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GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La misión
Misión significa un encargo que se recibe; representa la razón de ser de
una organización. Significa el fi n o el motivo por el que fue creada y para
el que debe servir. Una definición de la misión de la organización debe dar
respuesta a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y
¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y, por lo general, tiende al
exterior de la empresa, a atender las
demandas de la sociedad, del mercado y
del cliente. Es importante conocer la
misión y los objetivos esenciales de una
organización, porque si las personas no
saben por qué existe ni hacia dónde
pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es
el mejor camino que deben seguir. Y si las
personas no conocen la misión de la
organización, estarán errantes y sin saber
cuál es el camino para su realización. La misión funciona como el
propósito que orienta las actividades de la organización y que aglutina los
esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de
la organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada
organización tiene su misión propia y específica. Una misión se puede
definir con una declaración formal y escrita, el credo de la organización,
de modo que funcione como un recordatorio periódico para que los
empleados sepan hacia dónde dirigir los negocios y cómo hacerlo. Por
ello, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe
impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso interno y de fácil
comprensión para las personas que están fuera de ella. La misión debe
traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o
creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía
incluye los valores y las creencias Los valores y las creencias se deben
encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad
de una manera más amplia, así como hacia todos los grupos de interés
involucrados directa o indirectamente en el negocio.
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Los valores
Un valor es una creencia

básica sobre lo que se
puede hacer o no, lo que es
o no es importante. Los
valores constituyen las
creencias y las actitudes
que ayudan a determinar el
comportamiento individual.
Las organizaciones otorgan
prioridad a ciertos valores (las personas son el activo más importante o el
cliente siempre tiene la razón) que funcionan como normas que orientan
el comportamiento de las personas.
En realidad, los valores que define una organización muchas veces difieren
de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias.
Es lo que ocurre cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar
en la organización, pero los dirigentes insisten en los horarios rígidos y en
adelgazamientos con recortes de personal, lo cual demuestra con claridad
cómo se practican los valores de la organización.
Los valores de la organización se derivan de algunos supuestos básicos

como los supuestos sobre la naturaleza humana, los cuales funcionan
como el núcleo de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es importante para definir los valores que

orientan a la organización y a sus miembros. Los líderes asumen un papel
importante en la creación y el sustento de la cultura organizacional por
medio de sus acciones, sus comentarios y las visiones que adoptan.
La administración de recursos humanos moderna no puede permanecer

alejada de la misión de la organización. A final de cuentas, la misión se
concreta por medio de las personas.
La visión
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro.
Es el acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio.
Toda organización debe tener una visión correcta de sí misma, de los
recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea tener
con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua
satisfacción de las necesidades y los deseos de los clientes, de cómo
alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos que debe
enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de
las condiciones en las cuales opera. Por lo general, la visión está más bien
dirigida hacia aquello que se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada
esta perspectiva, muchas
organizaciones consideran que la
visión es el proyecto de lo que les
gustaría ser dentro de cierto espacio
de tiempo y del camino futuro que
pretenden adoptar para llegar ahí. La
visión es la imagen que la
organización tiene de sí misma y de su
futuro. Es el acto de verse a sí misma
en el tiempo y en el espacio. Toda
organización debe tener una visión
correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo
de relaciones que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que
quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y las
preferencias de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos de las
oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes,
de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las cuales opera. En
general, la visión está más bien orientada hacia aquello que la
organización pretende ser que hacia lo que es en realidad.
Objetivos de la organización
El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de
un periodo determinado. Vimos que la visión de la organización se refiere
a un conjunto de objetivos deseados por ella. De ahí el nombre de
objetivos de la organización, los diferencia de los objetivos individuales
deseados por las personas para obtener provecho personal. La visión de la
organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la
definición de los objetivos de la organización que serán alcanzados. Los
objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios:
1) Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una
actividad.
2) Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos
y las demás metas de la organización.
3) Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.
4) Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5) Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y
número de años.
6) Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.
Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y

los de innovación.
 Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como
normas del desempeño del día a día.
 Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y
respaldar los resultados actuales de la organización, con el objeto
de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.
 Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo
totalmente nuevo a la organización.
No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento. Son el

