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DIPLOMADO VIRTUAL EN

ALTA GERENCIA

MÓDULO GERENCIA
IV ESTRATÉGICA

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura


equivocada es una garantía de fracaso”.

Peter Drucker
MÓDULO 4: GERENCIA ESTRATÉGICA

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

 Comprender los conceptos básicos de la gerencia estratégica.

 Identificar la importancia de la planeación estratégicas como un proceso


fundamental que las organizaciones deben implementar para conseguir sus
objetivos.

 Elaborar los elementos básicos de la planeación estratégica (misión, visión,


objetivos estratégicos y estrategias)

CONTENIDO

4.1 Conceptos Básicos.

4.2 Planeación Estratégica

4.3 La Gerencia Estratégica.

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INTRODUCCIÓN

Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan,


ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos.

La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas


de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de
misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas,
el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las
estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser
llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados
de la ejecución y la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los
gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual
y organizacional.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para


que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las
circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que
supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos
enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado.

Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla
en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las

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situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender
en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite
que los lideres de las organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión
compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión.

La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los
sucesos y acciones actuales de los competidores.

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4.1 CONCEPTOS BÁSICOS GERENCIA ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Definición: La Planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman


decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la Institución hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

 ¿Dónde queremos ir?


 ¿Dónde estamos Hoy?
 ¿Adónde debemos ir?
 ¿Adónde podemos ir?
 ¿Adónde iremos?
 ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

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La planeación estratégica así entendida tiene los siguientes componentes fundamentales:

1. Los estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnóstico
4. Las opciones
5. La formulación estratégica
6. La auditoría estratégica

LOS ESTRATEGAS

Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa


(generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los
vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la
organización.

También debe caber dentro del concepto de visión estratégica, que estrategas son todas
aquellas personas de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización.

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben


tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión


de la organización.

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EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Comprende las actividades tendientes a realizar un análisis de la situación actual de la


compañía tanto internamente como en su entorno. Para ello es indispensable obtener y
procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y
amenazas, así como acerca de las fortalezas y debilidades internas de la organización.

OPCIONES ESTRATÉGICAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La compañía deberá definir los comportamientos futuros en el mercado, analizar el


comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos globales y los proyectos
estratégicos que le permitan lograr eficientemente y eficazmente su misión. Una vez se ha
definido el direccionamiento y diagnóstico estratégico de la compañía, deberán explorarse
las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas ,
como sus fortalezas y debilidades.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Los proyectos deben reflejarse en el PRESUPUESTO ESTRATÉGICO.

Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con


definición de responsables, para ello es indispensable:

 Definir objetivos
 Definir estrategias de cada área funcional dentro de los proyectos o planes
estratégicos.
 Diseño de planes de acción concretos

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LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA

La Auditoria estratégica cumple una función de inteligencia en el proceso decisorio y es


una herramienta útil para el control de gestión superior.

Tiene por finalidad identificar y revelar defectos e irregularidades que se pudieran detectar
en una organización o área de la misma donde se toman decisiones (hasta el nivel más
bajo de supervisión) y sugerir medidas para corregir las decisiones no satisfactorias.

El objeto de análisis podrá ser cualquiera de los elementos del proceso administrativo
(planificación, organización, dirección o control) tales como políticas y planes, diseño de la
estructura organizacional, los métodos de operación, la dirección de los recursos humanos
o el control financiero.

Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la


organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas,
identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar objetivos y
estrategias.

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Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de
planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que
enfrentan a los competidores

Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende las


auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y
desarrollo

Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por una
autoridad superior a corto plazo

Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas de la
organización a mediano plazo

Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un
año

Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes


específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5
años.

Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años.

Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.

Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una organización


competirá en un negocio dado y se posicionara frente a la competencia.

Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una


organización y la asignación de recursos entre los mismos.

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Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone
en practica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la
institucional.

Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en


todo lo que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos y
las actividades diarias de la organización.

Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.

Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A.


(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).

Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento optimo de la


organización.

Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas,


como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una organización.

Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la


organización.

Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una


organización.

Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización en 3 o 5


años.

Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.

Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la


organización.

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Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las
estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.

Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes a
cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera de la
región en que ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es valido allí.

Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto
plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y
prioritarias.

Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la estrategia


del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados donde ha
decidido competir.

Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la separa


de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.

Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de


clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien o
servicio.

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4.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación es un proceso creativo y por ende tiene tanto secuencias lineales, esto es,
pasos uno tras otro en orden, como también secuencias iterativas donde se retrocede a
pasos anteriores y se trabaja en una secuencia circular. El esquema de la planificación
como sistema ilustra las relaciones entre distintos momentos claves del análisis en el
proceso.

Para definir las estrategias es indispensable el conocimiento del entorno externo en las
oportunidades y riesgos actuales y potenciales como también las necesidades, recursos,
fortalezas y carencias de la propia organización en relación a su misión en los segmentos
del mercado en el que se quiere ubicar. El triángulo visión-entorno-organización es el punto
de arranque del proceso de planificación estratégica.

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Un análisis más detallado se debe hacer a nivel operativo sobre las expectativas, las
necesidades y las preferencias de los consumidores, de los clientes, de los empleados, de
los proveedores, de los competidores, de los “complementadores”, esto es, del entorno
próximo de una institución en lo referente a lo que desean, buscan y esperan, o “la red de
valores” (Nalebuff y Brandenburger, 1996).

Las preguntas claves versan sobre variedad de aspectos:

 ¿Quiénes son nuestra competencia y que participación tienen en el mercado?

 ¿Quienes son “complementadores”

 ¿Qué es lo que los consumidores prefieren de nuestros productos y de los de la


competencia?

 ¿Qué servicios complementarios les agradan más a nuestros clientes?

 ¿Cómo perciben los consumidores nuestra atención y la de competencia?

 ¿Qué prefieren los consumidores: precio menor o facilidades de pago?

 ¿Cuáles son las empresas preferidas por nuestros proveedores y por qué?

 ¿Nuestros empleados “quieren” trabajar para nosotros o “tienen” que trabajar?

EL ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN.

El propósito de la evaluación institucional es descubrir las fortalezas y las debilidades


internas en las operaciones de la organización y en el uso de sus recursos para dar una
respuesta adecuada a las condiciones del entorno. A diferencia de los factores externos,
las condiciones internas son manejables y pueden ser modificadas.

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El análisis debe enfocarse a las funciones, las divisiones de trabajo, las interrelaciones
entre ellas, los mecanismos de entrega de los productos y servicios y capacidad de la
gerencia como equipo.

Los factores internos claves son la capacidad de:

• atraer y mantener clientes leales y de valor,


• producir a menor costo que la competencia,
• proveer productos o servicios en momentos y lugares la competencia no alcanza,
• atraer y mantener gente de calidad productiva y leal,
• ser mejores que ellos en el servicio, el precio, la promoción y distribución.

Un proceso sistemático de evaluación de fortalezas y debilidades (como también para


evaluación del entorno) consiste en la construcción de una matriz de evaluación siguiendo
cuatro pasos:

1. Hacer un listado de áreas y criterios de evaluación de los factores clave.


2. Definir una escala de ponderación de los criterios según su importancia.
3. Evaluar mediante una escala la posición de la institución.
4. Calcular el impacto como producto de la ponderación y la posición.

Una técnica similar puede utilizarse para determinar el atractivo de una industria o de un
sector de servicios. Como criterios importantes para la evaluación de un sector se
consideran el tamaño, el crecimiento, la estructura de competencia, la rentabilidad, la
diversidad de mercados, la vulnerabilidad a cambios tecnológicos, sociales o políticos.

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FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

MISIÓN.

La misión define la razón de ser o el propósito de una institución para sus clientes externos
e internos y para la sociedad a través de su actividad central y de la calidad de sus
productos y servicios. La declaración de misión muy completa debe recoger el sentido del
negocio y las expectativas de su valor agregado para sus clientes, accionistas, empleados
y ciudadanos.

Al mismo tiempo tiene que distinguir a la institución de otras similares por sus clientes, su
cobertura, su imagen de productos y servicios.

Con frecuencia la misión se la reduce generalmente a tres elementos:

• Los productos o servicios claves de la institución,


• La función central que desempeña la institución, y
• Los clientes o mercados a quienes sirve.

Algunos ejemplos conocidos de misiones:

 “Fabricar mediante la química cosas mejores para una vida mejor”. (Empresa
química Dupont)

 “Hacer de compradores de la familia norteamericana”. (Cadena de almacenes


Sears)

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La de un centro hospitalario especializado pudiera ser:

 Brindar servicios de diagnóstico, prevención y tratamiento de enfermedades de


cáncer para las personas que lo soliciten.”

La amplitud del contenido de la misión depende de la complejidad de la institución. En este


sentido puede ser formulada como una carta magna de propósitos centrales frente a
múltiples actores que dependen de la misma, tales como, clientes, empleados,
proveedores, comunidad.

Porque no es fácil establecer la misión, muchas instituciones carecen de una definición de


la misma. La carencia de la definición de la razón de ser o la ambigüedad en su definición
pueden tener implicaciones en el resto del proceso de planificación, particularmente en
incoherencias en los proyectos.

Una manera de llegar a su definición es mediante la técnica de lluvia de ideas


(brainstorming) donde diversos participantes esclarecen la razón de ser última. Algunas
preguntas pueden ser útiles en este discernimiento:

• ¿Cuál es el propósito fundamental de la empresa hoy? ¿Cuál será en el futuro?


• ¿Cuál podría ser esta misión o propósito fundamental? ¿Cuál debería ser este?
• ¿A qué clientela servimos y cuáles son sus expectativas fundamentales sobre nuestra
empresa?
• ¿Cuáles son las responsabilidades fundamentales de la institución con otros actores,
además de los clientes?

La respuesta a estas preguntas puede ayudar para una formulación adecuada de la


misión. En un ejemplo posterior se detalla la formulación de la misión de un centro
universitario, junto con su plan estratégico.

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VISIÓN.

El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de


una compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos
llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede
según la estrategia de la empresa.

Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:

 Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo


plazo.
 Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore
el grado en el que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración
fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización.
 Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y
luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
 Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
 Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un
diagrama o imagen), cualquier cosa que enganche la atención.
 Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?

En la definición de la visión de la sociedad debemos evitar errores del tipo:

 Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una


expresión de mera palabrería, lejos de la realidad.

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 La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
 Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la
enfermedad de una organización.
 La gente siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un gráfico futuro
color rosa, pero no tiene en cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite,
o ignora algunas de las debilidades de la empresa.

Algunos ejemplos de visión de empresas:


 “Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisual en un entorno de
crecimiento rentable y sostenido”. Empresa fabricante de televisores, equipos de
sonido, etc.

 “Ser marca líder en el territorio nacional en edificación y servicios relacionados con


la construcción en un entorno de crecimiento rentable y sostenido”. Empresa
constructora.

 “Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e internacional de


maquinaria auxiliar del sector de la automoción, ofreciendo un servicio correcto y de
calidad-precio adecuado, que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al puesto de
trabajo al que se dirige en un entorno en el que los distribuidores se sientan
plenamente respaldados”. Empresa de maquinaria auxiliar del sector de
automoción.

 “Ser el proveedor mundial líder de materiales para la interconexión de alto


rendimiento y servicios relacionados para los mercados de ensamblaje de productos
electrónicos y componentes. Para lograrlo, nos concentraremos en innovación y
servicio excepcional para nuestros clientes en todo el mundo”. Empresa fabricante
de materiales para la interconexión de alto rendimiento y servicios relacionados.

 “Ser una empresa con una sólida estructura organizacional que proporcione
bienestar a sus empleados, clientes y proveedores.

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OBJETIVOS

Hasta aquí hemos hablado tanto de la visión como de la misión. La declaración de visión
de la sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que
representa un destino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la
misión es más específica y se refiere a cuestiones que conciernen a la razón de ser de la
organización y las bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado.

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es


decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse
hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un


objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay
manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y
visión organizativa.

Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:

 Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso


hacia el cumplimiento del objetivo.

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 Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser
realizado.
 Apropiados.Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
 Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y
factible.
 Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la
organización:

 Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes.


Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a
trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.

 Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la


organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente, ha
sido demostrado que los individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos
específicos que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.

 Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización


persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización.
Aunque bien intencionados, pueden actuar como propósitos que se cruzan con los
de la organización como conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden
ayudar a resolver conflictos cuando surjan.

 Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las
recompensas e incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus
empleados, sino que también ayudaran a asegurar un mejor sentido de la equidad e
imparcialidad en la asignación de recompensas. Ejemplos:

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 Mantener un crecimiento anual mayor al 5% en la matrícula de estudiantes para
primer curso durante los próximos tres años.

 Mejorar la infraestructura y el equipamiento del centro con inversiones nuevas


anuales equivalentes al 50% de los ingresos por las matrículas.

 Incrementar la productividad de los maestros en relación al rendimiento académico


promedio y a la razón de número de alumnos por maestro mediante el fomento de
actividades experimentales de auto aprendizaje durante los próximos tres años.

 Disminuir el costo promedio de alumno promovido11 del ciclo básico de $ 3.000 a $


2.500 en el lapso de tres años, manteniendo los estándares académicos de
promoción.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS.

Existen estrategias en los distintos niveles de una organización:

 La estrategia corporativa está relacionada con el objetivo y alcance global de la


organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales
stakeholders, y añadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales)
de la empresa. La definición de los tipos de negocios, la cobertura geográfica, la
tipología de productos o servicios a ofertar se incluyen en el nivel corporativo de la
estrategia.

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 La estrategia competitiva se refiere a cómo competir con éxito en un determinado
mercado; se trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas
oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué productos o
servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen
las necesidades de los consumidores.

 La estrategia operativa se ocupa de cómo los distintos componentes de la


organización, en términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen
efectiva la estrategia corporativa y competitiva.

El alcance de las decisiones estratégicas de cualquier empresa pasa por un proceso a


realizar en cinco fases:

1. La definición del negocio, que significa concretar al menos los siguientes


aspectos: qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o
servicio); qué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa
(segmentos y áreas geográficas); y con qué tecnologías van a ser realizados los
productos o servicios. Todo ello comparado con nuestros competidores.

2. Una vez hecha la definición del negocio, las estrategias de cartera deben
concretar todas las actividades o unidades de negocio (UEN) que la empresa quiere
abordar.

3. A continuación, se deberá definir la estrategia competitiva a seguir dentro de cada


negocio, siendo las estrategias genéricas identificadas por Michael Porter de tres
tipos: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o concentración en un segmento
o nicho del mercado.

4. Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuación para cuando la


empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Concretamente definen si la
empresa debe crecer mediante desarrollo interno o mediante desarrollo externo
(alianzas, fusiones, absorciones, etc.).

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5. Las estrategias operativas o funcionales deben establecer los planes de acción
de cada una de las áreas o departamentos de la empresa.

4.3 LA GERENCIA ESTRATÉGICA

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

Un refrán popular traduce la dificultad de poner en práctica lo que se ha planificado: “Del


dicho al hecho, hay mucho trecho”. Muchas veces grandes esfuerzos de análisis y de
planificación se han empolvado en las estanterías de quienes los generaron. La causa
principal de este hecho radica en que muchas veces la gerencia no se compromete en el
proceso de la planificación y lo delega a los “técnicos”.

