2 Strategic Planning and Execution

Esta semana aprenderá cómo se establece e implementa la estrategia en las organizaciones.
Analizará los factores clave para la formulación de una estrategia eficaz, y los desafíos y
peligros comunes de la ejecución de la estrategia. Explorará cuatro enfoques diferentes para la
formulación de estrategias y cómo la gobernanza se relaciona con la formulación de estrategias
efectivas.
Vamos a pasar algún tiempo hablando de estrategia en las organizaciones.

En otras palabras, vamos a centrarnos hoy en la ejecución de la estrategia, y
una forma de pensar en eso es, podríamos pensar en la ejecución de la estrategia como
de tener tres pilares o componentes esenciales.
Correcto, así que antes que nada hemos pasado mucho tiempo hablando,
centrándonos en el análisis estratégico.
Nos hemos centrado en una gran cantidad de marcos analíticos y herramientas
que puede utilizar para mejorar su pensamiento analítico.
Así que ahí es donde hemos pasado mucho tiempo mientras nos enfocamos en la estrategia
por una buena razón.
Pero vamos a cambiar de marcha en este punto para hablar
más sobre la aplicación práctica, ¿verdad?
Entonces, en otras palabras, ¿cómo se establece la estrategia?
¿Cómo se implementa en las organizaciones?
¿Cómo funciona eso realmente?
Reproduce el video desde ::55 y sigue la transcripción0:55
Así que mientras cambiamos de marcha, creo que hay un par de cosas que debes tener en
cuenta.
Así que en primer lugar, cuando pensamos en la parte de análisis,
la parte de la que hemos pasado la mayor parte de nuestro tiempo hablando, resulta que el buen
análisis estratégico es algo que puedes hacer solo.
Nuevamente, nos hemos enfocado en diferentes herramientas y marcos y una forma de
integrando las ideas desde esas diferentes perspectivas con el fin de afilar
tu pensamiento estratégico y ayudarte a ver cosas estratégicamente que quizás no hayas visto, si
no estructuraras tu pensamiento de una manera más
forma analítica.
Así que eso es todo genial, pero es cierto que eso es algo que puedes hacer solo,
es algo que puedes hacer por tu cuenta, pero en este punto necesitamos tener un
diferente tipo de conversación sobre estrategia, porque por supuesto, en su mayor parte,
los individuos no establecen e implementan estrategia por ellos mismos, ¿verdad?
Entonces, en este punto, es importante para nosotros pensar en cómo se hace realmente?
¿Cómo es eso?
Es útil para nosotros pensar en quién es el responsable de establecer la estrategia.
¿Cómo se establece e implementa la estrategia en las organizaciones?
Así que aquí vamos a centrarnos en las cosas que tienen que ver con los procesos de
configuración de estrategias
, y el gobierno corporativo, y ese tipo de cosas.
Así que mientras lo hacemos, vamos a enfocarnos en un conjunto ligeramente diferente o
un tipo diferente de pregunta o preguntas de las que nos enfocamos anteriormente.
Así que aquí hay algunos ejemplos.
Quiero decir, vamos a centrarnos en quién es responsable de la estrategia?
¿Cómo hace la estrategia, de nuevo, cómo se establece y
se implementa en realidad en las organizaciones?
Reproduce el video desde :2:36 y sigue la transcripción2:36
¿Qué tipo de cosas facilitan una ejecución más eficaz de la estrategia,
y cuáles son los desafíos, cuáles son los problemas y las dificultades y
los riesgos involucrados?
¿Cuáles son algunas formas diferentes de abordar la formulación de estrategias?
Nos centraremos un poco en eso.
¿Qué es gobierno, gobierno organizacional, gobierno corporativo,
qué tiene eso que ver con la estrategia?
Así que, ya sabes,
estas son las clases de preguntas en las que vamos a enfocarnos a medida que comenzamos
para alejarnos de más del análisis estratégico a tipo de ejecución,
la formulación y los aspectos de implementación de la estrategia de negocio.
¿Cuáles son los tres pilares de la ejecución de la estrategia?
Herramientas, procesos y formulación
Marcos, implementación y gobernanza
Análisis, procesos y gobernanza
Análisis, implementación y formulación
Correcto
Estos son los tres componentes esenciales de la ejecución de la estrategia.

¿Qué diferencia señala Jared sobre la implementación de la estrategia frente al análisis?
La gobernanza es un factor importante en el análisis de la estrategia.
Los dos no están relacionados en gran medida.
Si bien los individuos pueden analizar la estrategia por sí solos, no formulan ni

implementan la estrategia por su cuenta.
Los marcos forman la base de los procesos de implementación de la estrategia.

Correcto
Jared discutirá cómo los grupos formulan e implementan la estrategia en los próximos
videos.
**
Hay diferentes maneras de pensar cómo funciona la estrategia en las organizaciones. ¿Cómo
funciona esto realmente? ¿Cómo se desarrolla esto dentro de un negocio, dentro de un
contexto organizacional? Así que una forma en que podríamos pensar acerca de la estrategia
dentro de las organizaciones es que podría desarrollarse de una manera que es muy arriba
hacia abajo. Ahora bien, esta es una visión muy tradicional de la estrategia. A menudo incluso
puede abarcar un proceso formal, proceso de elaboración de estrategias que a menudo es
parte de la planificación estratégica cíclica proceso en el que la organización participa, y la
prospectiva aquí es que el ejecutivo, el estratega jefe, si se quiere, tipo de impulsa la visión y la
estrategia a la baja en toda la organización. Así que, por supuesto, así es como la estrategia
puede funcionar en las organizaciones. Hay mucho enfoque en esto por una razón. Y este tipo
de visión de arriba hacia abajo de la estrategia tiene una historia muy larga. Por ejemplo, la
palabra estrategia en sí proviene de la palabra griega strategos, que significa el arte del general.
Así que originalmente esta idea de estrategia vino de un contexto militar. Se trataba mucho,
era un concepto sobre el general, tener una visión y establecer la dirección en una situación de
combate en tiempo de guerra. Y ese es un concepto que tiene una larga historia. De hecho, hay
un libro legendario llamado El Arte de la Guerra, que se cree que fue escrito en el siglo II antes
de Cristo por un general chino. Se atribuye a un general chino llamado Sun Tzu. Usted puede
incluso haber oído hablar de este libro. Por lo tanto, en los tiempos modernos esto se ha
convertido en una especie de clásico en estrategia, se considera una especie de obra maestra.
Y realmente captura la idea de que la estrategia es establecida y implementada por el general.
Es el general que está en la colina quien tiene la visión, que puede ver cosas que las tropas no
pueden ver. Y una especie de establece esa visión y dirección para la organización, en este caso,
para el ejército y las fuerzas militares, correcto. Así que de nuevo, la idea de estrategias como
que originalmente surgió de ese contexto particular y creo que esta idea es acerca de la visión
del general y establecer la dirección estratégica que tiene una moneda fuerte y poderosa
incluso hoy en día. Pero, por supuesto, esa no es la única manera de pensar en la estrategia,
¿verdad? También podríamos pensar en la estrategia como un proceso de abajo arriba o un
proceso emergente y en este punto de vista la estrategia emerge con el tiempo. Y es sensible a
las condiciones cambiantes en el entorno en el que se encuentra la organización. Así que
podríamos establecer una estrategia y podría incluso ser algo que se estableció de arriba hacia
abajo. Pero a menudo, la organización encuentra cambios en el paisaje competitivo , cambios
en el entorno económico o en las prácticas culturales. Puede haber todo tipo de cosas que
cambian y cambian. Y así, podemos empezar a ver a veces esta diferencia entre la estrategia
prevista en la organización versus la estrategia realizada. Y muchas veces, la estrategia
realizada de la organización emerge de las dificultades y desafíos y del tipo de actividades
cotidianas de la organización. Y por supuesto quiero decir que esta es una idea que estoy
asumiendo que resuena contigo en tu vida personal. Quiero decir, ¿alguna vez te sentaste y
fijaste un plan o un objetivo o una estrategia si lo harás por ti mismo para el próximo año o los
próximos cinco años, sabes que tienes que preguntarte, ¿con qué frecuencia tu vida durante
ese año, o cinco años, se desarrolla exactamente de la manera que pretendías? Bueno, por
supuesto, a menudo, las cosas no siempre funcionan exactamente como queríamos. Podría ser
útil tener ese tipo de estrategia deliberada y dirigida. Pero podemos encontrar dificultades y
problemas. Y así, a medida que nos ajustamos a esas cosas, a las condiciones cambiantes, la
estrategia que realmente nos damos cuenta puede ser algo que emerja de esa experiencia. Y
por supuesto, para volver a la analogía militar, la idea aquí es que, esa estrategia emergente
puede ser influencia o incluso descubierto por el archivo de clasificación en su organización o,
en el contexto militar, las tropas que están en el terreno, ¿verdad? Así que el general podría no
saber todo lo que es relevante saber acerca de cómo se va a desplegar esa estrategia y espero
que sea efectiva, ¿verdad? Así que cuando pensamos en esta idea de estrategia emergente, es
importante entenderla por un par de razones. En primer lugar, muchas veces de nuevo, esta
estrategia emergente. Lo que sucede en la práctica surge de desafíos o incluso fracasos de su
estrategia prevista. Así que podríamos tener esta estrategia prevista y luego experimentamos
algunos problemas o fracasos o desafíos y se sentirá como si nos estrellamos y quemamos,
¿verdad? Pero a menudo, de las cenizas de esa experiencia, emerge una especie de patrón
realizado que no era necesariamente intencional en el plan original, pero es sensible a las cosas
que encuentra la organización. Y realmente, eventualmente, lo que podrías ver es que
idealmente tu organización es lo que se conoce como una organización de aprendizaje. Este es
el tipo de organización que realmente ha inculcado esta idea de que tenemos que seguir
adaptándonos a las condiciones cambiantes. Y si hemos construido esa mentalidad en nuestro
negocio, en nuestra organización. Podríamos ser capaces de adaptarnos más fácilmente a los
desafíos que surjan. Y de hecho estar preparado y una especie de dispuesto y capaz de permitir
que la estrategia emerja y no solo apegarse a la estrategia que siempre pretendiste. Eso podría
ser una estrategia más robusta. Usted podría, como organización, ser más robusto a medida
que cambian las condiciones y a los cambios en ese entorno. Así que estas son las cosas a tener
en cuenta que, que una estrategia podría ser deliberada y pretendida. Podría venir de arriba
hacia abajo. Pero también podría ser emergente y surgir de la experiencia. Y este tipo de
corresponde a dos clases de amplias escuelas de pensamiento en el mundo de la formulación y
ejecución de estrategias. Por lo tanto, pensamos en la estrategia intencional y deliberada que
es algo que podría estar asociado con eruditos como Michael Porter y otros. La idea de una
estrategia emergente, emergiendo de sus experiencias, podría estar asociada con un erudito
como Henry Mintzberg. Y de nuevo, estos no son los únicos individuos que han promulgado y
sugerido estas ideas, pero podrían estar asociados con este tipo de cosas. Así que piense en su
ejecución de estrategia como algo que podría ser deliberado y comenzar en la parte superior,
pero también podría surgir de la experiencia real de sus operaciones , y que podría influir en el
tipo de patrón de actividades, que emergen como su estrategia realizada.
Tómese un momento para reflexionar sobre su propia experiencia con la implementación de la

estrategia. ¿Cómo se ha implementado la estrategia con mayor frecuencia en las
organizaciones en las que ha estado involucrado? Si no ha experimentado la implementación
de la estrategia de primera mano, ¿cómo cree que se implementa la estrategia con mayor
frecuencia?
De arriba hacia abajo: el jefe de la organización establece y dirige la implementación.
De abajo hacia arriba: los empleados ayudan a formular e implementar la estrategia
Una combinación de arriba hacia abajo y luego de abajo hacia arriba a medida que ocurren
cambios y se adoptan nuevas tácticas
Ninguno de estos se ajusta exactamente a cómo he visto la estrategia implementada
Encuesta
Tómese un momento para reflexionar sobre su propia experiencia con la implementación de la

estrategia. ¿Cómo se ha implementado la estrategia con mayor frecuencia en las
organizaciones en las que ha estado involucrado? Si no ha experimentado la implementación
de la estrategia de primera mano, ¿cómo cree que se implementa la estrategia con mayor
frecuencia?
De arriba hacia abajo: el jefe de la organización establece y dirige la implementación.