mínimo. También es preciso plantear objetivos de innovación. Así, los
objetivos globales de la organización conducen a la formulación de su
estrategia.
Estrategia organizacional
Por lo general, la
estrategia
organizacional
implica los
aspectos
fundamentales
siguientes:
1. La define el
nivel
institucional de
la organización,
casi siempre, con
la amplia
participación de
todos los demás
niveles y la
negociación
respecto a los intereses y los objetivos involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la
organización. En este sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la
organización y hace hincapié en sus objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa con el fi n de obtener efectos sinérgicos. Esto
significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes,
coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar resultados.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la
empresa aprende con la realimentación derivada de los errores y los
aciertos de sus decisiones y acciones globales.
En resumen, los problemas globales requieren soluciones globales. La
estrategia es la salida para ello. La estrategia parte de los objetivos
estratégicos de la misión y de la visión que se pretende realizar y se
sustenta en dos tipos de análisis. Por una parte, el análisis del entorno
para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las
amenazas que se deben neutralizar o evitar.
Las ramificaciones de la
estrategia
La estrategia debe ser planificada.
Requiere de una planificación
estratégica para entrar en acción; en
general, ésta deriva en planes tácticos
y éstos en planes operativos.
1. La planificación estratégica
Se refiere a la organización como un todo e indica la manera en que se

debe formular y ejecutar la estrategia. Sus principales características son:
a) Es holística y sistémica e involucra a

toda la organización en relación con el
entorno.
b) Su horizonte temporal es de largo plazo.
c) La define la cúpula de la organización.
2. La planificación táctica
Se refiere al campo medio de la

organización para cada unidad
organizacional o departamento de la
empresa. Sus características son:
a) Indica la participación de cada

unidad en la planificación global. Se
refiere a cada área o departamento de
la empresa.
b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.
c) Se define por cada unidad de la organización como contribución a la

planificación estratégica.
3. La planificación operativa
Se refiere a la base de la organización e involucra a cada una de las tareas

o actividades de la empresa. Sus características son:
a) Indica cómo cada tarea, operación o

actividad contribuirá a la planificación
táctica de la unidad o departamento.
b) Su horizonte temporal es de corto

plazo, por lo habitual un mes.
c) Se define en exclusiva para cada

tarea, operación o actividad.
La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la

continuidad del comportamiento actual, en un ambiente previsible.
Puesto que la planificación se subordina a una filosofía de acción, Ackoff
plantea tres tipos de filosofías:
1. La planificación conservadora, la cual se orienta a la estabilidad y a

mantener la situación existente. Las decisiones se toman con el propósito
de obtener buenos resultados, pero no los mejores posibles, porque la
planificación difícilmente tratará de hacer cambios radicales en la
organización.
2. La planificación optimizante es la capacidad de adaptación y de

innovación de la organización. Se toman decisiones con miras a obtener
los mejores resultados posibles para la organización, ya sea al minimizar
los recursos para alcanzar determinado desempeño u objetivo, ya sea al
maximizar el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.
3. La planificación prospectiva se orienta hacia las contingencias y el

futuro de la organización. Se toman decisiones para conseguir que los
diferentes intereses involucrados sean compatibles mediante una
composición capaz de llevar al desarrollo natural de la empresa y ceñirla a
las contingencias que surgen a medio camino.
Planificación estratégica de RH
La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la

planificación estratégica de la organización. Casi siempre, la primera busca
una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la
empresa. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una
planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada.
La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de

ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo
tiempo, favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales
de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con
las necesidades de la organización. La planificación estratégica de RH es un
proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan
para alcanzar los objetivos de la organización dentro de un periodo
determinado. Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los
talentos humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la
organización. Sin embargo, la planificación de recursos humanos no
siempre es responsabilidad del departamento de personal de la
organización, a pesar de su importancia.
Modelos de planificación de RH
La planificación estratégica de RH ya no se restringe a la cantidad de
personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica
mucho más que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con
las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la definición de
los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y
una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la
arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administración, las
recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la
definición de la misión y la visión de la organización y una plataforma que
permita a los gerentes, como administradores de recursos humanos,
trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz. Hemos visto que la
planificación estratégica se descompone (y no se construye) en planes
tácticos y éstos en planes operativos. Tan sólo para efecto didáctico,
comenzaremos por los planes operativos.
Modelos operativos de la planificación de

