Ficha Clase 2 - Estructura Del Area PDF

Administración de Personal I - Cátedra: Florez Stutz -Miñana Rufat – 2018
Ficha de estudio Clase 2
Evolución Histórica y Estructura

Organizacional: Funciones, Objetivos y
Estructura del área de Recursos Humanos
Objetivos pedagógicos:
Conocer y relacionar el contexto histórico de la evolución de la Gestión del área de
Recursos Humanos dentro de las organizaciones.
Identificar los elementos del diseño organizacional
Identificar la diferencia entre los tipos de organigramas
Identificar el rol de los gerentes de línea y de los profesionales de Recursos Humanos en
los procesos del área.
Conocer los propósitos y aportes de los principales procesos de Recursos Humanos
Conocer los diferentes tipos de estructura y modelos de organigramas que se pueden
diseñar para el área de Recursos Humanos: Modelo Funcional, por Unidad de Negocios y
Combinado.
Reconocer al observar un organigrama de Recursos Humanos, cual es el paradigma
subyacente
Identificar los distintos tipos de estructura que pueden considerarse al diseñar un
organigrama de Recursos Humanos
Conocer como dimensionar el tamaño departamento de Recursos Humanos en función de
variables claves.
Administración de Personal I – Miñana Rufat- Guía de estudio – Funciones, Objetivos y Estructura del área de Recursos Humanos –
Lic. Carolina Florez Stutz Página 1
Contexto Histórico: Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos
El rol de Recursos Humanos se fue modificando con el tiempo a fin de responder a los retos que se
le han presentado a las organizaciones en cada momento histórico. Los mismos se han producido
tanto en el entorno interno como externo de dichas organizaciones. Los cambios históricos
socioeconómicos y culturales producidos en el contexto externo de las organizaciones han
generado modificaciones en las estrategias y los procesos internos. El rol del área de Recursos
Humanos respondió a estos cambios modificándose con la intensión de afrontar los nuevos retos
que se le presentaron a las organizaciones.
Para comprender esta evolución es preciso analizar los motivos que han generado el
reconocimiento del papel que puede desempeñar la función de Recursos Humanos y, en especial,
su gran transformación durante los años 80, momento en el cuál emergió el enfoque estratégico.
Principales factores externos:
Económicos: mayores presiones competitivas que requirieron mejorar la productividad y

la eficiencia interna. Creciente competencia internacional.
Legales: Incremento de las regulaciones, derecho de asociación de los trabajadores y
su impacto en la fortaleza de las organizaciones sindicales.
Tecnológicos: revolución de la tecnología y consiguiente reconversión de los procesos
productivos.
Socio-Demográficos: modificaciones tanto en las plantillas de las empresas como en la
demanda de productos y servicios a raíz de: incorporación de la mujeres y grupos
minoritarios al mercado de trabajo, incremento del nivel educativo de los empleados,
entre otros.
Principales Factores Internos:
Modificaciones organizativas: incremento de la complejidad y tamaño de las empresas.

Transformación de las teorías sobre gestión de empresas y pensamiento estratégico.
Etapas en la evolución de la gestión de Recursos Humanos
La Dirección de Recursos Humanos emerge como resultado de la transformación progresiva de la

función de Personal. Las distintas denominaciones corresponden a las diferentes fases que ha
atravesado la función en su evolución. No obstante, aún en la actualidad, los distintos estadios
perduran y conviven en muchas organizaciones.
Es posible distinguir 4 períodos, considerando las siguientes dimensiones: la denominación de la

función de Recursos Humanos, las tareas y objetivos que ésta incluye, y la posición que ocupa en
el organigrama.
1- Etapa Administrativa
Se extiende desde principios del siglo XX hasta los años setenta. Influenciada por los
planteamientos de la Administración Científica propuesta por Taylor en 1911, basada en la
especialización, estandarización y sincronización de una gran variedad de tareas. La función de
RRHH responde a una visión del individuo como hombre racional-económico al que solo se puede
influir mediante incentivos monetarios y disciplina. La función se centra exclusivamente en mejorar
los niveles de productividad mediante el control, el estímulo al rendimiento y acciones
disciplinarias, siempre subordinadas a la línea.
2- Etapa de Gestión
Se ubica entre los años 1960 y 1980, e implica un período de ruptura con la fase anterior ya que
comienzan a considerarse las necesidades sociales y psicológicas del individuo, buscando la
adaptación del hombre a la organización. Las influencias se encuentran en el enfoque teórico de
Relaciones Humanas que mediante su principal exponente Elton Mayo, afirman que la
productividad depende de la actitud del individuo en el trabajo y ésta a su vez, depende de las
relaciones interpersonales que se producen entre los empleados, los cuales necesitan estar en
grupo. También surge en éste período el Enfoque Comportamental, que pregona la importancia de
aumentar la calidad de vida en el trabajo como medio para obtener una mayor motivación y mejorar
los resultados. En la misma línea, el Desarrollo Organizativo, plantea la necesidad de integrar los
objetivos de la empresa y los individuales con el fin de lograr la participación y el compromiso de
todos los miembros de la organización.
El contexto y desarrollo de estos enfoques favorece el progreso en la función de RRHH, que se ve

