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MANUAL DE PLANEACION ESTRATEGICA

ANA CAROLINA CABRA


SYLVIA HURTADO

BOGOT - COLOMBIA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
DEPARTAMENTO DE POST-GRADOS
Octubre 12 de 2004

MANUAL DE PLANEACIN ESTRATGICA

CAROLINA CABRA
SYLVIA PATRICIA HURTADO

Trabajo de Grado Especializacin en Gerencia Estratgica

Mario Martnez
Asesor de Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
DEPARTAMENTO DE POST-GRADOS
CHIA, OCTUBRE 2004

CONTENIDO
INTRODUCCION

1. TEORIA ESTRATEGICA

1.1. DEFINICIN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS INVOLUCRADOS

1.2. FASES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

2. MANUAL DE ESTRATEGIA

17

2.1. ETAPA DE FORMULACION ESTRATEGICA

18

2.1.1. Paso 1- La Visin

18

2.1.2. Paso 2 - Anlisis Interno y Externo

20

2.1.3. Paso 3 - Postura estratgica

32

2.1.4. Paso 4 - Definicin de estrategia

34

2.2. ETAPA DE IMPLEMENTACIN ESTRATGICA

2.1.

2.2.1. Paso 5 - Formular Planes de Accin

35

2.2.2. Paso 6 Presupuestos Estratgicos

44

ETAPA DE SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

46

CONCLUSIONES

49

BIBLIOGRAFIA

50

INTRODUCCION
En el ambiente competitivo de la actualidad los mtodos de planeacin con orientacin
a temas presupuestales o a proyecciones son insuficientes para que las compaas
sobrevivan y prosperen. Las organizaciones deben comprometerse con una planeacin
estratgica que claramente defina los objetivos e identifique el entorno para formular e
implementar estrategias.1
Uno de los grandes vacos que tienen las empresas, es la falta de visin para llevar a
cabo una planeacin estratgica o por lo menos, para establecer estrategias en funcin
de unos objetivos establecidos. Parte de ello, es la falta de concientizacin en los
procesos que se inician, la idea de tener resultados a corto plazo o, lo que est
atacando a gran cantidad de empresas, el afn por aplicar modelos o teoras sobre
temas que da da nacen, haciendo que los procesos iniciados queden inconclusos, no
se aprecien resultados y, quede el sin sabor de que las teoras que en su mayora son
exitosas bien aplicadas, se conviertan en un gasto de tiempo y de esfuerzos no
retribuidos.
El concepto de planeacin estratgica no es nuevo dentro de la cultura empresarial, de
hecho la mayor parte de las organizaciones modernas lleva a cabo procesos de
planeacin futura. A pesar de lo anterior, se encuentra que por lo general, las
empresas invierten mucho dinero anualmente para contratar consultores externos que
lideren y faciliten el proceso. Sin embargo, una vez los consultores ya no estn, los
procesos de planeacin se disipan y no hay quien los apropie y contine con ellos, por
lo que se convierten en un ejercicio de tiempo fijo en el tiempo sin resultados a largo
plazo.
Por otro lado, si un empresario quisiera obviar la ayuda de consultores externos y llevar
a cabo su proceso de planeacin estratgica, se encontrara con una inmensidad de
bibliografa, gran cantidad de informacin y herramientas. No obstante, no existe una
compilacin prctica para la aplicacin de un proceso estratgico dentro de las
compaas, pues la mayora de autores se centran en teoras, que difcilmente alguien
no conocedor del tema, puede materializar en la prctica.
Por lo anterior, este trabajo busca convertirse en un manual de la prctica que puedan
utilizar empresas de pequeo y mediano tamao, en donde el personal directivo de la
organizacin, que se ve enfrentado a la globalizacin de los mercados, cambios en las
percepciones de valor para el cliente, as como el nuevo dinamismo impuesto a las
transacciones, entre otras; pueda liderar y gerenciar el ciclo completo de la planeacin
estratgica, para alcanzar una posicin competitiva.

Internet Centre for Management and Business Administration. Strategic Management.- The
Strategic Planning Process. (En lnea). 1999 2004. http:// www.quickmba.com

Con la ayuda de este manual, usted tendr una metodologa completa para llevar a
cabo planeacin estratgica dentro de las compaas, de forma tal que la estrategia,
sea ms un proceso cotidiano dentro de todos los integrantes de la compaa y, la
planeacin se derive de tal pensamiento y manejo estratgico.
Est usted invitado entonces, a leer cuidadosamente este manual, el cual est dividido
en dos partes principales.
La primera parte, contiene algunos trminos clave en el entorno de la teora estratgica
y una pequea resea historia de lo que ha sido la planeacin estratgica desde sus
inicios; esto con el fin de que se familiarice con trminos, con prcticas de las que muy
posiblemente ha escuchado hablar y con la evolucin que esta ha tenido. Lo anterior,
le permitir saber cmo se ha llegado a la propuesta que se hace en el manual.
La segunda es su manual, el que se espera revise, analice y aplique. En este se
compilan al modo de ver de los autores, las mejores frmulas para lograr que una
empresa comience un proceso de planeacin estratgica, se apropie de l y haga de
las estrategias que se deriven de este una nueva forma de trabajo, que le permitan
evolucionar y estar en una posicin competitiva dentro de sus mercados.

1.

TEORIA ESTRATEGICA

Con el propsito de familiarizar al lector con los diferentes trminos utilizados en este
manual, en este se resaltan los fundamentos tericos de la planeacin estratgica en
s, rescatando las diferentes definiciones, enfoques y visiones, para analizar sus puntos
positivos y negativos frente a un entorno empresarial competitivo.
Para ello y como punto de partida, encontrar un glosario con los principales trminos
utilizados en la planeacin estratgica. Es necesario comprender que algunos de ellos
tienen muchas definiciones pero para el presente ejercicio, se mostrar el que expone
de manera ms precisa el significado.
1.1

DEFINICIN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS INVOLUCRADOS

Competencias clave: 2 Nocin establecida a partir del anlisis de fuerzas y


debilidades de la empresa que permite establecer los dominios de excelencia, gracias
a los que una empresa se distingue de manera radical de sus competidores.
Cultura: 3 conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en
una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organizacin afecta a la
implementacin de la estrategia al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al
motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre pasarlos.
Estrategias: Conjunto de fines, misiones y objetivos que tiene cada empresa, as
como acciones que han de emprenderse para alcanzarlos Las estrategias son las
acciones o iniciativas que ayudaran a la organizacin a alcanzar su visin. Es
importante aclarar que las estrategias incluyen las decisiones y acciones
fundamentales que guan a la organizacin
Factores crticos de xito: Son aquellas caractersticas, condiciones y variables
tpicas de la industria esenciales para obtener el xito. Deben poder ser medidos con
los apropiados indicadores y pueden ser identificados teniendo en cuenta asuntos
como: criterios de seleccin por parte del consumidor frente a la competencia (bases
de la competencia), diferencia a las compaas con diferentes grados de xito.
Misin:4 La misin es el propsito de la organizacin. Es la razn de ser.
Planeacin Estratgica: 5 Es un esfuerzo organizado de producir decisiones y
acciones fundamentales que dirigen lo que la organizacin hace y pretende hacer en
2

Equipo de Profesores del Departamento de Estrategia y Poltica de empresa del grupo HEC Francia. Estrategor - Politique Gnrale de lenterprise
3
Ronda Pupo, Guillermo Armando Papel del lder en el proceso de cambio estratgico http://www.gestiopolis.com
4
MDC Program Strategi Planning: Theory and Practice.

un futuro. Este proceso facilita la comunicacin, participacin, acomoda intereses


divergentes y valores buscando una toma de decisiones ordenada para una
implementacin exitosa.
Objetivos: .. Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al
progreso de una organizacin..6
Valores: 7 Los valores son las creencias fundamentales que guan el comportamiento
de las personas en la organizacin
Vectores Estratgicos: Son asuntos que tienen un verdadero impacto sobre los
resultados de la compaa. Pueden influir en todos los segmentos de mercado o solo
en algunos de ellos. As mismo pueden llegar a afectar temas como el elemento
diferenciador, la posicin estratgica de los competidores, su entendimiento de la
estructura de mercado, requerimientos y gestin de la organizacin
Visin Estratgica: 8 Una Visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una
compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las
capacidades que pretende desarrollar..
Visin:9 .. La visin es una imagen del futuro deseado..

1.2

FASES DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

El concepto de planeacin estratgica ha estado dentro del lenguaje y la cultura


administrativa desde hace muchos aos. Al igual que otras teoras de esta rea ha
venido evolucionando de acuerdo con las necesidades planteadas por el medio
empresarial as como los nuevos desafos a los cuales este proceso dinmico debe dar
respuesta. Son muchos los autores que han escrito sobre el tema y muchas las
perspectivas que se han planteado a lo largo de la historia.
Un rpido recorrido por la literatura que existe sobre la teora estratgica, muestra
dichas evoluciones, los diferentes enfoques y por ende las diferentes metodologas
para llegar al propsito final de contar con una planeacin empresarial hacia el futuro.
No obstante lo anterior, las definiciones y conceptos madre se mantienen durante el
tiempo en su concepcin filosfica y es por ello que es importante conocer algunas de
las principales teoras.

Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Non profit Organizations.
Ibid. Thompson Strickland. P. 5
7
Ibid
8
Thompson Strickland. Administracin Estratgica Conceptos y Casos. P. 5
9
Ibid. P. 20
6

La visin clsica de estrategia se basa en la tradicin militar en la que el mundo es una


jerarqua rgida con un general quien toma las decisiones. La historia de la planeacin
estratgica empieza en el campo militar en donde se concentra la estrategia como la
ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala, de manejar fuerza
hacia la posicin ms ventajosa antes de un enfrentamiento con el enemigo. Aunque
para el campo de la administracin y negocios dicha definicin han variado, existe un
elemento que se mantiene constante y es la necesidad de alcanzar una ventaja
competitiva.
Considerando lo anterior, los primeros modelos de planeacin estratgica formal,
reflejan los valores jerrquicos y sistemas lineares de las organizaciones tradicionales,
manejado por una funcin de planeacin desde la parte ms alta de la jerarqua de la
organizacin, que es la que determinaba el anlisis de la situacin y el curso de accin.
La estrategia clsica pone una gran confidencia en la capacidad y habilidad de los
gerentes para adoptar estrategias de maximizacin de utilidades durante una
planeacin a largo plazo.
Desde un punto de vista de negocios, la planeacin estratgica en las organizaciones
nace desde los aos 1950s y fue muy popular y utilizado durante los aos 1960s a
mediados de los 1970s, cuando se pens que la misma, era la respuesta a todos los
problemas. Despus de este boom, la planeacin estratgica perdi relevancia y se
mantuvo en un bajo perfil hasta los 90s.
Durante los aos 50 el problema estratgico surgi ya que exista una desalineacin
entre los productos producidos por las empresas y la demanda del mercado. La
planeacin estratgica fue vista como la respuesta para identificar e implementar el
cambio.
Las teoras y anlisis del modelo DOFA dominaron la planeacin estratgica durante
los aos 50s. A continuacin se resaltan algunos de los aspectos de mayor relevancia
de dicho modelo:
El modelo busca identificar aquellos temas que la organizacin est haciendo bien
(fortalezas), aquellos que est haciendo en forma ms dbil (debilidades), las
condiciones de mercado que pueden ser explotadas como ventaja (oportunidades) as
como los factores internos y externos que pueden afectar negativamente sus esfuerzos
(amenazas).
El resultado esperado de un anlisis DOFA es poder identificar las competencias de la
organizacin y factores de xito tanto internos como externos.

