Dr. Ing.

Luz Dávalos Zelada

1
• Conocer qué es lo que solicita la norma ISO 9001:2015
en el capítulo 4
• Saber cómo cumplir con lo solicitado en este capítulo

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 2

• Introducción
4.1 Compresión de la organización y su contexto
4.2 Compresión de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la
calidad
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 3

• Teniendo en mente el
diagrama PHVA, este
capítulo de la norma es
un punto de partida para
la planificación, por lo
que resulta muy
importante que se haga
de la mejor manera
posible, para que no se
vayan arrastrando
errores. Desde aquí se
comienza a construir el
Sistema de Gestión de la
Calidad.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 4

 La organización debe determinar las cuestiones externas e
internas que son pertinentes para su propósito y su dirección
estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los
resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la

información sobre estas cuestiones externas e internas.
• En este punto la norma establece que la organización DEBE realizar un análisis permanente
del entorno. La intención de la norma es ser la menos prescriptiva posible dejando espacio
para que cada empresa utilice los métodos que considere más aptos de acuerdo a su
propia naturaleza y situación. Existe una diversidad de métodos para este fin, por ejemplo
el FODA cuantificado.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 5

 La planificación es un proceso que apoyado en
información y análisis de posibilidades reales de acuerdo a
sus recursos permite al sistema organizacional elegir entre
diferentes rumbos de acción (estrategias) para el logro de
resultados (objetivos y metas) beneficiosos para el sistema
organizacional y sus stakeholders.

Planificar implica un esfuerzo disciplinado bien definido, tomando en

cuenta tres perspectivas básicas: estrategia corporativa, referida a las
decisiones de mayor alcance en el sistema organización como la
visión, misión, valores, políticas, etc.; estrategia de negocio, la que
busca obtener un mejor desempeño mediante un adecuado
posicionamiento competitivo; estrategia funcional referida al alcance
más elemental por ejemplo, estrategias de marketing, estrategia de
compras, de producción, etc.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

6
 La declaración de la misión es un punto de inicio para el diseño de la estrategia
empresarial. La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes
somos, qué hacemos ahora, para quién”.
Definir la misión de una empresa es una tarea importantísima, para esto debemos pensar
respuestas razonadas a las siguientes preguntas, aunque no necesariamente la respuesta a
todas se coloca en la misión:

Clientes: ¿Quiénes y cómo
son los clientes de la
organización y cuáles son los
productos y servicios que les
entregamos?
Stakeholders ¿Cuáles son los
demás stakeholders de
nuestra organización y cuál es
es nuestra propuesta de valor
ellos?
Mercados: ¿Dónde y cómo
vendemos nuestros
productos, quiénes son
nuestros competidores en
esos mercados?

Interés por la supervivencia y

Tecnología: ¿Con qué tipo de el crecimiento: ¿Somos
tecnología contamos realmente competitivos cuál
nosotros y nuestros es nuestra posición en el
competidores? mercado y con qué socios
contamos en cada segmento?
Filosofía: ¿Cuáles son las
creencias y prioridades
fundamentales de nuestra
organización?

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 Las declaraciones de visión pueden redactarse a partir de una
lluvia de ideas que responda a las siguientes preguntas:

¿en qué nos

¿qué queremos ¿a dónde
queremos
llegar a ser? queremos llegar?
convertir?

¿cuál es la imagen
¿cuáles son
futura que
nuestros deseos o
queremos
aspiraciones?
proyectar?

Es necesario llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo del
sistema organizacional, esto implica estudiar pormenorizadamente el negocio actual y
desarrollar una idea más clara de qué tipo de cambio hace falta y cómo hacerlo dentro
de los próximos 5 a 10 años. Establecer la visión de una empresa permite enfocar los
esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección.
8
Tanto la misión como la visión de una empresa deben:
1. Inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan
identificados y comprometidos con ella.
2. Darle identidad y personalidad a la empresa, cimentando las bases de la cultura
organizacional.
3. Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general.