48,66 %
Una combinación de arriba hacia abajo y luego de abajo hacia arriba a medida que ocurren
cambios y se adoptan nuevas tácticas
41,22 %
De abajo hacia arriba: los empleados ayudan a formular e implementar la estrategia
7,85 %
Ninguno de estos se ajusta exactamente a cómo he visto la estrategia implementada
2,26 %
5604respuestas
¿Cómo se presentan generalmente las estrategias emergentes?
En respuesta a desafíos o estrategias fallidas
Como resultado de las sesiones formales de planificación estratégica
En el plan estratégico intencional de los ejecutivos de la empresa
Durante las reuniones de directorio de la empresa
Correcto
Cuando una estrategia prevista ya no es adecuada debido a las condiciones cambiantes, puede
surgir una estrategia realizada.
***
Vamos a centrarnos en unos momentos en la formulación de estrategias. Ahora este es un

tema enorme, quiero decir de lo que estamos hablando es, ¿cómo se establece la estrategia
dentro de las organizaciones? Así que, por supuesto, hay todo tipo de formas en que las
organizaciones pueden acercarse a las formulaciones de estrategia. Voy a tocarme en algunos
de estos enfoques diferentes sólo para darte una idea de cuáles son los diferentes procesos
que podrías tratar de emplear mientras intentas establecer una estrategia en tu organización.
Pero esto no es de ninguna manera una lista completa de todas las diferentes maneras en que
podría establecer una estrategia dentro de una organización. Solo quiero darles una idea de
cómo podrían ser algunas de estas formas de abordar la formulación de estrategias. Por lo
tanto, comencemos con un proceso formal de planificación estratégica o ejercicio. Así que esta
es, creo, la forma más común en que las organizaciones se comprometen a tratar de establecer
una estrategia. Tienen una especie de sesión formal de planificación estratégica. Y esto podría
ser algo que surge anualmente o trimestralmente, o en algún tipo de ciclo en el que la
organización ha reservado tiempo formalmente para sentarse y decir, hey vamos a remirar
nuestra estrategia. ¿Estamos haciendo las cosas correctas? ¿Estamos enfocados en las cosas
correctas? Estamos compitiendo de la mejor manera que podemos, etcétera. Así que como
asunto práctico, así es como se desarrolla en muchas organizaciones. El problema, el desafío
es, que muchas veces esto puede ser una especie de subsumido dentro de la clase de ciclo
presupuestario anual, ¿verdad? Así que, cuando eso sucede, no termina siendo tanto
pensamiento estratégico y tipo de configuración de estrategia, es más bien un ejercicio de
planificación. Y honestamente a menudo puede ser más bien un ejercicio de presupuestación.
Así que si eso es lo que parece en tu organización, hay algunas desventajas en eso. Sabemos
por muchas investigaciones sobre esto que los procesos de presupuestación pueden
descomponerse. Pueden convertirse en una especie de coaliciones y construcción del imperio.
Lo que tienes es un montón de diferentes gerentes de división, o personas que están a cargo
de ciertos aspectos de la organización. Y a menudo los recursos de la organización se ven como
un pastel fijo. Y lo que está en el papel se describe como un ejercicio de planificación
estratégica, realmente se convierte en una especie de pelea canina por recursos para el
próximo año, ¿verdad? Mucho de esto puede ser dominado por hacer proyecciones, ¿verdad?
Por lo tanto, crecimos al 4% el año pasado en nuestra división, así que queremos presupuestar
un crecimiento 5% este año, pero es algo arbitrario. Se trata más de cuidar de ti mismo y
defender contra la asignación de recursos que podría ir a las otras partes de la organización y
ese tipo de cosas. Por lo tanto, estas son las cosas a tener cuidado acerca de si su organización
se acerca a la estrategia como una especie de ejercicio anual o semestral o trimestral en
planificación y presupuestación. Quieres dar un paso atrás y asegurarte de que no solo
convierta en un ejercicio de presupuesto, donde todos en toda la organización están buscando
hacia fuera para su división, o los mejores intereses de su área, ¿verdad? S volvamos atrás y
pensemos en algunos enfoques diferentes que podríamos tomar para que te ayude a evitar ese
destino de hacer que tu proceso de estrategia se convierta en un ejercicio presupuestario. Así
que, aquí está la primera de la que hablaré, es conocida como la sala de guerra estratégica. Así
que esta es otra analogía militar. Tiene sus raíces en Winston Churchill en la Segunda Guerra
Mundial. Donde tendría una habitación específica, lugares específicos que fueron reservados
donde él y su gabinete pensarían estratégicamente sobre el esfuerzo de guerra y hacer sus
planes, ¿verdad? Así que, de manera similar hoy, se trata de tener
un espacio específico reservado donde hay espacio para representaciones visuales. Usted
puede salir de la sala de juntas o salir de su oficina corporativa normal o dondequiera que se
encuentre. Y ve a un lugar diferente a un lugar que está reservado como tipo de sala de guerra
si quieres. Entonces, ¿cuáles son los elementos típicos de este enfoque? Bueno, en primer
lugar, el primer elemento y tal vez el principal de este enfoque implica lo que se conoce como
storyboards, y esto también podría ser conocido como pensamiento secuencial, o pensamiento
mostrado o secuenciación visual. ¿Y cómo se ve esto? Esto implica una especie de presentación
de representaciones visuales, de tipo sus suposiciones, y las estrategias que usted cree que
podría desarrollarse en la organización. Así que podrías pensar en esto como paneles en una
novela gráfica o en una caricatura, ¿verdad? Así que necesitas tener mucho espacio en tu sala
de guerra para poner un montón de de esas cosas en las paredes. Para que puedas sentarte y
mirar cada una de esas representaciones de las acciones o ideas y reflexionar sobre esas cosas.
Y muchas veces las ideas surgen no solo de pensar en lo que está sucediendo en este panel, lo
que está sucediendo en este escenario, sino también acerca de ver lo que sucede entre los
paneles y entre los escenarios, ¿verdad? Así que los momentos ha a menudo surgen de pensar
en tipo de la secuencia lógica de eventos que conducen desde un panel o una imagen, una
visualización a la siguiente, ¿verdad? Por lo tanto, esta idea de storyboarding realmente se
refiere a tipo de la estructura del pensamiento de una especie de ver cómo las cosas podrían
desarrollarse. Entonces, ¿por qué haces storyboarding en una sala de guerra estratégica? Es
para ayudarle a gestionar los datos. Puede ayudarte a procesar todas las entradas y todos los
datos, y todas las cosas en las que estás pensando. Puede ilustrar cosas de manera que podrían
ayudarte a ver algo que no viste antes, y puede ser atractivo, ¿verdad? Así que ese es el
aspecto de storyboarding de la sala de guerra y hay algunos otros elementos también.
Involucra a miembros de toda la organización idealmente. Así que no solo quieres a los tres o
cuatro altos gerentes en esa sala. Usted quiere atraer a la gente de toda la organización para
que pueda obtener su visión. Y quieres hacer eso desde el principio, ¿verdad? Así que la
participación de una amplia gama de miembros de la organización es una gran cosa. También
podría involucrar a expertos en la materia. Esta es una oportunidad para que usted traiga
consultores o personas en su junta directiva que trabajan en otras organizaciones. O otros de
fuera de tus estructuras organizativas normales y procesos que podrían, de nuevo, ver algo
desde un punto de vista diferente que podría ayudarte a ver algo que no viste antes. Y el punto
aquí es reunir información desde diversas perspectivas, en todo e incluso desde fuera de la
organización. Por lo tanto, este enfoque puede fomentar la colaboración. Y te permite pasar
por un proceso de iteración a medida que formulas tu estrategia con toda esa información de
una variedad de partes interesadas. Por lo tanto, ese es el enfoque en pocas palabras de la sala
de guerra estratégica. Y de nuevo, es solo una forma de estructurar el proceso para la
estrategia de ajuste de una manera que podría traer algunas cosas que podrían ser
interesantes o que podrían haberse perdido. La sala de guerra estratégica.
¿Cuál de estos describe mejor los procesos formales de planificación estratégica?
Los procesos estratégicos formales son particularmente efectivos cuando incluyen la

planificación presupuestaria.
Los ejercicios formales son el método menos común para establecer una estrategia.
Los ejercicios formales suelen ser revisiones cíclicas que brindan una oportunidad para que una
empresa examine cómo lo está haciendo.
Los procesos formales permiten a los gerentes de las unidades de negocios y otros
representantes de la empresa la oportunidad de asegurar las asignaciones de recursos.
Correcto
Este enfoque estratégico formal es la forma más común en que las empresas evalúan y
establecen su estrategia, pero es menos eficaz si se incluye la elaboración de presupuestos en
el proceso.
¿Cuál es el principal beneficio de los enfoques de secuenciación visual, como el guión

gráfico?
Mantiene a los asistentes comprometidos durante largas reuniones.
El espacio requerido ayuda a mantener bajo el número de asistentes a la reunión.
Los paneles visuales ayudan a los asistentes a considerar los datos, la secuencia de acciones y
cómo se pueden desarrollar las estrategias.
Fue el método de estrategia utilizado por Winston Churchill para analizar opciones durante la
Segunda Guerra Mundial.
Correcto
Los conocimientos a menudo surgen al examinar las representaciones visuales de acciones o

ideas, lo que permite a los asistentes procesar datos y ver opciones de formas que no habían
considerado antes.
****
Hemos estado hablando de formulación de estrategias y he introducido la idea de que si bien

puede ser importante para una organización para reservar formalmente tiempo para participar
en algún análisis estratégico y planificación. A menudo en las organizaciones lo que sucede es
que la actividad se vincula y se conecta al ciclo anual de presupuestación. Y si lo haces puede
ser un problema porque cambias la oportunidad tienes que participar realmente en un
profundo análisis estratégico y planificación. En cambio, podría simplemente evolucionar hacia
disputas en la organización y una lucha por los recursos organizativos para el próximo año. Así
que he empezado a ofrecer algunas alternativas al tipo de proceso formal de planificación
estratégica que podría ser típico en las organizaciones. Hablo brevemente sobre la sala de
guerra estratégica. Quiero introducir una segunda idea en la que puedas pensar, y esa es esta
idea de prototipado rápido. Así que esta no es una analogía militar como la sala de guerra
estratégica. Este es un concepto que en realidad proviene del espacio de fabricación y
fabricación. Así que es una especie de diseño, idea de construcción y si estás en el negocio de
fabricación el objetivo de prototipado rápido es una especie de modelo a escala o un prototipo
con el que puedas empezar a jugar, mirar y analizar. Para empezar a tener una idea de cuáles
son las posibles deficiencias, o problemas o cosas que no habías anticipado cuando diseñaste la
cosa en la pantalla del ordenador o en papel. Y, ya sabes, hay muchos ejemplos de esto en el
mundo del diseño y la construcción. Así que, ya sabes, en Apple, por ejemplo. Cada vez que se
preparan para diseñar una nueva versión del iPhone, su diseñador principal, Jony Ive es famoso
por burlarse de un prototipo. Por supuesto, hay mucho enfoque en esa empresa en los avances
tecnológicos y qué capacidades en la tecnología van a ser nuevas, y podemos mejorar la óptica
de la cámara y cosas por el estilo. Pero Jony Ive era famoso por burlarse de un prototipo físico
que puede llevar en su bolsillo durante un par de semanas a la vez porque ellos también
quieren asegurarse de que obtienen el tamaño y las dimensiones y el factor de forma justo. Así
que esa es la idea es que usted tiene una especie de probar cosas un poco y que podría revelar
algunas cosas acerca de ese producto que usted está preparando para fabricar. Así que esa es
la analogía del mundo de diseño, construcción de fabricación. ¿Cómo aplicamos esto a la
estrategia empresarial, a la estrategia organizativa? Bueno, la idea aquí es fomentar un
pensamiento diferente. Y cómo lo hacemos es participando rápidamente en una especie de
pruebas y experimentos piloto. Nuevamente, probando algunas cosas rápidamente para que
podamos aprender algo de esas experiencias. Así que lo que también queremos facilitar son
fallos rápidos, ¿verdad? Queremos ser capaces de determinar rápidamente qué funciona y qué
no. Por lo tanto, mucho antes de que una especie de conjunto y luego comenzar a implementar
un cambio estratégico a gran escala en la organización, por ejemplo. La idea aquí en el
prototipado rápido es que podríamos intentarlo primero. Vamos a probarlo primero en una
división de la empresa o en un mercado de producto específico o algo así. Y vamos a lanzarlo
por ahí y vamos a ver lo que podemos aprender de eso, correcto. Así que esta es la idea. Y se
utiliza en una variedad de configuraciones. No sólo en la fabricación. Así que se usa, por
ejemplo, en el diseño instruccional y también se usa en iniciativas corporativas y eso es algo de
lo que estoy hablando aquí. Es usted sabe que si usted toma este enfoque rápido de
prototipado el que usted sabe el punto es una especie de usted sabe, tratar de obtener una
idea rápida de tipo de lo que funciona y lo que no funciona y tirar las cosas, probar algunas
cosas, permitir que algo falle para que usted pueda ajustar y ajustar. Y no solo estamos
aplicando que nuestros productos o servicios como lo haríamos si fuéramos un fabricante, pero
aquí lo estamos aplicando a toda la estrategia de la organización. Queremos probar algunas
cosas, ver lo que funciona, ver lo que no, y ir de ahí. Así que eso es prototipado rápido cuando
se trata de estrategia empresarial.
¿Cuál es un beneficio de la creación rápida de prototipos?
Asegurarse de que el primer intento funcione
fallando rápidamente
Analizando secuencias
Evitar retoques y ajustes
Correcto
La falla rápida permite a las empresas identificar y corregir rápidamente las deficiencias en los
productos o los cambios organizacionales.
*****
Hemos estado hablando de formulación de estrategias. Y específicamente, he estado

