Análisis interno

En la presente lectura, vamos a desarrollar el análisis interno de una compañía, paso

fundamental en la instancia de análisis del plan estratégico. Como vimos en la lectura anterior,
el plan estratégico comienza con un análisis del macroentorno, luego se realiza un análisis del
microentorno, y de ambos se extraen las amenazas y oportunidades; en tercer lugar, se debería
realizar un análisis interno de la empresa, de donde se deberían extraer las fortalezas y
debilidades internas. ¿Por qué en una determinada industria hay empresas mejores que otras?,
¿cuál es la base de su ventaja competitiva?

Análisis interno

Investigación y desarrollo

Producción/operaciones

Marketing y ventas

Servicio al cliente

Infraestructura de la empresa

Sistemas de información

Administración de materiales (logística)

Referencias
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Análisis interno

El análisis interno les permite a los estrategas conocer las fortalezas y debilidades de una empresa y, de esa
manera, elegir el modelo de negocio que les permita lograr una ventaja competitiva.

En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir la situación competitiva de la
empresa en el mercado de referencia en el que opera con el fin de lograr una posición competitiva, dinámica
y sostenible en el tiempo. No solo se necesita conocer cómo está la competencia y el mercado: es también
necesario conocer cuáles son las capacidades (y limitaciones) de la empresa.

Porter (2009), en su libro Estrategia competitiva, presenta un modelo que permite comparar a las empresas
entre sí. Considera que todas las organizaciones, independientemente del tamaño o negocio, funcionan en
relación con ciertas actividades que permiten transformar los insumos en un satisfactor (producto, servicio
o experiencia) de valor para el consumidor.

Según Hill, Jones y Schilling (2015), este modelo es lo que se

denomina cadena de valor y se refiere a la idea de que una empresa
es una cadena de actividades para transformar los insumos en
productos que los clientes valoran.

Hill et al. (2015), en su libro Administración estratégica, toman el modelo de Porter y actualizan algunas de
las actividades agrupadas en las actividades de soporte y primarias. El sentido y propósito de la herramienta
se mantiene tal y como fue definido por Porter en 1980, solo incluye y denomina a las actividades con
terminología contemporánea.

La cadena de valor supone que toda empresa posee en su funcionamiento actividades comunes que
pueden agruparse en dos:

A C T I V I D A D E S BÁ S I C A S A C T I V I D A D E S D E S O PO RT E

O actividades primarias, vinculadas con el proceso de diseño, creación y entrega del producto, su marketing
y su servicio de posventa. Según Hill et al. (2015), las actividades primarias son cuatro: investigación y
desarrollo, producción, marketing y ventas, y servicio al cliente.

A C T I V I D A D E S BÁ S I C A S A C T I V I D A D E S D E S O PO RT E

Actividades de apoyo al proceso y desempeño de las actividades primarias. Según Hill et al. (2015), las
actividades de apoyo son cuatro: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas
de información e infraestructura de la empresa.

El objetivo de la cadena de valor es lograr identificar qué actividades son las que agregan valor a la estrategia
de la empresa y cuál es la base de la ventaja competitiva.

Figura 1. Cadena de valor

 Fuente: Elaboración propia a base de Porter, 2009, y Hill et al., 2015.

La cadena de valor permite ver la organización hacia adentro, contemplando y analizando todas las
actividades involucradas en el desarrollo, elaboración y gestión de un satisfactor.

El propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las actividades críticas de la empresa y cuáles
las que agregan valor a la posición competitiva de la empresa y al consumidor. Todas las empresas poseen
estas actividades (o lo que ellas contemplan), y esto permite comparar una empresa con otra.