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El primer paso hacia la implantación de un plan estratégico es adaptar la estructura de la
institución a la estrategia propuesta. La adecuación puede ser difícil sobre todo en
situaciones de rápido crecimiento o de crisis. Adecuarse significa rediseñar procesos
administrativos y sistemas, para crear un entorno que haga factible la aplicación de las
nuevas estrategias. Pero también esto conlleva casi siempre a cambios en las habilidades
y destrezas de las personas y de la institución, a cambios en el personal y requiere
también cambios en las actitudes y actuaciones de los gerentes.

La empresa consultora McKinsey propuso el modelo de siete factores (7 eSes en inglés)


que deben ser considerados cuando se modifican las metas y se definen estrategias para
alcanzarlas. El modelo sugiere que todos los factores actúan entre sí y por ello deben ser
considerados en la ejecución. El análisis de todos estos factores busca institucionalizar la
estrategia, esto es, hacerla cultura de la institución, asimilarla a sus valores y normas de
grupo, como primer paso para su implementación. No es posible aplicar una estrategia si
esta no se adapta a la cultura de la organización. El papel protagonista en todo el proceso
es el del gerente o director general quien lidera e impulsa todo el proceso.

El segundo paso para lograr que se lleve a la práctica es hacer operativa a la estrategia,
esto es, convertirla en programas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las

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operaciones diarias. La aplicación operativa de las estrategias corresponde a los niveles
medios de mando dentro de la institución. En la planificación operativa se encuentran dos
tipos de planes:

 operaciones únicas, y
 operaciones recurrentes y continuas

Los planes relativos a operaciones que sólo se harán una vez para resolver un problema
específico o aprovechar una oportunidad. Se los denomina proyectos. Un conjunto de
proyectos en torno a un mismo sector o función se lo conoce como un programa. La
herramienta financiera para el manejo de proyectos y programas es el presupuesto, donde
se establecen las erogaciones o egresos de inversión, de operación y los ingresos
respectivos en períodos de tiempo.

Para la planificación de actividades recurrentes o rutinarias se definen políticas,


procedimientos y reglas por las que se determinan los lineamientos, limitaciones, formas
específicas de actuación que permiten encauzar las decisiones en formas previstas que
sean coherentes con los objetivos y al misión de la institución. Como ya se mencionó antes
las políticas establecen directrices y restricciones de carácter bastante general y los
procedimientos señalan secuencias de actividades que han de seguirse en determinadas
decisiones. Las reglas son normas específicas de acción que son obligatorias en
determinadas situaciones.

 Un plan es inútil a menos que sea comunicado, asimilado y practicado por todos los
empleados.

 La misión y los valores corporativos han de ser conocidos y sentidos en todas las
acciones y decisiones de la institución.

 El plan estratégico ha de implementarse a través de las actividades del plan


operativo de cada unidad estratégica.

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“EL MAYOR RIESGO DE UN PLAN ES CONVERTIRSE EN ARCHIVO”

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BIBLIOGRAFIA:

La Elaboración del Plan Estratégico, Eco 3 Colecciones. Editorial Altair.

CIBERGRAFIA

http://bvs.per.paho.org/texcom/cd048223/gerhosp2.pdf

http://isabelportoperez.files.wordpress.com/2012/08/acercamiento-a-la-gerencia-
estrategia.pdf

http://manuelgross.bligoo.com/elementos-de-planeacion-estrategica-metodologia-y-
ejemplo-desarrollado

http://www.cece.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/guia_planif.pdf

ACTUALIZADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:


Sandra Quintero Consejo Académico Rectoría
FECHA: FECHA: FECHA:
Febrero 22 de 2017 Marzo 08 de 2017 Marzo 08 de 2017

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