describiendo varios enfoques diferentes que una organización puede tomar para la
formulación de estrategias. Así que empezamos hablando de una especie del típico ejercicio de
planificación estratégica que puede ser parte de un ciclo de presupuestación anual, por
ejemplo. Y luego empezamos a hablar de algunas alternativas a eso, que podrían provocar un
mejor pensamiento estratégico. Así que hablamos de la Sala de Guerra estratégica, hablamos
de Prototipado Rápido. Y así que ahora, quiero hablar de algunos otros. Por lo tanto, hablemos
de pensamiento de diseño. Entonces, ¿qué es el pensamiento de diseño? El pensamiento de
diseño es como se puede adivinar, es un enfoque que toma un punto de partida diferente para
traer una perspectiva diferente al proceso de formulación de la estrategia. Y al pensar de
manera diferente acerca de la estrategia, intenta hacer algo muy específico. En lugar de
acercarse a la formulación de estrategias desde un punto de vista científico , por ejemplo,
tratar de ser analítico y llegar a un consenso sobre todas las suposiciones que estás haciendo
sobre el futuro y luego ir de ahí. Pensamiento de diseño, en su lugar se acerca desde la
perspectiva del diseño. Esencialmente, la pregunta aquí es, ¿cómo nos acercaríamos a esto si
los gerentes, en lugar de pensar, como los gerentes típicos, abordaran la formación de
estrategia como diseñadores, tratando de diseñar un nuevo producto o entorno de trabajo o
algo así. Por lo tanto, este es un enfoque sistemático para la resolución de problemas que
comienza desde esa perspectiva de diseño. Y de nuevo, la pregunta clave es ¿qué podemos
hacer de manera diferente si lo abordamos de esa manera? Bueno, si lo abordamos de esa
manera, esencialmente estaremos promulgando tres creencias básicas y la primera de ellas
tiene que ver con empatía. Lo que primero estaríamos haciendo es establecer ideas basadas en
una especie de una comprensión profunda de la experiencia humana con nuestro producto o
servicio o con nuestra organización. Y así, en lugar de planificar todo desde una especie de sala
de juntas, queremos entenderlo de una manera muy específica y gruesa. Queremos entender,
¿cuál es la experiencia de las personas como cuando interactúan con nuestros productos o con
nuestros servicios o hay maneras en las que podemos servirles de una manera que no hemos
pensado en el pasado. Así que, permítanme ilustrar con un ejemplo. Por ejemplo, usted es una
empresa que hace electrodomésticos para la cocina para ser utilizado en la cocina y la cocción
y ese tipo de cosas. Así que en lugar de empezar con un bocetos o ideas que podrían salir de un
departamento de I+D, muchas veces los diseñadores simplemente van a observar a la gente.
Así que en este caso, le preguntaban a un montón de gente si podían ir a verlos en su cocina.
Miraban cómo interactúan las familias en la cocina, cómo los padres preparan comidas y
trataban de tomar nota de cosas que podrían no notar si empezaran con productos existentes
e iterando desde allí. Así que de nuevo, esta primera creencia central es acerca de la empatía y
una especie de entender profundamente la experiencia humana con su producto o servicio
particular o con el mundo. ¿Y hay alguna manera de que podamos servir mejor a esos clientes
humanos? Por lo tanto, esa es la primera creencia central. Creo que la segunda cosa que harías
si te acercas a la estrategia desde un punto de vista de pensamiento de diseño, es que
entonces espero, esa observación y que la empatía llevaría a la invención. Aquí es donde
esperamos descubrir nuevas posibilidades. No solo cambios incrementales en productos o
servicios existentes, sino podríamos ir más allá de la visión convencional de esas cosas y ver
cosas que no vimos antes. ¿Vemos soluciones de orden superior y vemos oportunidades para
mejorar la vida de las personas de una manera que quizás no hayamos pensado por nuestra
cuenta?
333Y finalmente, el tipo de tercer pilar aquí es la iteración. En otras palabras, una vez que
decidimos algo y decidimos seguir adelante con la fabricación o con la implementación y venta
de ese producto o servicio, es un proceso iterativo. Así que cada vez que llegamos a una
solución, si lo estamos haciendo desde un punto de vista de diseño , eso es simplemente un
punto de partida para otro conjunto de iteraciones y observación y tratando de entender cómo
podría mejorarse y estamos buscando de nuevo ese tipo de ideas y esas inventivas ideas. Por lo
tanto, una buena manera de entender el pensamiento de diseño es como un conjunto de
contrastes. Entonces, si pensamos en una especie de lo que sería un enfoque comercial típico
para pensar en algunas cosas mientras tratamos de formular estrategia, ¿cómo diferiría eso si
lo abordáramos desde un punto de vista de pensamiento de diseño? Así que por ejemplo,
pensando en las suposiciones subyacentes, sobre el mercado o lo que no. Tal vez
tradicionalmente, podríamos acercarnos a eso y tratar de ser lo más racional y objetivo posible.
De nuevo, no es que eso sea algo malo, es sólo que el enfoque de pensamiento de diseño es
diferente. Es algo más emocional, es subjetivo. Se trata de tratar de entender realmente a cada
persona con la que observas o con interactúas trae su propio tipo de realidad a cómo ellos
tratan con tus productos y servicios o la necesidad de esos productos y servicios. Así que de
nuevo, es sólo un enfoque diferente. Considerando que, pensemos en algunas de estas otras
cosas, métodos. Un enfoque comercial típico podría emplear métodos analíticos. Queremos
ver lo que revelan los números, estamos filmando por tratar de encontrar cuál podría ser la
mejor respuesta, cuál es la mejor solución o la mejor estrategia. Mientras que desde el punto
de vista del diseño, se trata más de una especie de experimentación e iteración y estamos
realmente tratando de encontrar una mejor respuesta, una mejor solución, una mejor
estrategia. Así que si un enfoque comercial típico implica mucha planificación, pensamiento de
diseño, se trata más de hacer, se trata más de probar cosas. Entonces, tienes la idea, donde tal
vez un enfoque más tradicional tiene más que ver con la lógica y ejecutar los números y ser
analítico. De nuevo, todas esas cosas son importantes. Pueden revelar cosas importantes
acerca de la estrategia, pero el enfoque de pensamiento de diseño es una especie de contraste
o eso. Se trata de tratar deliberadamente de ver algo que no viste antes acercándose a él de
esta manera diferente. Por lo tanto, eso es pensamiento de diseño y creo que esa es otra forma
de abordar la formulación de la estrategia en las organizaciones empresariales.
¿Qué descripción se ajusta mejor al enfoque de pensamiento de diseño?
Incómodo con la incertidumbre
Caracterizado por una planificación cuidadosa
Racional y objetivo
Iterativo
Correcto
El pensamiento de diseño favorece un enfoque iterativo y experimental para encontrar mejores

soluciones en lugar de analizar los datos para encontrar la mejor solución posible.
******
Hemos estado discutiendo diferentes enfoques para la formulación de estrategias. Empezamos

hablando del proceso de planificación estratégica más típico, tradicional, formal,
Y luego hemos hablado de algunas alternativas a eso. El enfoque estratégico de la sala de

guerra, el enfoque rápido de prototipado, y la perspectiva del pensamiento de diseño. Así que
quiero hablar de uno más, y este es uno que se conoce como el lienzo de modelo de negocio.
Entonces, ¿qué es esto, cuál es el punto del lienzo del modelo de negocio? Bueno, es una
especie de alternativa a la clase de negocio tradicional plan enfoque, y la idea aquí es que llega
a un punto dulce, no es demasiado complicado y detallado, como un plan de negocios puede
ser a menudo. Pero te da un poco más de claridad sobre lo que está pasando en tu
organización que solo una especie de parte posterior de la siesta puede rápida idea. Así que
trata de dividir la diferencia entre esas cosas, y creo que idealmente eso logra varias cosas. En
primer lugar, realmente permite a la organización centrarse en lo que es importante. Así que de
nuevo, una vez que despojas el tipo de 40 páginas más de cosas que están en un plan de
negocios típico. Usted podría ser capaz de mejorar la claridad, y el enfoque de lo que
realmente está impulsando su negocio. Y es por eso que el lienzo modelo de negocio se usa
mucho en el sector tecnológico, por ejemplo Esto es algo que se usa bastante en esa industria
porque permite algún tipo de rápido, al punto de enfoque, en lo que el modelo de negocio es
realmente todo acerca. Así que esa es la pieza de enfoque, Creo que otra cosa que te puede
traer es la flexibilidad. Por lo tanto, la brevedad del lienzo del modelo de negocio también
puede significar que es más fácil ajustarlo, es más fácil ajustarlo y reaccionar, obtener
información de otros mientras ellos miran lo que has establecido, y puedes hacer algunos
ajustes, hacer algunos cambios. Así que podría proporcionar una manera más flexible de
realmente alterar su estrategia para pensar cuidadosamente sobre ella mientras se ordena
para iterar a través de diferentes ideas. Y finalmente, también puede traer transparencia.
Quiero decir, aquí es donde su equipo podría ser realmente mejor capaz de entender de qué se
trata su negocio y entender el modelo de negocio. Recuerda, antes hemos hablado de cómo
surgen estrategias a veces. Una estrategia emergente a veces puede venir de muchos lugares
diferentes en la organización. Así que idealmente, quieres que las personas de toda tu
organización realmente tengan una comprensión clara de cuál es tu estrategia como
organización. Por lo tanto, el lienzo del modelo de negocio es una forma de transmitir que
sucintamente y la brevedad de este tipo de que permite a todos en la organización para
entender con cierta claridad cuál es el modelo de negocio. Así que idealmente, el lienzo
modelo de negocio es algo que se puede poner en un pedazo de papel. Así que imagina una
cosa típica de una hoja de tamaño de papel, y queremos ser capaces de capturar la esencia de
lo que modelo de negocio de una organización está en esa hoja de papel. Y típicamente, un
lienzo de modelo de negocio incluye nueve elementos. Entonces, va a decir algo sobre
segmentos de clientes, ¿quiénes son sus clientes? ¿Qué es lo que están buscando, qué piensan,
qué ven, qué sienten? ¿Cómo interactúan contigo como una organización a medida que lo
persiguen, o compran tus productos o servicios? Por lo tanto, entender al cliente es un aspecto
importante. Otro aspecto es, usted necesita tener algo de claridad en torno a la propuesta de
valor de su organización. ¿Qué tiene de convincente la propuesta de valor de su negocio? ¿Qué
es lo que usted puede hacer que los clientes realmente quieren comprar o para usar o
participar en.
Necesitas entender los canales.
Si entendemos cuál es nuestra propuesta de valor, ¿cómo es que promovemos eso, y

vendemos eso, y distribuimos eso, y está funcionando?
¿Están los canales de distribución y ventas y cosas de esa naturaleza, está funcionando? ¿Estas
cosas están funcionando tan bien como pudieron? Cuarto, ¿entendemos las relaciones con los
clientes? Quiero decir, ¿cómo interactuamos con los clientes? ¿Cómo es su experiencia? ¿Cuál
es su viaje, por así decirlo, como se encuentran y interactúan con su producto, y servicio, su
organización.
Quinto, usted necesita entender claramente cuáles son los flujos de ingresos, así que, si
tenemos esta propuesta de valor y tenemos un poco de comprensión de lo que nuestros
clientes están buscando, ¿cómo es capaz de traer ingresos? ¿Cuál es el modelo para obtener
ingresos de esa propuesta de valor y entendemos claramente qué es eso?
A continuación, podríamos centrarnos en las actividades clave. ¿Cuáles son las cosas que
realmente necesitamos hacer que son únicas estratégicas? ¿Qué podemos hacer que sea
realmente importante para ejecutar esta propuesta de valor y distribuirla a nuestra base de
clientes? Necesitamos entender los recursos clave. Tan estrechamente relacionado con las
actividades. ¿Tenemos los activos y capacidades adecuados? ¿Realmente sabemos cómo hacer
lo que tenemos que hacer para crear valor a partir de este producto o servicio en particular?
Entonces, ¿hay algo único en eso? ¿Son esos recursos difíciles para nuestros competidores de
adquirir, imitar? Creo que eso es importante.
Octavo, ¿entendemos las asociaciones clave? Ahora, podríamos pensar en eso como tenemos
socios comerciales valiosos que son importantes para nosotros para servir bien y crear valor
para. Pero creo que también se puede pensar en las asociaciones clave como, ¿hay algunas
cosas que no tenemos que hacer nosotros mismos? ¿Qué es lo que podemos descargar? ¿Qué
es lo que podemos conseguir la ayuda de los socios y ayudar a crear valor para ellos, y también
hacer que ellos creen valor para nosotros? Como ejecutamos en este modelo de negocio. Y
finalmente, entendemos mejor nuestra estructura de costos. ¿Entendemos cuál es el costo?
¿De dónde vienen? ¿Cuáles son los impulsores de costos y qué nos cuesta realmente ejecutar
en este modelo de negocio que proporciona este valor a nuestros grupos de interés. Así que
visualmente aquí hay un ejemplo, y el tipo es realmente pequeño aquí, pero se puede ir a
Internet y buscar lienzo modelo de negocio, y se puede encontrar todo tipo de plantillas que
tienden a verse algo como esto. Y de nuevo, esto es lo que puedes hacer con tu hoja de papel,
creas un montón de tipos de cajas, es una especie de matriz donde golpeas en los nueve
elementos esenciales de la matriz del modelo de negocio. Y de nuevo, el punto, es hacerlo
sucintamente de una manera que es una especie de fácil de entender y transparente. Pero
también te da una idea de todos esos aspectos de tu modelo de negocio y permite a todos
entender lo que realmente está pasando. Así que retrocedamos. Nuevamente, mientras
pensamos en la formulación de estrategias, he hablado de una especie de procesos formales.
He hablado de salas de guerra, y prototipado, y pensamiento de diseño en el lienzo de modelo
de negocio. Hay otras cosas que podría describir. Hay una serie de otros enfoques que las
organizaciones pueden tomar para la formulación de la estrategia , y de nuevo, esto no es de
ninguna manera una lista exhaustiva, esto ni siquiera es necesariamente las cinco formas más
exitosas de pensar en ello. Pero lo que quería hacer era darle una idea de cómo se ven los
diferentes enfoques para la formulación de estrategias. Cómo se ven en las organizaciones
reales.

Los enfoques que adoptan las organizaciones para formar una estrategia realmente pueden
variar. Y estas son una variedad de maneras que te he dado al menos un sabor para cómo ese
proceso puede variar. Y te reto a pensar en otras formas de abordar la formulación de
estrategias. El punto es, ¿podemos salir de la clase de ciclo anual, presupuestación, asignación
de recursos, y podemos tener una mentalidad diferente que podría facilitar la generación de
ideas mejores, más innovadoras a medida que ponemos nuestra estrategia en el futuro.
Ahora que ha identificado algunas de las muchas formas en que se formula la estrategia en
las empresas, ¿cuál de las siguientes reconoce de su propia experiencia?
Ejercicios formales de planificación estratégica vinculados a la planificación presupuestaria
La sala de guerra estratégica
Creación rápida de prototipos
El pensamiento de diseño
Esquema de modelo de negocios
Todavía no he experimentado ninguno de estos.
Ejercicios formales de planificación estratégica vinculados a la planificación presupuestaria
31,19 %
Esquema de modelo de negocios
18,08 %
La sala de guerra estratégica
17,98 %
El pensamiento de diseño
16,60 %
Creación rápida de prototipos
13,20 %
Todavía no he experimentado ninguno de estos.

