diversidad, etc.), productos y servicio (de calidad) innovación (crear e implementar
mejores productos y servicios), integridad y responsabilidad social.
La declaración de principios al igual que la misión y la visión, son las creencias de los
dueños que generalmente estaban implícitas en la compañía, pero es
importantísimo que sean redactadas y formalizadas. Es responsabilidad de los
estrategas y de la gerencia de cada empresa redactarlos, implementarlos y hacerlos
públicos.

Declaración de valores de la empresa Metro de Santiago:
Los valores se centran en cinco principios fundamentales y servirán para marcar las
decisiones y acciones de todos quienes laboran en la empresa, son
complementarios entre sí y conjugan lo que el personal de Metro es y lo que aspira
a ser. Estos valores se resumen en:
1. Orientación al Cliente: Trabajamos para ser una de las mejores empresas de

servicio del país.
2. Seguridad: La seguridad de las personas siempre está primero.
3. Excelencia: Aspiramos a la excelencia en todo lo que hacemos.
4. Colaboración: Trabajando juntos, aprendemos y avanzamos más rápido.
5. Transparencia: Orientada a todos nuestros actos.
6. Inclusión: Trabajamos por fomentar la integración de todas las personas.

FUENTE: HTTPS://WWW.METRO.CL/CORPORATIVO/NUESTROS-VALORES

MODELO O MÉTODO CANVAS
El modelo Canvas fue creado en el año 2011 por los académicos Yves Pigneur y
Alexander Osterwalder. Más que un nuevo concepto, es una nueva reordenación
de antiguos conceptos que han sido reformulados bajo la dinámica de los nuevos
escenarios. El modelo se centra en cómo crear valor para los clientes en diferentes
escenarios. Este modelo gira en torno a la creación de valor para el cliente. Es un
modelo que se enmarca en el concepto de emprendimiento liviano (lean starup)
Es una herramienta que define y crea modelos de negocios innovadores a partir de

cuatro grandes áreas, que son Clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica.
Estas 4 áreas dan origen a 9 conceptos que deben ser completados por los
empresarios (en una Pyme) y la gerencia (en una empresa) para determinar el
modelo de negocios más adecuado para la organización. Este método se usa
bastante por nuevos emprendimientos, ya que les permite generar el modelo de
negocios más conveniente para generar valor para el cliente.
Esta herramienta para crear modelos de negocios tiene varias ventajas, entre las que
podemos nombrar las siguientes:
1. Es simple.
2. Permite un desarrollo gráfico, lo cual aumenta su comprensión.
3. Permite desarrollar una idea general de lo que se quiere realizar.
4. Al ser desarrollado en una hoja, permite visualizar las relaciones que existen
entre cada uno de los elementos que conforman el modelo.
5. Brinda una presentación estructurada que permite comprender la totalidad

del modelo de negocios.
6. Es un punto de partida que sienta las bases para un análisis más profundo.
7. Es un modelo intuitivo y visual.
Las críticas que se le hacen a este modelo son las siguientes:
1) Es un modelo que no realiza evaluaciones cuantitativas.
2) No toma en cuenta a la competencia.
3) El modelo es muy simple, por lo tanto, debe ser tomado como un punto de
partida en la generación de un proyecto de negocios.
El modelo Canvas permite ordenar una idea de negocios, al ser un modelo

estructurado y fácil de realizar, es un excelente punto de partida para desarrollar un
plan de negocios, y proporciona una base para comenzar a estructurar y analizar

una idea, pero en si no constituye un análisis completo y detallado de una propuesta
de negocios.
Los 9 conceptos que deben ser desarrollados para crear, de la forma más
conveniente posible, valor para el cliente, son los siguientes:
1. La promesa de valor. En este punto se debe desarrollar cual será la promesa

o propuesta de valor que se le entregará al cliente. Que es lo que hace la
empresa y no hace la competencia y que beneficia al cliente. Se debe
determinar cuál es la característica que diferencia al producto de los demás
presentes en el mercado. Si no existe esta característica, la empresa debe
crear esta diferenciación (la ventaja competitiva), que además de distinguir
a la empresa, debe tener un valor u ofrecer una ventaja al cliente. Esta
ventaja puede ser un menor precio del producto (ventaja en el costo para el
cliente), un mejor producto (ventaja de diferenciación) o un mejor acceso al
producto (ventaja de transacción). Como ejemplo de esto podemos nombrar
la ventaja de transacción desarrollada por la empresa Coca Cola, quien a
partir de los años 30 definió que “en cualquier lugar donde hubiese alguien
con 19 centavos, él podría comprar una Coca Cola”
Hoy en día, son poquísimas las partes donde se vendan gaseosas y no esté
Coca Cola (Kentucky Fried Chicken es uno de estos lugares, esto se debe a
que es una empresa del grupo PepsiCo)
2. El mercado. La empresa debe definir el segmento de mercado que quiere