Una vez se tiene el DOFA se puede desarrollar las estrategias que encajan en cada
uno de los cuadrantes de acuerdo con el siguiente cuadro:
Cuadro: Oportunidad, Amenazas, Fortalezas, Debilidades

Oportunidades
Amenazas

Fortalezas
Estrategias F O
Estrategias F A

Debilidades
Estrategias D O
Estrategias D - A

(*) La matriz de estrategias y la definicin de las mismas tomadas de:


www.quickmba.com
Estrategias F O: Persiguen oportunidades que se ajustan a las fortalezas de la
compaa
Estrategias D O: Buscan superar sus debilidades para perseguir oportunidades
Estrategias F A: Identifican la forma en que la organizacin puede utilizar sus
fortalezas para reducir su vulnerabilidad a amenazas externas
Estrategias D A: Establecen un plan defensivo para prevenir que las debilidades de la
compaa se vuelvan an ms vulnerables a las amenazas externas
La matriz de estrategias y el anlisis DOFA es un enfoque que sigue siendo muy
popular en el ambiente organizacional. El mismo es sumamente til ya que al combinar
el anlisis de los dos entornos se logra tener una panormica completa entre el
ambiente externo y la situacin interna.
Es importante resaltar el papel del concepto que intenta incluir la matriz de estrategias
al anlisis DOFA, ya que muchas veces se hace solo el anlisis teniendo un excelente
diagnostico de la situacin actual pero con grandes dificultades para llevarlo a proponer
e implementar estrategias que contraataquen o resalten cada uno de los puntos
encontrados. De hecho una de la mayores criticas que se hace a este modelo es que
no puede separar el diseo con la implementacin de la estrategia es por ello que
el mtodo solo funciona para organizaciones simples y en ambientes estables..10
La escuela que predomin durante la ltima mitad de los aos 60s y principios de los
70s fue la escuela de planeacin la cual promulg una idea central que fue presentar
los problemas y las amenazas que significaba no contar con un proceso de planeacin
formal. Uno de los grandes exponentes de esta escuela fue Igor Ansoff. En el modelo
de Igor Ansoff la "estrategia. Es diseada para transformar la empresa de la
10

Centre for Policy and Development Systems. Review of Strategy Literature.


http://brisbane.apana.org.au/~cpds/Documents/Strategy/Literature_details.htm

posicin presente a la posicin descrita por los objetivos, sujeta a limitaciones de las
capacidades y el potencial de la organizacin 11
Muy focalizado en el crecimiento empresarial, este autor propuso una matriz en la cual
se sustenta el crecimiento concentrado en el manejo de productos y mercados actuales
y potenciales. Esta matriz incluy: (i) la penetracin de mercado - la empresa busca su
crecimiento con productos existentes en sus segmentos actuales pero buscando
incrementar su participacin de mercado; (ii) desarrollo del mercado la empresa
desarrolla nuevos productos para nuevos segmentos de mercado - ;(iii) desarrollo del
producto - la empresa desarrolla nuevos productos para los segmentos de mercado
actuales-, (iv) Diversificacin la empresa crece diversificando en nuevos negocios
desarrollando nuevos productos para nuevos mercados.
Es interesante ver la evolucin de los elementos implcitos en la planeacin
estratgica, a travs de los aos ya que de alguna manera van incluyendo las
necesidades de las empresas as como la situacin del entrono competitivo. De esta
forma, el modelo de Ansoff fortalece un concepto fundamental para la teora de
planeacin estratgica moderna: el anlisis de brechas con el cual la empresa evala
la diferencia entre su posicin actual y sus objetivos y busca una estrategia diferente
para el cierre de dicha brecha. De esta forma, ya no solo se centra en el diagnstico
sino tambin se empieza a aportar en el campo del desarrollo de estrategias
diferenciales incluyendo diversos niveles de riesgo y exposicin al mercado.
No obstante lo anterior, los autores del tema critican el modelo de Ansoff por cuanto los
planeadores se volvieron los jugadores principales en el proceso y con nfasis en la
programacin de los procesos de planeacin. .. De esta forma se asuma que los
presupuestos, objetivos, estrategias y programas podran estar en un solo proceso.
Pero en realidad existe una gran brecha entre los aspectos que pueden ser
contabilizados (presupuesto / objetivos) y la accin (estrategias y programas).
Despus del gran auge que tuvo la planeacin estratgica durante los aos 60s y 70s,
la metodologa perdi su popularidad debido a que no se obtuvieron los resultados
esperados. Durante los aos 80s, las organizaciones empezaron a descubrir otro tipo
de elementos que forman parte de la ventaja competitiva y as mismo el ambiente de
negocios, competencia y tecnologa contribuyeron a dar un viro importante en el
pensamiento estratgico.
Con los trabajos de Michael Porter, se pas de la escuela de diseo y planeacin a la
escuela del posicionamiento a travs de la cual se dio un mayor enfoque a la estructura
de la industria que en el accionar interno de las compaas. Bajo este enfoque, el
proceso de planeacin sigue siendo controlado, conciente y altamente formalizado; as

11
Lerner, Alexandra . A Strategic Planning Primer for Higher Education. California State University,
Northridge, Julio 1999. P.3

mismo, los planeadores pasan a un segundo plano y las estrategias son ahora
concebidas por los analistas.
Como parte del desarrollo del concepto de estrategia bajo las premisas de Michael
Porter, es importante destacar los nuevos elementos que introduce al concepto de
competitividad. Durante los modelos econmicos tradicionales, la competencia entre
rivales llevaba las utilidades a cero, con los nuevos factores, se habla de una ventaja
competitiva de las empresas sobre sus rivales. La intensidad de esta rivalidad vara de
industria a industria y una de las funciones de la planeacin estratgica es analizar
estas diferencias y servir de instrumento para maximizar las ventajas competitivas de la
organizacin cuando a ello hubiere lugar y desarrollar nuevas cuando la competencia
as lo exija.
El libro de la Ventaja Competitiva escrito por Michael Porter durante la dcada de los
ochentas es sin duda uno de los grandes clsicos para la planeacin estratgica
tradicional. En su libro, el autor insiste que para que las empresas tengan una gestin y
un desempeo por encima de los promedios es necesario trazar una estrategia pero
adicionalmente poder implementarlo. En este libro se incluyen cuatro variables en el
concepto de ventaja competitiva: condiciones de demanda, condiciones de los factores,
industrias relacionadas y conceptos que incluyen la estrategia, estructura y
competencia. Estos conceptos son bastante importantes en la identificacin de la
competitividad de las industrias; tema del cul se desprende la necesidad de creacin
de cadenas de integracin de las industrias y el surgimiento del concepto de cluster.
De este modo, Porter argumenta que es necesario analizar el entorno de la empresa y
la estructura del sector industrial, lo cual determina en buena parte las reglas
competitivas de juego. Dado que las fuerzas externas influyen en todas las empresas
del sector, la distincin competitiva viene dada para la empresa en la medida en que
fortalezca sus habilidades internas y sus competencias clave internas para enfrentar
dicho entorno.
De acuerdo con Porter, la situacin competitiva dentro de un sector depende del
comportamiento de las cinco fuerzas competitivas cuyos principales puntos se
resaltan a continuacin (tomados del Libro Estrategia Competitiva). Si bien estas
fuerzas estn presentes en cada uno de los sectores industriales, su comportamiento
es diferente en cada uno de ellos. De ah la importancia que los empresarios
identifiquen la dinmica de las mismas dentro de su propio sector.
1. Competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos). De acuerdo con Porter,
el nivel de impacto de la amenaza de ingreso, depende de las barreras de ingreso y
de las reacciones de los competidores ante las mismas. En su Libro de Estrategia
Competitiva se mencionan seis factores principales que actan como barreras de
entrada: economas de escala, diferenciacin de producto, requisitos de capital,
costos, canales de distribucin, poltica gubernamental).

2. Proveedores (poder negociador de los proveedores). La presin que realizan los


proveedores en la industria fuerzan los precios al alza. El poder de los mismos
frente al mercado depende de sus caractersticas especficas de acuerdo con la
importancia de sus ventas al sector (nmero de proveedores, concentracin en el
sector, productos sustitutos, importancia relativa de los productos negociados).
3. Sustitutos (amenaza de productos o servicios sustitutos). Existen diversos
productos sustitutos que de alguna forma, de acuerdo con Porter, ..limitan los
rendimientos potenciales ..colocando un tope sobre los precios que las empresas
en la industria pueden cargar rentablemente.. . Si bien el concepto de productos
sustitutos como elementos de la dinmica del mercado se encuentra presente en la
literatura econmica, es importante resaltar para nuestros efectos que el anlisis
propuesto por Porter no se centra nicamente en los sustitutos de la misma
industria sino en productos sustitutos de otras industria que impactan no solamente
a travs de precios sino con otros tipos de amenazas.
4. Compradores (poder negociador de los clientes). La presin que realizan los
compradores en la industria fuerzan los precios a la baja. El poder de los mismos
frente al mercado depende de sus caractersticas especficas de acuerdo con la
importancia de sus compras al sector (se incluyen caractersticas como:
concentracin de ventas a un comprador, tipo de productos, escala de costos frente
a otros proveedores)
5. Competidores en el sector industrial (rivalidad entre los competidores existentes).
De acuerdo con Porter, dentro de un sector industrial, las empresas son
mutuamente dependientes. Es as como se presenta rivalidad y competencia en el
tema de preciso, calidad, rentabilidad. Aqu interactan diferentes elementos como
son el gran nmero de competidores, crecimiento del sector, costos fijos elevados,
costos cambiantes, incrementos en la capacidad, competidores diversos, barreras
de salida.
6. Barreras de entrada. La posibilidad de que nuevas empresas entren a la industria
es un elemento que tambin afecta directamente la competencia. Desde una
perspectiva estratgica, estas barreras pueden ser creadas o explotadas para
mejorar la ventaja competitiva de una compaa. Algunas barreras de entrada son:
patentes economas de escala, canales de distribucin restrictivos.
De acuerdo con Porter, las estrategias que puede utilizar una organizacin para ganar
ventaja sobre sus competidores incluyen: cambios de precio, diferenciacin de
producto, la utilizacin de canales de distribucin, as como el manejo de las relaciones
con sus proveedores. Estas estrategias as como sus ventajas, desventajas,
oportunidades sern desarrolladas ms adelante en el manual de estrategia, no
obstante, se mencionan aqu dado que son de gran influencia en la literatura de
planeacin estratgica.

10

Por su parte, Porter en el libro de la Estrategia Competitiva empieza a desarrollar el


concepto del crculo de la estrategia competitiva como medio para articular los
aspectos clave de la estrategia competitiva. As mismo introduce el concepto de la
formulacin de la estratgica competitiva como el mix de cuatro factores claves que
determinan los lmites tanto internos como externos de lo que la compaa puede llegar
a hacer:

Debilidades y fortalezas con relacin a los competidores (incluyendo recursos


financieros, tecnologa, marcas, etc..)
Los valores de la empresa entendidos como las motivaciones y capacidades del
personal de la empresa
Oportunidades y amenazas del sector industrial y el entorno empresarial en el
que se mueve la organizacin
Expectativas sociales

Este, es un valioso aporte dado que por medio de este planteamiento, se reconoce que
existe una diferenciacin entre los tipos de industria pero mas an, que dado la
estructura de negocios se pude realizar estrategias que se acoplen a cada una.Es
decir, que si bien las situaciones de las empresas son diferentes interna y
externamente, es posible desarrollar una gua metodolgica que facilite la
implementacin de procesos de planeacin estratgica en las empresas de acuerdo
con la estructura de negocio.
De acuerdo con Porter, existen tres niveles para formular estrategias: el nivel
corporativo - es el contexto primario para la rivalidad entre las empresas de la misma
industria - el nivel de unidad de negocio, y el nivel funcional o por departamento. De
esta forma, no solo el proceso de planeacin tiene un alcance diferente segn los
objetivos de negocio sino que se definen algunos roles tiles que pueden aplicarse no
slo en empresas grandes sino tambin en empresas medianas y pequeas. Esto se
hace posible, haciendo una abstraccin de los objetivos que tiene cada uno de los
roles dentro del proceso de planeacin como unidades de negocio, a cargos y
personas dentro de una organizacin mediana o pequea .
El nivel de estrategia corporativo, define los asuntos que son de responsabilidad
corporativa (objetivos, tipos de negocio), el desarrollo de sinergias y las prcticas
generales de administracin de la firma.
Para el nivel de estrategia de unidad de negocio, si bien sus objetivos son los mismos
que para el nivel corporativo, ste, tiene un alcance hacia los productos y servicios que
se producen dentro de su unidad de negocio. As, incluye aspectos tales como el
posicionamiento del producto y negocio ante los rivales, cambios en las tendencias de
demanda y tecnologas.
El nivel funcional de estrategia, se refiere al nivel de divisiones operativas en donde se
manejan temas de procesos y cadena de valor.