Si tuviéramos que desarrollar la cadena de valor de CONSTRU-CBA S. R. L., tal como te lo presentamos en
las lecturas anteriores, quizás deberíamos comenzar por las actividades primarias.
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Investigación y desarrollo

En la búsqueda de innovación, CONSTRU-CBA S. R. L. ha hecho algunos avances. El Área de Logística (la

gestión de la logística y el gradual crecimiento de las cargas es un gran desafío, ya que muchas veces en
este eslabón de la cadena de valor se pierde productividad) fue auditada por una consultora especializada
que revisó e inspeccionó todos los procesos en busca de mejoras. Los resultados fueron realmente
sorprendentes, se logró estabilizar el sistema de repartos, el layout del depósito y la playa: se eficientizaron
los tiempos de entrega, pero lo más importante es que se instauró en la mente de los trabajadores de esta
área una mentalidad de mejora continua. CONSTRU-CBA S. R. L. no posee un departamento de I&D ni
presupuesto asignado para estas tareas. Por lo tanto, tampoco hay innovación en los servicios que se
prestan. Hay procesos actuales que aún pueden mejorarse, sobre todo en la administración.

En cuanto a la tecnología, se trabaja de forma reactiva y con tecnología tradicional, debido a que la empresa
no tiene procesos que utilicen tecnología de punta. El parque informático solo se cambia o se renueva por
rotura únicamente. Se está tramitando un cambio del sistema ERP (enterprise resource planning o
planeamiento de recursos empresariales). El sistema que se usa actualmente se fue armando a pedido de
la empresa, por lo que resultó un ERP con muchos parches que no genera buena información y necesita ser
complementado con otros programas. Lo importante de este análisis es ver qué agrega valor al cliente en
esta actividad o, de lo contrario, qué podría mejorarse para lograrlo.
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Producción/operaciones

Las operaciones en CONSTRU-CBA S. R. L. se dividen del siguiente modo:

1 Depósito: cada sucursal tiene su depósito que se encarga de la recepción, el manipuleo, el

mantenimiento, la calidad, la expedición directa al cliente y la expedición para logística de
mercadería.

2 Stock: es una parte menor pero importante para el mantenimiento de un depósito saludable.
Trabaja en conjunto con los depósitos de todas las sucursales manteniendo los inventarios sin
errores y lo más cercanos a la realidad.

Hace pocos meses atrás, el sector de operaciones tuvo una reingeniería muy importante a cargo de una
consultora, que pudo eliminar los inconvenientes que se tenían allí debido a que se diagramaron los nuevos y
más eficientes layouts del depósito y de la playa, se perfeccionaron los tiempos de trabajo, los procesos se
optimizaron, se cambió la forma de armado de pedidos, se empezaron a medir estadísticas de tiempos y
costos, sumado a que mutó la forma de pensar de todos los que ahí trabajaban, los hizo más abiertos al
cambio y a la posibilidad de mejora. Actualmente, el sector de operaciones funciona eficientemente, tiene
puntos para mejorar, como las capacitaciones o la renovación del parque de informática, pero en sí sus
procesos funcionan correctamente, está dotado de elementos más que suficientes para desempeñar sus
tareas, realiza controles sobre su trabajo y está volcado a la mejora continua.
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Marketing y ventas

En lo que compete al marketing, no existe específicamente un departamento que cumpla esta función en la
empresa, lo que sí existe es una persona (el Lic. González designó a un vendedor con formación en
publicidad, el Lic. Rojas) que se encarga de la comunicación de la compañía. Aquí se gestiona toda la
publicidad, se trata con los diferentes medios los arreglos publicitarios y se gestionan promociones.

En conjunto con sus socios, Cr. Méndez y Lic. González, en esta área constantemente se buscan
oportunidades de negocios, pero también muchas de estas oportunidades vienen en forma de proposiciones
de terceros. Para esto no se utiliza ningún método estructurado de análisis, y tampoco se hace para obtener
información del mercado. Lo que se sabe de los clientes es por experiencia más que por estudio. Se cree
que todos los clientes están conformes con la calidad, pero no hay nada que lo respalde.

No existe presupuesto de marketing ni planificación, los gastos se ven uno a uno con los dueños. Para el
caso de las ventas, se puede ver que, al igual que en otros sectores de la empresa, no hay una clara
departamentalización. La falta de departamentalización conlleva que tampoco se haga planificación y ni
presupuesto. No se hacen análisis de mercado, por lo que se conoce informalmente a los clientes, con
quienes hay una muy buena y cercana relación.