muy influenciada por la aparición en los países más industrializados de nuevas legislaciones
sociales, que implican para las empresas nuevas restricciones y obligaciones respecto a los
trabajadores.
Si bien se aplican sistemas más sofisticados de remuneración y formación, y se comienzan a

utilizar técnicas de motivación al diseño del trabajo, la tarea más importante es la interpretación de
la legislación y la negociación con los sindicatos. Los juristas ocupan la dirección de los
Departamentos de Personal, que continúan subordinados respecto a la línea.
3- Etapa de Desarrollo
Se desarrolla en los años 80, con la aparición de la denominada Dirección de Recursos Humanos
(en adelante DRH), que sustituye a la tradicional Administración de Personal (AP). Esto implica
modificaciones relevantes en el contenido y posicionamiento de la función:
Compromete un cambio radical en la concepción de los RRHH, que dejan de ser

considerados un gasto para entenderse como un recurso estratégico, determinante en el
desarrollo y éxito de la empresa.
Se reconoce que para conseguir los objetivos organizacionales el papel de la DRH es
clave.
Comienzan a considerarse las cuestiones de RRHH, como responsabilidad de la línea
media y de la alta dirección.
Se produce una ampliación en el ámbito de actuación de la función que abarca no solo a
los empleados sino también al personal de Dirección.
La función de Recursos Humanos, deja de estar subordinada a la línea.
4- Etapa estratégica
En forma paralela a la aparición del concepto de DRH surge el de Dirección Estratégica de

Recursos Humanos (en adelante GERH), el cual se desarrolla principalmente en la década del 90.
Significa una nueva fase en la evolución de la gestión, ya que implica una concepción del recurso
humano como un recurso a optimizar y un enfoque proactivo en su relación con la estrategia
empresarial.
En esta etapa la función de RRHH se posiciona definitivamente al mismo nivel que el resto de las
áreas de la empresa.
Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional “Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1989).
Diferenciación e integración de las tareas son los elementos claves de la estructura organizativa.
El diseño de una estructura organizacional contempla la visión de un sistema, en el que es
necesario tener presente el ingreso y el egreso de información. La estructura organizacional debe
facilitar la circulación de la información, a través de los procesos arrojando como resultado la
generación de nueva información como elemento de salida del sistema. Este circuito es facilitado
por el Diseño Organizacional.
Los procesos del diseño organizacional deben:
Atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional.

Ser dinámicos y reiterativos, la organización está en continua reformulación.
Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
Tener presente el desempeño empresarial, la calidad de vida en el trabajo; los beneficios
técnicos, los factores sociales y la búsqueda de la innovación.
Permitir ajustes e incluso la modificación radical de los diseños existentes.
Elementos del diseño organizacional
Estrategia: es la guía para el diseño organizacional al definir los productos y servicios,

clientes y mercados, ventajas competitivas, prioridades de producto y mercado que una
organización quiere implementar.
Estructura: disposición de las partes, adecuada a los objetivos de la organización que
comprende su agrupamiento y el análisis de sus relaciones.
Procesos: “actividades que reciben insumos y crean un producto de valor para el cliente”.
Es la visión de la organización en un plano horizontal. La estructura debe soportar los
procesos clave de la organización.
Gente: correcta distribución de cargos. Colocar a la gente en el lugar en que sus cualidades
sean productivas. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la
retribución y la capacidad de cada individuo.
Tecnología: herramientas que se utilizan en la transformación de materia prima en producto
terminado, definen la forma que adopta una organización y actúa como una limitación del
sistema social
Organigrama
El organigrama (órgan = órgano u organismo + grama = gráfico) representa la organización de una

empresa. Representación gráfica de la estructura orgánica y refleja en forma esquemática, la
posición de los órganos que la conforman, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación y líneas de autoridad y sus respectivas relaciones. El organigrama muestra el
esqueleto y la constitución interna, pero no el funcionamiento, ni la dinámica del negocio.
La utilización del organigrama, atiende básicamente a dos aspectos: comunicación y análisis.
Como herramienta de comunicación:
Provee una imagen global de la estructura formal.
Informa a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan dentro de la
estructura.
Posibilita a las personas que se incorporan a la organización la toma de contacto con la
estructura misma.
Facilita el conocimiento de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras
posiciones.
Informa a terceros las distintas posiciones y funciones existentes en la organización.
Como herramienta de análisis permite detectar fallas de estructuración:

• Relación de dependencia confusa: cuando no está claramente determinada la relación de
autoridad con un cargo o persona.
• Indefinición de niveles: cuando no está clara la posición relativa que el cargo tiene respecto
a su jerarquía, remuneración etc.
• Confusión en cuanto a tipo de autoridad: cuando un área tiene exceso de niveles o
personas, innecesariamente respecto al resto de la estructura.
• Alcance de control, excesivamente amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor
número de subordinados de los que puede supervisar eficazmente.
• Departamentalización inadecuada: cuando a un cargo le han asignado funciones
heterogéneas, de manera tal que atenta contra los criterios de la departamentalización.
• Falta de Unidad de Mando: cuando dos o más personas supervisan a un mismo cargo.
• Superposición de funciones: cuando dos o más cargos tienen asignada responsabilidad
para el cumplimiento de igual o similar función.
• Fallas de Control Interno: cuando un cargo tiene asignadas funciones incompatibles desde
el punto de vista de control (ventas y cuentas corrientes).
• Inadecuada asignación de niveles: cuando un cargo tiene asignado una posición no acorde
con los niveles relativos que ocupan los otros cargos dentro de la organización.
• Elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los
sistemas de personal. Permite los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes
de administración de sueldos y salarios, la creación de cuadros de reemplazo, planes de
desarrollo, entre otros.
Clasificación de los tipos de organigrama
Existen diferentes tipos de organigramas determinados por cinco grupos de clasificación.
1) Por su naturaleza
2) Por su finalidad
3) Por su ámbito
4) Por su contenido
5) Por su presentación o disposición gráfica
Nos centraremos puntualmente en las características correspondientes al tipo de organigrama

funcional y por unidades de negocio pertenecientes al cuarto grupo determinado por su contenido.
El organigrama funcional: incluye las principales funciones asignadas, además de las unidades y
sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general. El organigrama funcional:
Mira al interior de la organización.
Hace foco en la tarea.
Convoca la atención de los empleados hacia los procesos.
Alienta la especialización.
Presta atención en la interdependencia de los procesos y en la economía de escala.
No puede medir fácilmente el desempeño de las áreas funcionales.
Requiere formalización para coordinarse.
Tiende a ser burocrática.
Enfatiza las relaciones dentro de la organización.
Ayuda a entender en qué parte está localizada la gente.
Responde a ¿qué tareas se realizan y quiénes las realizan?
Muestra poco como se realiza el trabajo en la organización.
Las relaciones con los clientes internos y proveedores no están definidas.
El organigrama divisional o por unidad de negocios (UN): se basa en las unidades de negocio
definidas estratégicamente, así como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones
clave, que aseguren la satisfacción de los clientes. La diversidad de cada unidad de negocio es
planteada por la corporación con estrategias y planes específicos para cada UN de forma que
pueda delimitarse su posición en el mercado particular de esa actividad. La estructura por unidad
de negocio:
Mira hacia el contexto.

Pone el foco en los resultados.
Convoca la atención de los empleados en los mercados.
Pone atención en la interdependencia del flujo de trabajo, controlado en cada unidad.
Puede medir el desempeño gracias al agrupamiento por unidades de negocio.
Requiere menos formalización.
Tiende a ser más orgánica.
Muestra el flujo de trabajo.
Satisface las necesidades de los clientes internos y externos.
No tienen un fin en sí mismos, están al servicio de los fines organizacionales.
Responden a ¿cómo se hace el trabajo aquí?
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS COMO LÍNEA Y STAFF ( APOYO)
El departamento de Recursos tiene funciones de línea y de staff.
La función de línea es la autoridad que el responsable del departamento de Recursos Humanos

ejerce para dirigir las actividades de las personas dentro su área, con plena responsabilidad por el
éxito o el fracaso de sus departamentos en el logro de sus objetivos o tareas asignadas.
La función de staff o de apoyo está relacionada con la provisión de un liderazgo experto y servicios
especializados en recursos humanos a los demás gerentes. En este rol brindar servicios y asesorar
a otros miembros de la organización es la principal responsabilidad del profesional de recursos
humanos.
Se puede distinguir una función de control que debe realizar el profesional de recursos humanos
respecto al cumplimiento en forma consistente de los estándares, políticas y procedimientos de
recursos humanos que la empresa ha definido.
Los gerentes de línea tienen responsabilidad directa no solo por alcanzar los objetivos que se le
han asignado sino también por la gente que les reporta en la estructura. Son los gerentes de línea
quienes deberían tomar las decisiones y liderar cada uno de los procesos del ciclo de vida del
empleado en la organización. Normalmente en una organización pequeña se observa claramente
como el gerente de línea asume esta responsabilidad. En las organizaciones más grandes
observaremos que el gerente de línea necesitara ayuda, conocimientos especializados y la
asesoría del profesional de recursos humanos.
Revisemos algunos ejemplos donde podemos observar la complementariedad de la función de

línea y staff en relación a los temas de recursos humanos.
Función Responsabilidad del gerente de línea Responsabilidad del profesional de