2,92 %
8752respuestas
Según su experiencia, ¿qué enfoque (sala de guerra, creación rápida de prototipos,

pensamiento de diseño, lienzo de modelo de negocio) utilizan las organizaciones con las que
ha trabajado? ¿Cómo ha ido eso para la organización?
La mayoría de las empresas en las que he trabajado en mi vida tienen ejercicios formales de
planificación estratégica vinculados a la planificación presupuestaria. Todavía hay una falta de
conocimiento en temas más sofisticados como la sala de guerra, la creación rápida de
prototipos, el pensamiento de diseño y, en última instancia, el lienzo del modelo de negocio.
*******
Gran imagen, hemos estado hablando de ejecución de estrategias. Pero lo que quiero pasar
unos momentos discutiendo en este punto es esta idea de estrategia y gobernanza. Y entonces
usted podría pensar en un par de preguntas como, ¿qué es el gobierno corporativo y por qué
es una consideración estratégica? Eso es en lo que nos vamos a centrar aquí por un momento.
Ahora, mira, un tratamiento completo de las ideas en torno al gobierno corporativo está
mucho más allá del alcance de lo que estamos haciendo aquí. Pero lo que quiero hacer es
hablar de ello con ustedes lo suficiente para que tengan una idea de por qué tenemos que
pensar cuidadosamente acerca de la gobernanza organizacional en lo que se refiere a la
estrategia, la formulación de estrategias y la ejecución. Así que un lugar donde podríamos
empezar es que podríamos ver la investigación que se está haciendo sobre el gobierno
corporativo. Y cuando hacemos eso, lo que observamos es que la investigación que se está
haciendo allí cae en uno de los dos campos. Hay un gran cuerpo de investigación interesante
que están realizando académicos y consultores y lo que no se centra en cómo la gobernanza
efectiva puede mejorar el desempeño de la organización. En otras palabras, tiene que ver
directamente con la ejecución de la estrategia de la organización, ¿verdad? Y en lo que estamos
enfocados es en cómo podemos ejecutar esa estrategia de manera más efectiva? ¿Cómo
podemos tener menos problemas y ese tipo de cosas? Pero eso pone en marcha el segundo
cuerpo de investigación relacionado que se centra más directamente en cómo la gobernanza
efectiva puede ayudar a minimizar los problemas en la organización, mala conducta o acciones
ilegales o problemas de ética. Y por supuesto, de nuevo, estas dos cosas no son ajenos. Resulta
que si eres una organización que está plagada de problemas de ética y escándalos y lo que no,
probablemente tampoco vas a funcionar muy bien. Así que estas cosas están, por supuesto,
interrelacionadas. Pero lo que vemos de las ideas de investigación que surgen del cuerpo de
investigación sobre gobernanza es que la gobernanza efectiva puede tener un impacto en el
desempeño de la empresa y también puede tener un impacto en la capacidad de la
organización para evitar problemas, problemas relacionados con la mala conducta, ¿verdad?
Entonces, esto nos da alguna indicación de por qué la gobernanza es una consideración
estratégica, ¿verdad?
Pero, ¿qué es? ¿Qué es el gobierno organizacional? Esto es algo que probablemente lees en la
web o en el periódico y ves gobierno corporativo, puede estar en las noticias. Y entonces
cuando un artículo o un comentarista en televisión habla de esta idea de gobierno
organizacional, ¿de qué están hablando? Bueno, hay una variedad de aspectos del gobierno
corporativo. Así que pueden estar hablando de la gobernanza como un sistema de contrapesos
y contrapesos. Esa es una forma de pensar en el gobierno, es que es un conjunto de sistemas,
sistemas organizativos que involucran controles y balances, y controles internos, y ese tipo de
cosas. Creo que eso es absolutamente cierto. Gobernanza también es realmente un conjunto
de procesos en la organización. Es la forma en que las cosas se hacen por aquí, ¿verdad? Así
que la gobernanza no siempre tiene que ser estructuras formales o prácticas o controles y
equilibrios. Puede estar relacionado con el proceso. Puede implicar, por supuesto, la estructura
de la organización. ¿Cómo estamos organizados, quién tiene supervisión de quién, y cuál es la
estructura de informes y ese tipo de cosas. Pero es más que una estructura, ¿verdad?
El gobierno corporativo implica pensar cuidadosamente en la gestión de riesgos. ¿Hemos

pensado en los planes de contingencia? ¿Qué podría salir mal cuando ejecutamos en nuestra
estrategia particular o modelo de negocio? ¿Cuáles son los riesgos y cuáles son los desafíos
que podríamos encontrar?
El gobierno corporativo tiene que ver con pensar profundamente en cómo lidiar con las
presiones externas. Cada vez más, en este mercado global interconectado, las organizaciones
pueden estar bajo mucho escrutinio y presión de partes interesadas externas, los medios de
comunicación y grupos de interés especial y cosas por el estilo. Y así la gobernanza puede
decirnos algo sobre cómo lidiar con esas presiones externas. Y por supuesto, el gobierno
corporativo puede tener que ver con la importancia de cosas como la confianza y la cultura de
una organización, y estas son cosas que son difíciles de escribir y codificar. Pero estas son cosas
que son muy importantes en términos de cómo la organización es capaz de proceder, cómo los
miembros de la organización interactúan y ejecutan en la estrategia del negocio, ¿verdad? Así
que supongo que lo que estoy diciendo, si alejas un poco, es que el gobierno es esencialmente
la forma en que nos organizamos y operamos con el fin de ayudarnos a lograr nuestro
propósito. De eso se trata la gobernanza. Así que lo describimos como gobierno corporativo,
por lo que esto es ciertamente cierto para las empresas, pero podríamos pensar en
organizaciones sin fines de lucro u otro tipo de organizaciones que también necesitan tener
prácticas de gobierno efectivas. Porque de nuevo, es la forma en que la organización se une y
opera de forma continua con el fin de ejecutar en su propósito y misión.
Entonces, ¿cuáles son los desafíos asociados con el gobierno corporativo? En primer lugar, es
importante reconocer que no hay mejores prácticas uniformes para el gobierno corporativo.
Esto hace que sea muy difícil entender realmente cómo una organización en particular debe
abordar el gobierno, porque no es tan simple como tener una lista de verificación, ¿verdad? No
es un tipo de cosa única para todos. Y el éxito en términos de gobernanza, por lo tanto,
depende de varias cosas. En primer lugar, depende de entender realmente su configuración
externa, su contexto, el mercado en el que está operando, ¿verdad? Así que eso es muy
importante. Es importante entender las interacciones con las partes interesadas clave. ¿Quién
es realmente importante para su organización, y realmente entendemos cómo son esas
interacciones, y qué podría mejorarlas? Y el éxito también depende, desde el punto de vista de
la gobernanza, de entender y tener un propósito acerca de sus procesos para formulación de
estrategias y ejecución de estrategias. Así que de nuevo, no es una talla única para todos, no es
un tipo de caja de verificación donde mientras usted está haciendo estas cinco cosas, eso
significa que su organización tendrá un gobierno fuerte. No es tan fácil como eso, que es lo que
lo hace desafiante. Pero es importante, ¿verdad? Quiero decir, el gobierno corporativo está
profundamente conectado con la estrategia organizacional. Y así cuando lo pensamos de esa
manera, surgen varios temas clave, tanto en la investigación como en la práctica, mientras
pensamos en la gobernanza y la estrategia. En primer lugar, esta idea de orientación a largo
plazo. Es muy importante que las organizaciones piensen no sólo en el corto plazo, , sino
también en el largo plazo. Y la forma en que pueden posicionarse y orientarse hacia esa visión
de largo plazo puede ser realmente influenciada por cómo se establecen las estructuras de
gobierno y procesos y prácticas, ¿verdad? Así que la orientación a largo plazo, creo, es algo que
una gobernanza eficaz puede impulsarnos hacia. Otra cosa que realmente puede ayudarnos a
pensar con cuidado es la gestión efectiva de las partes interesadas
Es complicado en el mundo actual dirigir una organización. Usted puede tener todo tipo de
diferentes partes interesadas que están buscando diferentes tipos de creación de valor fuera
de usted. Y así las organizaciones bien gobernadas son capaces de entregar esa propuesta de
valor a sus partes interesadas de manera más efectiva. Y finalmente, hay un enfoque en la
gestión de riesgos. Nuevamente, tenemos que pensar en riesgos, tenemos que pensar en
nuestros planes de contingencia, y tenemos que estar preparados para las cosas que podrían
salir mal. Y muchas ideas de gobierno están orientadas a ayudar a una organización a hacer
eso. Así que en este sentido, gobierno corporativo está muy estrechamente conectado a la
ejecución de estrategias, y especialmente a los procesos de formulación de estrategias e
implementación de estrategias. Así que les animaré a profundizar en algunas de las ideas que
he introducido aquí. Y hay muchos recursos para que aprenda más sobre prácticas eficaces de
gobierno corporativo, pero es un elemento importante de la ejecución de estrategias que no se
puede pasar por alto.
¿Cuál de estas es una de las dos principales áreas de investigación relacionadas con el
gobierno corporativo?
Cómo establecer confianza y cultura
Desarrollar listas de verificación uniformes para que las corporaciones las implementen
Cómo se mejora el rendimiento de una empresa mediante un gobierno eficaz
Gestión de riesgos
Correcto
El gobierno corporativo es una consideración estratégica importante porque un gobierno más

efectivo conduce a un mayor desempeño organizacional.
Tómese un momento para tomar notas sobre los tres temas clave del gobierno corporativo.
Que la estrategia, la formulación y ejecución de estrategias son los pilares del buen gobierno
corporativo en las organizaciones.
Correcto
Las estructuras y procesos de gobierno están profundamente conectados con la estrategia

organizacional.
********
Nos centramos en la formulación e implementación de estrategias. Y en este punto, voy a decir

algo que parece obvio, y es que lograr estas cosas requiere e involucra a los seres humanos.
Vale, así que eso no es realmente un flash de noticias, y incluso podría ser el último ejemplo de
afirmar lo obvio, ¿verdad? Pero es importante para nosotros pensar porque todos estamos
familiarizados con cómo a veces nuestros mejores planes, nuestras estrategias, si se quiere,
pueden tropezar con las realidades de la naturaleza humana. Y a menudo, las cosas no
funcionan exactamente como habíamos planeado o esperado. Por lo tanto, esto es importante
porque queremos reconocer que este factor humano es algo que necesitamos considerar
cuidadosamente cuando pensamos en la ejecución de la estrategia, ¿verdad? Y es importante
porque algunas teorías ni siquiera reconocen explícitamente este factor humano. Y por eso
quiero empujarnos a enfocarnos realmente en la influencia de los seres humanos y las
organizaciones trabajando juntas tratando de implementar, establecer y analizar, y hacer todas
estas cosas de las que hemos estado hablando en relación con la estrategia. Así que mira, un
tratamiento detallado de estas ideas está mucho más allá de el alcance de lo que podemos
hacer en este momento. No hay duda sobre eso. Pero afortunadamente, hay algunas buenas
investigaciones que nos dan algunas cosas básicas importantes que podríamos querer tener en
cuenta y considerar al pensar en la ejecución de estrategias en las organizaciones. Y así, de
nuevo, mi trabajo aquí no va a ser resumir todo eso de cualquier manera integral, sino en
cambio, simplemente voy a resaltar algunos ejemplos particulares de ideas que son sobre este
tipo de factor humano que tal vez quieras pensar cuidadosamente acerca de como el
establecimiento de enfoques y la implementación de la estrategia en su organización. Así que
de nuevo, el punto aquí es que como estratega, como líder, usted necesita pensar
cuidadosamente acerca de cómo los seres humanos pueden ayudar o impedir su habilidad
para establecer e implementar estrategias de manera efectiva. Entonces, ¿cuáles son un par de
ejemplos aquí? Sólo quiero sacar algunos ejemplos de varias tradiciones largas en la teoría
organizacional
Y estas son una especie de ideas básicas fundacionales que salen de esos cuerpos de
investigación Y permítanme comenzar primero con la teoría del comportamiento de las
organizaciones o la teoría del comportamiento de la empresa. Así que hay un par de ideas
clave. La primera con la que quiero empezar es esta idea de racionalidad limitada. Entonces,
¿de qué se trata todo eso? La racionalidad limitada es simplemente el reconocimiento de que
los seres humanos ni siquiera son realmente capaces de tomar decisiones perfectamente
racionales. Que, de hecho, nuestras decisiones siempre están limitadas por un montón de otras
influencias, nuestro pasado, lo que hemos experimentado antes, cuáles son nuestros sesgos, lo
que nos gusta y lo que no nos gusta. Por lo tanto, todas estas cosas pueden entrar en juego, y
podrían hacernos tomar decisiones que no siempre son perfectamente racionales, correcto. Así
que de nuevo, no estoy sugiriendo que sea bueno o malo, no hay nada prescriptivo aquí. Es
simplemente una especie de visión descriptiva que, de hecho, así es como son los seres
humanos en realidad. Somos generosamente racionales. No somos perfectamente racionales.
De nuevo, es su trabajo pensar en qué hacer con esa visión particular en su organización a
medida que establece e implementa la estrategia. Es necesario tener en cuenta que los
miembros de su organización, incluido el usted mismo, no siempre va a tomar decisiones
perfectamente racionales. Por lo tanto, otra idea que está algo estrechamente relacionada con
eso es la idea de satisfactorio. Ahora puede que no sea una palabra que hayas escuchado antes
o tal vez lo hayas hecho, pero satisfacer es una idea que contrasta con la idea de optimizar o
maximizar. Así que en otras palabras, es posible que siempre deseemos tomar la mejor
decisión posible o ejecutar en el mejor movimiento estratégico posible. Pero en su mayor
parte, tendemos a no hacerlo como seres humanos. Tendemos a maximizar u optimizar,
tendemos a satisfacer. Y eso básicamente significa que buscamos soluciones aceptables.
Buscamos mejorar nuestra situación actual, y una vez que hayamos mejorado esa situación,
eso podría ser suficiente, ¿verdad? Muchas veces no hacemos el trabajo duro, y ni siquiera
somos capaces debido a nuestra racionalidad limitada de encontrar casi lo óptimo o máximo
que hacer. Por lo tanto, buscamos soluciones que representen mejoras marginales, y tendemos
a estar como individuos algo felices con eso. Por lo tanto, de nuevo, es otra cosa a tener en
cuenta a medida que te acercas al escenario y implementación de la estrategia en tu
organización. ¿Cómo puedes explicar eso, verdad? Hay otra idea que surge de la teoría del
comportamiento que tiene que ver con las evaluaciones de desempeño
En otras palabras, ¿cómo evaluamos la retroalimentación del rendimiento? ¿Cómo decidimos