RH
Existen varios modelos

operativos para la planificación
de RH. Algunos son genéricos y
abarcan a toda la organización,
mientras que otros son
específicos para ciertos niveles
o unidades. Veamos algunos de
ellos.
1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio
Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la

producción estimada del producto (si es una industria) o del servicio (si es
una organización no industrial). Este modelo utiliza las previsiones o las
extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el nivel operativo de
la organización. No considera los imprevistos, como estrategias de los
competidores, situación de mercado de los clientes, huelgas, falta de
materia prima, etc. Externamente es limitado porque se reduce a aspectos
cuantitativos: cuántas personas se necesitarán en los distintos puestos de
trabajo para producir determinada cantidad del producto o servicio que
ofrece la organización.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos
El modelo consiste en:
a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de

producción, el plan de expansión) cuyas variaciones afectan
proporcionalmente al personal que se necesitará.
b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor
estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada

unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad,

por medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y
futuros) del factor estratégico correspondiente.
3. Modelo de sustitución de los puestos clave
Para montar el sistema se requiere de un organigrama con información

provista por el sistema de información administrativa Cada rectángulo del
organigrama contiene el nombre del empleado y algunas informaciones
para tomar la decisión. Cada empleado se clasifica con tres opciones para
promoción:
a) Empleado listo para la promoción inmediata

b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual
c) Empleado con un reemplazo ya preparado
Además de lo anterior, el desempeño de cada empleado se evalúa de la
manera siguiente:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño deficiente
4. Modelo con base en el flujo de personal
Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a

través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico del movimiento
de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de
colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará
la organización, si no hubiera cambios en el contexto. Se trata de un
modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y cuantitativa,
propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales
la preocupación es dar continuidad al quehacer diario.
5. Modelo de planificación operativa integral
a) El volumen de producción planificado por la organización.
b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la

productividad del personal.
c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el

comportamiento de la clientela.
d) La planificación de carreras dentro de la organización.
Modelos tácticos de planificación de RH

Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización
involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos
humanos o ser específicos para cada departamento o unidad de la
organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos
tácticos. En ellos la ARH casi siempre actúa al nivel gerencial cuando se
pretende que los gerentes sean administradores de recursos humanos. En
este caso, implica cambios en la cultura organizacional para que se acepte
esa delegación. Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para
aprender a lidiar con las personas y con las prácticas de RH.
Además de aprender esas prácticas cómo seleccionar a las personas,

entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto también es
necesario que los gerentes cambien su estilo de administración; deben
dejar de ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en líderes de
su equipo de colaboradores. Aspectos como el liderazgo, la comunicación,
el trabajo en equipo y otros aspectos conductuales son fundamentales
para la planificación táctica de RH. Asimismo, los colaboradores deben
cambiar en términos de actitudes y comportamiento. Deben aprender a
aprender, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades y
competencias, trabajar en equipo y desempeñar un papel cada vez más
creativo y proactivo en la organización. Así, los modelos tácticos de
planificación de RH son menos cuantitativos y más cualitativos
Modelos estratégicos de ARH

Son los modelos más globales
de la actuación de la ARH que
se conectan con necesidades
organizacionales más amplias,
como una estructura
organizacional más dinámica y
holística, una cultura
organizacional más
participativa e incluyente, una
construcción y continua
actualización de las
competencias de la
organización y el apoyo en los
negocios de la empresa.
Factores que intervienen en la planificación de RH

Además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de
planificación de RH, existen muchos otros factores, como el ausentismo, la
rotación y el cambio de los requisitos de la fuerza de trabajo. Estos
factores provocan fuertes alteraciones en la planificación de RH.
Ausentismo
Tener empleados no siempre significa que

trabajan durante todos los momentos de la
jornada laboral. Las ausencias de los empleados
al trabajo provocan ciertas distorsiones cuando
se trata del volumen y la disponibilidad de la
fuerza de trabajo. Las ausencias son faltas o
retrasos para llegar al trabajo. El ausentismo es
su principal consecuencia.
El ausentismo es la frecuencia y/o la duración

del tiempo de trabajo que se pierde cuando los colaboradores no se
presentan al trabajo; constituye la suma de los periodos en los cuales los
colaboradores se encuentran ausentes del trabajo, sea por falta, por
retraso o por algún otro motivo.
Esta fórmula refleja el número de días de ausencias de los colaboradores.