Recursos Humanos (staff)
Planificación Compartir con recursos humanos el plan de Analizar y prever el impacto en el factor
del talento negocios, condiciones de mercado, humano del plan de negocios, preparar los
limitaciones presupuestarias, tendencias programas e iniciativas necesarios para
tecnológicas y de mercado que afectarán su satisfacer estas necesidades.
operación.
Reclutamiento Entrevistar a los candidatos y tomar la Diseñar el proceso de reclutamiento y
y Selección decisión final de selección. selección apropiado para la posición
buscada, realizar entrevistas iniciales de
selección, enviar los candidatos viables al
gerente de línea y asesorar en la decisión
final de selección.
Capacitación Evaluar y recomendar empleados con Asesorar en el plan de desarrollo y
y Desarrollo potencial para actividades de desarrollo. disponibilizar herramientas y programas
para potencializar el talento organizacional.
Relaciones Establecer un clima diario de respeto y Asesorar a los gerentes de línea respecto
Laborales confianza mutuos para conservar buenas de la forma de manejar conflictos y ayudar a
relaciones entre los empleados y la empresa. las partes a resolverlos.
OBJETIVOS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para comprender porque una organización invierte recursos en estos procesos de gestión,
necesitamos revisar cuál es el objetivo que cada uno de ellos.
Planificación del Talento: Anticipar y prevenir, teniendo en cuenta tanto la perspectiva

interna como las condiciones y tendencias del mercado, el movimiento (altas, bajas,
modificaciones) y la asignación eficaz del talento.
Búsqueda y Selección: Asegurar contar con el personal necesario, en el momento

oportuno y con el perfil adecuado para alcanzar los objetivos organizacionales.
Administración de Personal: Asegurar que la empresa cuente, desde que una persona
ingresa a la organización hasta que cesa la prestación del servicio en ella, con la
información y la documentación necesaria para el cumplimiento de requerimientos legales e
internos de la propia empresa y facilitar la toma decisiones.
Liquidación de Sueldos: Asegurar que la liquidación y pago de los sueldos del personal se
realice según las normativas legales y los procedimientos internos vigentes.
Gestión del Desempeño: Asegurar que el desempeño de los integrantes de la organización

esté alineado con los objetivos de la organización, garantizando la mejor contribución que
cada integrante puede aportar.
Compensaciones y Beneficios: asegurar que la organización ofrezca una retribución que

atraiga, retenga y motive a sus miembros, garantizando la equidad interna, la
competitividad externa y el incentivo de las conductas que apoyen el logro de objetivos
organizacionales.
Capacitación: asegurar que el personal cuente con las competencias requeridas para poder
alcanzar sus objetivos de desempeño mediante la adquisición y mejora de dichas
competencias (hoy).
Desarrollo: asegurar que la organización cuente en el futuro con los recursos humanos
competentes para el logro de sus planes estratégicos de negocio (mañana).
Relaciones Laborales: contribuir en el desarrollo de un clima productivo de trabajo,

minimizando, y resolviendo cuando fuese necesario, los conflictos individuales y colectivos
de trabajo.
Seguridad e Higiene: proteger la salud psicofísica de los integrantes de la organización

mediante actividades de prevención, eliminación de riesgos y corrección de los efectos
negativos para su recuperación.
Comunicación: asegurar un adecuado nivel de comunicación en la organización que facilite

el compromiso, involucración y motivación de los integrantes.
RECURSOS HUMANOS TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Cada uno de los procesos de recursos humanos deben ser gestionados a nivel operativo y a nivel
estratégico, los cuales podemos identificar con labores transaccionales y transformacionales
respectivamente.
Los aspectos transformacionales tienen que ver con la capacidad organizacional, a nivel del área
de Recursos Humanos, que necesita desarrollarse para diagnosticar, interpretar y resolver
situaciones, influenciar y conducir, diseñar programas, planificar, gestionar el cambio, tomar
decisiones y asesorar asegurándose que estamos agregando valor a la organización.
Los aspectos transaccionales son a la vez indispensables para la gestión exitosa del área de
recursos humanos y en este sentido necesita desarrollarse la capacidad de administrar,
implementar, controlar, monitorear, evaluar eficiente y eficazmente asegurándose asimismo que no
se crean riesgos legales para la organización. Cuando el departamento de Recursos Humanos no

gestiona los procesos transaccionales eficaz y eficientemente, sus clientes internos (empleados) se
quedan preocupados e insatisfechos, interfiriendo con el clima organizacional negativamente.
EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS.
Durante muchos años, las organizaciones han diseñado sus departamentos de RR.HH.
considerando dos dimensiones, lo que determina dos modelos:
• Centralizado: un área corporativa fuerte en las decisiones tomadas por un cuerpo central y
aplicadas por toda la organización.
• Descentralizado: unidades de negocio independientes (por línea de producto o geografía)

que operan de forma independiente el uno del otro.
Cuando las organizaciones optan por uno de estos dos modelos, en realidad sólo se están
focalizando ¿en dónde está el poder? o ¿dónde está la autoridad?, pero no necesariamente por
asegurar que el departamento de RR.HH. agregue valor.
Cuando las organizaciones diseñan su organigrama planteándose en cambio la pregunta: ¿cómo

agregar valor? las formas de estructurar el área de RRHH que surgen son variadas, como se puede
observar en el siguiente gráfico.
Si el organigrama del departamento de RR.HH. es centralizado se denomina Modelo Funcional,

los programas y servicios que brindará, serán iguales para todos los negocios o áreas de la
empresa, organizado por sub-especialidad y RRHH estará concebido para “apoyar y dar servicios”.
Si el organigrama del departamento de RR.HH. es descentralizado se denomina Modelo Unidad

de Negocios, los programas y servicios que se brindaran serán distintos según la necesidad de
cada negocio o área de la empresa, la preocupación del responsable de recursos humanos será
que su “cliente quede satisfecho”.
Si el organigrama del departamento de RR.HH. se diseña de una forma que garantiza, agregar
valor, aparecerán diversas formas de estructuración interna y lo denominaremos Modelo
Combinado. En este caso los programas y servicios que se brindaran, podrán ser idénticos para
algunos procesos y muy distintos para otros; algunos procesos hará sentido tercerizarlos, algunos
proyectos se crearán ad-hoc, etc. La preocupación del responsable de recursos humanos será
“agregar valor al negocio”.
A continuación encontrarán otras distinciones respecto de los tres Modelos presentados:
Tipo de Estructura Modelo Funcional Modelo Unidad de Modelo Combinado

Negocios
Paradigma Servicios y Apoyo Socios Socios que agregan valor
Metáfora Línea y Staff Cliente - Proveedor Socio – Socio
Proceso La línea tiene su La línea tiene su Dentro del proceso de la

proceso de Negocio y proceso de Negocio y línea RRHH agrega valor
RRHH como staff su RRHH como staff su

propio proceso propio proceso
Foco del Proceso de Disponibilizar Productos Satisfacción del cliente Valor agregado de
RRHH de Recursos Humanos de Recursos Humanos Recursos Humanos
Clave Operación de RRHH Output de RRHH El proceso de Negocio y el

contexto
Posición de RRHH Lejos del Negocio Cerca del negocio Juntos
Medición Costo de operación de Costo del RRHH en el Retorno de la Inversión

RRHH proceso de negocio
Organización interna Sub-áreas por Sub-áreas dedicadas / Combinación de variadas

de RRHH Especialidad subordianadas a las estructuras que mejor
distintas Unidades de satisfagan las necesidades
Negocio de la empresa de la organización.
Posiciones típicas en Especialistas / Analistas Generalistas / Especialistas, Generalistas,

RRHH de RRHH “Business Partners”
especializados
Lo importante para definir el modelo correcto es pensar en RR.HH. como un negocio y todos los
negocios empiezan con una estrategia.
Como negocio, tenemos la responsabilidad de organizar y dirigir nuestros propios recursos

(responsabilidad de línea). Lamentablemente los Departamentos de RR.HH. a menudo son los
últimos en ser reorganizados y transformados, cuando debiéramos ser el modelo a seguir para
otros Departamentos.
Un negocio necesita visión, objetivos, acciones y seguimiento. El plan de negocio para RR.HH.
convierte las realidades de negocio externas en inversiones en el capital humano. Esa estrategia
de RR.HH. no debería ser una ocurrencia tardía o una idea de último momento en la estrategia
empresarial, ni un pensamiento aislado para la estrategia empresarial. Debería ser un componente
integrado de la actividad del negocio para ayudar a cada gerente de línea a tener presente que a
las aspiraciones les seguirá la acción. Con una estrategia de RR.HH. en marcha, el departamento
puede ser organizarlos apropiadamente.
Volviendo a la idea nuestras responsabilidades “transaccionales” las personas tienen que ser
contratadas, formadas, recolocadas, pagadas, y se les han de otorgar beneficios.
Muchas de estas tareas son estándar, funciones rutinarias que pueden ser realizadas eficazmente.
Para lograrlo debemos pensar en implementar algunas de estas formas de organización:
• Centros de Servicio Compartidos (shared service centers), para el procesamiento de tareas

y procesos repetitivos que siguen pautas claramente definidas, apoyados en la tecnología.
Por ejemplo muchas empresas multinacionales implementan los Centros de Servicios
Compartidos para gestionar la liquidación de sueldos de todos los países de una región o
del mundo en un solo lugar (incluso hay experiencias de este tipo de estructura brindada
desde Argentina).
• HR en línea (tecnología para RR.HH.), con la implementación de software que permitan que
empleados y gerentes realicen en forma autónoma sus propias transacciones y consultas
en forma de autoservicio, sin recurrir o contactar al profesional de RR.HH. Incluyendo la
disponibilización de la información y la automatización de procesos. Muchas veces, la
implementación de este tipo de soluciones informáticas es lo que viabiliza a los Centros de
Servicio Compartidos.
• Outsourcing (tercerización), evitando que los profesionales de RR.HH. se concentren en

actividades en la que como empresa no somos expertos ni eficientes, ya que nuestro
negocio es otro. Por ejemplo la tercerización de la liquidación de sueldos, la administración
de los beneficios, la administración de personal (legajos físicos, formularios y gestión de la
documentación) etc.
El criterio para la realización de estas tareas administrativas es la eficiencia, trabajar más con
menos y de este modo reducir costos asegurando que aporten valor a los inversores y clientes.
Sin embargo se necesita de parte de los departamentos de RR.HH, no sólo transacción sino
también transformación. En la medida en que RR.HH. ayuda a los gerentes a materializar la
estrategia a través de las capacidades; a los empleados a adquirir habilidades; a desarrollar
relaciones con los clientes; y a incrementar la confianza de los inversores, transforman el modo en
que se hace el trabajo. Es transformar la gente para transformar el negocio.
Esta transformación no se realiza implementando un nuevo sistema de información de RR.HH. o

haciendo un outsourcing de RR.HH. Requiere una revisión completa de la organización de RR.HH
En esta línea tenemos la oportunidad de organizar en los departamentos de Recursos Humanos

utilizando otras estructuras:
• Centros de Conocimiento (centers of expertise /COE), con foco en la creación de menús

de opciones de proyectos, proporcionar conocimientos técnicos especializados sobre los
problemas específicos, constan de especialistas en temas funcionales de RR.HH con una
visión única y conocimiento experto. RR.HH. Aseguran la innovación y el conocimiento

especializado profundo en zonas de alto riesgo clave.
• RR.HH. Corporativos, con foco en los principales ejecutivos de la empresa, lanzamiento de

iniciativas que abarquen toda la empresa, la integración de las distintas áreas y la marca
corporativa como empleador.
• Soluciones integradas de RR.HH., con profesionales que RR.HH. que diseñan e

implementan proyectos.
• Socios de RR.HH (Human Resources Business Partners), que funcionan como un “gerente
de cuenta” para entender que se necesita en ese negocio, ser parte del equipo gerencial y
ayudar a que la estrategia de negocios y el cambio ocurran, el rol fundamental es el
diagnóstico de las necesidades del cliente y buscar soluciones.
Un departamento de RR.HH. que evoluciona, debería lograr una disminución de tiempos y recursos
dedicados a los temas transaccionales a favor de los temas transformacionales. Esta evolución
sólo es posible, con una apropiada organización del departamento, mediante la implementación de
Centros de Servicio Compartidos, el HR en Línea y la tercerización de temas operativos, y así
liberar tiempo y recursos para el trabajo transformacional.
En una primera etapa buscaremos como realizar las transacciones de RR.HH:

• De mejor forma, más rápida y más económica.
• Racionalizar los procesos y eliminar redundancias.
• Estandarizar y definir procesos únicos.
• Invertir en tecnología para RR.HH.
• Determinar estándares globales en casos de empresas multinacionales o estándares que

abarquen todas las plantas, oficinas y áreas.
Cuando empezamos a trabajar con foco en la transformación del negocio, buscaremos la

personalización de las ofertas del departamento de RR.HH., la flexibilidad de las mismas, su
simplicidad, conectividad y adaptabilidad a las necesidades específicas de cada uno de nuestros
clientes.
DIMENSIÓN DE LA ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS
Considerando entonces, desde qué paradigma se concretará el diseño de la estructura del área de
Recursos Humanos, deberemos tener presente que la cantidad de empleados que aloquemos en el
área dependerá de:
Cantidad de empleados total

Amplitud de la política de RH
Utilización y tipo de Sistema de gestión de RH disponible (grado de automatización)
Grado de tercerización de servicios de RH
Estandarización y Globalización de los procesos de RH
Tipo de industria (perfil de los RH)
Dispersión geográfica de las sucursales
Etc.
Se estima que en Argentina la proporción de empleados del área de RRHH/nómina total de la

Empresa promedio es de 1 a 70/100
Ejemplo de Organigrama de modelo funcional (para aprox. 2000 empleados)
Director
Recursos Humanos
Secretaria Division
Gerente de Comp. Coordinador de Gerente de Capacitac. Gerente de Adm. Gerente de

y Beneficios Empleos y Desarrollo Pers & Liq. Sueldos Rel.Laborales
Analista de Selector Analista de Liq. de Sueldos Coordinador

Compensaciones Capacitación Comunicaciones
Analista de Selector Instructor Liq. de Sueldos Servicio Externo

Compensaciones de abogados
Analista de Empleado Servicio Externo

Desarrollo Adm. de Benef. Higiene & Seg
Empleado Servicio Externo

Adm. de Pers. Medicina
Ejemplo de Organigrama de Modelo por Unidad de Negocio (para aprox. 2000 empleados)
Director
Recursos Humanos
Secretaria Division
Gerente de RH Gerente de RH Gerente de RH Gerente de Adm. Servicio Externo

para Producción para áreas Staff para área Comercial Pers & Liq. Sueldos Higiene & Seg
Servicio Externo
Analista Generalista Analista Generalista Analista Generalista Empleado Medicina
de RH de RH de RH Adm.de Pers.
Servicio Externo
Analista Generalista Analista Generalista Analista Generalista Empleado de abogados
de RH de RH de RH Adm. de Pers.
Analista Generalista Empleado

de RH Adm. de Beneficios
Instructor Técnico Liquidador
Liquidador
Ejemplo de Organigrama de Modelo por Unidad de Negocio (para aprox. 2000 empleados)
Director
Recursos Humanos
Secretaria Division
Gerente de RH Gerente de RH Gerente de RH Gerente de Adm. Servicio Externo

para Producción para áreas Staff para área Comercial Pers & Liq. Sueldos Higiene & Seg
Servicio Externo
Analista Generalista Analista Generalista Analista Generalista Empleado Medicina
de RH de RH de RH Adm.de Pers.
Servicio Externo
Analista Generalista Analista Generalista Analista Generalista Empleado de abogados
de RH de RH de RH Adm. de Pers.
Analista Generalista Empleado

de RH Adm. de Beneficios
Instructor Técnico Liquidador
Liquidador
Ejemplo de Organigrama de Modelo Combinado (para aprox. 450 empleados)
Guía de estudio – preguntas para la reflexión y fijación de conocimientos
1. Mencione y explique brevemente cuáles fueron los factores externos que impactaron en la
transformación de las organizaciones y por ende en la estructura de RRHH.
2. Mencione y explique brevemente las etapas que corresponden a la evolución del área de Recursos
Humanos
3. Explique en qué etapa de la evolución histórica del área de RRHH se consideraba al individuo un
hombre racional económico y qué implicaba esta visión.
4. Explique en qué etapa de la evolución histórica del área de RRHH comienzan a considerarse las
necesidades sociales y psicológicas del individuo y qué implicó esto para las organizaciones.
5. Mencione y explique cuáles son los enfoques que influenciaron para buscar la adaptación del hombre
a la organización.
6. Mencione y explique en qué etapa de la evolución histórica del área de RRHH se producen
modificaciones relevantes en el contenido y posicionamiento de la misma.
7. ¿Qué es una estructura organizacional según Mintzberg?
8. ¿Cuáles son los elementos que componen el diseño organizacional?
9. ¿Qué es un organigrama?
10. ¿Cuáles son los dos aspectos básicos a los que atiende un organigrama?
11. ¿Cuáles son los grupos de clasificación de los tipos de organigramas existentes?
12. ¿Cuáles son las características que posee un organigrama de tipo funcional?
13. ¿Cuáles son las características que posee un organigrama de tipo divisional o por unidad de negocios?
14. Explique por qué el departamento de Recursos tiene funciones de línea y de staff.
15. Ejemplifique como se complementa el rol de los gerentes de línea y del área de Recursos Humanos en
al menos dos procesos
16. Explique cuál es el objetivo del proceso de Planificación del Talento
17. Explique cuál es el objetivo del proceso de Búsqueda y Selección
18. Explique cuál es el objetivo del proceso de Administración de Personal
19. Explique cuál es el objetivo del proceso de Liquidación de Sueldos
20. Explique cuál es el objetivo del proceso de Gestión del Desempeño
21. Explique cuál es el objetivo del proceso de Compensaciones y Beneficios
22. Explique cuál es el objetivo del proceso de Capacitación
23. Explique cuál es el objetivo del proceso de Desarrollo
24. Explique cuál es el objetivo del proceso de Relaciones Laborales
25. Explique cuál es el objetivo del proceso de Seguridad e Higiene
26. Explique cuál es el objetivo del proceso de Comunicación organizacional
27. Explique diferencias entre aspectos transformacionales y transaccionales de la Gestión de RRHH
28. ¿Cuáles son las implicancias de un diseño organizacional para el área de RRHH que se focaliza en
responder la pregunta dónde está el poder?
29. ¡Cuáles son las implicancias de un diseño organizacional para el área de RRHH que se focaliza en
responder la pregunta cómo agregar valor?
30. Explique el Modelo de Organigrama “Funcional” (Paradigma, Metáfora, Foco, Proceso, etc)
31. Explique el Modelo de Organigrama “Socio de Negocio” (Paradigma, Metáfora, Foco, Proceso, etc)
32. Explique el Modelo de Organigrama “Combinado” (Paradigma, Metáfora, Foco, Proceso, etc)
33. ¿En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “Centro de Servicios
Compartidos”?
34. En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “HR en Línea”?
35. En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “Outsourcing”?
36. En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “Centro de
Conocimiento”?
37. En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “RRHH Corporativo”?
38. En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “Soluciones
Integradas”?
39. En qué consiste y para qué tipo de procesos considera la forma organizacional “Socios de RRHH”?
40. ¿Cuáles aspectos deberían considerarse al dimensionar la cantidad de empleados de RRHH de una
Organización?
41. Grafique un organigrama de RRHH según el modelo funcional para una empresa Industrial y
Comercial que tiene 2,500 empleados y una sola sede.
42. Grafique un organigrama de RRHH según el modelo de socio de Negocio para una empresa Industrial
y Comercial que tiene 2,500 empleados y una sola sede
43. Grafique un organigrama de RRHH según el modelo combinado para una empresa Industrial y
Comercial que tiene 2,500 empleados y una sola sede
Bibliografía
Juan José Gilli, Diseño Organizativo. Estructura y Procesos – Editorial Granica, Bs. As., 2007
Roberto Serra- Eduardo Kastika, Re Estructurando Empresas – Ediciones Macchi, Bs. As., 1994

