1.1 zación o es mejor intentar que se queden?

 ¿de que manera se podrá construir acuerdos familiares que

contribuyan a la continuidad de la empresa familiar?.

1) La familia desea perdurar para capitalizar el esfuerzo de su fundador e integrantes, ese sacrificio que realizo para
llegar a crear la empresa, debe estar sobre las diferencias afectivas, y si existe una motivación económica que genere
ingresos necesarios para el bienestar de quienes la componen, es un aliciente mayor.
La salida de los socios, tiene muchos puntos, entre los afectivos, capacitación, afinidad, influencia empresarial y
familiar, entre otros; pero si nuestro análisis es netamente empresarial, todo va a depender su profesionalismo, su
liderazgo y proyección de futuro de la organización, entre más capacitado está mayor será su aporte y entenderá que
su futuro también está en juego, por lo que muchas veces no depende de retenerlo o no, sino saber cuándo quedarse
y cuando partir.
El acuerdo debe ser analizar lo mejor para el futuro de la empresa, evitando personalizar las decisiones, y lo mejor es
que se genere en un ámbito fueron de la empresa, con consultores externos, que no tienen la carga familiar, ni
afectiva en el acuerdo.

2) Lo fundamental es separar la relación familiar a la empresarial, tomar decisiones basadas en la continuidad y el

creciendo de la organización. Tener en cuenta la capacidad de cada integrante en post del cumplimiento de los
objetivos y proyectar a un futuro de mayor crecimiento.
Practicas posibles:
a) Comenzar a distribuir cargo por capacidad, no por filiación.
b) Generar un ámbito en donde todos son empleados, no familiares.
c) Implementar medidas despersonalizadas, dirigidas a los cargos.
d) Implementar evaluación de desempeño, e imponer cumplimientos de objetivos en equipos, para motivar la
intervención.

3) El órgano de gobierno, indefectiblemente va a estar integrado por parte de la familia, más en empresas familiar.
El tema es ir buscando la sucesión de esos cargos por personas que no sean parte del núcleo parental, motivar al cambio
de una visión más profesional que el emprendimiento familiar.
Crecer en el ámbito empresarial, se va realizar si se reorganizan con profesionales externos.
Las relaciones personales, tiene muchas aristas, es difícil dar una respuesta precisa. Pero en mi opinión, tarde o
temprano, las relaciones afectivas por interés no terminan bien.
Pero si los miembros saben que lo más conveniente es dejar de lado los intereses propios por la empresa, puede a llegar a
mejorar y tener futuro, pero la consecuencia puede ser distanciamiento de los afectos familiares.

4) El proceso sucesorio, debe ser iniciado con los fundadores (líder familiar), y comprender que su tiempo de
trabajo comienza a finalizar, por lo que debe comenzar a preparar al sucesor, formar al director.
Se deben trasmitir la cultura, costumbres, la visión, misión y los objetivos para que la empresa perdure.
El sucesor debe tener una impronta innovadora, con una proyección a futuro con aportes que generen la
renovación en las decisiones como en las acciones dentro de la empresa.
La planificación es fundamental, que se comience en conjunto, entre el líder saliente y el sucesor, para que
luego, el camino a seguir sea el esperado.

5) Debe el punto profesional, es mejor una familia empresaria, porque los puntos que desarrollamos arriba ya están
implícitos. No es necesario pasar por crisis a la que enfrentan las empresas familiares. A su vez los componentes
afectivos no son afectados por el contexto laboral.
En lo personal, es mejor empresa familiar, porque hay mucho para hacer, se puede tener más permeabilidad a
implementar nuevos y mejores hábitos, con la impronta de la cultura familiar (tradiciones, cultura, costumbres, etc.)
esos componentes que hacen la diferencias en el ámbito laboral diario.