Pero ¿dónde quedan las ausencias por retrasos de minutos o de horas?
Algunas organizaciones prefieren transformar los días en horas para incluir
las faltas y también los retrasos:
Para calcular el costo total de las ausencias se pueden incluir todos los
días de trabajo perdidos, por el motivo que fuere (días de ausencia por
vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de
todo género). O entonces calcular las llamadas presencias pobres, que
incluyen tan sólo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar
personalmente (como faltas o retrasos por motivos personales,
perfectamente evitables). El índice de ausentismo puede ser mensual o
anual. Si es mensual es de 3%, por ejemplo, la organización en realidad
cuenta con 97% de su fuerza de trabajo durante el periodo.
Rotación de personal
La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos

empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las
organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de entropía
negativa para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que
siempre pierden energía y recursos y que se deben alimentar de más
energía y recursos para garantizar su equilibrio. La rotación se refiere al
flujo de entradas y salidas de personas en una organización, las entradas
que compensan las salidas de las personas de las organizaciones. A cada
separación casi siempre corresponde la contratación de un sustituto como
reemplazo. Existen dos tipos de separación: la separación por iniciativa del
empleado (renuncia) y la separación por iniciativa de la organización
(despido).
1. Separación por iniciativa del empleado (renuncia). Se presenta cuando

un empleado decide, por razones personales o profesionales, terminar la
relación de trabajo con el empleador. La decisión de separarse depende
de dos percepciones. La primera es el nivel de insatisfacción del empleado
con el trabajo. La segunda es el número de alternativas atractivas que éste
encuentra fuera de la organización, en el mercado de trabajo.
2. Separación por iniciativa de la organización (despido). Ocurre cuando

la organización decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por
otros más adecuados con base en sus necesidades, para corregir
problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo.
Los cambios en el diseño de los puestos provocan transferencias,
recolocaciones, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo y
despidos de colaboradores. Para reducir el impacto de esos cambios
organizacionales, el remedio es recortar las horas extra, congelar las
admisiones, reducir la jornada laboral, el trabajo en casa (home office) y,
sobre todo, el reciclaje profesional por medio de un entrenamiento
continuo e intensivo.
La entrevista de separación la realiza un especialista en RH o un gerente

de línea y abarca los aspectos siguientes:
1. El motivo que determina la separación (por iniciativa de la organización

o del empleado).
2. La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
3. Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de

trabajo.
4. Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades

y el crecimiento.
5. Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las

personas.
6. Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de

trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de

separación para llevar un registro estadístico de las causas de la rotación
en la organización.
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo de una organización registra variaciones con el

transcurso del tiempo. Las organizaciones viven en un proceso continuo
de cambio que afecta profundamente a las personas que trabajan en ellas.
Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio del mundo, el
impacto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de
organización y la configuración de las compañías, los nuevos productos y
servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican profundamente los
requisitos de la fuerza de trabajo. Con estos cambios, ahora muchos
segmentos de la fuerza de trabajo tienen deficiencias en las nuevas
habilidades y competencias que necesitan para desempeñar las
actividades requeridas.
Apreciación crítica de la
Planificación de RH
En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos
cuantitativos para enfocarse y enfatizar en aquellos de tipo cualitativo e
intangible del capital humano necesario para llevar a la organización al
éxito con su estrategia organizacional. Esto significa adoptar modelos de
administración de recursos humanos integrados y orientados de forma
estratégica. Por lo mismo, deben funcionar como elementos de
vinculación de las políticas, las estructuras, los procesos y las prácticas
operativas definidas por la organización. Los principios más relevantes que
deben orientar el modelo de la administración de recursos humanos para
los próximos cinco años son:
1. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen

dos directrices:
a) Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la

empresa. Es un esfuerzo que ya se aplica en muchas organizaciones y que
se evalúa de mediana complejidad.
b) Administración por competencias. Es otro esfuerzo para el cual las

organizaciones están menos adaptadas, no obstante que se considera de
mediana complejidad.
2. Entre los aspectos más importantes están:
a) El compromiso de las personas con los objetivos de la organización.
b) La administración del conocimiento, poco aplicada y considerada

sumamente compleja. Pocos profesionales saben exactamente cuál es el
papel de la ARH ante el desafío de su implantación.
c) La creatividad y la innovación continúas en el trabajo.
d) El modelo de administración múltiple, que implica distintos vínculos de

trabajo (personal de base, personal temporal, personal subcontratado).
e) El autodesarrollo de las personas.
Niveles de actuación de la
Administración de recursos
Humanos
La ARH puede actuar en cuatro niveles distintos. En cada uno la ARH
asume diferentes responsabilidades y papeles. En el nivel operativo se
vuelve burocrática, rutinaria y ejecutora de las prácticas y las actividades
especializadas, porque lidia directa y exclusivamente con las personas. En
el nivel táctico o intermedio, se transforma en una consultoría interna que
apoya y ayuda a los gerentes como administradores de recursos humanos.
En el nivel institucional o estratégico se vuelve facilitadora y apoyo de los
negocios de la organización.
“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL

DESARROLLO”
INSTITUTO PRIVADO JUAN MEJÍA BACA
PROFESIONALES CON ALMA DE EMPRESARIOS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTION DEL TALENTO HUMANO

IDALBERTO CHIAVENATO
NOMBRE: SANTOS PABLO

APELLIDOS: PURISACA SANCHEZ
DOCENTE: VICTOR TORRES SALAVARRIA
CURSO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
CICLO: 1er TURNO:
MAÑANA

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GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Un valor es una creencia

Los valores de la organización se derivan de algunos supuestos básicos

La cultura organizacional es importante para definir los valores que

La administración de recursos humanos moderna no puede permanecer

Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y

No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento. Son el

Se refiere a la organización como un todo e indica la manera en que se

a) Es holística y sistémica e involucra a

b) Su horizonte temporal es de largo plazo.

c) La define la cúpula de la organización.

Se refiere al campo medio de la

a) Indica la participación de cada

b) Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.

c) Se define por cada unidad de la organización como contribución a la

Se refiere a la base de la organización e involucra a cada una de las tareas

a) Indica cómo cada tarea, operación o

b) Su horizonte temporal es de corto

c) Se define en exclusiva para cada

La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la

1. La planificación conservadora, la cual se orienta a la estabilidad y a

2. La planificación optimizante es la capacidad de adaptación y de

3. La planificación prospectiva se orienta hacia las contingencias y el

La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la

La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de

Modelos operativos de la planificación de

Existen varios modelos

1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio

Parte de que el personal necesario es una variable que depende de la

2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos

El modelo consiste en:

a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada

d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad,

3. Modelo de sustitución de los puestos clave

Para montar el sistema se requiere de un organigrama con información

a) Empleado listo para la promoción inmediata

4. Modelo con base en el flujo de personal

Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a

5. Modelo de planificación operativa integral

a) El volumen de producción planificado por la organización.

b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la

c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el

d) La planificación de carreras dentro de la organización.

Modelos tácticos de planificación de RH

Además de aprender esas prácticas cómo seleccionar a las personas,

Modelos estratégicos de ARH

Factores que intervienen en la planificación de RH

Tener empleados no siempre significa que

El ausentismo es la frecuencia y/o la duración

Esta fórmula refleja el número de días de ausencias de los colaboradores.

La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos

1. Separación por iniciativa del empleado (renuncia). Se presenta cuando

2. Separación por iniciativa de la organización (despido). Ocurre cuando

La entrevista de separación la realiza un especialista en RH o un gerente

1. El motivo que determina la separación (por iniciativa de la organización

2. La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.

3. Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de

4. Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades

5. Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las

6. Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de

Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo