Las herramientas más importantes son:

 Árbol de problemas
 Árbol de Objetivos
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Causa-Efecto
 Seis Sigma
 Metodología 5 S
 Diseño de Puestos de Trabajo
 Análisis de Problemas y Toma de Decisiones (Metodología 8D)
 Metodología Mantenimiento Integrado en Producción (Total Production
Maintenance - TPM)
 Sistemas de sugerencias
 Metodología Kanban
 Análisis de Rendimiento Global de una Máquina o Instalación (OEE)
 Lean Manufacturing
 Cambio Rápido de Herramientas (SMED)
 Análisis de Valor de los Procesos (VSM, Value Stream Mapping)
 Sistema Pull para la Cadena Productiva

Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo que nació
como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador fue el doctor
Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de control y disminución de la
variación en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha evolucionado a través de
múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en práctica en los procesos de más
alto desempeño.

Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y disciplina)
que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una forma de reducir los
desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los productos como en los
servicios.

 Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.

 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora continua,
DMAIC.
http://leanmanufacturingunal.blogspot.com/2013/11/ejemplo-de-aplicacion-del-lean.html

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de

actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal
filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que "todo puede
hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de
oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su
producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo
mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de
producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para
producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva
y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y

eficiente.

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos,

organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las
técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de la
participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología.

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus

herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del
desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han
fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante
considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de compromiso
organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la experiencia en
procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han considerado que
existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las actividades Lean:
 1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que
debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las
prioridades competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal
forma que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la
pared", es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras
colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la
estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización.
El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe
convertirse en un hábito de todos.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la

situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y
conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la
organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que
se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de
la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de
cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se
implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos,
se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la
contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan
indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información
vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un
pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento.
Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible,
y en todos sus miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.

Aplicación de la herramienta paso a paso

IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO DEL LEAN MANUFACTURING

Método 1:

Lean Thinking

Womac k y Jones (1996),

1. Arrancar.

2. Encontrar un agente del cambio (líder).Procurarse el conocimiento.

Encontrar una palanca aprovechando la crisis o creando una.

Olvidar por el momento la estrategia excelente.

Cartografiar sus flujos de valor.

Empezar tan pronto como sea posible con una actividad importante y visible.

Exigir resultados inmediatos.

Ampliar el campo de acción, tan pronto haya tomado impulso.

3. Crear una nueva organización.

4. Poner en práctica sistemas de explotación.

5. Concluir la transformación

Ejemplo de aplicación del lean manufacturing

Lean Manucaturing aplicado a una linea de produción de una empresa

galletera

Como objetivo de esta planta se tiene establecido no exceder el 3% como

máximo de desperdicio en la producción total de galletas, sin embargo el año
pasado se terminó con un 4.98%, lo que representa una pérdida promedio de
$316,000.00 semanalmente.

Problema
Como parte de un diagnóstico inicial se identificó a la línea 1 como la de mayor
pérdida monetaria dada la cantidad de desperdicio que genera por lo que se
plantea la siguiente pregunta:

¿Cómo se puede reducir la cantidad de desperdicio de producto terminado en la

línea de producción uno?

Objetivo

Reducir la cantidad de desperdicio de galleta en la línea de producción uno de la

empresa mediante la aplicación de la filosofía de manufactura esbelta.

Método
Los materiales utilizados fueron: el iGrafx y los formatos de calificación de 5`S.
La metodología empleada es la propuesta por Villaseñor (2007) en relación a la
implementación de manufactura esbelta y cuyos actividades o pasos
consistieron en:
1) Sensibilizar y aprender acerca de la Manufactura Esbelta

Se realizó una reunión con personal Staff y otra con los trabajadores de la línea,
se les comunicó la importancia de la aplicación de Lean Manufacturing y se
comunicó sobre casos de éxito de empresas que han hecho uso de la misma.

2) Mapear el estado actual de la línea de producción

Para elaborar el mapa de flujo de valor del estado actual se revisó lo sugerido
por Womack, 1996, y se revisaron los básicos de producción con el facilitador
de la línea, una vez hecho esto se realizaron varios recorridos por el piso de
producción, se recolectaron los atributos del proceso actual como son: tiempo
de ciclo, cambios de productos, velocidad de la línea, número de operadores,
cantidad de inventarios y los desperdicios generados. Ya con esta información
se hizo un análisis de la misma para pasar luego a transferir la información
a través de la elaboración del mapa de flujo de valor.

3) Determinar los medibles de la Manufactura Esbelta

Se procedió a elaborar la matriz de identificación y cuantificación de

desperdicios, para ello fue necesario identificar cuáles y en qué cantidad de los
siete tipos de desperdicios (MUDAS) se encuentran en la línea de producción en
base a Soconini, 2008.
Después de esta matriz se estableció un Box Score en donde se incluyeron los
indicadores que se van a utilizar para poder alcanzar el objetivo del proyecto, y
para la medición de los mismos se elaboraron las fichas de indicador en donde
se incluye toda la información para dar un seguimiento a éstos.

4) Mapear el estado futuro de la línea de producción

Una vez obtenido el mapa del estado actual, se determinó el takt time afín de
establecer el cumplimiento de la demanda solicitada en el tiempo destinado para
ello. Se analizó el flujo del proceso y la nivelación de la producción, una vez que
se determina que el flujo es continuo y que se cuenta con un balance dentro de
las líneas se procedió a colocar el mejor método para eliminar los desperdicios,
este fue la aplicación de dos kaizen, debido a que el flujo es continuo y no se
pueden modificar las estaciones de trabajo por el tema de espacios.

5) Crear planes Kaizen

Una vez elaborado el mapa del estado futuro y detectados los desperdicios que
se tienen en la línea de producción, se procedió a agendar los kaizen que se
deben realizar para lograr alcanzar lo propuesto en la presente investigación.
Para lograr esto se plantearon las actividades a realizar y los objetivos de los
mismos: un kaizen de productividad para reducir los desperdicios de producto
terminado y otro más de 5 S`s para mejorar el orden y limpieza, todo lo anterior
basados en Shingo, 1989.

6) Implementar los planes Kaizen

Se implementaron los eventos kaizen propuestos en el mapa del estado futuro.
Para esto fue necesario contar con gente que tuviera experiencia y disponibilidad
para apoyar la iniciativa, se realizaron dos kaizen con duración de una semana
cada uno, incluyendo ocho personas por evento.

Resultados

1) Sensibilización y aprendizaje acerca de la Manufactura Esbelta

Se obtuvieron listas de asistencia de los participantes en la sensibilización. Así

como fotografías como evidencia de la plática realizada con el equipo.

2) Mapeo el estado actual de la línea de producción

Una vez sensibilizada la línea de producción se realizó el un mapeo del estado

actual de la misma. En la cual se resume la información del proceso que se lleva
a cabo para la elaboración de la galleta, los tiempos que se utilizan en cada área
y cuál es la eficiencia del ciclo productivo. Esto permite tener un panorama
amplio de las áreas en donde se están presentando mayor cantidad de
actividades de no valor agregado y poder atacar las mismas para mejorar la
eficiencia del ciclo.

3) Determinación de los medibles de la Manufactura Esbelta

Después de obtener una cartografía del proceso de producción se obtuvo la

identificación de los desperdicios que se presentan a todo lo largo del mismo.
(Figura 1).
 Figura 1. Matriz de identificación de desperdicios.

En la figura antes mostrada se evidencia a través de imágenes la cantidad de

desperdicio que se presenta en la línea de producción No. 1, el proceso y la
cuantificación de desperdicio estratificada por tipo o área que lo genera.

4) Mapeo el estado futuro de la línea de producción

Una vez mapeado el estado actual e identificados los desperdicios y el área que
los genera se procede a realizar el mapeo del estado futuro, en el cual se plasma
a manera de ideal, la forma en la que debe de operar la línea de producción.
Es importante señalar que uno de los cambios más importantes con respecto al
mapeo anterior es el incluir los eventos Kaizen que se realizarán para cumplir
con la meta de la presente investigación y que de acuerdo a todo lo recopilado
anteriormente deben de ser la solución a las oportunidades detectadas.

5) Creación de planes Kaizen

Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de

los eventos kaizen detectados como solución a la problemática, para poder crear
este plan se llegó a un consenso con los líderes de área, así como con el
facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el plasmado a
continuación.
Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de
los eventos kaizen detectados como solución a la problemática, para poder crear
este plan se llegó a un consenso con los líderes de área, así como con el
facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el plasmado a
continuación.
 Tabla 1 Programa de eventos Kaizen.

En la tabla antes mostrada se especifica en qué semana se realizará cada

kaizen, quien es el responsable de realizarlo, así como el objetivo de cada uno
de ellos.

6) Implementación de los planes Kaizen

Apegándose a la agenda de planes kaizen, se llevaron a cabo dentro de la fecha

establecida, el evento que se realizó en la semana 14 fue de calidad. Los
objetivos fijados fueron: Reducción del desperdicio del 40%, Mejora de la
calificación de 5S en un 30% e Implementar 3 mejoras de seguridad , todos
aplicados a la Línea de empaque 1.
Una vez establecidos los objetivos para el evento y el alcance del mismo, se
definió un equipo de trabajo, el cual se conformó por personal del equipo 1 de
diferentes áreas. El primer análisis que se realizó en el kaizen fue un diagrama
de pareto de los desperdicios por producto de la línea (Figura 2).

Figura 2. Desperdicio por producto.

En esta figura se muestra la cantidad de desperdicio de cada producto que se

elabora en el equipo 1, destacando la Galleta 1 con el 26% del mismo. Ya que
se obtuvieron las cantidades de desperdicio se realizó un mapeo en el equipo en
donde se muestran las áreas que generan éste (figura 3).
 Figura 3. Áreas de acumulación del desperdicio.

En el segundo día del evento kaizen se tomaron las mediciones de los

desperdicios y cuáles eran las causas para poder enfocar las soluciones hacia
estas desviaciones.

Al finalizar el día, el equipo No.1 produjo 3993.3 Kg de galleta mientras que se

generaron 203 Kg de desperdicio lo que representa un 5.08%. Las principales
oportunidades para tener estos resultados se encontraron en la diferencia de
pesos y el perfil de horneo del producto, para lo cual se realizó un diagrama de
Ishikawa con la finalidad de encontrar la causa raíz de estos problemas y las
cuales dieron pie a elaborar el periódico Kaizen en el cual a cada actividad que
se debe realizar se le asigna un responsable y se miden los avances que se
tienen.

En la parte de 5 S`s el objetivo era obtener una mejora del 30% para esto se
realizaron dos auditorías al equipo tanto al inicio como al término del evento
kaizen. En la figura 4 se muestran los resultados y evidencia de las auditorías
señaladas.

Figura 4. Auditorías al inicio y final del evento Kaizen

Una vez realizadas las actividades para eliminar los problemas se procedió a
realizar la medición de desperdicios del día jueves y determinar la hora y la
cantidad generada de desperdicio.

Figura 5. Análisis del desperdicio generado por causa y cantidad

El diagrama de pareto muestra que la mayor parte de los desperdicios ocurren

por un caso puntual de galleta quemada, ascendiendo su producción al finalizar
el día jueves a 4800 Kg de galleta, registrando un desperdicio de 115.05 Kg,
lo que representa el 2.4%.

En la tabla No. 2 se presentan los resultados del evento kaizen de calidad

realizado.

Tabla 2. Resultados de Kaizen de Calidad

En la tabla 2 se aprecia una mejora significativa en los indicadores señalados

como objetivo al inicio del estudio, la combinación de estos factores propició una
reducción de $63,000.00 a $42,000.00 semanalmente lo que representa una
mejora del 33%.
http://leanmanufacturingunal.blogspot.com/p/herramientas-del-lean-manufacturing.html

https://www.vivaconversion.com/blog/14-herramientas-para-aumentar-la-productividad/

https://www.heflo.com/es/blog/metodologia-agil/ejemplos-board-kanban/

https://www.getbillage.com/es/blog/metodologia-kanban-ventajas-y-caracteristicas

https://kanbanize.com/es/recursos-de-kanban/primeros-pasos/que-es-kanban/

https://leanmanufacturing10.com/herramientas-lean-manufacturing-mas-importantes-
implantarlas

KANBAN

es un sistema que permite regular el flujo de producción entre procesos y entre

proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a través de señales que indican
cuando se necesita más material.

Elimina inventario en curso y sobreproducción, reduce tiempos muertos y mejora el

plazo de entrega.

Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production System
(TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el sistema “just in
time” (justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa
que la producción se basa en la demanda de los clientes y no en la práctica tradicional
“pull” de fabricar productos e intentar venderlos en el mercado.

Su exclusivo sistema de producción puso las bases del Lean Manufacturing

(“producción ajustada”). Su propósito fundamental consiste en minimizar los
desperdicios sin afectar la producción. El objetivo principal es crear más valor para el
cliente sin generar más gastos.

Esta metodología presenta determinadas características que la diferencian del resto de

metodologías hábiles. Entre ellas, destacan los principios en que se basa: - Calidad
garantizada: las cosas tienen que salir bien a la primera. Se tarda más en arreglar algo que sale
mal, además de consumir más recursos, que cuando sale bien a la primera. Por ello, lo más
importante no es que se haga rápido, sino que se haga bien. - Reducción del desperdicio: no
se necesita hacer nada extra o superficial, sólamente lo necesario para que salga bien. De este
modo se optimizan recursos. - Mejora continua: aprovechando la realización de tareas, se
busca mejorar los procesos, a través de un sistema de mejora continua. - Flexibilidad: se
dispone de capacidad de respuesta ante tareas no previstas, de forma que exista una "cola de
espera" de tareas en las que ir priorizando su realización en función de las necesidades de cada
momento y de la urgencia de cada una de ellas.
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta con
signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres
columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona
correctamente, serviría como una fuente de información, ya que demuestra dónde están
los cuellos de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de trabajo sea
continuo e ininterrumpido.

A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban podía
hacer un cambio real en la forma en la que se producían y entregaban los productos y
los servicios. Se demostró que Kanban era conveniente no solo para la industria
automotriz, sino también para cualquier otro tipo de industria. Así es como nació el
método Kanban.

Pero, ¿cómo funciona Kanban?

Metodología

Descubramos más.

Los 4 principios básicos de Kanban

David J. Anderson (reconocido como el líder de pensamiento de la adopción del

Lean/Kanban para el trabajo de conocimiento) formuló el método Kanban como una
aproximación al proceso evolutivo e incremental y al cambio de sistemas para las
organizaciones de trabajo. El método está enfocado en llevar a cabo las tareas
pendientes y los principios más importantes pueden ser divididos en cuatro principios
básicos y seis prácticas.

Principio 1: Empezar con lo que hace ahora

Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales de trabajo o
procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil implementar Kanban en
cualquier tipo de organización, ya que no es necesario realizar cambios drásticos.

Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios

incrementales y evolutivos

El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima resistencia, por lo
que trata de pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos del proceso
actual. En general, los cambios radicales no son considerados, ya que normalmente se
encuentran con resistencias debidas al miedo o la incertidumbre del proceso.

Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos

actuales

Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los cargos
existentes pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método Kanban no prohíbe
el cambio, pero tampoco lo prescribe. Alienta el cambio incremental, ya que no provoca
tanto miedo como para frenar el progreso.

Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles

Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores liderazgos surgen
de actos del día a día de gente que está al frente de sus equipos. Es importante que todos
fomenten una mentalidad de mejora continua (Kaizen) para alcanzar el rendimiento
óptimo a nivel de equipo/ departamento/ empresa. Esto no puede ser una actividad a
nivel de dirección.

Funciones del Kanban:

1. control de la producción
2. mejora de los procesos

Tipos de Kanban

1. Kanban de producción: Contiene la orden de producción

2. kanban de transporte: utilizado cuando se translada un producto
3. kanban urgente: emitido en caso de escaces de un producto
4. kanban de emergencia: cuando a causa de componentes defectuosos,
averias en las maquinas, trabajos especiales o trabajos extraordinarios en
fin de semana se producen circunstancias insolitas.
5. kanban de proveedores: se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo del transporte es un termino
importante a tener en cuenta

Información de la tarjeta kanban

 numero de componente y su descripción

 nombre/numero del producto
 cantidad requerida
 tipo de manejo de material requerido
 donde debe ser almacenado cuando sea terminado
 punto de reorden
 secuencia de ensamble/ producción del producto

Reglas del kanban:

1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

2. Los procesos subsecuentes requeriran solo lo necesario
3. Producir exactamente la cantidad requerida por el proceso subsecuente
 4. Balancear la producción
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
6. Estabilizar y racionalizar el proceso

Proceso de producción de contenido rico

Este ejemplo de kanban board para la producción de contenidos ricos para ser usados
en marketing de contenido fue desarrollado por Bitly.

La idea fue dividir las listas del kanban board en 3 tipos y, cada uno de estos tipos, en
subtipos.

Así, hay 3 etapas más grandes de producción:

 Preproducción
 Producción
 Posproducción

Pero encaminar las tareas de forma tan amplia, haría el flujo incompleto y poco
informativo. Por eso, cada una de estas macro etapas fue subdividida, creándose las
siguientes listas:

 [Pre-producción] Sandbox
 [Pre-producción] Backlog
 [Pre-producción] Briefing
 [Producción] Desarrollo
 [Producción] Revisión
 [Post-producción] Pre-lanzamiento
 [Post-producción] Lanzamiento
 [Post-producción] Análisis y optimización

De esta forma, desde las ideas iniciales, pasando por la definición del briefing, por la
producción en sí y por el trabajo de post-producción, con el lanzamiento y análisis de
datos, todo puede ser acompañado en un único cuadro, integrando los equipos y la
información.

Así, todos tienen una noción panorámica del proceso y perciben las consecuencias que
una acción en las etapas iniciales de la producción de un contenido, puede generar al
final del flujo de trabajo