realmente lo bien que estamos haciendo, por ejemplo, como organización? Por lo tanto,
podríamos tener esta idea. Podríamos desear que haya algún estándar objetivo de rendimiento
que eso es lo que estamos rodando, ¿verdad? Pero en realidad, lo que la investigación
demuestra es que sus individuos tienden a tipo de comparar su rendimiento contra su propio
rendimiento pasado o el desempeño de sus compañeros o competidores, ¿verdad? Así que si
estamos operando en una organización en una industria en particular, lo que realmente vamos
a estar motivados a hacer es rendir mejor que lo hicimos el año pasado, por ejemplo, y
realmente estamos tratando de superar a nuestra competencia en esa industria. Y hay mucha
investigación que demuestra cómo son esos puntos de referencia en particular los que
impulsan mucho comportamiento estratégico en las empresas. De nuevo, ya sea que debería
ser el caso o no debería ser el caso, no es que sea bueno o malo, es simplemente eso, eso es lo
que realmente sucede en las organizaciones, ¿verdad? Así que esas son tres ideas, sólo una
especie de ideas fundamentales básicas que surgen de la teoría del comportamiento.
Permítanme resaltar un par de ideas que provienen de otras tradiciones teóricas , así que lo
que describiré como teoría institucional. Hay una idea interesante que surge de esa tradición
de investigación que describiré como isomorfismo mimético. Ahora, esa es solo una manera
elegante de decir que los individuos y las organizaciones tienden a copiarse entre sí. Tendemos
a imitar el uno al otro, ¿verdad? Por lo tanto, lo que ves, por ejemplo, es que en un mercado
geográfico particular o en una industria en particular con el tiempo, lo que sucede es que las
organizaciones tienden a, ordenar de, copiar o imitar o intentar, algo así, hacer lo que está
funcionando para otra organización. Usted puede ver a un competidor que parece exitoso, por
lo que lo que queremos hacer es tratar de hacer lo mismo que ellos están haciendo. Así que
esto se ha demostrado en muchos contextos. Por eso, por ejemplo, si conduces por los Estados
Unidos, por ejemplo , y todavía escuchas la radio, podrías notar que cuando llegues a una
región geográfica particular, muchas de las emisoras de radio tienen un formato muy similar.
Hay gente que ha investigado sobre eso, ¿verdad? Entonces, esto solo significa que, que las
empresas, las organizaciones tienden a tratar de comparar lo que otras organizaciones están
haciendo que pueden observar fácilmente, y tienden a intentar copiar las cosas que piensan
que están funcionando bien en esa organización, y es por eso que tienden a ver el tipo de
similitud. Permítanme destacar otra tradición teórica, la Teoría de la Dependencia de Recursos.
Y la idea que destacaré aquí es, de nuevo, una básica muy fundamental, pero sólo tiene que
ver con la dinámica de poder. Y la idea en esta tradición de investigación tiene que ver con
cómo los movimientos organizacionales, a menudo están influenciados por las dinámicas de
poder que están en ese contexto más grande en el que opera la organización. Así que, por
ejemplo, si hay una parte interesada de la que dependemos porque tienen un recurso escaso
que necesitamos, resulta que van a tener mucha influencia sobre lo que tendemos a hacer
como organización, ¿verdad? Y podemos ver eso también en nuestras vidas interpersonales.
Aquellos que tienen un poco más de poder y autoridad tienden a ser capaces de llamar más de
los disparos y la gente trata de ponerse en línea. Tratamos de comportarnos bien para nuestro
jefe porque nuestro jefe decide si vamos a conseguir un ascenso o un aumento. Por lo tanto,
vemos ese tipo de comportamiento en las organizaciones también. La dinámica de poder
realmente puede influir en la forma en que se establecen las estrategias y implementan. Por lo
tanto, el punto aquí es que estos son sólo algunos ejemplos, y hay una gran literatura
emergente , y psicología conductual, y finanzas conductuales, y economía del comportamiento,
y psicología social que destaca cosas que nosotros deberíamos tener en cuenta mientras
estamos tratando de operar eficazmente en las organizaciones. Esta investigación puede
resaltar sesgos, trampas de decisión, y peculiaridades de la naturaleza humana que pueden
tener una gran influencia en cómo formulamos e implementamos nuestra estrategia. Y la lista
de cosas que podríamos considerar es aparentemente interminable. Hay investigaciones sobre
diferentes tipos de conflictos en las organizaciones, o procesos de toma de decisiones, o
procesos de formulación de estrategias. Por lo tanto, el punto más grande aquí es simplemente
esto. Los líderes efectivos, los estrategas efectivos, y espero que sean ustedes, necesitan
pensar realmente cuidadosamente acerca de cómo navegar la dinámica humana del entorno
organizacional y dar cuenta de ese factor humano. Eso es algo muy importante a considerar
mientras piensas en establecer tu estrategia e implementar esa estrategia.
¿Cuál de los siguientes ejemplos del factor humano has observado?
Racionalidad limitada
satisfactorio
Evaluación comparativa del rendimiento frente a pares o competidores
Comparación del rendimiento con el rendimiento anterior
isomorfismo mimético
Dinámica de poder organizacional
Dinámica de poder interpersonal
Evaluación comparativa del rendimiento frente a pares o competidores
16,37 %
Racionalidad limitada
15,90 %
satisfactorio
15,66 %
Comparación del rendimiento con el rendimiento anterior
14,64 %
Dinámica de poder organizacional
13,65 %
isomorfismo mimético
13,31 %
Dinámica de poder interpersonal
10,43 %
14.446respuestas
*********
Quiero revisar una idea realmente fundamental en la estrategia, y es que el objetivo de la

ejecución efectiva de la estrategia es crear, ocupar y defender una posición competitiva valiosa.
En otras palabras, desea crear valor de una manera que sea coherente con sus valores , sus
oportunidades y las capacidades que tiene. Y así que este es el tipo de desafío fundamental del
estratega, y esto es algo de lo que hemos hablado mucho, ¿verdad?
Pero aquí está la cosa.
¡Las estrategias a menudo fallan!
De hecho, francamente, la evidencia empírica no es amable aquí. Por algunas medidas, más del
70% de las iniciativas estratégicas corporativas nunca se implementan con éxito. Así que dado
ese tipo de estadísticas sombrías, ¿por qué centrarse en la estrategia en absoluto? Uno podría
preguntar, ¿por qué molestarse? ¿Verdad? Y mira, es una pregunta justa, pero creo que la
respuesta radica en el hecho de que no aspiramos a ser parte de ese 70%. Más bien, aspiramos
a ser parte de ese 30% en el que creamos y ejecutamos una estrategia efectiva, ¿verdad? Y a
menudo, la clave para terminar en ese 30% es mejor estrategia. Es tener un mejor sentido de
cuál debe ser nuestra estrategia y cuál es. En otras palabras, cuando digo mejor estrategia,
quiero decir mejor en las tres dimensiones de la ejecución de la estrategia. Necesitamos tener
un análisis sólido que sea exhaustivo y bien fundamentado, y es una especie de adaptable a las
condiciones cambiantes del mercado. Necesitamos tener un buen proceso para formular esa
estrategia efectiva, dado el análisis que hemos hecho. Y tenemos que tener un plan para
implementar esa estrategia que, de nuevo, va a ser efectiva. Estos tres aspectos o elementos
de la ejecución de la estrategia son cosas de las que estamos hablando. Pero puede resultar
que una mejor estrategia es, de hecho, la clave para que funcione mejor y termine en el mejor
lado de las estadísticas, ¿verdad? Y por lo tanto, es realmente importante entender cuáles son
algunas de las trampas comunes para una buena ejecución de la estrategia. Y eso es en lo que
quiero centrarme sólo por unos momentos. Entonces, ¿cuáles son los errores comunes en la
ejecución de estrategias? Bueno, empecemos por la parte superior. En primer lugar, puede
haber un fracaso para entender su propia organización. Ahora, eso parece un poco extraño,
¿verdad? Pero de hecho, eso es cierto que muchas veces, las estrategias organizacionales fallan
porque las organizaciones realmente no se entienden tan bien, ¿verdad? Así que eso es lo que
quiero ponerte a ti. Quiero que pienses cuidadosamente acerca de lo bien que entiendo mi
organización? ¿Realmente entiendo mis capacidades y fortalezas? ¿Entiendo realmente cómo
podría estar cambiando el mercado? ¿Hemos hecho un análisis estratégico realmente efectivo
para entender realmente quiénes somos y de qué somos? Porque si no tenemos un buen
punto de partida preciso, podemos dirigirnos por completo en la dirección equivocada. Así que
eso es un error común. Otro error común es el fracaso en entender realmente cómo estás
actuando, ¿verdad? Así que evaluar el desempeño, una especie de comprensión de la
retroalimentación de desempeño para la organización resulta ser una cosa realmente
complicada. Es mucho más difícil de lo que parece. De hecho, a menudo, una especie de
mediciones contundentes del rendimiento, si el precio de las acciones está al alza o baja hoy,
una especie de medidas contables básicas, cosas que podríamos poner en nuestras
declaraciones de impuestos, todas esas métricas son útiles. Pero pueden resaltar ciertas cosas,
y también pueden oscurecer ciertas cosas, ¿verdad? Así que es importante entender realmente
y profundizar en la organización para entender cómo estás actuando. ¿Cuáles son los
principales indicadores de cuál podría ser tu rendimiento en el camino? Creo que eso es un
fracaso común, un error común, y es una razón por la que, muchas veces, la estrategia no
funciona bien para algunas organizaciones. ¿Cuál es otro error común? Otro es el fracaso en
entender realmente el tipo de contexto, la dinámica de la industria, el mercado competitivo en
el que estás operando para realmente entender en qué dirección se dirigen las cosas. ¿Cuáles
son las tendencias versus cuáles son las incertidumbres? ¿Cuáles son las cosas de las que no
estamos seguros? Pero para concentrarnos realmente en entender ese contexto económico, el
contexto social, para tener realmente una comprensión de cuál es el entorno en el que
estamos haciendo negocios, ¿cómo es realmente? ¿Y realmente entendemos en qué dirección
se dirigen las cosas? Así que eso es un fracaso común, no realmente a fondo y efectivamente
entender el contexto empresarial en el que la organización está operando. Otro error común
puede ser un hiperenfoque en el crecimiento por el bien del crecimiento. Así que, según
muchos relatos, el crecimiento es algo bueno. Ciertamente, los inversores están buscando
crecimiento en ti como una organización, por ejemplo. Pero crecer sólo por el bien de crecer
puede hacer que una organización haga muchas cosas tontas, ¿verdad? Y es mucho mejor
entender cómo el crecimiento podría ayudarte a ejecutar tu estrategia efectiva. Y una vez que
juntes el crecimiento con tu comprensión de cuál es tu estrategia y lo que debería ser, podrías
tener un mejor manejo de dónde deberías crecer frente a dónde no deberías crecer, ¿verdad?
Pero a menudo en las organizaciones, este tipo de enfoque en crecer a toda costa por cualquier
medio necesario puede ser una receta para el desastre.
Otro problema común puede ser un desajuste entre la estrategia de la organización y el tipo de
estructuras y procesos de gobierno corporativo. ¿Estamos organizados de la manera correcta
que realmente nos permita sacar lo mejor de nuestra organización, y hurtará problemas, y nos
ayudará a hacer realmente las cosas que nos permitan ejecutar en esa estrategia? Si no lo
hacemos bien, si las cosas están desalineadas y tenemos problemas de gobierno , eso puede
ser una razón común para el fracaso de una estrategia. Y finalmente, está esta idea de la
trampa de la competencia. A veces, las organizaciones pueden quedarse atrapadas en lo que
describiré como una trampa de competencias. Y lo que quiero decir con eso es que, mira, por
un lado, a menudo tomamos como punto de partida para la formulación de estrategias y
ejecución una profunda comprensión de nuestras capacidades. ¿Qué es lo que sabemos hacer
bien? Y eso puede ser una manera útil de abordar la estrategia, pero también es posible
llevarlo demasiado lejos. Si nuestro punto de partida siempre implica simplemente en lo que ya
somos buenos, podríamos encontrarnos siendo realmente buenos en algo que el mercado ya
no quiere. Y de repente, nos despertamos una mañana y decimos, wow, ¿por qué están
bajando las ventas? ¿Por qué las cosas no van tan bien? Puede ser porque seguimos tratando
de hacer las cosas en las que somos buenos, y hemos seguido ese camino, y nos perdimos algo
que podríamos haber visto venir. Así que la competencia, una comprensión afectiva de tus
capacidades es importante. Pero quieres asegurarte de que no utilices eso como una manera
de pintarte en un rincón jugando siempre a tus fortalezas, ¿verdad? Así que estos son errores
comunes cuando se trata de la ejecución de estrategias. Y estos son el tipo de cosas que debe
ser consciente y protegerse a medida que forma, establece y ejecuta la estrategia de su
organización.
Un gran número de empresas no logran ejecutar con éxito la estrategia. ¿Cuál ha sido tu
propia experiencia?
He visto una estrategia ejecutada con éxito.
La estrategia de mi organización fracasó.
Es demasiado pronto para decirlo, pero según los conocimientos adquiridos en este curso, creo
que vamos en la dirección correcta.
Dada mi conciencia de los errores comunes, creo que la ejecución de la estrategia de mi

organización no tendrá éxito.
Todavía no he sido parte de una organización que está ejecutando la estrategia.

Es demasiado pronto para decirlo, pero según los conocimientos adquiridos en este curso, creo
que vamos en la dirección correcta.
29,08 %
He visto una estrategia ejecutada con éxito.
28,84 %
La estrategia de mi organización fracasó.
18,22 %
Dada mi conciencia de los errores comunes, creo que la ejecución de la estrategia de mi

organización no tendrá éxito.
14,34 %
Todavía no he sido parte de una organización que está ejecutando la estrategia.
9,50 %
4735respuestas
**********
Hemos estado hablando de estrategia empresarial, y específicamente, nos hemos centrado en

la formulación e implementación de estrategias. Ahora, a medida que te preparas para avanzar
hacia la ejecución de la estrategia, ya que realmente te estás preparando para tomar acción,
hay una serie de preguntas que son importantes para ti. Y voy a empezar con esta primera, que
es muy fundamental, y es simplemente, ¿entendemos nuestra estrategia? Ahora, eso parece
una locura, ¿verdad? Quiero decir, todas las organizaciones deben entender su estrategia. Pero
usted se sorprendería de cuántas organizaciones no realmente, fundamentalmente entienden
cuál es su estrategia. Es fácil seguir haciendo las mismas cosas que hemos estado haciendo,
tratar de vencer a la competencia, pero esta es una pregunta que realmente tiene que ver con
la claridad. ¿La organización tiene un objetivo claro? ¿Tiene un plan claro? ¿Hay claridad en
torno al tipo de propósito estratégico de la organización y lo que el modelo de negocio es
ejecutar con ese propósito? Podrías pensar en esto como si escogiera a alguien de profundo
dentro de la organización, y les pidiera que explicaran la estrategia de la organización, ¿serían
capaces de hacerlo? Y en muchas organizaciones, desafortunadamente, la respuesta es no. Así
que las organizaciones efectivas tienen algo de claridad acerca de cuál es la estrategia, desde la
parte superior de la organización hasta la parte inferior. Así que esa es la primera pregunta que
te animo a hacer.
Una segunda pregunta podría ser, ¿tenemos la estrategia correcta? Así que podríamos tener
claridad a la primera pregunta, podríamos tener claridad sobre cuál es nuestra estrategia, pero
¿es la correcta? ¿Y cómo lo sabemos? Así que aquí es donde te animo a, de nuevo, asegurarte
de que estás haciendo un análisis exhaustivo, que entiendes toda la dinámica competitiva en tu
segmento de mercado o industria, que entiendes cuáles son tus capacidades organizativas, que
entiendes quiénes son tus grupos de interés y qué valor quieren que cree para ellos. Y tienes
que juntar todo eso para entender realmente si la estrategia que tienes es la mejor que podrías
tener, ¿verdad? Así que de nuevo, una pregunta clave. La siguiente pregunta podría ser, ¿cómo
se creó nuestra estrategia? Ahora, esta es una importante también. ¿Fue un proceso justo y
abierto en la organización para crear esa estrategia, o, en contraste, fue sólo algo que fue
transmitido desde lo alto? Bueno, las organizaciones efectivas realmente piensan
cuidadosamente acerca de cómo obtener el buy-in de todos los miembros de la organización
de toda la compañía en esa estrategia de organización. Entonces, ¿el proceso fue justo y
abierto? ¿Involucramos a una serie de partes interesadas que podrían aportar insumos en la
formulación de esa estrategia? ¿Hemos tenido en cuenta las influencias conductuales que
podrían ser importantes para considerar, dada cuál es nuestro modelo de negocio y qué es lo
que queremos lograr? Así que esta es una pregunta clave también.
Es importante hacer otra pregunta que involucra la alineación de la organización. Y

específicamente, ¿nuestro gobierno, la estructura y los procesos de gobierno organizacional,
apoyan la ejecución de la estrategia? En otras palabras, sabemos lo que queremos hacer
estratégicamente. ¿Sabemos lo que podemos hacer? ¿Y hay una alineación entre lo que somos
capaces de hacer con eficacia y fácilmente como organización? ¿Y eso se alinea bien con cuáles
son nuestros objetivos estratégicos? Así que aquí es donde tenemos que pensar
cuidadosamente sobre la estructura, y los procesos, y el gobierno ¿Y tenemos algo de lo que se
necesita en los huesos de la organización para ejecutar realmente en lo que queremos hacer?
Finalmente, debe preguntar si tiene un plan para comenzar la implementación. Así que aquí es
donde hay que pensar en si hay hitos, cómo vamos a evaluar el desempeño en la ejecución de
esta estrategia, ¿verdad? ¿Es esto una prioridad en toda la organización? A menudo, las
iniciativas estratégicas en las empresas podrían ser la idea de algunos ejecutivos en particular, y
parece el tipo de sabor de la semana. Pero si realmente queremos ser efectivos en la
implementación de la estrategia, en la ejecución de esa estrategia, tenemos que preguntarnos,
¿qué tan importante es esto? ¿Hemos hecho de esto una prioridad? ¿Aparece eso en los
números del presupuesto y en el tipo de direcciones que están recibiendo todas las divisiones
de la compañía, y ese tipo de cosas? Así que aquí, tenemos que pensar en todas las cosas que
serán requerido para ejecutar en esa estrategia, cinco preguntas clave para hacer cuando
comiences la ejecución de la estrategia.
Si viaja en un ascensor con alguien y no puede decirle cuál es la estrategia de su

organización, ¿qué podría decirle eso acerca de la empresa?
La empresa no cuenta con hitos para evaluar su desempeño.
La estructura y los procesos de gobierno no respaldan la ejecución de la estrategia.
La empresa involucró intencionalmente a los empleados y partes interesadas en el desarrollo

de la estrategia.
La estrategia de la empresa no se entiende bien.
Correcto
Comprender la estrategia es fundamental. Todos los empleados deben tener claridad sobre la
estrategia.
***********
Hemos estado hablando de estrategia en una organización. En otras palabras, ¿cómo funciona
realmente la estrategia dentro de las complejas organizaciones globales interconectadas de
hoy? Y hemos cubierto mucho terreno. Por lo tanto, quiero dar un paso atrás y simplemente
recapitular o revisar algunas de las ideas clave que han surgido en esta discusión sobre la
estrategia en una organización. Así que, en primer lugar. Una de las primeras ideas que hemos
hablado de ello esta idea de que el análisis estratégico es sólo realmente el comienzo de una
estrategia ejecutada con éxito. Por lo tanto, hemos pasado mucho tiempo enfocados en cómo
mejorar tus habilidades analíticas para convertirte en un mejor pensador estratégico, y todo
eso es críticamente importante, pero solo te lleva a un lado. Todavía tienes que establecer tu
estrategia y aún tienes que implementar esa estrategia. Así que la estrategia ejecutada con
éxito es sobre todas esas cosas.
Una de las cosas que mencionamos fue que se debe tener en cuenta cuidadosamente cómo se
establece e implementa la estrategia en las organizaciones. Hay muchas maneras de hacerlo.
Usted necesita pensar cuidadosamente y deliberadamente acerca de cómo usted va a abordar
la formación de la estrategia en sus organizaciones. Por ejemplo, la estrategia puede comenzar
en la parte superior, también puede burbujear hacia arriba desde abajo. Y ambas formas de
pensar sobre la estrategia son útiles y importantes para que consideres como estratega y como
líder. A veces la estrategia es deliberada y pretendida. Y a veces es emergente, y emerge y se
realiza a través de una serie de acciones y ensayo y error mientras intentas cosas diferentes. Y
algunas cosas funcionan, otras cosas no funcionan. Pero como organización puedes adaptarte a
las cambiantes condiciones del mercado y a los cambios en la dinámica competitiva y lo que
surge de eso puede ser una estrategia más fuerte.
Otra cosa en la que nos centramos fue cómo hay una serie de diferentes enfoques que puedes
tomar para mejorar el proceso de formulación de estrategias. Así que la forma típica
predeterminada de abordarlo es parte de una especie de proceso cíclico de presupuesto , y eso
puede estar bien, pero creo que hay un desafío allí que la parte de la estrategia no desaparezca
en una especie de caprichos de la actividad presupuestaria.
Así que hablamos de algunas ideas de diferentes maneras en que puedes enfocar la estrategia
formulación. Y resalté algunos específicamente, solo como ejemplos. Por ejemplo, puedes
abordarlo como una especie de sala de guerra estratégica. Podrías abordarlo desde una
especie de mentalidad rápida de prototipado. Puede implementar un enfoque basado en el
pensamiento de diseño y los lanzamientos de aprendizaje. Podrías usar el lienzo del modelo de
negocio para capturar tus ideas con suficiente detalle para poder trabajar con él, pero no tanto
detalle que el detalle se pierda. Así que estas son todas las ideas diferentes que hemos
discutido acerca de cómo se puede abordar la formación de la estrategia en su organización.
También hablamos de gobierno corporativo, o gobierno organizacional. Y la idea clave aquí es
que la gobernanza efectiva está profundamente entrelazada con una estrategia efectiva. Debe
haber una alineación entre las estructuras y los procesos de gobierno y comprobar algunos
equilibrios y cómo piensa en los riesgos y cómo se relaciona con sus grupos de interés. Todas
esas cosas son importantes, y pueden tener un impacto importante en tu habilidad para
ejecutar eficazmente la estrategia.
Otra idea es que no puedes ignorar el factor humano, ¿verdad? Hay algunas buenas ideas de la
investigación sobre el comportamiento humano que son altamente relevantes para pensar en
la estrategia dentro de las organizaciones y usted necesita tener en cuenta esas cosas.
Usted debe evitar errores comunes que pueden conducir a fracasos estratégicos, y hay varios
de los que pasamos algún tiempo hablando. Y finalmente, a medida que te preparas para
avanzar hacia la ejecución de la estrategia, hay algunas preguntas clave que debes hacer al
pasar de la etapa de análisis y formulación de la estrategia, hacia la ejecución e
implementación.
_________________________----------
Pregunta 1
Miles Technology subestimó gravemente la capacidad de su principal competidor para lanzar

una nueva función de producto. Como resultado, la empresa no podrá implementar
características importantes del producto hasta meses después de la competencia. ¿Cómo
debe reaccionar la empresa ante este fracaso de la estrategia?
1 punto
Reemplazar a los ejecutivos responsables de la estrategia fallida.
Los ejecutivos deben reevaluar la estrategia de la empresa en la próxima reunión anual.
Si bien este revés es decepcionante, no debería distraer a la empresa de su estrategia prevista.
Reúna a los ingenieros de software para intercambiar ideas sobre formas de crear mejoras más
pequeñas que mejoren la experiencia del usuario.
2.
Pregunta 2
Se le ha encomendado la tarea de asegurar una sala para una próxima sesión de sala de
guerra estratégica. ¿Cuál de los siguientes espacios sería más efectivo?
1 punto
Una gran sala de conferencias con espacio de pared en blanco en un espacio de alquiler para
reuniones corporativas
Un gran espacio de reunión abierto con paredes llenas de agua serena y plantas
La sala de conferencias principal de la empresa, donde se llevan a cabo todas las reuniones.
Una pequeña sala de reuniones con una gran mesa redonda, para que los líderes de la empresa
puedan verse fácilmente mientras están sentados
3.
Pregunta 3
Una empresa de suministro de aventuras al aire libre está considerando la implementación

de un nuevo sistema de calificación de pares para sus productos. ¿Cómo podría utilizar mejor
la creación rápida de prototipos para considerar esta iniciativa estratégica?
1 punto
Cree un prototipo rápido de un producto para exteriores y solicite a los usuarios que lo
califiquen.
Invite a un grupo de consumidores, clientes y proveedores a probar una versión beta del
sistema de calificación.
Reúna a los empleados y expertos en la materia para reflexionar sobre la estrategia mediante
secuencias visuales
Documente el plan en una matriz de modelo de negocio y busque estrategias emergentes.
4.
Pregunta 4
¿Cuál de los siguientes es el resultado más probable de un enfoque de estrategia de

pensamiento de diseño?
1 punto
Invenciones que brindan soluciones de orden superior
Cambios constantes e incrementales a los productos o servicios existentes
Creación de productos o servicios a prueba piloto
Un breve resumen de los nueve elementos del modelo de negocio
5.
Pregunta 5
Ha tenido alguna experiencia en el uso de lienzos de modelos de negocios en una empresa

anterior y se le ha pedido que comparta qué los hizo particularmente efectivos. ¿Cómo
describiría los beneficios de este enfoque para la formulación de estrategias?
1 punto
La estructura proporciona transparencia y flexibilidad; todos pueden ver y ajustar fácilmente el