No se realiza ni el seguimiento ni la estadística de ventas, por lo que

no hay datos certeros acerca de cuántos vendedores hay o cuánto
vende históricamente cada uno. Tampoco hay registros históricos de
las ventas totales mensuales; en la búsqueda de esto, solo se
encontró registro de las ventas aisladas.
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Servicio al cliente

En el año 2010, surgió el Departamento de Servicio de Posventa para atender los inconvenientes que se
tenían sobre clientes insatisfechos. Se implementó un canal de comunicación muy cercano al cliente con
mensajería por redes sociales de modo de hacer sentir al cliente como un amigo de la casa. La gestión de
posventa pudo solucionar los problemas del inicio, cuando los vendedores estaban colapsados de reclamos
y descuidaban a los clientes del salón de ventas.

Luego de varios procesos y transformación del área, podemos decir que funciona eficientemente, con buen
seguimiento y atención de los clientes después de haber comprado los materiales. Esta área está hoy a
cargo de Sabrina González, hija del Lic. González.

Continuemos con las actividades de apoyo.

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Infraestructura de la empresa

Ya hemos mencionado anteriormente que la departamentalización de la empresa es deficiente y que

requiere procesos de rediseño estructural para dotar a todas las áreas de la empresa de mayor valor.
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Sistemas de información

La comunicación en la empresa es bastante fluida. Los socios han sabido gestionar en sus años anteriores
su red de información y saben de dónde obtenerla. El único punto que se debe rever es la calidad de la
información debido a que los canales no son formales. Para la toma de decisiones, no se usa ninguna
metodología formal; lo que sí se hace es estar bien nutrido y empapado de información antes de empezar un
proceso decisorio. La información se saca del sistema y de soportes externos. Muchos de los datos del
sistema ERP están crudos (sin procesar), por lo que tienen que procesarse con Excel para poder darles el
valor que se necesita de ellos.

 A las decisiones más importantes o de nivel estratégico las toman los

socios. Un punto para revisar es el sistema ERP: en todas las áreas
vimos que generaba conflicto debido a que es lento, poco práctico y no
genera la información de salida que se requiere. Por esto, hace un
tiempo que se viene trabajando en conseguir un sistema nuevo.
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Administración de materiales (logística)

Este sector se encarga de despachar el material al domicilio de los clientes. Debido al volumen y peso de la
mercadería, el reparto es un servicio fundamental para el cliente. Esta área se encarga de realizar todas las
operaciones de armado de vueltas, carga de camiones, posterior despacho, seguimiento y estadísticas. Es
el área más grande y tiene prioridad en autoridad frente a las otras. Mueve unos 350 000 kg diarios de
mercadería en unas 40 vueltas, con un tiempo garantizado de entrega de 48 horas. Hace pocos meses atrás,
el sector tuvo una reingeniería muy importante a cargo de una consultora, que pudo eliminar los
inconvenientes que se tenían en la gestión logística y de cargas.

Recursos humanos

El Área de Recursos Humanos está formada por 3 personas: una licenciada en Administración a tiempo
completo y 2 auxiliares a medio tiempo. Las tareas que aquí se desempeñan son varias, e incluyen también
actividades no referentes a los recursos humanos: se liquidan los sueldos, se controla la asistencia, se
llevan los legajos de cada empleado, y el resto del tiempo se hacen tares de diversa índole sin ser propias
del área.

Del total de empleados (85), 30 pertenecen a logística, 10 a administración y los 45 empleados restantes se
dividen entre personal de ventas y las restantes áreas. No hay organigrama en la empresa, nunca se hizo
una departamentalización. Los empleados se agrupan por la función que desempeñan y responden siempre
a las máximas autoridades: los dueños.
Se pagan comisiones por ventas a vendedores como incentivos y se abona presentismo y puntualidad, todo
lo cual se releva durante el mes y se paga un adicional en dinero para el que lo cumpla. Además, no hay otro
seguimiento a los empleados, no se realizan evaluaciones de desempeño.

Finalizando, las contrataciones se hacen únicamente a pedido de los propietarios y son solo por referencia:
se prioriza la confianza en la persona sobre otras características. En el caso de los despidos, funciona de la
misma manera: todo pasa por los dueños de la empresa, son ellos los que deciden cuándo se despide a
alguien.

 Este análisis previo realizado para CONSTRU-CBA S. R. L. nos sirve

para identificar los puntos de mejora en los cuales podría agregarse
valor y definir así las debilidades internas de la empresa, como
aquellos puntos fuertes o fortalezas que presenta CONSTRU-CBA S. R.
L.

Como para citar algunas a modo de ejemplo:

Fortalezas

Excelentes tiempos de entrega de la mercadería al cliente.

Personal comprometido en la mejora continua en algunas áreas.

Cordialidad y servicio al cliente diferenciado.

Amplio stock de mercadería disponible.

Debilidades

Sistema ERP deficiente.

Mal diseño estructural, falta departamentalización.

Falta desarrollo de marketing.

No se realizan evaluaciones de desempeño ni seguimiento a los empleados.

Por supuesto, no todas las empresas poseen la misma situación en cada una de sus actividades de la
cadena de valor, y es natural que esto suceda porque cada actividad de la cadena toma sentido en función
de la estrategia de la compañía.

La cadena de valor acompaña al desarrollo de la estrategia al adaptar

y gestionar cada actividad con el propósito de generar valor y una
ventaja competitiva para la empresa.

Según Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), en el análisis interno de la empresa se pueden contemplar todos
aquellos modelos y ratios conocidos que permitan definir y determinar cuál es la situación organizacional en
cada una de las actividades de la cadena, determinando sus capacidades y limitaciones para competir en el
mercado y generar una ventaja competitiva única y sostenible.

En el análisis interno, el propósito es definir y establecer las capacidades y limitaciones de la organización

para generar su ventaja competitiva. Sobre el análisis de la situación de las capacidades de la empresa, se
definen las fortalezas y debilidades.
Entonces, habiendo cerrado la instancia de análisis del plan estratégico (externo e interno), se debería
construir el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), sobre el cual se realiza la
formulación de estrategias para la compañía (matriz FODA). De acuerdo con Hill y Jones (2015):

la comparación entre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tiene como

propósito central identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar
las debilidades (p. 19).

En términos generales, la meta de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de

negocio de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades
con las demandas del entorno en que opera. Los estrategas van a comparar y contrastar
los diferentes caminos estratégicos y luego identifican aquel que mantendrá la ventaja
competitiva. (Garrido González, 2014: p. 12)

La _____________________ es una herramienta que permite comparar las

empresas internamente, desglosando en diferentes actividades.

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Te invitamos a que leas la siguiente publicación, en donde Hamel y Prahalad sostienen que las empresas
occidentales se enfocan en reducir sus ambiciones para adecuarse a sus recursos y, como resultado, solo
buscan las ventajas que pueden sustentar. En contraste, las empresas japonesas potencian sus recursos
acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional y tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles.
Estas empresas fomentan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la visión de
un liderazgo global.

Propósito estratégico.pdf
375.5 KB
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Referencias

Garrido González, M. (2014). Diseño de un sistema de planificación estratégica y aplicación de

herramientas de control de gestión para Ab Mark sociedad de asesorías limitada. Recuperado de
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/117536/Garrido%20Gonzalez%20Michel.pdf?s

Hill, C. W. L., Jones, G. R. y Schilling, M. A. (2015). Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque
integral (11.a ed.). Ciudad de México, MX: Cengage Learning.

Mintzberg, H. y Quinn, J. B. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Naucalpán de

Juárez, MX: Prentice Hall.

Porter, M. (2009). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores.
Barcelona, ES: Pirámide.