Los empresarios con hijos acostumbran pensar en heredar la empresa a la

siguiente generación. Las preocupaciones paternas relacionadas con este proceso

incluyen las siguientes:

3) ¿Qué tipo de educación y experiencia será el que más ayude en la preparación de mi

hijo para el liderazgo?

La sucesión es un proceso complejo que frecuentemente condiciona la continuidad de la

empresa. En este proceso, uno de los momentos decisivos es el retiro del líder. La mayoría de
las empresas familiares en primera generación se rigen por una cultura y un estilo de dirección
paternalista. Es decir, se caracterizan por relaciones jerárquicas, control de gestión basada en la
autoridad, estrecha supervisión y desconfianza hacia los individuos que no forman parte de la
familia. La toma de decisiones se hace de forma centralizada, de modo que es el fundador el que
elige las estrategias a seguir (Ceja, 2008).

Esta circunstancia suele variar en posteriores generaciones, he aquí un punto importante

respecto a la formación que se debe inculcar a los hijos para que ellos tomen las riendas de la
empresa en los próximos años. En esta ¨nueva educación¨ lo que se debe fomentar es la
organización en equipos y una toma de decisiones más participativa. Incluso cuando existe un
único líder por cuestiones de propiedad, la gestión suele ser compartida por varios miembros.
También tender a priorizar la profesionalización. Esto implica la introducción de asesores y
consultores externos, más tiempo dedicado a la estrategia y a actividades de gestión y el uso de
herramientas más sofisticadas de gestión financiera (Ceja, 2008).

4) ¿Qué itinerario debo seguir para emplear y promover a mi hijo?

Teniendo en cuenta que será el hijo el que llevará a cabo la responsabilidad de gerenciar en la
próxima generación, la forma más adecuada para promover esto es desarrollar un proceso de
consenso familiar. La finalidad de dicho proceso será la elaboración de un código de conducta
empresarial y familiar aceptado y firmado por todos los miembros de la familia, conocido como
Protocolo Familiar (Ceja, 2008).

El protocolo familiar constituye una herramienta eficaz para regular determinados aspectos de
motivación, liderazgo, etc., especialmente ante un expansión del negocio o un proceso de
incorporación de nuevos miembros, en este caso el hijo (Ceja, 2008).

En el proceso de elaboración de un protocolo familiar pueden distinguirse principalmente tres

fases (Rodríguez y Rodríguez, 2005):
  Primera fase: debate y discusión. El hijo deberá realizar un llamado a los miembros de
la familia para reflexionar sobre aquellos temas que pudiesen resultar problemáticos,
comunicando al resto de miembros sus impresiones (Rodríguez y Rodríguez, 2005).
 Segunda fase: establecimiento de acuerdos. Se deben alcanzar unos acuerdos mínimos
acerca de los temas tratados. Estos acuerdos se irán integrando en un borrador del
protocolo (Rodríguez y Rodríguez, 2005).
 Tercera fase: desarrollo de los acuerdos contenidos en el borrador. En esta última fase
se formalizará el protocolo una vez se haya alcanzado su aprobación. Para ello se
elaborarán aquellos documentos legales que sean necesarios para garantizar su eficacia
jurídica. El contenido del protocolo familiar no es algo predefinido y cerrado, sino que
puede regularse en él todo lo que la familia estime oportuno. Por tanto, será distinto
según sean las particularidades cada familia y las circunstancias de la empresa en cada
caso (Rodríguez y Rodríguez, 2005).

REFERENCIAS

Allen, M.P.; Panian, S.K.; Lotz R.E. (1979). “Managerial succession and organizational
performance: A recalcitrant problem revisited". Administrative Science Quarterly, 24, 167-180.

Aronoff, C.E. (1998). “Megatrends in family business”. Family Business Review, 11, 181-186.