abordar, o el que en la actualidad está participando. La pregunta central en
este concepto es preguntarse ¿Quiénes son nuestros clientes? Y ¿cuáles
queremos que sean nuestros clientes en el futuro? Esto incluye una descripción
del segmento de mercado que se pretende abordar, se deben dejar
establecido el sexo, los estudios, el grupo socio económico, la ubicación
geográfica de los clientes, etc.
3. Distribución. En esta sección la empresa debe definir cuál será la forma de

llegar con su producto o servicio al consumidor. Es la definición del canal de
distribución. Esto tiene mucha relación con el segmento de mercado que la
empresa desea abordar. La organización debe analizar las conductas de
compra, del consumidor (¿dónde compra?, ¿cuánto compra? y ¿con que
frecuencia compra? son las principales preguntas a las cuales se deben
buscar respuestas en esta parte del análisis).
4. Relación con el cliente. En esta sección se debe analizar y determinar el tipo

de relación que se establecerá con el cliente. La relación con el cliente
también tiene que ver con los 3 puntos anteriores, que de alguna manera van
definiendo esta parte del análisis. En este apartado se debe determinar si va
a ser un trato personal y exclusivo o una relación impersonal tipo
supermercado o autoservicio. También se debe detallar como
mantendremos a los clientes y como los haremos crecer. Esto tiene bastante

que ver con la marca del producto, con la promesa de valor y con el
producto, como ya hemos señalado.
5. Fuentes de ingreso. En esta sección la empresa debe analizar cuál es precio

que está dispuesto a pagar el consumidor y como se relaciona con el costo
al cual le cuesta a la empresa producirlo, de forma de poder presupuestar un
margen y una rentabilidad.
El precio que está dispuesto a pagar el consumidor está estrechamente

relacionado con la promesa de valor del cliente y como este la valoriza.
6. Recursos claves. Para que el modelo de negocios sea exitoso, se debe contar
con recursos. Estos pueden ser materiales o intangibles (como derechos de
autor, patentes y derechos de marca). En esta sección se debe determinar el
monto de estos recursos, su accesibilidad y continuidad en el acceso a ellos.
7. Actividades claves. La propuesta de valor que se le ofrece al cliente de la

compañía requiere que se realicen una serie de actividades para llevar el
producto hasta él. Estas actividades que serán distintivas de la compañía, que
se realizan día a día y que no pueden ser traspasadas a terceros, es lo que se
denomina el “core business”, el centro del negocio. En este punto, la empresa
debe preguntarse cuáles son las actividades básicas de la propuesta de valor.
En este punto, la organización debe preguntarse qué recursos son

indispensables para desarrollar su propuesta de valor.
8. Socios claves. Aquí se debe determinar los socios que se necesitan o las
alianzas estratégicas que se requiere o requerirán en el futuro.
Se deben identificar los proveedores claves
9. Estructuras de costos. En esta parte del método se debe definir la estructura

de costos que se seguirá. Sera un modelo de estructura de costos bajos (líder
en costos) o se tomara el camino de la diferenciación. Ser líder en costos
implica que se tratará de ofrecer el mejor precio del mercado, la
diferenciación ofrecerá un producto más a la medida del cliente, por lo tanto,
más caro.
La estructura de costos está influenciada por los recursos claves y las

actividades claves, son en estas actividades donde, probablemente se
centren los costos del negocio.
A continuación, presentamos la hoja de trabajo del modelo Canvas (tal vez una de
sus mayores ventajas). La confección de esta hoja permite visualizar los 9
componentes antes descritos y las relaciones entre estos componentes.

Hoja de trabajo del modelo Canvas.
IMAGEN: EJEMPLO PARA CREAR UN MODELO CANVAS DE NEGOCIO, CONSULTADO EN MARZO 2021, DISPONIBLE EN:
HTTPS://JUDITCATALA.COM/QUE-ES-EL-MODELO-CANVAS-Y-COMO-CREARLO/
En cada uno de los cuadrados se anota lo pertinente al modelo de negocios que se

quiere desarrollar y se dibujan líneas y flechas que conectan y relacionan los
conceptos.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS. CONCEPTO Y
CRITERIOS PARA SU DEFINICIÓN
El Boston Consulting Group creo el concepto de “unidad estratégica de negocios”,

conocida por sus siglas en español como “UEN”, o por sus siglas en inglés “SBU”
(Strategic Business unit). Una unidad estratégica de negocios es un conjunto de
productos – mercados homogéneos que tiene la empresa en cartera. Estas unidades
de negocios pueden ocupar una posición especifica en el organigrama de la
compañía, puede contar además con una cuenta de explotación diferenciada, es
decir conformar una unidad de costos con sus ingresos claramente diferenciados
del resto de los ingresos y de los costos de la compañía y podrían segregarse del
resto de las unidades de la empresa. Para cada unidad de negocios se puede fijar
una estrategia, que puede ser común o diferenciada del resto de las actividades de
la compañía. La estrategia de una unidad estratégica de negocios puede tener un
grado de autonomía del resto de los negocios de la compañía, pero no es del todo
independiente, ya que al igual que toda estrategia debe estar alineada con la
consecución de los objetivos que se han planteado para la empresa y debe guardar
coherencia con la declaración de la misión y la visión de la compañía. El termino
unidad estratégica de negocios surge de la idea de combinar negocios diferentes,
pero con algún grado de vinculación, con el fin de crear sinergia entre ellos y
aprovechar este plus de valor.
La unidad estratégica de negocios debe cumplir ciertos requisitos para ser

reconocida como tal. Los requisitos son los siguientes:
a) El mercado que origina la unidad estratégica de negocios está

perfectamente identificado.
b) La competencia en este mercado está totalmente identificada y

determinada.
c) Tiene un objetivo diferenciado del resto de las unidades de la organización.
d) Una compañía que tenga varias unidades estratégicas de negocios no debe

tener una posición competitiva global, sino que una posición competitiva en
cada una de las unidades producto-mercado.
e) Gestión diferenciada de sus funciones de negocio.
Para ejemplificar el concepto considere a la empresa multinacional Coca Cola. La

empresa tiene diferentes productos que están enfocados a distintos mercados. En
esta empresa, Fanta, Aquarius, Aguas benedictino o los jugos Kappo son unidades
estratégicas de negocios.

ENTORNO INTERNO, GENERAL Y COMPETITIVO DE LA EMPRESA.
CONCEPTOS, DIMENSIONES Y RELACIONES CON LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESULTADO
En la gran mayoría de los sectores industriales o de los mercados, hay empresas que
superan a otras, existen participantes con un rendimiento superior y otras que apenas
sobreviven, y unas pocas que son aplastadas por la competencia cada cierto
periodo de tiempo, y no tienen más que retirarse del sector industrial ¿Que hace que
algunas compañías superen a otras? La respuesta está en la ventaja competitiva.
Las empresas que triunfan lograron desarrollar una ventaja competitiva. Las
empresas deben de analizar la ventaja competitiva, tanto la propia, como la de la
competencia, deben descubrir las fuentes de esta ventaja.
Según Charles Hill, las fuentes de la ventaja competitiva están en los siguientes
elementos:
1. Eficiencia.
2. Capacidad de respuesta al cliente.
3. Calidad confiable.
4. Innovación.
Para lograr una ventaja competitiva, los ejecutivos de la empresa deben realizar las
siguientes tareas:
1. Se debe comprender el proceso mediante el cual la empresa crea valor para

sus clientes.
2. Se debe determinar qué tan importante es que la compañía cuente con la

superioridad en la eficiencia, la innovación, la calidad y la capacidad de
respuesta al cliente para generar valor.
3. La empresa debe analizar cada una de las fuentes de la ventaja competitiva,

para identificar en forma clara y precisa que es lo que está impulsando su
actual rentabilidad y donde se puede mejorar.
Junto con esto, la empresa debe analizar los recursos con que cuenta, y cuáles de
estos son estratégicos. Los recursos monetarios también deben ser considerados, ya
que la empresa, una vez realizada estas tareas, originara una respuesta y esta debe
ser acorde a sus capacidades.
Una vez que la empresa ha determinado las fuentes de la ventaja competitiva que
tiene o que desea alcanzar, y donde debe mejorar y enfocarse, entonces está en
condiciones de describir su entorno interno general y competitivo. Esto debe
plasmarlo en un documento que debe ser la conclusión del estudio del entorno

interno. En la redacción de este documento deben participar todos los grupos de
trabajo que desarrollaron el estudio de las fortalezas y debilidades de la compañía.
El análisis del entorno externo de la compañía determina las oportunidades y

amenazas a la cual se ve enfrentado un sector industrial, esto se traduce en un nivel
de atractivita del sector, este nivel de atractivita se evalúa de acuerdo a las
perspectivas de rentabilidad que se proyecten. El análisis del sector interno mide la
posición competitiva que tiene la compañía y que debe mejorar para mantener o
desarrollar una ventaja competitiva.
La evaluación del entorno interno competitivo es una tarea un poco más compleja
que el análisis del entorno externo. En el análisis externo el examen está circunscrito
al sector industrial en el cual participa la compañía, el interno debe examinar las
fuentes de la ventaja competitiva de la empresa, esto implica un examen de la
propia compañía, pero también un análisis de los competidores, ya que se debe
establecer la posición competitiva de la compañía frente a cada uno de ellos. Este
perfil competitivo evalúa los puntos fuertes de la compañía frente a cada uno de sus
competidores claves, en la actualidad y en el futuro. Cuando la compañía aborde
la perspectiva del perfil competitivo del futuro, debe ser realista, en términos de las
capacidades con que cuenta para mejorar (o al menos mantener) su posición
relativa dentro de la industria, y así obtener un rendimiento superior. Además, la
empresa debe evaluar su infraestructura gerencial y funcional y proyectarlos en el
tiempo. Esto no es un pronóstico, es más que eso. No se trata de elementos que sean
incontrolables por parte de la empresa, si no que de un compromiso de acción y
movilización asumido por todos quienes forman parte de la organización, para
obtener un desempeño superior.
El análisis interno y externo origina un diagnostico estratégico de la compañía. Este

diagnóstico le permite a la empresa evaluar sus objetivos y la racionalidad de estos.
Los objetivos que establezca la organización deben ser medibles, ambiciosos, pero
logrables. La distancia entre la posición competitiva actual de la compañía,
determinada en el diagnóstico, es la brecha estratégica. La planificación
estratégica debe ahora determinar cuál es el camino que se debe seguir para
alcanzar los objetivos trazados y el tiempo que se otorga para el cumplimiento de
esta labor, es decir para obtener resultados.

IDEAS CLAVES
La concordancia entre la declaración de la misión, de la visión y los valores

corporativos son el camino para la obtención de una ventaja competitiva
sustentable en el tiempo.

CONCLUSIONES
En esta semana hemos visto que el resultado final del diagnóstico tanto del entorno
como del sector interno es la declaración estratégica, que es el reconocimiento que
hace la empresa sobre su posición competitiva actual. En esta declaración
estratégica se indica si la compañía cuenta con una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo, también indica los recursos que son necesarios y las acciones que se
deben seguir para mantenerla en el tiempo. En caso de que se reconozca que no
se cuenta con una ventaja competitiva, esta declaración estratégica, basándose
en el diagnóstico debe indicar la forma de construir una ventaja competitiva y los
recursos que son necesarios.

BIBLIOGRAFÍA
• Fernández Romero Andrés. Dirección y planificación estratégica en las

empresas y organizaciones. Ediciones Díaz de Santos
• Charles W.L. Hills. Administración estratégica, un enfoque integral. Novena

edición. Ediciones Cengage Learning.
• Fred. R. David. Conceptos de administración estratégica. Novena edición.

Ediciones Pearson. Prentice Hall.

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Director de Escuela / Lorena Patricia Baus Piva

Experto disciplinar / Guido Cornejo Mulchi

Diseñador instruccional / Luisa García

Experto disciplinar / Consuelo Muñoz Huanquil

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

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Fase 2. Análisis externo: análisis del sector.

Fase 3. Análisis externo: análisis del mercado.

Fase 4. Análisis interno: inventario, selección y análisis.

Fase 5. Análisis interno: otros modelos de análisis.

Fase 6. Previsiones y escenarios.

Fase 7. Alternativas estratégicas.

Fase 8. Matrices de cartera.

Fase 9. Reflexión estratégica.

Fase 10. Planes contingentes.

Fase 11. Programas y presupuestos.

Fase 12. Sistemas de información.

Fase 13. Organización para la planificación.

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La declaración de la misión corresponde a la razón de ser de una organización,

La declaración de la misión establece prioridades en la administración del negocio,

La declaración de la misión proporciona los siguientes elementos a una compañía:

1. Unifica esfuerzos y propósitos dentro de la compañía

2. Proporcionar una norma, para distribuir los recursos de la empresa.

3. Establecer un ambiente corporativo dentro de la organización.

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5. Convence a los individuos que no se identifican con la organización a

6. Traduce los objetivos de la compañía en una estructura organizacional y

7. Especifica los propósitos de la empresa y los traduce a objetivos medibles y

En algunas ocasiones, las declaraciones de visión y misión son elaboradas cuando

Características de una declaración de misión

La declaración de la misión debe reunir ciertas características que la hacen más

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