MATRICES Y MÉTRICAS

ÍNDICE
1. Enfoca tus conocimientos: Matrices de mercadeo y métricas I
2. Organiza tus ideas: Matrices de mercadeo y métricas II
3. Visualiza: Matrices de mercadeo y métricas III
4. Profundiza tus conocimientos: Matrices de mercadeo y métricas IV
5. Fortalece tus ideas: ROI (Retorno sobre la inversión)
6. Activa tus aprendizajes: Manos a la obra
Enfoca tus conocimientos: Matrices de
mercadeo y métricas I
Matrices de mercadeo y métricas:
Son herramientas de análisis interno y externo que apoyan la toma de decisiones
estratégicas de los administradores. En esta unidad conoceremos dos importantes
matrices de análisis.
Las métricas o indicadores son índices que miden el cumplimento de las metas
propuestas en mercadeo, se analizan factores como rentabilidad y el retorno de
las inversión.

Conceptualización:
Para comprender mejor las siguientes herramientas, a continuación se explica uno
de los conceptos e indicador más utilizado para el desarrollo de esta unidad:

1. Participación en Mercado o cuota de

mercado
Es el porcentaje de ventas en pesos o
unidades vendidas que le corresponden
al producto/servicio, respecto a las ventas
totales del sector, mercado o industria
(Ventas de toda la competencia).

Formula: las ventas totales en pesos ($)

o unidades vendidas, sobre las ventas
totales del sector, mercado o industria.

2. Rentabilidad
La rentabilidad hace referencia a los
beneficios económicos recibidos después
de una inversión. Este porcentaje mide
que tan óptimos y eficientes fueron
las acciones y costo vs las ventas o
resultados obtenidos.
Organiza tus ideas: Matrices de
mercadeo y métricas II
Matriz BCG (BOSTON CONSULTING GROUP):
También conocida como la matriz de crecimiento y participación, es un método
de análisis de la cartera de negocios, creada por una empresa del mismo
nombre (BCG) en los años 70´s. Esta matriz define la posición de nuestros
productos o unidades de negocio en el mercado, es decir, una comparación
con la competencia directa frente al comportamiento del mercado, industria o
sector al que pertenece el producto/servicio o unidades estratégicas de negocio.

Se define en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales define una posición de
crecimiento Vs participaciones diferentes. Cada cuadrante tiene una relación
directa con el ciclo de vida del producto, la diferencia es que en el ciclo de vida se
realiza un análisis interno y la BCG es un análisis externo.

Todas las empresas tienen que tener productos de todos los tipos (estrella, vacas,
perros e interrogantes). La idea que tienes que entender es que los productos vaca
son los que nos generan más dinero (liquidez). Ese dinero generado lo podremos
invertir en los productos interrogantes, que son aquellos que aún no sabemos cuál
va a ser su evolución (suelen ser los que están en fase de desarrollo o lanzamiento),
pero que pueden convertirse en productos estrella. Finalmente, los productos vaca
con el paso del tiempo lo más normal es que acaben convirtiéndose en productos
perro o desastre.
Por lo tanto, la principal función de la Matriz BCG es analizar la cartera de productos
de la empresa para situarlos en los diferentes cuadrantes y a partir de ahí tomar
decisiones estratégicas. (Rubio, 2019, párr.3)
Visualiza: Matrices de mercadeo y mé-
tricas III
Matriz Igor Ansoff:
Fue creada por Igor Ansoff en los 50´s, a pesar de tener muchos años, aún es de
utilidad y apoyo estratégico de mercadeo. Esta matriz de análisis estratégico se
divide en dos grandes categorías o ejes: las que mantienen su campo de acción
en el mercado actual y las que se diseñan para entrar en nuevos mercados.

Veamos cada una:

• Penetración de Mercados:
Aumentar las ventas explotando el mercado o clientes actuales, es decir,
clientes existentes o actuales con los productos actuales, logrando aumentar
la frecuencia de uso por ejemplo.
• Desarrollo del Producto:
Crear nuevos productos para mercados o clientes actuales, aprovechando las
bases de datos e información de los mismos. Se logra encontrando nuevas
necesidades del mercado, nueva competencia y adaptándose a las nuevas
tendencias del mercado.