plan.
Proporcionan una estructura completa y detallada para un modelo de negocio.
Las preocupaciones sobre las capacidades y los costos pueden dejarse de lado hasta que se
realicen más iteraciones del producto.
El lienzo del modelo de negocio es una herramienta que ayuda a las empresas a explorar y
documentar los nueve elementos de su propuesta de valor.
6.
Pregunta 6
Una empresa que fabrica anteojos asequibles y con estilo está tratando de establecer
mejores políticas de gobierno corporativo. ¿Cuál de las siguientes es más probable que
fortalezca sus procesos?
1 punto
Concéntrese solo en algunas partes interesadas en lugar de tratar de comprender y responder
a la presión de las partes interesadas externas
Investigue las mejores prácticas uniformes
Concéntrese en las mejoras de la estrategia a corto plazo en lugar de en los objetivos a largo
plazo
Establecer procesos y prácticas de gobernanza vinculados deliberadamente a la formulación y

ejecución de la estrategia.
7.
Pregunta 7
Una pequeña tienda de abarrotes en una isla depende de una compañía de ferry privada
para hacer sus entregas diarias y transportar a los empleados a la isla. Las entregas tardías y
otros desafíos logísticos han creado algunas fricciones en el pasado. ¿Cómo es más probable
que este contexto organizativo afecte la estrategia de la tienda de comestibles?
1 punto
Las investigaciones indican que los líderes de las organizaciones no dejarán que su estrategia se
vea influenciada por factores como sus interacciones pasadas y sus sentimientos personales.
La compañía de transbordadores no es una de las principales partes interesadas de la tienda de

comestibles, por lo que tendrá poco impacto en la estrategia de la tienda.
Ambas empresas buscarán optimizar su asociación y maximizar el éxito de los acuerdos.
La estrategia de la tienda de abarrotes estará fuertemente influenciada por su dependencia de

los servicios proporcionados por la compañía de ferry.
8.
Pregunta 8
¿Cuál de los siguientes es el ejemplo más fuerte de una falla en la ejecución de la estrategia
causada por la falla de una organización para comprenderse a sí misma?
1 punto
Una empresa de calzado no logra comprender la dinámica de la industria en la que se

encuentra, incluidas las tendencias e incertidumbres del mercado competitivo.
Una empresa de tecnología, que se enfrenta a la presión de sus inversores, atraviesa una fase
de rápido crecimiento que no se sincroniza con su estrategia.
Es posible que una empresa que diseña artículos de papel no tenga la capacidad para respaldar
una nueva línea de productos de calendario, que tampoco se ha estado vendiendo bien en las
tiendas o en línea.
Una empresa manufacturera ha encontrado un conjunto de productos que se venden bien y

produce esencialmente el mismo producto cada año.
9.
Pregunta 9
Varios meses después de lanzar una nueva estrategia, los ejecutivos de una empresa de
iluminación no están seguros de qué tan bien se está implementando la estrategia en toda la
empresa. Si bien los empleados comprenden y tuvieron aportes en la creación de la
estrategia después de un análisis estratégico exhaustivo, no todas las divisiones de la
empresa parecen estar convirtiendo la estrategia en una prioridad. También ha sido difícil
evaluar el éxito de la estrategia. ¿Qué pregunta estratégica clave abordaría esta posible falla
en la ejecución de la estrategia?
1 punto
¿Entendemos nuestra estrategia?
¿Tenemos la estrategia adecuada?
¿Cómo se creó nuestra estrategia?
¿Tenemos un plan para comenzar la implementación?
10
Pregunta 10
¿Cómo impacta la estructura de una organización en su gobierno corporativo?
1 punto
La estructura organizacional de una empresa casi no tiene impacto en su gobierno corporativo.
La estructura de una organización define claramente las responsabilidades de información y

supervisión dentro de la empresa.
La estructura organizativa minimiza e incluso puede eliminar las presiones externas.
Una empresa bien estructurada tiene menos necesidad de políticas de gestión de riesgos.
11
Pregunta 11
REVISIÓN: ¿Cómo es más útil un análisis DAFO para los estrategas?
1 punto
Es más útil para proporcionar clasificaciones simples de oportunidades y amenazas.
Su mayor contribución es revelar las principales tendencias que impactan en la industria.
Proporciona preguntas que ayudan a los estrategas a comprender y caracterizar el entorno

competitivo.
Proporciona un método para probar hipótesis.
12
Pregunta 12
REPASO: Está a punto de dar una presentación sobre su análisis estratégico. ¿Cuál de estos
describe mejor el producto final que presentará a su cliente o supervisor?
1 punto
Una revisión enfocada de componentes selectos del análisis estratégico
Visualización detallada y resumen de cada herramienta para que el cliente o supervisor pueda
sacar sus propias conclusiones.
Una evitación de incertidumbres
Posibilidades, preocupaciones y problemas obtenidos a partir de los conocimientos adquiridos

mediante el uso de una amplia variedad de herramientas
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
1.
Pregunta 1
Si desea crear una organización de aprendizaje, ¿qué debe hacer?
1 punto
Desarrollar un entendimiento de que es importante obtener la estrategia correcta la primera

vez
Fomentar una atmósfera que acepte la necesidad de cambio y ajuste.
Contratar ejecutivos capaces de establecer y compartir planes estratégicos precisos con el resto
de la empresa.
Programe sesiones anuales para que los ejecutivos planifiquen y establezcan la estrategia del
año.
2.
Pregunta 2
Se le ha encomendado la tarea de asegurar una sala para una próxima sesión de sala de
guerra estratégica. ¿Cuál de los siguientes espacios sería más efectivo?
1 punto
Un gran espacio de reunión abierto con paredes llenas de agua serena y plantas
Una pequeña sala de reuniones con una gran mesa redonda, para que los líderes de la empresa
puedan verse fácilmente mientras están sentados
Una gran sala de conferencias con espacio de pared en blanco en un espacio de alquiler para
reuniones corporativas
La sala de conferencias principal de la empresa, donde se llevan a cabo todas las reuniones.
3.
Pregunta 3

1 punto
secuencias visuales
califiquen.
sistema de calificación
4.
Pregunta 4

1 punto
5.
Pregunta 5
¿Por qué una startup tecnológica podría optar por crear un lienzo de modelo de negocio para
documentar su plan estratégico?
1 punto
El liderazgo de la empresa desea implementar un plan estratégico de arriba hacia abajo.
Necesitan un plan firme para que la empresa esté preparada para un rápido crecimiento sin
tener que ajustar su estrategia nuevamente.
El plan brindará transparencia, de modo que todos en la organización puedan desarrollar una
comprensión clara del modelo comercial.
Necesitan desarrollar una comprensión profunda de la experiencia del usuario con los
productos de la empresa.
6.
Pregunta 6
1 punto


plazo
7.
Pregunta 7
Un emprendedor está construyendo una empresa que conecta niñeras y otros proveedores
de cuidado infantil a corto plazo con clientes individuales y organizadores de eventos. ¿Cómo
es probable que la experiencia pasada del fundador con un esfuerzo similar en un entorno
universitario afecte su capacidad para formular e implementar la estrategia en su propia
empresa?
1 punto
Como líder de su propia empresa, es más probable que ignore su experiencia pasada, incluido
lo que le gustaba y lo que no le gustaba de la empresa anterior.
Los puntos de referencia del emprendedor para evaluar el desempeño de su empresa serán
más objetivos.
Es probable que el emprendedor intente imitar las estrategias que observó en la empresa
anterior.
La investigación de la teoría del comportamiento indica que será más probable que ejecute las
mejores estrategias posibles para mejorar las ofertas de su empresa en comparación con las
que experimentó en la empresa anterior.
8.
Pregunta 8
¿Cuál de los siguientes es el ejemplo más fuerte de una falla en la ejecución de la estrategia
causada por la falla de una organización para comprenderse a sí misma?
1 punto
Es posible que una empresa que diseña artículos de papel no tenga la capacidad para respaldar
una nueva línea de productos de calendario, que tampoco se ha estado vendiendo bien en las
tiendas o en línea.
Una empresa de tecnología, que se enfrenta a la presión de sus inversores, atraviesa una fase
de rápido crecimiento que no se sincroniza con su estrategia.
Una empresa manufacturera ha encontrado un conjunto de productos que se venden bien y

produce esencialmente el mismo producto cada año.
Una empresa de calzado no logra comprender la dinámica de la industria en la que se

encuentra, incluidas las tendencias e incertidumbres del mercado competitivo.
9.
Pregunta 9
Varios meses después de lanzar una nueva estrategia, los ejecutivos de una empresa de
iluminación no están seguros de qué tan bien se está implementando la estrategia en toda la
empresa. Si bien los empleados comprenden y tuvieron aportes en la creación de la
estrategia después de un análisis estratégico exhaustivo, no todas las divisiones de la
empresa parecen estar convirtiendo la estrategia en una prioridad. También ha sido difícil
evaluar el éxito de la estrategia. ¿Qué pregunta estratégica clave abordaría esta posible falla
en la ejecución de la estrategia?
1 punto
¿Tenemos un plan para comenzar la implementación?
¿Entendemos nuestra estrategia?
¿Cómo se creó nuestra estrategia?
¿Tenemos la estrategia adecuada?
10
Pregunta 10
¿Cómo impacta la estructura de una organización en su gobierno corporativo?
1 punto
La estructura organizacional de una empresa casi no tiene impacto en su gobierno corporativo.
Una empresa bien estructurada tiene menos necesidad de políticas de gestión de riesgos.
La estructura organizativa minimiza e incluso puede eliminar las presiones externas.
La estructura de una organización define claramente las responsabilidades de información y

supervisión dentro de la empresa.
11
Pregunta 11
1 punto

competitivo.
12
Pregunta 12
REVISIÓN: ¿Cuál es el objetivo final de las muchas medidas analíticas disponibles para los
analistas?
1 punto
Para obtener información y hacer recomendaciones sobre los aspectos financieros,

estructurales y organizacionales de la industria.
Para obtener una comprensión completa y profunda del funcionamiento financiero de la

industria.
Para evitar hacer inferencias
Para hacer presentaciones visuales claras y sólidas que destaquen la estructura de la industria
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
1.
Pregunta 1
Miles Technology subestimó gravemente la capacidad de su principal competidor para lanzar

una nueva función de producto. Como resultado, la empresa no podrá implementar
características importantes del producto hasta meses después de la competencia. ¿Cómo
debe reaccionar la empresa ante este fracaso de la estrategia?
1 punto
Reemplazar a los ejecutivos responsables de la estrategia fallida.
Reúna a los ingenieros de software para intercambiar ideas sobre formas de crear mejoras más
pequeñas que mejoren la experiencia del usuario.
Si bien este revés es decepcionante, no debería distraer a la empresa de su estrategia prevista.
Los ejecutivos deben reevaluar la estrategia de la empresa en la próxima reunión anual.
2.
Pregunta 2
Después de una fallida sesión combinada de estrategia/presupuesto el año pasado, su
empresa está planeando un enfoque de sala de guerra estratégica este año. Usted es
responsable de crear la lista de invitados a la sesión. ¿Cuál de estos captura mejor a los
jugadores clave que deben asistir?
1 punto
Una amplia gama de empleados de la empresa, así como expertos en la materia de fuera de la
empresa.
Una selección diversa de empleados, que representan una amplia gama de la empresa.
Solo ejecutivos y gerentes, pero se pueden incluir otros empleados en sesiones posteriores
Liderazgo de la empresa, incluido el director general, el vicepresidente de estrategia y los tres

directores de unidades de negocio
3.
Pregunta 3

1 punto
sistema de calificación.
secuencias visuales
califiquen.
4.
Pregunta 4

1 punto
5.
Pregunta 5
Ha tenido alguna experiencia en el uso de lienzos de modelos de negocios en una empresa
anterior y se le ha pedido que comparta qué los hizo particularmente efectivos. ¿Cómo
describiría los beneficios de este enfoque para la formulación de estrategias?
1 punto
La estructura proporciona transparencia y flexibilidad; todos pueden ver y ajustar fácilmente el

plan.
Las preocupaciones sobre las capacidades y los costos pueden dejarse de lado hasta que se
realicen más iteraciones del producto.
El lienzo del modelo de negocio es una herramienta que ayuda a las empresas a explorar y
documentar los nueve elementos de su propuesta de valor.
Proporcionan una estructura completa y detallada para un modelo de negocio.
6.
Pregunta 6
1 punto

plazo

7.
Pregunta 7
Un emprendedor está construyendo una empresa que conecta niñeras y otros proveedores
de cuidado infantil a corto plazo con clientes individuales y organizadores de eventos. ¿Cómo
es probable que la experiencia pasada del fundador con un esfuerzo similar en un entorno
universitario afecte su capacidad para formular e implementar la estrategia en su propia
empresa?
1 punto
Es probable que el emprendedor intente imitar las estrategias que observó en la empresa
anterior.
Los puntos de referencia del emprendedor para evaluar el desempeño de su empresa serán
más objetivos.
Como líder de su propia empresa, es más probable que ignore su experiencia pasada, incluido
lo que le gustaba y lo que no le gustaba de la empresa anterior.
La investigación de la teoría del comportamiento indica que será más probable que ejecute las
mejores estrategias posibles para mejorar las ofertas de su empresa en comparación con las
que experimentó en la empresa anterior.
8.
Pregunta 8
Después de un lanzamiento muy exitoso y los primeros tres trimestres, un nuevo gimnasio
abierto las 24 horas se enfrenta a algunos problemas graves. Los clientes están dejando
entrar a personas que no son miembros, ha habido problemas con el robo en los vestuarios y
ha habido preocupaciones sobre las bacterias en el área de pesas. ¿Cómo caracterizaría los
problemas que enfrenta esta organización?
1 punto
El propietario del gimnasio no tiene un conocimiento profundo del mercado competitivo y el

contexto ambiental.
El gimnasio se enfrenta a problemas de gobernabilidad.
El gimnasio ha caído en una trampa de competencia.
El gimnasio está hiperenfocado en el crecimiento.
9.
Pregunta 9
¿Cómo funciona el "¿Cómo se creó nuestra estrategia?" pregunta ayudar a las empresas a
prevenir el fracaso de la estrategia?
1 punto
Esta pregunta ayuda a las organizaciones a determinar si han hecho de la estrategia una
prioridad e implementado hitos para verificar el progreso.
Esta pregunta aborda si existe o no una alineación entre lo que la organización puede hacer
con eficacia y facilidad.
Esta pregunta revela si los objetivos y el propósito estratégico están claros o no.
Esta pregunta revela si la estrategia se creó utilizando un proceso justo y abierto, involucró a
una variedad de partes interesadas y consideró las influencias del comportamiento.
10
Pregunta 10
Un distribuidor de abarrotes basado en membresía de alimentos orgánicos, sostenibles y de

origen local se enfrenta a un escrutinio cuando los medios informan que una granja en su red
no está utilizando métodos orgánicos. ¿Cuál de las siguientes es la mayor amenaza para el
éxito del gobierno corporativo del distribuidor?
1 punto
La empresa carece de un plan de contingencia para explicar sus designaciones internas de

fuentes de alimentos y eliminar posibles fuentes de problemas sin poner en peligro los
recursos.
Las políticas de la empresa sobre el abastecimiento de alimentos son transparentes y están

fácilmente disponibles en su sitio web. La empresa tiene un gerente que realiza visitas a las
granjas y coordina la designación de proveedores agrícolas como de origen local, sostenibles u
orgánicos.
La empresa tiene el objetivo a largo plazo de posicionarse como uno de los principales
proveedores de alimentos para tres tipos de clientes: aquellos interesados en alimentos de
origen local, sostenibles u orgánicos.
La empresa tiene un gerente que realiza visitas a las fincas y coordina la designación de
proveedores de fincas como de origen local, sostenibles u orgánicos.
11
Pregunta 11
1 punto

competitivo.
12
Pregunta 12
REPASO: Está a punto de dar una presentación sobre su análisis estratégico. ¿Cuál de estos
describe mejor el producto final que presentará a su cliente o supervisor?
1 punto
Visualización detallada y resumen de cada herramienta para que el cliente o supervisor pueda
sacar sus propias conclusiones.
Una evitación de incertidumbres
Una revisión enfocada de componentes selectos del análisis estratégico
Posibilidades, preocupaciones y problemas obtenidos a partir de los conocimientos adquiridos

mediante el uso de una amplia variedad de herramientas
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
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1.
Pregunta 1
Miles Technology severely underestimated its main competitor's ability
to launch a new product feature. As a result, the company will not be
able to deploy important product features until months after the
competition. How should the company react to this strategy failure?
1 / 1 punto
Replace executives responsible for failed strategy.
Gather software engineers to brainstorm ways to build smaller enhancements that would
enhance the user experience.
While this setback is disappointing, it should not distract the company from its intended strategy.
Executives should re-assess company strategy at the next annual meeting.

Correcto
Learning organizations promote a mindset that it is important for the company to be willing and
able to adjust when experiencing changing conditions. Software engineers and other company
employees may be able to suggest alternatives and help a realized strategy emerge.
2.
Pregunta 2
After a botched combined strategy/budget session last year, your
company is planning a strategic war room approach this year. You are
responsible for creating the session invite list. Which of these best
captures the key players who need to attend?
1 / 1 punto
A wide range of company employees as well as subject matter experts from outside the company
A diverse selection of employees, representing a broad range of the company
Executives and managers only, but other employees may be included in later sessions
Company leadership, including the CEO, VP of Strategy, and the three business unit managers
Correcto
These diverse perspectives will provide opportunities for insight and collaboration, leading to a
successful strategy session.
3.
Pregunta 3
An outdoor adventure supply company is considering the
implementation of a new peer rating system for its products. How might
it best use rapid prototyping to consider this strategic initiative?
1 / 1 punto
Document the plan in a business model matrix and look for emerging strategies.
Invite a group of customers, clients, and suppliers to test a beta version of the rating system.
Gather employees and subject matter experts to reflect on the strategy using visual sequencing
Create a rapid prototype of an outdoor product and ask users to rate it.
Correcto
By conducting a small-scale pilot test, the company can gain valuable feedback and learn what
changes may be needed.
4.
Pregunta 4
Which of the following is the most likely outcome of a design thinking
strategy approach?
1 / 1 punto
A succinct summary of the nine business model elements
Steady, incremental changes to existing products or services
Creation of products or services to pilot test
Inventions that provide higher order solutions

Correcto
The empathy built during thorough observations ideally creates new possibilities that improve
people's lives.
5.
Pregunta 5
You've had some experience using business model canvases at a prior
company, and you've been asked to share what made them particularly
effective. How would you describe the benefits of this approach to
strategy formulation?
1 / 1 punto
The structure provides transparency and flexibility; everyone can easily see and adjust the plan.
Concerns about capabilities and costs can be set aside until further product iterations are made.
The business model canvas is a tool that helps companies explore and document the nine
elements of their value proposition.
They provide a comprehensive and detailed structure for a business model.

Correcto
The scale of the canvas allows the plan to be readily shared and understood by members
throughout the organization. It is also easier to make adjustments as new strategies and
thoughts emerge.
6.
Pregunta 6
A company that manufactures affordable and stylish eyewear is trying to
establish better corporate governance policies. Which of the following
would most likely strengthen its processes?
1 / 1 punto
Focus on only some stakeholders rather than trying to understand and respond to pressure from
external stakeholders
Research uniform best practices
Focus on short-term strategy improvements rather than long-term goals
Establish governance processes and practices purposefully tied to strategy formulation and
execution
Correcto
Successful governance relies on organizing and operating in a way that helps a company
accomplish its purpose.
7.
Pregunta 7
An entrepreneur is building a company that matches nannies and other
short-term child care providers with individual clients and event
organizers. How might the founder's past experience with a similar
endeavor in a university setting most likely impact her ability to
formulate and implement strategy in her own company?
1 / 1 punto
The entrepreneur is likely to try to mimic the strategies she observed at the previous company.
The entrepreneur's benchmarks for assessing her company's performance will be more
objective.
As a leader of her own company, she'll be more likely to disregard her past experience, including
what she liked and disliked about the previous company.
Behavioral theory research indicates she'll be more likely to execute the best possible strategies
to improve her company's offerings over those she experienced in the previous company.
Correcto
Research on mimetic isomorphism suggests that people and organizations try to copy others in
order to replicate success.
8.
Pregunta 8
After a very successful launch and first three quarters, a new 24-hour
gym facility is facing some serious issues. Clients are letting non-
members enter, there have been problems with theft in locker rooms,
and there have been concerns about bacteria in the weight area. How
would you characterize the problems facing this organization?
1 / 1 punto
The owner of the gym doesn't have a thorough understanding of the competitive market and
environmental context.
The gym is facing governance problems.
The gym has fallen into a competency trap.
The gym is hyperfocused on growth.

Correcto
The gym may not be organized to operate in a way that allows it to accomplish its purpose.
Organizational strategies need to match corporate governance processes.
9.
Pregunta 9
How does the "How was our strategy created?" question help
companies prevent strategy failure?
0 / 1 punto
This question helps organizations determine if they have made the strategy a priority and
implemented milestones to check progress.
This question addresses whether or not there is alignment between what the organization can do
effectively and easily.
This question reveals whether or not the goals and strategic purpose are clear.
This question reveals whether or not the strategy was created using a fair and open process,
involved a range of stakeholders, and considered behavioral influences.
Incorrecto
Asking "Do we understand our strategy?" better helps organizations ensure that individuals
throughout have clarity about the strategy. Review other questions organizations should ask in
the "Key Strategy Execution Questions" video.
10.
Pregunta 10
A membership-based grocery distributor of locally sourced, sustainable,
and organic foods faces scrutiny when the media reports that a farm in
their network is not using organic methods. Which of the following is the
greatest threat to the success of the distributor's corporate governance?
1 / 1 punto
The company lacks a contingency plan for explaining their internal food source designations and
removing potential problem sources without jeopardizing resources.
The company's policies on sourcing foods are transparent and readily available on its
website.The company has a manager who makes farm site visits and coordinates the designation
of farm providers as locally sourced, sustainable, or organic.
The company has a long-term goal to position itself as a top provider of food for three types of
customers: those interested in locally sourced, sustainable, or organic food.
The company has a manager who makes farm site visits and coordinates the designation of farm
providers as locally sourced, sustainable, or organic.
Correcto
Risk management is a crucial element of responsible corporate governance, especially when
responding to external pressures and effectively managing stakeholder relationships.
11.
Pregunta 11
REVIEW: How is a SWOT analysis most helpful to strategists?
1 / 1 punto
Its greatest contribution is revealing major trends impacting the industry.
It is most useful for providing simple classifications of opportunities and threats.
It provides questions that help strategists understand and characterize the competitive
environment.
It provides a method to test hypotheses.

Correcto
The four SWOT analysis questions and related tools help strategists understand the competitive
environment.
12.
Pregunta 12
REVIEW: You are about to give a presentation on your strategic analysis.
Which of these best describes the final product you'll present to your
client or supervisor?
1 / 1 punto
Thorough display and summary of each tool so that the client or supervisor can draw his or her
own conclusions.
An avoidance of uncertainties
A focused review of select components of the strategic analysis
Possibilities, concerns, and issues gained from insights you've gained by using a wide variety of
tools
Correcto
The goal of a strategic analysis is to create an integrative narrative outlining recommendations
and actions.

2 Strategic Planning and Execution

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Esta semana aprenderá cómo se establece e implementa la estrategia en las organizaciones.

Vamos a pasar algún tiempo hablando de estrategia en las organizaciones.

Herramientas, procesos y formulación

Marcos, implementación y gobernanza

Análisis, procesos y gobernanza

Análisis, implementación y formulación

Estos son los tres componentes esenciales de la ejecución de la estrategia.

La gobernanza es un factor importante en el análisis de la estrategia.

Los dos no están relacionados en gran medida.

Si bien los individuos pueden analizar la estrategia por sí solos, no formulan ni

Los marcos forman la base de los procesos de implementación de la estrategia.

Tómese un momento para reflexionar sobre su propia experiencia con la implementación de la

De arriba hacia abajo: el jefe de la organización establece y dirige la implementación.

De abajo hacia arriba: los empleados ayudan a formular e implementar la estrategia

Ninguno de estos se ajusta exactamente a cómo he visto la estrategia implementada

Tómese un momento para reflexionar sobre su propia experiencia con la implementación de la

De arriba hacia abajo: el jefe de la organización establece y dirige la implementación.

De abajo hacia arriba: los empleados ayudan a formular e implementar la estrategia

Ninguno de estos se ajusta exactamente a cómo he visto la estrategia implementada

¿Cómo se presentan generalmente las estrategias emergentes?

En respuesta a desafíos o estrategias fallidas

Como resultado de las sesiones formales de planificación estratégica

En el plan estratégico intencional de los ejecutivos de la empresa

Durante las reuniones de directorio de la empresa

Vamos a centrarnos en unos momentos en la formulación de estrategias. Ahora este es un

Reproduce el video desde :3:52 y sigue la transcripción3:52

¿Cuál de estos describe mejor los procesos formales de planificación estratégica?

Los procesos estratégicos formales son particularmente efectivos cuando incluyen la

¿Cuál es el principal beneficio de los enfoques de secuenciación visual, como el guión

El espacio requerido ayuda a mantener bajo el número de asistentes a la reunión.

Los conocimientos a menudo surgen al examinar las representaciones visuales de acciones o

Hemos estado hablando de formulación de estrategias y he introducido la idea de que si bien

¿Cuál es un beneficio de la creación rápida de prototipos?

Asegurarse de que el primer intento funcione

Evitar retoques y ajustes

Hemos estado hablando de formulación de estrategias. Y específicamente, he estado

Reproduce el video desde :3:55 y sigue la transcripción3:55

¿Qué descripción se ajusta mejor al enfoque de pensamiento de diseño?

Incómodo con la incertidumbre

Caracterizado por una planificación cuidadosa

El pensamiento de diseño favorece un enfoque iterativo y experimental para encontrar mejores

Hemos estado discutiendo diferentes enfoques para la formulación de estrategias. Empezamos

Reproduce el video desde ::12 y sigue la transcripción0:12

Y luego hemos hablado de algunas alternativas a eso. El enfoque estratégico de la sala de

Reproduce el video desde :3:37 y sigue la transcripción3:37

Necesitas entender los canales.

Reproduce el video desde :3:40 y sigue la transcripción3:40

Si entendemos cuál es nuestra propuesta de valor, ¿cómo es que promovemos eso, y

Reproduce el video desde :3:51 y sigue la transcripción3:51

Reproduce el video desde :4:14 y sigue la transcripción4:14

Reproduce el video desde :4:33 y sigue la transcripción4:33

Reproduce el video desde :5:12 y sigue la transcripción5:12

Reproduce el video desde :7:8 y sigue la transcripción7:08

Ejercicios formales de planificación estratégica vinculados a la planificación presupuestaria

La sala de guerra estratégica

Creación rápida de prototipos

Esquema de modelo de negocios

Todavía no he experimentado ninguno de estos.

Ejercicios formales de planificación estratégica vinculados a la planificación presupuestaria

Esquema de modelo de negocios

La sala de guerra estratégica

Creación rápida de prototipos

Todavía no he experimentado ninguno de estos.