11

Realizando una abstraccin de estos niveles a un mundo mas pequeo como es el de


las PYMES se tiene que: los cargos de gerente y presidente pueden asumir los roles
del nivel de estrategia corporativa durante un proceso de planeacin estratgica
interna, los coordinadores y directores se pueden encargar de llevar a cabo el proceso
para cada unidad de negocio o departamento sin importar que en este tamao de
empresas no exista una diferenciacin de este tipo. Con sto se lograra un mayor nivel
de compenetracin de los mandos medios y altos y una mayor nivel de sofisticacin
durante los procesos ya que cada uno de los niveles esta manejando la informacin y
responsabilidades que le corresponden en su da a da.
Si bien, Porter identifica tres estrategias genricas (liderazgo en costo, diferenciacin y
focalizacin), es bien claro en insistir que la metodologa de anlisis para determinar la
estrategia apropiada, es bsica para posicionar la firma, que afiance sus fortalezas y
que se defienda de los efectos adversos de las cinco fuerzas. Dentro de su
metodologa de anlisis, es relevante mencionar la importancia de relacionar las
estrategias con las fortalezas internas que tiene la empresa. De forma tal que el
anlisis de las fortalezas y el entorno interno es de por si un input para determinar la
estrategia genrica.
Cuadro de Estrategias Genricas
Estrategia
Liderazgo en costos

Diferenciacin

Fortalezas internas identificadas


Acceso a capital requerido para hacer
inversiones de capital productivo
significantes
Know how en el diseo de productos
Ato nivel de experiencia en sus
procesos
Eficiente distribucin de canales

Acceso a investigaciones tcnicas /


tecnolgicas/ cientficas
Equipo de desarrollo creativo y
habilidoso
Equipo fuerte de ventas
Reputacin en el mercado por calidad e
innovacin
Tomado de Quick MBA Strategic Management.
Algunos crticos enfatizan que la escuela de posicionamiento contina presentando
algunos de los puntos dbiles de las escuelas anteriores por cuanto se separa el
pensamiento estratgico de la accin estratgica. Se argumenta que la escuela de
Porter dio un nfasis muy marcado a los elementos econmicos dejando de lado
implicaciones sociales y tendencias no necesariamente medibles ni cuantificables.
Sin duda alguna, los modelos de Porter as como su filosofa estratgica constituyen la
base para la metodologa de planeacin estratgica moderna.

12

Factores tales como las competencias centrales y los enfoques centrados en mercado,
complementan de forma importante las teoras de Porter. Es as que autores como
Prahalad y Porter durante esa dcada insistan en un proceso de la identificacin de
fortalezas y debilidades de la empresa, como punto de partida para desarrollar la
estrategia.
No obstante, los rpidos cambios en el ambiente competitivo empresarial entre otras
razones, hicieron que otros puntos de anlisis tomaran alta relevancia al realizar el
ejercicio de planeacin estratgica. De este modo, por ejemplo, hoy se habla de
identificar factores crticos de xito, competencias esenciales y vectores estratgicos;
elementos que incluyen el ambiente externo en el cual la empresa desarrolla sus
negocios pero al mismo tiempo identifica las brechas existentes entre lo que tiene la
organizacin y lo que le demanda el entorno competitivo.
Durante la dcada de los 90`s nacieron nuevos modelos de planeacin estratgica con
un enfoque total en adaptacin al cambio, flexibilidad, importancia de pensamiento
estratgico y aprendizaje organizacional.
La agilidad estratgica se est volviendo ms importante que la estrategia misma,
ya que la habilidad para tener xito tiene ms que ver con su habilidad de
transformarse as misma de forma continua. Ser estratgicamente giles permite a las
organizaciones transformar su estrategia dependiendo de los cambios en el entorno
(Gouillart, 1995).
Henry Mintzberg es uno de los grandes exponentes en la literatura de planeacin
estratgica. Si bien durante su larga historia como profesor de administracin de
empresas y estratgico ha tenido varias contribuciones a dicha teora, aqu se muestra
de forma global su forma de pensamiento y acercamiento a la planeacin que plantea
si se pudiera decir de alguna forma, un proceso en contrava al proceso tradicional.
Para Henry Mintzberg, La esencia de hacer la estrategia es el proceso de aprender
al tiempo que se acta. Los sistemas formales no pueden interiorizar, comprender o
sintetizar informacin. Es por ello que la planeacin no puede aprender. Las
estrategias se desarrollan de forma inadvertida, sin una intencin conciente de la
gerencia, frecuentemente a travs de un proceso de aprendizaje.. El aprendizaje
juega el rol crucial en el desarrollo de nuevas estrategias12
De acuerdo con lo anterior, el autor ve el proceso de planeacin como un proceso
prctico ms que terico y como una programacin estratgica que articule las
estrategias que de una u otra forma existen en la organizacin. Mintzberg plantea una
diferencia entre la planeacin estratgica y el pensamiento estratgico ya que el
primero se concentra en anlisis y el segundo en sntesis y argumenta que solo cuando
los gerentes comprendan esta diferencia, ser posible volver a lo que debera ser un
12

Morrison, James L. From Strategic Planning to Strategic Thinking (en lnea).


http://horizon.unc.edu/projects/OTH/2-3.asp

13

proceso de planeacin estratgica: capturar lo que el gerente aprende de diferentes


fuentes, incluyendo sus experiencias personales y las experiencias de otros en la
organizacin que tienen acceso a los datos, y luego sintetizando este aprendizaje en
una visin que el negocio pueda perseguir 13.
Con lo anterior, el autor, recomienda llevar a cabo un proceso ms informal con
elementos de creatividad e intuicin y que fluyan en el da a da de la organizacin y lo
que es ms importante, de cualquiera de los niveles jerrquicos de la misma con el fin
de crear procesos con compromiso ms que por cumplir procesos establecidos en la
organizacin. Esto, en contraposicin con los procesos formales que se llevan a cabo
en la mayora de las empresas, en donde la planeacin se hace solo una vez al ao y
con un grupo selecto de funcionarios sin considerar lo que Mintzberg argumenta las
estrategias ms exitosas toman forma en visiones y no solo en planes14.
Otro de los temas del autor de vital importancia es su argumentacin de que la
planeacin estratgica, ha generado una serie de falacias dentro de las cuales se
rescata la falacia de la prediccin. Mintzberg, insiste en contraposicin a Igor Ansoff,
que es posible proponer planes y estrategias para un horizonte de tiempo corto pero es
imposible predecir discontinuidades como innovaciones tecnolgicas. Con esto, se
pretende rescatar uno de los puntos fundamentales de la teora de planeacin
estratgica el cual hace referencia a la importancia de tener ciclos repetitivos de
planeacin de forma tal, que sea una accin continua en donde se recorre el crculo de
planear, hacer y validar.
Otro punto de Mintzberg, es distinguir las funciones y responsabilidades que tienen en
un proceso de planeacin estratgica los planeadores y los gerentes. Los planeadores
no cuentan con la influencia y el poder para llegar a acuerdos y compromisos ni tienen
el acceso a experiencias e informacin poltica clave para el proceso, pero si tienen
tiempo y disposicin para analizar los datos disponibles. Por su parte, los gerentes
cuentan con restricciones importantes de tiempo y no cuentan con toda los datos ni el
nivel de detalle suficiente. Es por ello que el autor otorga un papel exclusivo a cada uno
de ellos: Los gerentes deben proponer las preguntas indicadas ms que hallar las
respuestas, los planeadores deben digerir la informacin, analizarla y cambiar los
modelos mentales que los tomadores de decisiones tienen preconcebidos en la
cabeza 15
De ah pues que se debe realizar un proceso de democratizacin en la planeacin
estratgica, para involucrar a diferentes perfiles de la organizacin, permitir el acceso
de otras personas con nuevas ideas.

13

Ibid. P.3
Mintzberg, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning. En: Harvard Business Review. Enero
Febrero 1994. P. 109
15
Ibid. P. 113
14

14

Una vez llevada a cabo una aproximacin a las teoras ms importantes de planeacin
estratgica, a continuacin se resaltan aquellos puntos que tienen un mayor impacto
en el desarrollo del manual de estrategia aqu propuesto.
El primer punto se refiere a un cambio en la percepcin misma de la planeacin
estratgica. Este cambio de visin logr que la planeacin pasara de ser un proceso
incrementalista a ser un proceso focalizado.
Durante el incrementalismo, el ejercicio de planeacin era realizado una vez al ao,
con un horizonte de mximo un ao (el ao presupuestal) y las acciones consecuencia
de estas presentaban un comportamiento reactivo ms que pro-activo.
Por su parte, la planeacin vista como un proceso focalizado implica un proceso
dinmico en dnde las acciones son pro-activas y surgen como resultado de la
aplicacin de una estrategia especfica y detallada.
El segundo punto se refiere a la conciencia que se ha generado y que es uno de los
mayores retos del proceso de planeacin estratgica, que es asegurar ya no solo el
compromiso de la alta gerencia sino tambin de los empleados a cualquier nivel de la
cadena, ya que son ellos quienes deben entender e implementar los planes de accin
que de surjan del proceso. De esta forma se logra un empoderamiento de los
empleados para tomar decisiones en lnea con el proceso de planeacin.
De acuerdo con lo anterior y tendiendo en mente teoras como la de Mintzberg y la
abstraccin de roles de Porter, dentro de la metodologa propuesta a continuacin,
ser relevante identificar los roles que cumplen los diferentes niveles jerrquicos dentro
de la organizacin.
Es igualmente significativo resaltar, la evolucin en la teora de planeacin estratgica
y es que esta misma, ha ido generando respuesta para cada uno de los problemas y
situaciones particulares a las que se han enfrentado las organizaciones.
De ah que la forma de hacer planeacin estratgica ha cambiado de forma radical
desde los aos 70s y ha evolucionado de un sistema de planeacin estratgica ha lo
que Mintzberg ha llamado pensamiento estratgico, en donde el proceso se da de una
forma ms natural y a todos los niveles de la organizacin. Es posible visualizar
cambios incluyendo las responsabilidades de los gerentes, analistas y planeadores,
una mayor atencin a la evolucin de los mercados externos y las descentralizacin de
la planeacin al interior de la compaa,. As mismo las ..tcnicas de planeacin son
ms sofisticadas incluyen menor confianza en una sola tcnica y utilizan ms
mtodos o combinaciones incluyendo planeacin de escenarios que es menos
mecnico y ms sensitivo a la incertidumbre de las variables de planeacin16

16
Centre for Policy and Development Systems. Review of Strategy Literature. (en linea).
http://brisbane.apana.org.au/~cpds/Documents/Strategy/Literature_details.htm

15

Este ltimo punto es bastante relevante, ya que ilustra uno de los mayores problemas
de la planeacin estratgica convencional, el cual otorga un gran nfasis en la etapa de
diagnstico sin contemplar los rpidos cambios del entorno. Debido a dicho cambio del
entorno, a los cambios tecnolgicos y la globalizacin de la economa y los mercados,
el cambio se ha vuelto una fuente de ventaja competitiva y una pieza fundamental de la
planeacin estratgica.
Algunos autores contemporneos insisten en que dados los cambios mencionados y el
nuevo ambiente competitivo, la forma de hacer planeacin estratgica tradicional
puede llegar a ser poco prctica, esttica. De ah que sea necesario incluir una
dinmica especial dentro del proceso que permita dar respuestas eficaces en corto
tiempo para adecuar la organizacin a dichos cambios y que permita ser flexible para
enfrentar los retos de la competencia.
De acuerdo con lo anterior es necesario crear en los empleados una visin futurista y
soadora que permita ganar una ventaja competitiva con base en el desarrollo de
habilidades internas y el aprovechamiento de ventajas del entorno.

16

2.