• Desarrollo de Mercado:
Abrir nuevos mercados o nuevos segmentos de mercado para productos
actuales, identificando nuevos usos, ampliación geográfica y canales de
distribución.
• Diversificación:
Consiste en desarrollar nuevos productos/servicios para mercados o
segmentos completamente nuevos.

Profundiza tus conocimientos:

Matrices de mercadeo y métricas IV
Anoff ampliada:
Philip Kotler (1993) presenta otra clasificación de oportunidades de crecimiento,
la Anoff ampliada en el siguiente cuadro:

Kotler apunta al crecimiento intensivo contemplando los mismos conceptos

desarrollados por Ansoff:

• Crecimiento Integrado:
Se logra si una empresa dentro de una industria
tiene perspectivas de crecimiento, utilidades o
control, al moverse hacia atrás (suministros),
hacia delante (distribución) u horizontalmente
(competidores) en la industria.
 • Crecimiento Diversificado
Concéntrico:
Busca nuevos productos que tengan
sinergia tecnológica y/o de mercadeo
(nuevas clases de consumidores).

• Diversificación Horizontal:
Agrega nuevos productos, aun cuando no
estén tecnológicamente relacionados.

• Diversificación de
Conglomerado:
Desarrolla nuevos
productos que no tengan
relación con la tecnología
actual, productos o
mercados.

En la práctica, las empresas ejercen de manera simultánea varias estrategias.

Para mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados
existentes o dejar de buscar nuevos mercados. La gerencia debe evaluar los
negocios actuales para decidir cuáles mejorar, mantener, disminuir o acabar.
(Kotler).
Fortalece tus ideas: ROI (Retorno sobre
la inversión)
Este indicador evidencia la importancia relativa de la rentabilidad en las estrate-
gias de mercadeo, debido a que con este indicador puedes saber cuáles inversio-
nes fueron exitosas o no, y así optimizar las exitosas.
Con base en el ROI, es posible planificar metas basadas en resultados tangibles
y entender si se debe o no invertir en determinadas estrategias.

Para lograrlo se deben analizar y evaluar los siguientes factores de la

rentabilidad:
• Ingreso por ventas.
• Costos de los artículos vendidos.
• Margen bruto.
• Costos de creación, para el desarrollo del nuevo producto.
• Costos de mercadeo, para cubrir publicidad, promociones, personal de ventas,
investigación de mercados, etc.
• Gastos generales, asignados al nuevo producto, para cubrir su proporción en
gastos fijos, sueldos de ejecutivos y otros.
• Ingreso neto.
• Ingreso descontado.
• Flujo de caja descontado acumulativo, sobre el cual se basa la decisión. Esto
muestra la mayor pérdida posible y el período de retorno de toda la inversión.
Activa tus aprendizajes: Manos a la obra
Analicemos la siguiente situación:

Eres un vendedor de comida

rápida en tu barrio, vendes
únicamente arepas fritas con
mantequilla y sal a $1.200
desde hace 5 años. En ese
tiempo eran muy pocos los
sitios de comida rápida y
eras el único que vendía
este tipo de arepas, por lo
cual te estaba yendo muy
bien.

Actualmente, los productos de comida rápida están por donde mires; tienes un
vendedor de pizzas de $1.000 a tu noreste; a tu norte un vendedor de empanadas
y pasteles a $1.000, con gaseosa $1.500; un vendedor de arepas boyacenses a
$1.100 en tu costado noroeste; dos vendedores de salchipapa de $1.000, $2.000,
$3.000 y $5.000 a tu oeste; en el costado sur 2 vendedores de hamburguesas y
perros calientes desde $2.000; y finalmente 2 vendedores de arepas asadas con
jamón y queso o chorizo a $1.300 y $1.700 respectivamente, en el costado este

¿Es un mercado diversificado, no crees?

El sector de comida rápida en tu barrio
cuenta con una amplia oferta de productos
de diferentes tipos.

A pesar de que eres el único que vende

las arepas fritas, y tus competidores
directos son los vendedores de arepas
asadas y boyacenses, las ventas se han
disminuido sustancialmente a causa que
los diferentes productos de comida rápida
que están disponibles y accesibles a todas las personas.

¿Qué harías para tener una mayor participación en el mercado y aumentar tus
ingresos?