Costos en procesos de negocios

U6 - Tendencias actuales en la afectación de los costos

Just In Time (JIT)

El término Just In Time o JIT surgió en Japón como un modelo de fabricación de productos
que buscaba resolver la falta de espacio para almacenar las materias primas, almacenar y
los productos terminados listos para su venta. También fue útil para realizar los trabajos de
producción.

En la búsqueda de dar solución a lo anterior, se planteó la idea de eliminar los inventarios

y optimizar los espacios de producción, pues las existencias en la manufactura JIT se
consideran como un desperdicio, de modo que deben reducirse o eliminarse.

Algunos de los principios de operación de la manufactura JIT señalados por Warren (2010),
son:

1. Reducción de:

a. Inventarios.
b. Plazo de entrega.
c. Tiempo de preparación.

2. Énfasis en:

a. Distribución orientada al producto.

b. Participación del empleado orientada al equipo.
c. Manufactura de jalar.
d. Cero defectos.
e. Administración de la cadena de abastecimientos.

JIT puede aplicarse a todos los negocios de producción en masa o individual; su importancia
radica en la eliminación de desperdicio que permite hacer más rápidos y menos costosos
los procesos. Las dos áreas más importantes de desperdicio son mano de obra y
maquinaria, aunque también deben considerarse tiempo y material.

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En la mano de obra, aparte de existir tiempos ociosos, puede ocurrir que aunque el personal
esté ocupado no sea productivo, y se estén generando desperdicios al presentarse
fenómenos como:

 Tareas innecesarias.
 Partes innecesarias de tareas.
 Tareas que podrían hacerse más rápidas.
 Tareas que podrían simplificarse (Cárdenas, 2012).

Respecto a la maquinaria, las causas de desperdicio podrían darse al reducir tiempos de

operación y de preparación o eliminar el exceso de producción.

Para atacar esta deficiencia es necesario establecer equipos de mejora continua, mismos
que deben ser motivados, capacitados y dirigidos por medio de un liderazgo adecuado que
permita estar en condiciones de “atacar el desperdicio de materias primas y entrar a la
calidad total” (Cárdenas, 2012).

Otro elemento que juega un papel importante en este enfoque son las compras, ya que
para el logro de sus objetivos debe trabajarse de la mano con los proveedores a fin de que
ambas partes alcancen algunos de los siguientes beneficios (Cárdenas, 2012):

 Mejores niveles de inventarios.

 Entregas más frecuentes y de menor tamaño.
 Menores tiempos de obtención.
 Sistemas más sencillos.
 Mejor calidad.
 Costos menores.

El JIT puede aplicarse también en empresas de servicio, como son hospitales, bancos,
aseguradoras u hoteles y en los procesos administrativos. Tratándose de empresas de
servicio, el “producto” es el cliente y en los procesos administrativos ese lugar lo ocupa la
información.

Benchmarking

Mercado (2008) define al benchmarking como “[…] el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más difíciles o aquellas compañías
reconocidas como líderes de la industria”. De ahí el término que lo identifica como la
búsqueda “de las mejores prácticas”.

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Esta actividad se lleva a cabo para identificar modelos a seguir; sin embargo, no sólo las
mejores prácticas pueden tomarse del exterior: en ocasiones existen áreas en la misma
empresa que ya las presentan pero que no han sido identificadas. En tal caso se puede
recurrir a lo que se conoce como benchmarking interno; para su realización Robbins y
Coulter (2014), ofrecen las siguientes sugerencias:

 Vincular las mejores prácticas con estrategias y objetivos.

 Identificar las mejores prácticas en todos los ámbitos de la organización.
 Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento por las mejores prácticas.
 Comunicar las mejores prácticas en todas las áreas de la organización.
 Crear un sistema de intercambio de conocimientos y prácticas de excelencia.
 Estimular las mejores prácticas en todo momento.

El proceso del benchmarking conlleva una serie de pasos o fases para su aplicación,
Mercado (2008) las clasifica en cinco:

Identificar qué se va a someter a benchmarking.

Identificar compañías comparables.
Planeación Determinar el método para recopilar datos.

Determinar la "brecha" de desempeño actual.

Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Análisis

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.

Establecer metas funcionales.
Integración

Desarrollar planes de acción.

Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
Acción Evaluación y recalibración del benchmarking.

Lograr una posición de liderazgo

Prácticas completas integradas a los procesos
Madurez

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Cadena de valor

En ella se analizan las actividades empresariales generadoras de valor agregado; esta

consecución de eslabones está compuesta por una línea de funciones, que de acuerdo con
Horngren (2012), pueden consistir en:

 Investigación y desarrollo.
 Diseño del producto y los procesos.
 Producción.
 Marketing.
 Distribución.
 Servicio al cliente.

No todas las funciones tienen la misma importancia, es por ello que la organización debe
decidir cuáles de éstas le permiten alcanzar y mantener una posición competitiva.

Además de las anteriores, debe considerarse la función administrativa, que incluye

aspectos como: contabilidad, finanzas, recursos humanos, tecnologías de la información
los cuales apoyan a las seis funciones descritas anteriormente.

La cadena de suministros incluye todas las funciones relacionadas con la producción y la

entrega de un producto o servicio; considera, para ello, actividades que involucran a la
materia prima hasta que es entregada a los clientes como un producto terminado sin
diferencias. Por lo tanto, no importa en esta descripción si tales actividades ocurren en la
organización o en otras.

Para los clientes el uso de la cadena de valor y la cadena de suministro favorece que las
organizaciones tengan óptimos niveles de desempeño y una mejora continua en los
siguientes rubros (Horngren, 2012):

 Costo y eficiencia. Conocer la actividad permite detectar cuáles de ellas pueden

eliminarse y reducir los costos.

 Calidad. Con la administración de la calidad total se mejoran las operaciones a lo largo

de toda la cadena de valor, lo que estimula el ofrecimiento de productos o servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes.

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 Tiempo. Entender los costos y beneficios de un producto durante su ciclo de vida
contribuye tomar decisiones de producto y diseño para cumplir con los tiempos de
respuesta solicitados por los clientes.

 Innovación. El conocimiento de la cadena de valor y la cadena de suministros permite

además evaluar las alternativas de inversión y las decisiones en investigación y
desarrollo de productos o servicios innovadores.

El mantenimiento de una cadena de suministros eficiente y efectiva enfrenta a las

organizaciones a diversos problemas, tales como (Coyle, 2013):

 Redes de cadena de suministros. En entornos globales y cambiantes, es necesario que

las organizaciones desarrollen redes flexibles, capaces de responder y adaptarse a los
cambios del mercado en el corto y largo plazo.

 Complejidad. La ubicación y diferentes opciones de clientes y proveedores, los

requerimientos de transportación, las regulaciones comerciales, los impuestos, al igual
que los movimientos de inventarios, generan complicaciones en diferentes puntos de
las cadenas de suministros, por lo que la empresa debe valorarlos continuamente.

 Despliegue de inventarios. Dos problemas a los que se enfrenta la organización son la

duplicación del inventario a lo largo de la cadena de suministros y el efecto látigo.

 Información. La acumulación y almacenamiento de datos debe utilizarse para tomar

mejores decisiones respecto al inventario, servicio al cliente, transportación y otras
posibilidades.

 Costo y valor. En el entorno actual las cadenas de suministros globales compiten entre
sí, lo que implica que el costo y el valor al final de las mismas son lo que importa en
última instancia.

 Relaciones organizacionales. Además de la comunicación con las organizaciones

externas, la colaboración interna con las diversas áreas de la empresa hace que la
cadena de suministros sea más competitiva.

 Medición del desempeño. Es importante que las métricas de nivel más bajo en una
organización se concentren directamente en las mediciones de desempeño del nivel
alto y la cadena de suministros.

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 Tecnología. Facilita la generación de mayor eficiencia y efectividad, por lo tanto, debe
evitarse el desperdicio de los recursos tecnológicos en la solución de problemas y
utilizarse en el análisis, ajuste o cambios de los procesos.

 Administración de la transportación. La red de transporte hace que la cadena de

suministros funcione para que el producto se entregue en el momento acordado, en la
cantidad adecuada, con la calidad óptima, al costo idóneo y en el destino correcto.

 Seguridad en la cadena de suministro. La entrega segura y confiable de los productos

a los clientes es lo que se espera de una cadena de suministros.

Los contadores proporcionan datos estimados de ingreso y costo para las etapas de
investigación, desarrollo y diseño. Tales datos son utilizados por los administradores o
ingenieros para reducir los costos mediante cambios en el diseño de los productos y
proceso. La información contable también influye en las decisiones relacionadas con la
distribución al consumidor de los productos y servicios.

Conclusión

Los contadores públicos deben conocer tendencias en los procesos, como las que se han
mostrado en esta unidad, para lograr tener mayor control en las empresas; la identificación
de las características de estas técnicas ayudará a una implementación oportuna. Por
ejemplo, en el JIT es prioritario mejorar la calidad, pues si existen desperdicios en trabajos
y procesos se obtiene, también, insatisfacción por parte del cliente. Por su parte, el
benchmarking permite comparar modelos a seguir. En cuanto a la cadena de valor, es
preciso subrayar que en ella se tiene que identificar el valor agregado, en la etapa de
producción. Los contadores tienen un papel relevante facilitando la planeación y el control
de los costos por medio del presupuesto y la elaboración de reportes de desempeño.

Referencias

Cárdenas, R. (2012). Costos II. La gestión gerencial. México: IMCP.

Horngren, C. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson

Educación.

Robbins, S.; Coulter, M. (2014). Administración. (12ª ed.). México: Pearson Educación.

Warren, C.; Reeve, J.; Duchac, J. (2010). Contabilidad administrativa. (11ª ed.). México:
Cengage Learning.

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