MANUAL DE ESTRATEGIA

En cualquier punto del que parta la empresa con el objetivo de alcanzar y mantener un
xito sostenido, se hace necesario disponer de un modelo de accin, el cual debe ser
adaptado a sus circunstancias. Encontrar suficientes modelos de cmo lograr el xito,
en libros, revistas, experiencias pasadas y en infinidad de escritos alusivos a la
Planeacin Estratgica; pero slo la correcta adaptacin del modelo (a la realidad de la
empresa y a sus condiciones) lo llevar a los resultados esperados.
Dado lo anterior, el manual de Estrategia que posee en este momento, se desarroll
con base en la experiencia de diferentes autores, que reunidos, le permitirn lograr las
condiciones y le darn unos parmetros que se deben tener en cuenta en el
direccionamiento de su empresa, dentro de un contexto estratgico.
Este manual, est dividido por las siguientes etapas: 1. Etapa de Formulacin
Estratgica, 2. Etapa de Implementacin Estratgica, 3. Etapa de Control Estratgico y
se desarrollar tal como lo muestra el siguiente grfico:
VISIN
Misin
Propsitos

ETAPA DE
FORMULACIN

ANLISIS INTERNO
Fortalezas
Debilidades

ANLISIS EXTERNO
Oprotunidades
Amenazas

POSTURA ESTRATGICA
Objetivos Estratgicos
Metas

DEFINICIN ESTRATEGIA

PLANES DE ACCIN
ETAPA DE
IMPLEMENTACIN

Planes Generales de Accin


Planes Especficos de Accin
Presupuestos Estratgicos
Definicin de Responsables
Definicin de medidas de desempeo

ETAPA DE
CONTROL

SEGUIMIENTO Y CONTROL
Ajustes de la estrategia
Correctivos

Fuente: Elaboracin propia basado en diversos diagrama de flujo de PE

Cada etapa, est dividida a la vez en Pasos del Proceso de Planeacin Estratgica y,
en cada uno de ellos encontrar los conceptos, las actividades y los modelos

17

aplicables a cada paso, con el objeto de que pueda fcilmente llevar a cabo su
proceso.
El otorgar este orden a la puesta en prctica del proceso de Planeacin Estratgica, le
permitir desarrollar ms fcilmente cada paso y cumplir cada etapa y, conocer en qu
punto del proceso se encuentra en cada momento.
2.1

ETAPA DE FORMULACIN ESTRATGICA

Los primeros 5 pasos de los que est compuesta la Etapa de Formulacin Estratgica
son los pasos iniciales y sern la base para el planteamiento estratgico del negocio.
Sin una definicin clara de stos, los pasos siguientes carecern de las bases slidas y
la estrategia a llevar a cabo no tendr coherencia suficiente para alcanzar el xito.

2.1.1

Paso 1 - La Visin

La visin es la definicin que hacen los dueos y el gerente de la empresa, sobre los
negocios en los que se est y se quiere seguir, en los que no se est y se quiere estar,
hacia dnde se quiere dirigir la empresa, cmo quieren que los clientes y dems
actores externos vean la empresa, en cunto tiempo esperan ver as a la empresa.
La formulacin de una Visin que d a conocer la dinmica de la empresa, constituye
los cimientos que dan inicio formal al proceso de planeacin estratgica.
La visin simplemente proporciona el contexto para traer a la vida esta dinmica.
Construir una compaa visionaria requiere 1% de visin y 99% de alineacin. Cuando
usted tiene una excelente alineacin, un visitante podra venir del espacio exterior e
inferir su visin de las operaciones y actividades de la compaa, sin jams leerla en
papel o reunirse con un solo ejecutivo 17
Teniendo en cuenta que en un proceso como este, el punto de partida es importante,
debe ponerse mucha atencin a la manera como ste se lleve a cabo. Si la visin no
est conectada con la realidad, se convertir en un conjunto de palabras agradables y
esperanzadoras, pero muy posiblemente fuera del contexto de la empresa.
La visin aparte de indicar lo que la empresa est haciendo en el presente para llegar a
cumplir la visin, debe indicar lo que se har, es decir, debe mostrar la evolucin que
tendr para llegar al punto que se ha fijado.
Para que su empresa desarrolle la visin, debe responder como mnimo a los
siguientes interrogantes:
17

CONCEPTOS DE VISIN, William Cuevas Amaya, Gestipolis, http://www.iaf-world.org/Vision

18

Cmo nos vemos en el presente


Cmo nos vemos en el futuro, a dnde queremos llegar, cmo lograremos la
perpetuidad de nuestra empresa
A quines queremos tener como clientes
Qu cosas buenas, agradables y tiles haremos en el camino
A quin queremos satisfacer con nuestro negocio
Una las respuestas en un solo prrafo de manera comprensible y dle un toque
estimulante y alentador.
Ejemplos de visin:

SofOS, proveedor de servicios informticos SAP, empresa privada, Venezuela:


Nuestra visin es convertirnos en Aliado Tecnolgico de nuestros clientes a Largo
Plazo garantizando as el compromiso de nuestro personal durante todo el ciclo de
vida del Sistema.
Vidriera de Caldas, manufactura de vidrio, empresa privada, Colombia:
Proyectarnos hacia la excelencia de nuestros productos y servicios,
consolidndonos a nivel nacional como la mejor empresa en la manufactura y
comercializacin de productos artesanales fabricados en vidrio, obteniendo con ello
el reconocimiento internacional, generando valor agregado a nuestro producto con
la conviccin de satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes.
Ecogs, transporte de gas natural, empresa industrial y comercial del Estado,
Colombia:
Ecogs se consolidar como una Empresa ciudadana que practica una poltica de
responsabilidad social y ambiental, concebida como elemento estratgico
fundamental de su cultura corporativa. Esto significa que ser rentable
econmicamente; que asumir los deberes y derechos que le corresponden en
relacin con la comunidad en la que est inserta, en la perspectiva de un desarrollo
sostenible, y que participar activamente en la construccin del tipo de sociedad en
la que aspira a vivir.
Grupo Carolina, fabricacin y distribucin de productos textiles, empresa privada,
Colombia:
En el Grupo Carolina queremos optimizar la totalidad de nuestros procesos para ser
una empresa competitiva a nivel nacional e internacional, lder en productos y
servicios industriales en tejido de punto.
Fuente: Pagina web de cada una de las empresas

19

Una vez haya pulido la visin hgala presente en todos los documentos de
Planeacin y exhbala en sitios de la empresa visibles tanto para empleados como para
los dems asociados (clientes externos, proveedores, accionistas).

2.1.2 Paso 2 - Anlisis Interno y Externo


En este paso, se analizarn aspectos del interior y el exterior de la empresa, que sern
luego resumidos en la matriz llamada DOFA. A las dos partes de esta matriz (externa
e interna) se aplicar una herramienta de ponderacin que alimentar la reflexin para
avanzar hacia el paso 3.
a. Anlisis Externo. Sin unos parmetros y un conocimiento del entorno, la empresa
podr comenzar a trabajar en direcciones muy probablemente equvocas y
contradictorias.
Realice en este punto un anlisis de lo que ocurre por fuera de los muros de su
empresa, enumere esas variables que en principio usted no puede manejar, pero que
influyen fuertemente sobre la vida de su negocio. Formule algunas hiptesis acerca de
los actores relevantes y los escenarios (entornos macro y micro empresariales) en
que se desenvolveran las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada.
Para llevar a cabo este anlisis, la matriz descrita en la Tabla 1 lo guiar y le
proporcionar las herramientas necesarias para que usted la desarrolle de acuerdo a
su empresa y el sector en el que esta se encuentre. Adems de los factores externos
generales que afectan su empresa, el estudio del anlisis externo que se le propone
desarrolle, incluye el estudio de las 5 fuerzas del mercado, extradas del enfoque
suministrado por Michel Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.
En el momento de dar respuesta a los interrogantes que la matriz le propone y a
aquellos adicionales que usted considere necesarios segn su sector, tenga en cuenta
que a partir del conocimiento de hechos ya acontecidos y de su impacto en la
demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector
econmico de inters, es necesario anticiparse y proyectar el probable impacto de
nuevos eventos inciertos que pudieran darse, adems de explicitar el impacto -en las
mismas variables- de supuestos y premisas (hechos ya acontecidos).
En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder
entre los actores relevantes del sector econmico de inters (competidores, sustitutos,
clientes, consumidores, proveedores, entes reguladores, etc.,) y sus posibles
comportamientos frente a escenarios macro polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos, demogrficos, culturales, energticos, etc.,

20

Tabla 1 Anlisis Externo


REA

TEMAS

GUA DE REFLEXIN

RESUMEN DE
REFLEXIN
(Escriba
aqu
el
resumen
de
sus
reflexiones
sobre
ambiente humano)

Ambiente
humano

Caractersticas
sociales,
culturales,
demogrficas y
ambientales

Cules son las caractersticas


principales de la poblacin en la cual
desarrolla su actividad la empresa?
Cules las de la poblacin que
compra sus productos?

Economa

Las
caractersticas
econmicas
dominantes de la
industria

Qu dicen los especialistas sobre el


ambiente econmico en su pas?
Qu se prev para su sector
econmico (agroindustria, servicios,
confecciones)?
Qu para otros sectores econmicos
o pases relacionados con el suyo?

(Escriba
aqu
el
resumen
de
sus
reflexiones
sobre
economa)

Ambiente
poltico

Las
caractersticas
polticas,
gubernamentales
y legales

Qu asuntos pertinentes permite o


prohibe la legislacin (de todos los
niveles)?
Qu guas de orientacin da?
Qu caractersticas tiene el sistema
de gobierno?
Cmo funcionan (brevemente) los
impuestos, las prestaciones sociales?

(Escriba
aqu
el
resumen
de
sus
reflexiones
sobre
ambiente poltico)

Fuerzas
tecnolgicas

La relacin entre
su organziacin y
la tecnologa

(Escriba
aqu
el
resumen
de
sus
reflexiones
sobre
fuerzas tecnolgicas)

Fuerzas
competitivas

Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

Qu tanta tecnologa necesita su


empresa?
La evolucin de la tecnologa podra
hacer que su empresa se quede
rezagada?
Es atractivo para otros inversionistas
el mercado en el que se encuentra
actualmente la empresa?
Es fcil entrar a competir a este
mercado?
Cules son las barreras de entrada
para apropiarse de una porcin del
mercado.

La rivalidad entre
los competidores

Existe rivalidad en el mercado


actual?
Qu tan probable es que aparezca
una rivalidad hasta ahora no
existente?
Podra incrementarse el nivel de
rivalidad actual?

21

(Escriba
aqu
el
resumen
de
sus
reflexiones sobre la
fuerza
competitiva
correspondiente)

REA

TEMAS
Poder de
negociacin de
los proveedores

Poder de
negociacin de
los compradores

Amenaza de
ingreso de
productos
sustitutos

GUA DE REFLEXIN

RESUMEN DE
REFLEXIN

Qu
importancia
tienen
sus
proveedores dentro de su cadena
productiva?
Puede su empresa imponer las
condiciones de compra al proveedor?
Cules son sus insumos clave?
Quin los provee?
Qu
alternativas
tiene
de
conseguirlos y de utilizar insumos
sustitutos?
Es factible mejorar la negociacin
con stos para aumentar las
alternativas y la flexibilidad?
Puede su empresa imponer las
condiciones de venta al comprador?
Depende usted de un nmero
reducido de compradores?
Quin tiene ms fuerza, usted o los
compradores?
Su producto o servicio tiene
sustitutos, son pocos, son muchos?
(Ej: la mantequilla podra ser sustituto
de la mermelada)
El producto se diferencia de sus
similares?
Hay muchos competidores que
ofrezcan productos similares o
sustitutos?
Qu precios y qu nivel de
tecnologa implican los sustitutos?

Como respuesta a dicho estudio, se debe lograr la identificacin de Oportunidades (es


todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien
representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra
de sus negocios )18 y Amenazas (fuerza del entorno que puede impedir la implantacin
de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma,
o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad)19 . La identificacin de estas Oportunidades y Amenazas,
le permitirn extraer las estrategias que son las que permitan crear ventajas
competitivas (paso 4). Slo as, podr ser til para el cumplimiento de los objetivos y
por ende de la visin, dado que se lograr convertir las oportunidades en una base
para crear las estrategias y as mismo se lograr reducir el impacto de las amenazas.
Para llevar el desarrollo de la matriz en su empresa, es aconsejable que divida los
productos o servicios de su empresa, en caso de ser necesario, en Unidades
Estratgicas de Negocio y, por cada una de ellas haga el desarrollo de la matriz.
18 Estrategias de Mrketing ,Anlisis Dafo, Por Rafael Muiz Gonzlez
19 Estrategias de Mrketing ,Anlisis Dafo, Por Rafael Muiz Gonzlez

22

El ejemplo que encuentra a continuacin, es el resultado de un Anlisis Externo


resumido, realizado a una Agencia de Publicidad
Tabla 1.1 Ejemplo de Anlisis Externo
REA
Ambiente
humano

Economa

Ambiente
poltico

Fuerzas
tecnolgicas

Fuerzas
competitivas
Amenaza
de
entrada
de
nuevos
competidores

Fuerzas
competitivas
- La
rivalidad
entre los
competidores

GUA DE REFLEXIN
Cules son las caractersticas
principales de la poblacin en la
cual desarrolla su actividad la
empresa?
Cules las de la poblacin que
compra sus productos?

APLICACIN PARA UNA


AGENCIA DE PUBLICIDAD
Principales
clientes
empresas
de
consumo
masivo
Empresas
que
desean
posicionar
un
nuevo
producto o mantener los ya
existentes en el mercado
Empresas con sede en las
principales ciudades del pas

Qu dicen los especialistas


sobre el ambiente econmico en
su pas?
Qu se prev para su sector
econmico
(agroindustria,
servicios, confecciones)?
Qu
para
otros
sectores
econmicos o pases relacionados
con el suyo?

Crecimiento del 4% en el
pas
Decrecimiento de la industria
en un 2%
Para otros pases se espera
un crecimiento del sector del
5%

Qu asuntos pertinentes permite


o prohbe la legislacin (de todos
los niveles)?
Qu guas de orientacin da?
Qu caractersticas tiene el
sistema de gobierno?
Cmo funcionan (brevemente)
los impuestos, las prestaciones
sociales?
Qu tanta tecnologa necesita su
empresa?
La evolucin de la tecnologa
podra hacer que su empresa se
quede rezagada?

Autorizacin de bajar la
comisin fija de agencias de
publicidad
Renta sobre prestacin de
servicios profesionales del
10% disminuyendo flujo de
caja

Es
atractivo
para
otros
inversionistas el mercado en el
que se encuentra actualmente la
empresa?
Es fcil entrar a competir a este
mercado?
Cules son las barreras de
entrada para apropiarse de una
porcin del mercado.
Existe rivalidad en el mercado
actual?
Qu tan probable es que
aparezca una rivalidad hasta
ahora no existente?
Podra incrementarse el nivel de

No se necesita el uso de alta


tecnologa aparte de buenos
equipos
de
imagen
y
computadores
El rezago si no hay
innovacin puede ser en la
parte de video
Amenaza
de
pequeos
competidores que realizan
trabajos a freelance
Es fcil entrar a competir en
trabajos menores pero no en
campaas completas
La mayor barrera es el
prestigio de la agencia
Existe rivalidad sobre todo
en el campo tarifario
La mayor probabilidad de un
rival es del exterior
Se puede incrementar la
rivalidad actual en pequeos

23

AMENAZA /
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD

OPORTUNIDAD

OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
AMENAZA

OPORTUNIDAD /
AMENAZA
AMENAZA

OPROTUNIDAD

AMENAZA

AMENAZA
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA

REA

GUA DE REFLEXIN

Fuerzas
competitivas
- Poder de
negociacin
de los
proveedores

Qu importancia tienen sus


proveedores dentro de su cadena
productiva?
Puede su empresa imponer las
condiciones
de
compra
al
proveedor?
Cules son sus insumos clave?
Quin los provee?
Qu
alternativas
tiene
de
conseguirlos y de utilizar insumos
sustitutos?
Es
factible
mejorar
la
negociacin con stos para
aumentar las alternativas y la
flexibilidad?
Puede su empresa imponer las
condiciones
de
venta
al
comprador?
Depende usted de un nmero
reducido de compradores?
Quin tiene ms fuerza, usted o
los compradores?

Fuerzas
competitivas
- Poder de
negociacin
de los
compradores

Fuerzas
competitivas
Amenaza de
ingreso de
productos
sustitutos

Su producto o servicio tiene


sustitutos,
son
pocos,
son
muchos? (Ej: la mantequilla podra
ser sustituto de la mermelada)
El producto se diferencia de sus
similares?
Hay muchos competidores que
ofrezcan productos similares o
sustitutos?
Qu precios y qu nivel de
tecnologa implican los sustitutos?

APLICACIN PARA UNA


AGENCIA DE PUBLICIDAD
Los
proveedores
son
fundamentales pues son
capital humano
Se
pueden
imponer
condiciones
de
compra
moderadamente
Aunque el capital humano es
el mayo proveedor, hay
bueno oferta
Es difcil la utilizacin de
sustitutos
Es
posible
mejorar
la
negociacin con proveedores

El cliente tiene un poder de


negociacin altsimo
Se depende de un nmero
relativamente reducido de
clientes
Aunque se ejerce presin
sobre el comprador el posee
la mayor fuerza
Los sustitutos son en general
el que dejen de usar
intermediarios y el cliente
haga la labor publicitaria el
mismo
El producto se diferencia a
medida que haya personas
ms creativas
Hay pocos competidores
para las cuentas y campaas
grandes pero buenos

AMENAZA /
OPORTUNIDAD
AMENAZA
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
OPORTUNIDAD

AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA

AMENAZA

OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD

Cuando haya terminado y analizado la mayor cantidad de variables que pueda


encontrar y tenga la matriz completa, consrvela para que una vez se haya realizado el
anlisis interno, se puedan unificar.
b. Anlisis Interno. Realizar un anlisis Interno, consiste en identificar y evaluar los
medios o recursos estratgicos claves que se necesitan, versus los que se tienen al
interior de la organizacin (activos estratgicos, procesos medulares y competencias
medulares), es decir las Fortalezas (Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y,
consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.)20 versus las Debilidades (aspectos que limitan o reducen la capacidad
de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la
organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas)21

20 Estrategias de Mrketing ,Anlisis Dafo, Por Rafael Muiz Gonzlez


21 Estrategias de Mrketing ,Anlisis Dafo, Por Rafael Muiz Gonzlez

24

Para realizar el Anlisis Interno, se le propone entonces revisar 2 frentes importantes


los cuales dependen de la organizacin y con los cuales puede crear el mayor nmero
de ventajas competitivas frente a la competencia.
Por un lado, estn los recursos con los que su empresa cuenta para el desarrollo de
sus funciones y por el otro, est el resultado mismo del desarrollo de las funciones de
la compaa, el producto o servicio.
Grafico Recursos

Recursos
Humanos

Recursos
Fsicos

Producto(s)
o
Servicio(s)

Recursos
Organizacionales

Otros

Fuente: Elaboracin propia

Anlisis de los Recursos de la Organizacin


Para llevar a cabo este anlisis, la matriz descrita en la Tabla 2 lo guiar y le
proporcionar las herramientas necesarias para que usted la desarrolle de acuerdo a
su empresa.

25

Tabla 2 Anlisis Interno, Recursos de la Organizacin


RECURSOS

TEMAS

GUA DE REFLEXIN

Humanos

Evaluacin de
cada uno de los
integrantes de la
organizacin y en
todos los niveles.
Para ello lo ideal
es que divida la
organizacin por
niveles y as
mismo aplique
criterios de
evaluacin.

Organizacionales

Evaluacin de la
estructura de la
organizacin, de
los valores y de
los sistemas de
control que se
han
implementado
en torno de esta

Fsicos

Evaluacin de los
recursos fsicos
de la empresa
que permitan el
desarrollo de sus
operaciones de
una forma
competitiva

Cul es la preparacin educativa que se


necesita en cada puesto de trabajo? las
personas que actualmente ocupan los puestos
poseen esa preparacin?
Cul es la experiencia de cada uno de los
miembros de la organizacin?
Qu tan bien conoce la empresa cada
miembro que la conforma?
qu resultados se han obtenido de cada
persona de la organizacin?
Los grupos de trabajo poseen herramientas
para realizar tareas conjuntas y han mostrado
resultados de ello?
Cmo es el proceso de seleccin?
Existe en la organizacin Planeacin de
carrera?
La estructura actual de la organizacin
permite implementar un proceso de planeacin
estratgica?
Existe un sistema de control en la
organizacin que permita evaluar la puesta en
marcha de la estrategia?
Hay una cultura organizacional fuerte que
permita realizar un proceso conjunto de
planeacin estratgica?
Todos los integrantes de la direccin estn
comprometidos con el proceso que se va a
desarrollar?
Cul es la imagen de la organizacin?
Los recursos tecnolgicos y fsicos de la
empresa son adecuados para su operacin
actual? qu tanto se puede expandir?
cul es su ciclo operativo?
Qu tanto peso tienen sus costos fijos en el
proceso productivo?
Cmo es su ubicacin geogrfica?
Cules son sus costos de inventario?
Cmo es su sistema de distribucin?

Otros

Evale otros
factores que
sean relevantes
dentro de su
empresa y que
permitan
diferenciarla

Qu procesos de calidad se llevan a cabo?


Hay investigacin y Desarrollo?
Cmo es la publicidad en su empresa?

RESUMEN DE
REFLEXIN
(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
los
Recursos
Humanos de su
empresa)

(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
los
Recursos
Organizacionales
de su empresa )

(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
los
Recursos
Fsicos de su
empresa )

(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
Otros aspectos
fundamentales
segn empresa )

El ejemplo que encuentra a continuacin, es el resultado de un Anlisis Interno en el


rea de diseo de la Agencia de Publicidad a la que se le ha venido desarrollando el

26

estudio. Tenga en cuenta que adems de responder a los interrogantes, deber


revisar si cada uno de los puntos evaluados se manifiestan como Debilidades o
Fortalezas

RECURSOS
Humanos

Organizacionales

GUA DE REFLEXIN

APLICACIN PARA UNA


AGENCIA DE PUBLICIDAD
El proceso de seleccin en el
rea de Diseo es una de las
ms exigentes, teniendo en
cuenta preparacin en el rea,
trayectoria, premios ganados y,
nos
caracterizamos
por
obtencin
de
premios
regularmente en lo que a
diseo se refiere
Las personas de diseo,
incluso los gerentes del rea,
no
poseen
habilidades
administrativas , son las
mejores en su rea pero
administrativamente
hay
choques
Las personas de esta rea son
individualistas
Actualmente no hay procesos
de control aparte de los
tiempos de entrega y la
satisfaccin del cliente
La gente crece dentro de la
organizacin, pero no de
manera ordenada ni por que
as se haya planeado

Cul es la preparacin
educativa que se necesita en
cada puesto de trabajo? las
personas que actualmente
ocupan los puestos poseen
esa preparacin?
Cul es la experiencia de
cada uno de los miembros de
la organizacin?
Qu tan bien conoce la
empresa cada miembro que la
conforma?
qu resultados se han
obtenido de cada persona de
la organizacin?
Los grupos de trabajo poseen
herramientas para realizar
tareas
conjuntas
y
han
mostrado resultados de ello?
Cmo es el proceso de
seleccin?
Existe en la organizacin
Planeacin de carrera?

La estructura actual de la
organizacin
permite
implementar un proceso de
planeacin estratgica?
Existe un sistema de control
en la organizacin que permita
evaluar la puesta en marcha
de la estrategia?
Hay
una
cultura
organizacional
fuerte
que
permita realizar un proceso
conjunto
de
planeacin
estratgica?
Todos los integrantes de la
direccin estn comprometidos
con el proceso que se va a
desarrollar?
Cul es la imagen de la
organizacin?

Con la estructura gerencial


actual de primer rango es
posible llevara
cabo un
proceso de planeacin, todas
las personas estn en busca
de ello
No existe sistema de control,
no hay indicadores de gestin
Hay cultura por reas, pero no
general de la organizacin,
falta integracin
Se debe trabajar para que los
ideales de la gerencia del
primer rango bajen a los
dems miembros
La imagen de la organizacin
segn revistas especializadas
es buena

27

FORTAELZA /
DEBILIDAD
FORTALEZA

DEBILIDAD

DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD

FORTALEZA

DEBILIDAD

DEBILIDAD
FORTALEZA

RECURSOS
Fsicos

Otros

GUA DE REFLEXIN
Los recursos tecnolgicos y
fsicos de la empresa son
adecuados para su operacin
actual? qu tanto se puede
expandir?
cul es su ciclo operativo?
Qu tanto peso tienen sus
costos fijos en el proceso
productivo?
Cmo es su ubicacin
geogrfica?
Cules son sus costos de
inventario?
Cmo es su sistema de
distribucin?

Qu procesos de calidad se

llevan a cabo?
Hay investigacin y
Desarrollo?
Cmo es la publicidad en su
empresa?

APLICACIN PARA UNA


AGENCIA DE PUBLICIDAD
Los recursos actuales son
buenos en el rea de diseo y
satisfacen la demanda actual,
pero,
si
se
quiere
un
crecimiento,
es necesario
hacer inversiones
El ciclo operativo es continuo
en el ao por la diversidad de
clientes
Los costos fijos son altos pues
el costo ms grande son las
personas que integran el rea
de diseo

El mayor proceso de calidad es la


satisfaccin de clientes y la
ganancia de premios de las
campaas, pero no hay control
de calidad interna de los
procesos

FORTAELZA /
DEBILIDAD
DEBILIDAD

FORTALEZA
DEBILIDAD

DEBILIDAD

Tabla 2.1 Ejemplo de Anlisis Interno, Recursos de la Organizacin


Anlisis del Producto(s) y/o Servicio(s). Para poder realizar este anlisis, es
necesario que tenga los siguientes factores que estn estrechamente relacionados con
su(s) producto(s) o servicio(s) y de los cuales depende el posicionamiento que usted
logre de ellos:

a. Segmente los productos y/o servicios ofrecidos y los posibles a ofrecer (bienes
y/o servicios), entre los clientes actuales, los potenciales y los que se quieren
cautivar.
b. Identifique, segmente y describa clientes y, determine las necesidades de los
principales, de los que potencialmente pudieran llegar a serlo y de los que se
quiere que lleguen a serlo.
c. Identifique tecnologas, insumos, canales, estrategias de comunicacin que
actualmente utiliza para la produccin y/o comercializacin de su(s) producto(s) o
servicio(s)

28

La Tabla 3, le proporcionar las pautas de cmo hacer este anlisis:


Tabla 3 Anlisis Interno, Producto(s) y/o Servicio(s)

ESTUDIO

TEMAS

Producto(s)
y/o servicio(s)

Estudio de los
productos o
servicios que
actualmente
ofrece la
compaa

Cliente

Estudio y
segmentacin
de los clientes,
de sus
necesidades.
Estudio y
segmentacin
de los clientes
potenciales y
de sus
necesidades.
Estudio y
segmentacin
de los clientes
que se quieren
cautivar y de
sus
necesidades

Tecnologas,
insumos,
canales,
comunicacin

Evaluacin de
Tecnologas,
insumos, canales, y
comunicacin que
usted utiliza en su
empresa

GUA DE REFLEXIN
Cul es el producto lder de la compaa?
ha sido siempre ese el producto lder?
qu otros productos pueden llegar a ser
lderes?
qu evolucin han tenido los productos?
Qu productos se encuentran en perodo de
decadencia o nunca crecieron?
cules son los precios actuales de los
productos o servicios?
cul es el precio de productos similares o
sustitutos
que
se
consiguen
en
la
competencia?
Cul o cules son sus principales clientes?
Cmo se proyecta la capacidad de compra de
sus principales clientes?
Qu gustos y necesidades tienen sus
clientes?
Han variado sus clientes al pasar de los
aos?
Qu nuevas necesidades se proyectan para
sus clientes?
Sus productos actuales a qu otros clientes
les pueden interesar?
Qu buscan los clientes actuales en los
productos que usted ofrece?
Por qu sus no clientes pero si usuarios de
los productos que usted ofrece no le compran a
usted?
Por qu sus clientes le compran a usted y no
a la competencia?
Qu clientes seran importantes para usted?
Qu tecnologas actuales utiliza en la
produccin o comercializacin de su(s)
producto(s) o servicio(s)?
dicha tecnologa es adecuada?
Con dicha tecnologa puede cautivar nuevos
clientes?
Cules son sus canales de distribucin
actuales?
Sus canales de distribucin le aumentan o
disminuyen clientes?
Cules son sus medios de comulacin hacia
sus clientes?
cul es el porcentaje del costo de las
tecnologas, insumos, canales y comunicacin
sobre el precio de producto?

29

RESUMEN DE
REFLEXIN
(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
su(s) producto(s)
o servicio(s))

(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
los clientes )

(Escriba aqu el
resumen de sus
reflexiones sobre
Tecnologas,
insumos,
canales,
comunicacin)

c. La Matriz DOFA y Evaluacin de sus factores 22. Una vez terminado el Anlisis
Interno y Externo podr hacer el desarrollo de la Matriz DOFA, la cual resume los
resultados de estos dos anlisis y le permite visualizar claramente sus Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y Debilidades.

He aqu un corto resumen de algunos de los Resultados obtenidos en los Anlisis de la


Agencia de Publicidad.

OPORTUNIDADES
Empresas de consumo masivo principales
clientes
Crecimiento de la economa del pas 4%
Autorizacin de bajar comisin fija de agencia
Prestigio de la agencia

AMENZAS
Decrecimiento de la industria publicitaria del 2%
Freelance que desarrollan trabajos que antes se
asignaban a las agencias
Rivalidad en el campo tarifario

FORTALEZAS
Grupo creativo catalogado como uno de los
mejores
El ciclo operativo es continuo

DEBILIDADES
Falta de procesos de control
Altos costos fijos
Individualismo en la organizacin

Ahora, para que usted tenga una verdadera dimensin del anlisis que acaba de
desarrollar, es importante que cuantifique los resultados y as poder determinar cuales
son los puntos clave, de tal forma que sea sobre estos que centre sus esfuerzos al
momento de fijar metas, objetivos y las estrategias a seguir.
Las Oportunidades y Amenazas, permiten cuantificar la Posicin Estratgica Externa
de la Organizacin
1. Valore las oportunidades como 0 y las Amenazas como 1. Para efectos de

este clculo se les llamar Forma de Manifestacin.


2. Evale el grado de impacto de cada uno de los factores: Impacto sin relevancia

1, Impacto moderado 2, Impacto crtico 3


3. Evale el nivel de respuesta que puede tener la organizacin frente a ese

impacto: No tiene control 1, Tiene un control moderado 2, Lo puede controlar


3
Con lo anterior ya podr determinar la Intensidad del Efecto del Impacto, donde FM es
el factor de Manifestacin (Punto 1), I es el impacto de los factores (punto 2) y C es el
grado de control del impacto:
FM + I

Intensidad del Efecto del Impacto =


C

22 EL ANLISIS ESTRATGICO. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA, Guillermo A. Ronda Pupo, Gestiopolis

30

Ahora, para determinar la Posicin Estratgica emplee la siguiente frmula, donde IEI
es la Intensidad del Efecto del Impacto:
n

IEI

i -1

Posicin Estratgica =
n

Cuando la Posicin Estratgica es menor que 2, la organizacin posee una posicin


estratgica externa con predominio de oportunidades y cuando la Posicin Estratgica
es mayor que 2, la posicin estratgica externa ser con predominio de amenazas.
Las Fortalezas y Debilidades, permiten cuantificar la Posicin Interna de la
Organizacin

1. Valore las Fortalezas como 0 y las Debilidades como 1. Para efectos de


este clculo se les llamar Forma de Manifestacin.
2. Evale el grado de impacto de cada uno de los factores: Impacto sin relevancia
1, Impacto moderado 2, Impacto crtico 3
3. Evale el poder de la organizacin para aprovechar el impacto: No tiene poder
1, Tiene un poder moderado 2, Tiene poder 3
Con lo anterior ya podr determinar la Intensidad del Efecto del Impacto, donde FM es
el factor de Manifestacin (Punto 1), I es el impacto de los factores (punto 2) y C es el
grado de control del impacto:
FM + I

Intensidad del Efecto del Impacto =


C

Ahora, para determinar la Posicin Estratgica emplee la siguiente frmula, donde IEI
es la Intensidad del Efecto del Impacto:
n

i -1

Posicin Estratgica =
n

31

IEI

Cuando la Posicin Estratgica es menor que 2, la organizacin posee una posicin


estratgica interna con predominio de fortalezas y cuando la Posicin Estratgica es
mayor que 2, la posicin estratgica interna ser con predominio de debilidades.

2.1.3 Paso 3 - Postura estratgica

Una vez que usted ya conoce cmo est la empresa dentro del mercado, qu
Fortalezas y Debilidades posee y a cules Amenazas y Oportunidades se ve o se ver
enfrentada, podr definir objetivos y metas, los cuales deben ir encaminados a
alcanzar el propsito Estratgico y la Visin de la compaa.
El Cuadro de Mando, permite representar esto, resumiendo el diseo estratgico en un
mapa estratgico, que facilita el seguimiento de la gestin.
El Cuadro de mando, se convierte en un sistema de medida del rendimiento, derivado
de la visin y la estrategia, dado que alinea las acciones de todos los miembros de la
organizacin con los objetivos. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en accin, posibilitando a travs de causa efecto, establecer las hiptesis
estratgicas.
Es por lo anterior, que su Cuadro de mando, debe representar:
Un reflejo de la visin como consenso de los dueos y del grupo directivo y una
gua de estrategias e indicadores que la respalden.
Una interaccin de objetivos o perspectivas que permitan visualizar la
maximizacin del valor financiero creado por la empresa para los dueos o
accionistas
Una alineacin coherente de las estrategias con los objetivos. Cada objetivo,
deber relacionarse directamente con unas acciones y unos logros, los cuales
deben estar expresados en indicadores
Un grupo de indicadores que midan tanto el desempeo final (efecto), como el
desempeo de las acciones menores (causa) que llevan a l cumplimiento de los
objetivos finales (palancas de valor)
Un grupo de mediciones que motiven e impulsen el cambio, es decir, crear
indicadores que generen comportamientos esperados. Esto, basndose en una de
las premisas de Kaplan y Norton: La medicin motiva determinados
comportamientos
Cuando no se busca la Sincronizacin para el cumplimiento de los objetivos, se crean
intereses que buscan satisfacer necesidades o prioridades propias de cada rea y que
muchas veces son opuestas a la sinergia del grupo. Si un rea supera sus metas y
esta superacin no est atada al resto de las reas, puede quedar con capacidad
ociosa, causar cuellos de botella, sobresaturar a otra rea que no est preparada para
ese resultado, generando prdida de valor y por ende de rentabilidad.

32

Ejemplo de cuadro de control a implementar

VISIN
ANLISIS INTERNO
ETAPA DE
FORMULACIN

ANLISIS EXTERNO
POSTURA ESTRATGICA

Objetivo
A

Objetivo
B

Objetivo
C

Objetivo
D

Objetivo
E

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

Metas

DEFINICIN ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIN
Planes Generales de Accin

ETAPA DE
IMPLEMENTACIN

Planes Especficos de Accin


Presupuestos Estratgicos
Definicin de Responsables

FCE

FCE

FCE

Indicadores

Indicadores

FCE

Indicadores

ETAPA DE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL

Indicadores

FCE

Indicadores

Definicin de medidas de desempeo

Cada objetivo debe tener


unos factores claves de
xito (FCE) que permitan
determinar si se cumpli o
no.

EVALUACIN

CORRECTIVOS Y
RETROALIMENTACIN

Por ello, la importancia de tener un cuadro de mando que integre los intereses
comunes y plasme una sinergia dentro de todas las reas de la organizacin, dando a
conocer la forma en que cada director debe contribuir, los indicadores que cada uno
debe cumplir y que sumados permitan el ptimo de creacin de valor.

33

Desde este momento y plasmando lo visto en los pasos anteriores, se hace necesario
que el Cuadro de Mando, se convierta en su plano, en el cual puede tener
concentradas las diferentes variables de su estrategia y en el cual revisar cada uno de
los pasos siguientes ser ms sencillo y le permitir trabajar la empresa como un todo.

2.1.4 Paso 4 - Definicin de estrategia

Disear Estrategias Medulares, consiste en disear cmo lograr las metas y objetivos
propuestos con lo que se tiene y lo que se necesita teniendo en cuenta el anlisis de
los entornos Interno y Externos que se vislumbraron en el desarrollo de los puntos
anteriores.
Ello implica revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los negocios de
inters y para cada uno de ellos formular estrategias posibles
Incluye, teniendo en cuenta lo anterior, perspectiva por perspectiva, detectar cruces
estratgicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y disear
estrategias especficas ya sean ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de
abandono; para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos
de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar
las Debilidades o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las
Fortalezas que lo permitan.

34

2.2

ETAPA DE IMPLEMENTACIN ESTRATGICA

En los 2 pasos siguientes son los correspondientes a la planificacin operativa, la cual


compromete a los lderes a la realizacin de actividades que enriquecern el
planteamiento estratgico tratado en los 5 puntos anteriores y a la vez que sern
guiados por ste:

2.2.1. Paso 5 - Formular Planes de Accin

Ahora, las estrategias establecidas en el punto anterior, necesitan que se les defina un
curso de accin adecuado, con el fin de cumplir con las metas ya establecidas.
Entonces, para cada estrategia, deben definirse las diferentes actividades que
conllevan, el detalle de las secuencias o paralelismo con las que se deben realizar y los
tiempos requeridos para su cumplimiento.
Un plan de accin puede ayudar al supervisor a mantenerse ordenado y coordinar
las actividades de su grupo. El plan de accin muestra especficamente que pasos o
tareas deben ser llevado a cabo para alcanzar los objetivos propuestos. Debe incluir un
cronograma con fechas lmite para acciones significativas, los recursos necesarios
para alcanzar el objetivo y mtodos para medir el objetivo23
Para lograr implantar exitosamente cada una de las estrategias diseadas, se hace
necesario: asignar responsables para el desarrollo de cada una de las actividades y
elaborar un cronograma de actividades para cada una de las metas definidas.
A travs de los planes de accin se pueden identificar reas de problema y riesgos
potenciales en la implantacin. El plan de accin se debe convertir en el mapa de ruta
para toda la organizacin, as:
Iniciativa

Actividad

I1

I2

Respon
sable

Fecha
inicio

Fecha
final

Presupu Entregabl
es
esto
asignad
o

23 Allen. Gemmy. BMGT 1301 DCCCD. En: Management Modern. 1998.


http://ollie.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/2planning/action_plans/action.htm

35

Indicador

Lo anterior, implica definir y estimar en funcin del tiempo, todos y cada uno de los
recursos necesarios (tanto monetarios como no monetarios) para llevar a cabo las
acciones.
Posteriormente, se deber realizar un anlisis de cules de esos recursos necesarios
estn disponibles y cules no y por ende, los recursos necesarios para conseguir
aquellos que no lo estn.
Igualmente, implica estimar en funcin del tiempo y en plena concordancia con los
pasos anteriores, el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e
ingresos y, en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos.
Hay que tener presente que los fondos que se asignen para cada accin, deben ir
acordes al impacto que dichos fondos tienen sobre la estrategia y los resultados de
estos dentro de la organizacin.
Tambin implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y
financiamiento y los riesgos que cada una de las acciones conlleve. Dentro de esta
determinacin de impacto, no se puede dejar de lado la evaluacin de las estrategias
de formacin de capital humano e intelectual.
Para que un proceso de planeacin estratgico sea exitoso necesita que el personal
est involucrado, el entendimiento y adopcin de las estrategias de la compaa en el
desarrollo diario de las labores as como de la implementacin final de las estrategias.
De acuerdo con esto, y teniendo en cuenta que ya su empresa ha pasado por una fase
de evaluacin y definicin de las estrategias, es momento de entrar a implementar y
divulgar dicho proceso con el fin de que el mismo sea la gua de las decisiones diarias
a todo nivel.
La implementacin del plan estratgico no ser tan cientfico ni exacto como puede
haber sido la fase de elaboracin de la estrategia ya que la misma es un proceso
repetitivo en donde hay un crculo de mejoramiento y aprendizaje continuo.
Adicionalmente, involucra no solo aspectos operativos y financieros sino tambin de
cultura empresarial, liderazgo y habilidades lo que hace un poco mas complejo el
proceso. ..La evaluacin mas importante de la implementacin es el grado en el cual
los miembros de la organizacin, en especial los gerentes, integran el plan estratgico
a sus decisiones administrativas cotidianas, Un plan estratgico se implementa cuando
la respuesta inicial de un gerentes que afronta un problema es considerar si la solucin
se halla en el plan estratgico de la empresa..24
Considerando lo anterior, a continuacin se le da una base que le proporciona a su
equipo una gua con la cual pueden contemplar lo que se considera primordial para
cualquier empresa. No obstante lo anterior, los formatos y ejemplos pueden ser

24 Goodstein, Leonard, Nolan , Timothy. Pfeiffer, William. Planeacion Estrategica aplicada. Mc Graw Hill.
Bogot, 1998. P. 389

36

DE

AC

CI

ON

complementados con los elementos que se consideren pertinentes para su situacin


particular.

T ecno log ia
(sistem as d e
in form acion )

AN

ES

P resu pu esto

PL

P rcceso s
R ecurso
H um ano

C om petencias, habilidades
E structura organizacional

Recurso Humano. La implementacin exitosa requiere de un diagnostico interno que


permita saber cual es la organizacin ideal en trminos de capacidades y establecer un
plan de accin para cerrar estas brechas as como la el compromiso y empoderamiento
necesario para realizar los cambios organizacionales necesarios. De acuerdo con
Rusell A. Eisenstat y Michael Beer en su articulo Strategic Change: How to realign the
organization to implement strategy, la clave del xito radica en tres capacidades
criticas de la organizacin: coordinacin, competencia y compromiso.

Es muy probable que al momento de generarse las estrategias se deba asumir un


ajuste en la estructura con el fin de obtener una implementacin exitosa. Dicho de otra
manera, es necesario que la estructura se ajuste a la estrategia definida. Si bien
existen algunas reglas que debieran seguirse como respuesta a la aplicacin de una
u otra estrategia, cada una de las empresas deber desarrollarlo a su medida. A
continuacin se presentan algunos ejemplos de los cambios organizacionales que
pueden resultar de seguir una estrategia especfica, presentados por Leonard
Goodstein en su libro Planeacin Estratgica aplicada:
Ajustes organizacionales segn las estrategias
Estrategia
Expansin
de volumen

Dispersin
geogrfica
Integracin
vertical

Ajustes organizacionales
Creacin de nuevas unidades
de negocio
Desarrollo
de
servicios
administrativos adicionales
Desarrollo de departamentos
funcionales
Desarrollo de centros propios
de distribucin o fuerzas de
ventas

37

Observaciones
Se logra optimizar la planta
organizacional y el soporte
necesario para las nuevas
operaciones
Se logra mejorar la coordinacin,
especializacin y estandarizacin

Algunos otros ejemplos que se sugiera y que corresponden ms a la experiencia propia


son:
Fusin
de
unidades de
negocio

Centralizacin de servicios
administrativos

Alianzas
Estratgicas

Creacin de una nueva


unidad de negocios o
expansin de una parte
especializada que atiende
estos temas en particular
Centralizacin de servicios
de atencin al cliente
Organizacin
por
segmentos de mercado
ms que por negocio

Estrategia
centrada en
el cliente

Se logra una homologacin de


polticas,
procesos,
procedimientos y optimizacin de
costos
Se logra una especializacin y
control puntual de los temas
involucrados

Se logra un mejor control de los


servicios,
homologacin
de
procesos y se establece una sola
cara frente al cliente
Se logra que la organizacin
enfoque
sus
esfuerzos
a
presentar un solo portafolio de
servicios al cliente centrado en el
y no en cada uno de los servicios

Fuente: Elaboracin propia

Es necesario incluir en mayor detalle el tipo de organizacin formal que deber


adoptarse para que la estrategia se haga realidad, de hecho de acuerdo con Thompson
y Strickland, ... el intento de llevar a la prctica una nueva estrategia con una antigua
estructura organizacional por lo comn es imprudente..
El ajuste que se lleve a cabo en la estructura organizacional debe lograr convertir las
actividades y unidades de negocio o divisiones prioritarias en el centro de la estructura
de forma tal que las funciones del da a da fluyan en una forma coherente con la
estrategia.
A continuacin se presenta un cuadro que resume las diferentes tipos de
organizaciones con sus ventajas, desventajas con el fin de que usted y el equipo de
planeacion puedan evaluar la conveniencia de aplicar una u otra.

38

Cuadro de Oganizaciones
SISTEMAS INTERNOS
ESTRUCTURA

FORTALEZAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

OBJETIVOS
OPERATIVOS

AUTORIDAD
FORMAL

Funcional

eficiencia interna, nfasis en metas ejecutivos


calidad tcnica
funcionales
funcionales

*economas de escala
*especializacializacin de habilidades
*permite alcanzar objetivos funcionales
*es mejor con pocos productos y cas pequeas

Divisional

efectividad
externa,
adaptacin,
satisfaccin del
cliente

nfasis en lnea
de productos

gerente de
producto

*adecuada para cambios rpidos en el ambiente


*conduce a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad del
producto y puntos de contacto son claros
*gran coordinacin entre funciones
*permite que las unidades se adapten a diferencias en productos,
regiones, clientes
*Es mejor en grandes organizaciones con mltiples productos
*descentraliza la toma de decisiones

Hbrida

efectividad externa
y adaptacin,
mayor eficiencia
dentro de algunas
funciones

nfasis en la
lnea de
productos con
algn nfasis
funcional

gerente de
producto, la
coordinacin
depende de los
gerentes
funcionales

*permite la adaptabilidad y coordinacin en las divisiones de productos


y a la vez, la eficiencia en los departamentos funcionales centralizados
*alineamiento entre los objetivos corporativos y el nivel divisional
*coordinacin entre las lneas de productos y a su interior

Matricial

especializacin
tcnica e
innovacin de
productos

nfasis en
prductos y
funciones

*satisface demandas del ambiente


conjunta entre los
*participacin flexible de recursos entre los productos
jefes funcionales y
*se adapta a decisiones complejas y cambios en el entorno
de productos
*es adecuada para cas medianas con productos mltiples

Adaptado de: Daft, Richard. Teora y diseo de organizaciones. Vanderbilt University. Ed. Thompson, 1998.
P.215 - 229

Adicionalmente a considerar los aspectos estructurales de la organizacin, es


necesario considerar el anlisis de las capacidades y habilidades con las que cuenta
en su organizacin. Para ello, se sugiere llevar a cabo los siguientes pasos:
Identificar las competencias y capacidades con las que cuenta actualmente en su
organizacin
Identificar las competencias y capacidades que necesitara para poder llegar a
ejecutar el plan estratgico propuesto. Para llevar a cabo esta tarea puede
consultar varias fuentes incluyendo las mejores prcticas en su industria o por
tamao de empresa o un anlisis interno de su grupo de planeacin con la gua de
un profesional en el rea de recursos humanos.
Elaborar una matriz en la cual pueda medir las brechas existentes entre las
capacidades y competencias actuales contra las deseables. Dado que la ejecucin
de la estrategia tiene un horizonte de tiempo y recursos definido, es necesario que
lleve a cabo un anlisis de la conveniencia de desarrollar internamente dichas
habilidades o, si es ms viable asignarlas a un externo.
En algunos casos, y dependiendo del tamao de la empresa, usted puede considerar la
posibilidad de designar un rea nueva en la organizacin que se encargue de facilitar la

39

implementacin del plan y que luego tendr las funciones de hacer seguimiento a cada
una de las iniciativas estratgicas. As mismo, se podr nombrar un responsable por
iniciativa que ser el encargado de velar por su iniciativa incluyendo la implementacin,
identifica barreras o problemas para el funcionamiento de las misma, cumple con el
seguimiento y sistemas de reporte.
Procesos. La concepcin en cuanto a la importancia de los procesos ha evolucionado
notablemente en las organizaciones modernas a tal punto que hoy no se concibe la
implementacin de una estrategia sin tener en cuenta la reingeniera de procesos
existentes o la adopcin de nuevos procesos. Es tal la importancia de este tema que
las organizaciones se han venido moviendo de una organizacin estructuras a una
organizacin por procesos, as mismo de una orientacin vertical por reas de negocio
a una horizontal en donde se vean los procesos de forma transversal sin importar el
rea funcional.