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Administración de Personal I - Cátedra: Florez Stutz -Miñana Rufat – 2018

Ficha de estudio Clase 2

Evolución Histórica y Estructura

Contexto Histórico: Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos

Principales factores externos:

Económicos: mayores presiones competitivas que requirieron mejorar la productividad y

Principales Factores Internos:

Modificaciones organizativas: incremento de la complejidad y tamaño de las empresas.

Etapas en la evolución de la gestión de Recursos Humanos

La Dirección de Recursos Humanos emerge como resultado de la transformación progresiva de la

Es posible distinguir 4 períodos, considerando las siguientes dimensiones: la denominación de la

El contexto y desarrollo de estos enfoques favorece el progreso en la función de RRHH, que se ve

Si bien se aplican sistemas más sofisticados de remuneración y formación, y se comienzan a

Compromete un cambio radical en la concepción de los RRHH, que dejan de ser

En forma paralela a la aparición del concepto de DRH surge el de Dirección Estratégica de

Atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional.

Elementos del diseño organizacional

Estrategia: es la guía para el diseño organizacional al definir los productos y servicios,

El organigrama (órgan = órgano u organismo + grama = gráfico) representa la organización de una

Como herramienta de análisis permite detectar fallas de estructuración:

Clasificación de los tipos de organigrama

Existen diferentes tipos de organigramas determinados por cinco grupos de clasificación.

Nos centraremos puntualmente en las características correspondientes al tipo de organigrama

Mira hacia el contexto.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS COMO LÍNEA Y STAFF ( APOYO)

El departamento de Recursos tiene funciones de línea y de staff.

La función de línea es la autoridad que el responsable del departamento de Recursos Humanos

Revisemos algunos ejemplos donde podemos observar la complementariedad de la función de

Función Responsabilidad del gerente de línea Responsabilidad del profesional de

OBJETIVOS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Planificación del Talento: Anticipar y prevenir, teniendo en cuenta tanto la perspectiva

Búsqueda y Selección: Asegurar contar con el personal necesario, en el momento

Gestión del Desempeño: Asegurar que el desempeño de los integrantes de la organización

Compensaciones y Beneficios: asegurar que la organización ofrezca una retribución que

Relaciones Laborales: contribuir en el desarrollo de un clima productivo de trabajo,

Seguridad e Higiene: proteger la salud psicofísica de los integrantes de la organización

Comunicación: asegurar un adecuado nivel de comunicación en la organización que facilite

RECURSOS HUMANOS TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

se crean riesgos legales para la organización. Cuando el departamento de Recursos Humanos no

EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS.

• Descentralizado: unidades de negocio independientes (por línea de producto o geografía)

Cuando las organizaciones diseñan su organigrama planteándose en cambio la pregunta: ¿cómo

Si el organigrama del departamento de RR.HH. es centralizado se denomina Modelo Funcional,

Si el organigrama del departamento de RR.HH. es descentralizado se denomina Modelo Unidad

A continuación encontrarán otras distinciones respecto de los tres Modelos presentados:

Tipo de Estructura Modelo Funcional Modelo Unidad de Modelo Combinado

Paradigma Servicios y Apoyo Socios Socios que agregan valor

Metáfora Línea y Staff Cliente - Proveedor Socio – Socio

Proceso La línea tiene su La línea tiene su Dentro del proceso de la

RRHH como staff su RRHH como staff su

Clave Operación de RRHH Output de RRHH El proceso de Negocio y el

Posición de RRHH Lejos del Negocio Cerca del negocio Juntos

Medición Costo de operación de Costo del RRHH en el Retorno de la Inversión

Organización interna Sub-áreas por Sub-áreas dedicadas / Combinación de variadas

Posiciones típicas en Especialistas / Analistas Generalistas / Especialistas, Generalistas,

Como negocio, tenemos la responsabilidad de organizar y dirigir nuestros propios recursos

• Centros de Servicio Compartidos (shared service centers), para el procesamiento de tareas

• Outsourcing (tercerización), evitando que los profesionales de RR.HH. se concentren en

Esta transformación no se realiza implementando un nuevo sistema de información de RR.HH. o

En esta línea tenemos la oportunidad de organizar en los departamentos de Recursos Humanos

• Centros de Conocimiento (centers of expertise /COE), con foco en la creación de menús

visión única y conocimiento experto. RR.HH. Aseguran la innovación y el conocimiento

• RR.HH. Corporativos, con foco en los principales ejecutivos de la empresa, lanzamiento de