Hace unos aos, las estrategias se asociaban ms con indicadores y metas financieras
que con resultados que involucraran de forma importante la operacin. Hoy ... las
compaas ms exitosas sern aquellas que estratgicamente vinculen los procesos a
su posicin nica en su industria...25
Para identificar los procesos a los cuales debe realizarse un ajuste para lograr una
coordinacin con la estrategia, se sugiere seguir los siguientes pasos:
Identificar la Cadena de Valor del negocio.
Entender los procesos de negocio hoy e identificar los procesos de negocio
deseables considerando el nfasis y prioridades que otorga el plan estratgico.
Identificar los procesos claves sobre los cuales se basan las ventajas competitivas
de la cadena de valor del negocio.
Identificar y documentar los macro procesos componentes de la cadena de valor
del negocio.
Identificar los indicadores de desempeo por macro proceso.
Para realizar el levantamiento de informacin y elaborar el diagnstico se sugiere llevar
a cabo al menos los siguientes pasos:
Realizar entrevistas al personal que trabaja en el desarrollo del proceso
Analizar la documentacin relevante que permita conocer en detalle la estructura
de procesos vigente.
Evaluar el modelo de Inputs y Outputs del proceso
Evaluar el modelo de clientes internos y externos para cada uno de los procesos
Desarrollar mapas de procesos
Evaluar y documentar los hallazgos principales de la evaluacin realizada al
proceso.
25 Fahey, Liam y Randall, Robert. The Portable MBA in Strategy. John Wiley & Sons, Inc. Estados Unidos, 2001.
P. 325

40

En este punto se deber tener en cuenta aspectos tales como:

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Dimensiones
Actividades
Entradas
Salidas
Puntos de control
Drivers
Cliente interno
Cliente externo
Indicadores
Fuente: Elaboracin propia

Una vez se cuente con el mapa completo de procesos, se deber llevar a cabo la
priorizacin de los que deben modificarse, complementarse o redisearse
considerando una calificacin que involucre el impacto estratgico del mismo.
A continuacin se presenta una matriz de gua para su utilizacin en el anlisis de cada
uno de los procesos principales con algunos criterios sugeridos de evaluacin para
estimar el impacto en el plan estratgico.
Anlisis de los procesos
Procesos / Criterios

Impacto financiero

Impacto iniciativa 1
(cliente)

Servicio al cliente

Aprovisionamiento

Facturacion

Mercadeo

Fuente: Elaboracin propia

41

Impacto iniciativa 2
(participacion mercado)

Una vez se tenga la matriz de criterios se deber hacer una evaluacin de los
procesos con mayor impacto considerando el status actual del proceso contra las
mejores prcticas, una calificacin del gap existente entre los dos.
Procesos / Criterios

Status actual

G ap con mejores
practicas

Aprovisio na m ie nto

Facturacio n

M ercadeo

Por ltimo, se elaborar una ficha que contenga el nombre del proceso, una
descripcin de los cambios sugeridos, una evaluacin del impacto en trminos de
recursos humanos y financieros que llevara la adoptacion de dichos cambios.
Tecnologa - Sistemas de Informacin. Al igual que los temas de procesos,
organizacin y presupuesto, los temas concernientes a los sistemas de informacin son
igualmente crticos al momento de implementar las estrategias. Dicas estrategias no se
pueden poner en prctica ni ejecutar de forma adecuada sin contar con varios sistemas
de apoyo para las operaciones de negocios de foma que faciliten la ejecucin pero
adicionamente refuercen las capacidades organizacionales.

.. la informacin exacta es una gua esencial para la accin. Cada organizacin


necesita sistemas para recopliar y almacenar datos, rastrear los indicadores clave del
desempeo, indentificar y dagnosticar los promblemas y reportar la informaicin crtica
para la estrategia....26
Al igual que en los puntos anteriores, la metodologa propuesta parte de un diagnstico
interno de los sistemas de informacin, anlisis de brecha con los sistemas ideales y
un plan de accion:
El diagnstico interno, abarca los resultados del anlisis de los componentes de
Tecnologa de Informacin derivados de los proyectos e iniciativas estratgicas
formuladas en la etapa anterior.
26 Ibid. Thompson y Strickland. P. 345

42

Para realizar el levantamiento de informacin y elaborar el diagnstico se sugiere llevar


a cabo al menos los siguientes pasos:
Realizar entrevistas a ejecutivos y otras personas claves con relacin a procesos y
sistemas de informacin
Hacer un mapa de las aplicaciones actuales
Consultar los manuales de Polticas, Funciones y Perfiles
El Plan estratgico de informatica
Una vez se cuente con la informacion necesaria, se debe elaborar una ficha para cada
una de las aplicaciones actuales a traves de la cual se plasma el levantamiento de
informacin de arquitectura tecnolgica actual, se hace el anlisis y se identifican las
conclusiones relevantes. Para ello se puede utilizar el siguiente formato:

Aplicacin:
Funcionalidades:

Procesos que apoya:

Observaciones:

El paso a seguir es identificar los proyectos que seran relevantes, segn la estrategia,
y se elabora una ficha por proyecto para cada una de las iniciativas.
A travs del anlisis de brechas, que se propone a continuacin, se busca determinar
el nivel de soporte de los sistemas de informacin actuales para los nuevos procesos,
as como considerar las mejores prcticas.
A partir de los cambios sugeridos en los procesos de la compaa, se realiza un
anlisis cruzando el mapa tecnolgico actual contra los nuevos procesos haciendo
nfasis en aquellos que tienen un mayor impacto en el plan estratgico y su
presupuesto.

43

A continuacin se presenta un formato para que sea utilizado de gua en la elaboracin


de esta matriz. Los conceptos involucrados son slo una sugerencia y podrn ser
ampliados si su organizacin lo requiere.
De acuerdo con los resultados, los proyectos debern ser priorizados y una vez
establecidas estas prioridades, se podr diligenciar la siguiente ficha para cada uno de
los proyectos dentro de cada iniciativa.
Inciativa Estrategica:
Proyecto asociado:
Objetivo:
Alcance:
Principales Actividades

Recursos Humanos
requeridos (perfiles)
Recursos Humanos
requeridos (intendidad)
Inversion estimada:

Observaciones

Fuente: Elaboracin propia

2.2.2 Paso 6 Presupuestos Estratgicos

..Lo bien que un encargado de la puesta en prctica vincule las asignaciones del
presupueso con las necesidades de la estrategia, puede promover u obstaculizar el
proceso..27.
Con relacin a este paso que es de vital importancia en la implantacin de la estrategia
se debe insistir en que, contar con los recursos ilimitados esto rara vez se da, as que
el manejo del presupuesto en este punto est ms orientado a la optimizacin y
priorizacin de los proyectos presupuestales mas que al monto como tal.

27 Thompson, Stickland. Administracin Estratgica conceptos y casos. Mc Graw Hill. Mexico. 1999. P. 333

44

Con un sistema presupuestal cuyo inters primordial sea el apoyo a la estrategia a


nivel compaa, pierde vigencia los conceptos antiguos de presupuestos slo por rea
o por unidad de negocio, deben hacerse adicionalmente por inciativas estrategicas.
A continuacin se propone un esquema que puede seguir para lograr realizar una
priorizacin presupuestal que apoye su ejecucin:
Medir el impacto cualitativo de cada una de las estrategias a nivel de objetivos
estrategicos
Realizar una evaluacin de cada una de las iniciativas a traves de un flujo de caja
proyectado que permita entender los ingresos, costos y gastos proyectados asi
como las inversiones necesarias para llevarla a cabo.
Una vez se tenga el impacto para cada uno de las iniciativas, se deber consolidar
todas las iniciativas a nivel compania de forma tal que se pueda observar y
analizar las sinergias entre una y otra iniciativa y las palancas de valor que genera
cada una de ellas y en conjunto. Esta consolidacin le dara una nueva perspectiva
frente a que iniciativas, a nivel de presupuestal,
necesariamente deben
considerarse en conjunto
Elaborar un mapa perceptual que permita visualizar la posicin estratgica de las
iniciativas a si como su impacto cuantitativo

45

2.3

ETAPA DE SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

Con el fin de mantener el proceso de Planeacin Estratgica dentro de los parmetros


adecuados para poder llevar a cabo el cumplimiento de metas y objetivos y as mismo
con la idea de revisar si dichos lineamientos o acciones son las correctas, se hace
necesario un sistema de seguimiento y control.
Esto, implica medir, graficar y revisar, en funcin del tiempo, tendencias y resultados
relevantes y, compararlos
en forma prospectiva con tendencias y metas
preestablecidas, para diferentes escenarios pasados, presentes y futuros.
Para lo anterior, la aplicacin de indicadores de gestin, sern una herramienta
fundamental, la cual permitir hacer la medicin de cada una de las variables
determinantes en el logro de la visin. La determinacin entonces de cules sern las
variables a medir, ser una tarea de especial atencin.
Un indicador, es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin
peridica de las variables claves de la organizacin determinadas en la planeacin y,
que se comparan con las mismas mediciones de perodos anteriores.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar la puesta en prctica de las
acciones y de las estrategias, mediante parmetros establecidos en relacin con las
metas. Con los resultados obtenidos, se pueden plantear soluciones o herramientas
que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la
meta fijada.
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo
con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Para definir cualquiera de estos indicadores, se deben tener en cuenta tres criterios
clave:
La Pertinencia: Un indicador debe corresponder a una idea fuerte, a una
representacin clara del resultado a obtener. Debe permitir obtener de manera
confiable los progresos logrados y no debe existir ninguna ambigedad en su
resultado.
La Eficacia: Un indicador debe ser eficaz, debe permitir tomar decisiones sobre el
resultado esperado y su resultado no puede reflejar duda. Es necesario conocer
exactamente un alza o una baja del indicador, con el fin de actuar sin vacilacin y
poder obtener el resultado esperado.
La Eficiencia: Las formas de poner en prctica para calcular un indicador, deben
estar en relacin con el valor de la informacin que este reportar.

46

Igualmente se debe tener en cuenta que28:


Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas, no para
promediarlas sino por el contrario, para sugerir indicadores especficos para cada
elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los
otros.
La informacin que sirva de base para la elaboracin de indicadores de gestin debe
ser recolectada a un costo razonable y con la garanta de confiabilidad necesaria.
Para determinar el nmero de los indicadores, hay tenerse en cuenta que debe
existir un balance entre los requerimientos de informacin que estos arrojen y su
ayuda en el control de la gestin, teniendo cuidado que estos sean una herramienta
de medicin, ms no el fin de la estrategia. Los indicadores deben cubrir los
aspectos ms significativos de la gestin, abarcando los principales objetivos de la
organizacin, pero, su nmero no puede exceder la capacidad de anlisis de quienes
los van a usar.
Una vez seleccionados los indicadores para cada accin estratgica y para cada
objetivo, se hace necesario compilarlos en una evaluacin, que permita al grupo
directivo hacer un seguimiento de la puesta en marcha de la estrategia.
La siguiente compilacin, puede hacerla en un reporte de avance para cada iniciativa:
Ejemplo de Reporte
INFORME
INICIATIVA
LDER
FECHA
PLANES DE ACCIN DE LA SEMANA:

LOGROS

FACTORES CLAVES DE XITO

ATRASOS Y CAUSAS DEL INCLUMPLIMINETO

PLAN DE ACCIN PARA LAS ACTIVIDADES DE INCUMPLIMIENTO

OBSERVACIONES

28 http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm

47

La aplicacin de los indicadores y de la evaluacin llevada a cabo por el grupo directivo


y el grupo de Planeacin, se deben convertir un proceso de retroalimentacin de las
estrategias, las acciones estratgicas definidas con base en las metas y objetivos de la
empresa, fijados en la Etapa de Formulacin.

1. Elaboracin del reporte teniendo


en cuenta el resultado de los
indicadores propios de cada grupo
estratgico
4. Presentacin de avance y
de nuevas estrategias para
contrarrestar las barreras
presentadas

PLAN ESTRATGICO

2. Reunin de seguimiento
con los lderes de planeacin
y directivos de la empresa

3. Estudio de las barreras al que


cada grupo estratgico se vio
enfrentado para llevar a cado sus
acciones

Fuente: Elaboracin propia

El plan de desarrollo estratgico deber ser actualizado constantemente, teniendo en


cuenta las evoluciones en la industria y el entorno competitivo y el desempeo de cada
uno de los diferentes negocios.

48

CONCLUSIONES

Despus de leer este documento, se espera que usted se encuentre con una idea clara
y con la motivacin necesaria para llevar a cabo un proceso de planeacin estratgica
en su empresa, el cual en repetidas ocasiones es ligado nicamente a las empresas
top de los diferentes sectores.
En la primera parte, se quizo por medio de un breve resumen de las Fases del
Pensamiento Estratgico, aproximarlo a los diferentes conceptos, teoras y autores,
que han hecho posible que las empresas encuentren cada vez mayores herramientas
para dirigir y controlar las empresas, as como la evolucin de la forma de llevar a cabo
proceso de planeacin, los cuales se ligan al xito que stas logran.
La segunda parte, el Manual de Estrategia, plantea las teoras, pensamientos y
prcticas de diferentes autores del rea estratgica, pero planteados de una forma
didctica y al alcance de las pequeas y medianas empresas, grupo objetivo de este
trabajo.
Esta idea de que slo las empresas con inmensos capitales necesitan de la planeacin
o peor an, que slo stas son capaces de llevar a cabo unos procesos ordenados,
coherentes y vlidos de planeacin, debe quedar erradicada.
El posicionar la empresa y lograr su meta, requiere que los dueos y directivos de la
empresa se lo propongan, lo planteen y lo manifiesten a su grupo de trabajo. Esto,
acompaado de un proceso de planeacin coherente, con los controles y evaluaciones
necesarios, sern la base fundamental para lograr dirigir la empresa hacia el camino
correcto.
Est usted invitado entonces, a dinamizar y a hacer realidad todas aquellas ideas y
pensamientos de lo que quiere lograr en su empresa, haga del grupo directivo, de su
grupo de trabajo y de sus empleados, el grupo estratgico necesario para emprender
este camino.

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BIBLIOGRAFIA

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