No existen reglas al momento de definir la declaración de la misión y la visión de una

empresa, pero se recomienda tomar en cuenta las siguientes características para
ambos casos:
1. Ser claras, entendibles y fáciles de seguir para todos los miembros del sistema
organizacional.
2. No ser muy genéricas, ni muy específicas.
3. Ser breves, de preferencia.
4. Ser positivas, atractivas, alentadoras e inspiradoras, capaces de promover el
sentido de identificación y compromiso de los stakeholders.
5. Ser desafiantes y ambiciosas, pero a la vez factibles y realistas, teniendo en cuenta
el entorno, los recursos y las capacidades de la empresa.
6. Estar alineadas y ser coherentes con los valores, los principios y la cultura del
sistema organizacional.
9
 Las organizaciones deben contar con un sistema de valores concreto y bien definido.

Con los representantes de los stakeholders, hacer una lista de los

comportamientos que son importantes en la empresa. Debe ser una lista
exhaustiva, por ejemplo: respetar a los trabajadores, ser puntuales, ser
honestos, ser gentiles, etc.

Responder a la pregunta “¿qué hábitos hacen falta en esta organización?”.

Un hábito es una acción libre que se realiza automáticamente. Lavarse las
manos después de ir al baño es un hábito, porque podríamos no hacerlo
pero si existe la costumbre se hace automáticamente. Por ejemplo, si
VALORES Y PRINCIPIOS. Un valor empresarial consideramos importante la calidad, un hábito bueno que me llevan a
es lo que uno piensa que es lo correcto hacer alcanzarla puede ser la debida diligencia, que es el esfuerzo enfocado al
en un sistema organizacional. Son la base para logro de una meta. Estos hábitos también van a incrementar la lista.
priorizar y tomar decisiones difíciles. Por
ejemplo un valor puede ser: mejora continua. Ordenar los elementos según las prioridades, ¿qué es primero en la
Por su parte los principios son una especie de empresa, ser puntuales o ser gentiles?. Se debe escoger qué es urgente y
sacrificar lo segundo.
regla que obliga al ejercicio de un valor. Son
reglas inamovibles en el sistema
Reducir la lista. Es posible que los últimos lugares de la lista no sean tan
organizacional. Por ejemplo un principio importantes como para defenderlos. Se debe reducir la lista lo más posible,
(reglamento) será: cada proceso de la un buen parámetro es no excederse de 5 valores verdaderamente
organización deberá presentar una propuesta importantes y ya tenemos la declaración de valores.
de mejora cada 3 meses.

10
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se

relacionan con el desempeño financiero (dimensión financiera) y los que
tienen que ver con el desempeño estratégico (dimensión cliente).

Para determinar objetivos debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Qué fortalezas y debilidades Una vez se han contestado estas

tenemos? preguntas es posible contestar:
¿Qué oportunidades y amenazas ¿Cuáles deberán ser nuestros objetivos
plantea el entorno? estratégicos?
¿Cuáles son los asuntos críticos? ¿Qué estrategias seguiremos para
lograrlos?
¿A cuáles debemos asignar nuestros
recursos? Por eso es importante lograr un
entendimiento real del macro y del
microambiente.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 11

 DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El entorno puede clasificarse de dos maneras:

1. El macroambiente, el cual afecta a todas las organizaciones de una

determinada sociedad o de una determinada región geográfica.

2. El microambiente específico, el cual afecta a una organización o

tipo de organizaciones en concreto, de una manera más directa.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 12

 MACROAMBIENTE

De acuerdo con Thompson (2011) el

macroambiente comprende las siguientes
variables o factores:

-Los factores demográficos se ocupan del tamaño de la población, su edad, estructura, distribución,
geográfica, combinación étnica y distribución del ingreso.
-Los factores económicos se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en la que una organización
compite o puede competir.
-Los factores político/ jurídicos representan en área en la que las organizaciones y los grupos de interés
compiten por la atención y los recursos, así como el conjunto de leyes y reglas que guían éstas
interacciones. Los factores políticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones gremiales y los
diversos grupos de presión y que afectan a las organizaciones. Las leyes no se aprueban sin presión de
alguien.
-Los factores socioculturales se refieren a las actitudes sociales y los valores culturales de los distintos
grupos humanos.
-Los factores tecnológicos incluyen las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos
conocimientos y la conversión de esos conocimientos en nuevos insumos, productos, procesos y
materiales.
-Los factores ambientales cobran cada día mayor interés por la preocupación general respecto a la
contaminación del medio ambiente. Los stakeholders son cada vez más exigentes respecto a la protección
del medio ambiente. PAG 75
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
13
Evaluación del macroambiente: Para este fin se puede utilizar el siguiente cuadro a
completar, por ejemplo, para una empresa cementera:

Para distraerse ver Visual Politik CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 14
Una vez determinadas y codificadas las oportunidades y amenazas del macroambiente
es importante observar su magnitud y evolución. Para esto se realiza un análisis de la
evolución de la situación utilizando una escala que va desde: muy poco, poco, neutral,
bastante, mucho. Esto se combina con el análisis del comportamiento pasado (P), actual
(A) y futuro (F) de cada amenaza y oportunidad. Luego se otorga una calificación para
describir la evolución de la oportunidad o de la amenaza según el siguiente criterio:
1= Amenaza mayor (amenaza que se está incrementando)
2= Amenaza menor (amenaza que no se incrementa)
3= Oportunidad menor (oportunidad que no se incrementa)
4= Oportunidad mayor (oportunidad que se está incrementando)

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 15

 MICROAMBIENTE
El microambiente está más sujeto a un mayor grado de influencia o control
por la organización ya que no lo controlamos pero tratamos de influir en su
comportamiento. Los elementos que componen el microambiente pueden
parecerse en empresas que estén en el mismo rubro pero son diferentes
para cada organización, estos elementos son:

-1. Los proveedores y contratistas de la organización.

-2. Los clientes y consumidores de la organización.
-3. Los competidores, sustitutos e ingresantes de la empresa.
-4. Las instituciones que regulan las actividades de la organización.

De acuerdo con Michael Porter (2000), la naturaleza de la competencia de una industria dada
está compuesta por cinco fuerzas:

-a. La rivalidad entre competidores

-b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes).
-c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
-d. El poder de negociación de los proveedores.
-e. El poder de negociación de clientes y consumidores..
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
16
-a. La rivalidad entre competidores

-b. La entrada potencial de competidores nuevos

-c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

-d. El poder de negociación de los proveedores.

-e. El poder de negociación de clientes y consumidores.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 17

 Según M. Porter la organización es
un ordenamiento de actividades
(entorno interno) que genera
rentas económicas. Para ganar
acceso a las rentas más altas, la
firma debe posicionarse
adecuadamente en el entorno
externo acumulando poder
negociador contra sus
competidores, proveedores y
clientes, y mediante la creación de
barreras de entrada contra
productos substitutos y nuevos
participantes en la industria.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

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Evaluación del microambiente: Para este fin se puede utilizar el siguiente cuadro a
completar, continuando con el ejemplo de la empresa cementera:

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

19
Se realiza un análisis de la evolución de la situación utilizando una escala que va
desde: muy poco, poco, neutral, bastante, mucho. Esto se combina con el análisis
del comportamiento pasado (P), actual (A) y futuro (F) de cada amenaza y
oportunidad.
Luego se otorga una calificación para describir la evolución de la oportunidad o de
la amenaza según el siguiente criterio:
1= Amenaza mayor (amenaza que se está incrementando)
2= Amenaza menor (amenaza que no se incrementa)
3= Oportunidad menor (oportunidad que no se incrementa)
4= Oportunidad mayor (oportunidad que se está incrementando)

20
 EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
Luego se hace un ordenamiento y ponderación TOTAL de oportunidades y amenazas, esta matriz se
denomina EFE (Evaluación del Factor Externo). Donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 0,9, la suma
total de la columna debe dar 1 en función del grado de influencia en el éxito de la empresa, la
calificación se copia de los cuadros de calificación del macro y del microambiente y el ponderado se
calcula multiplicando el peso por la calificación. Finalmente se calcula mediante una suma la
calificación ponderada total.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 21

 DIAGNÓSTICO INTERNO

A nivel interno se deben identificar fortalezas y debilidades.

Según Prahalad y Hamel, debemos responder primero:

• “¿Cuál es nuestro negocio"

• “Quiénes son nuestros clientes”
• “Cuáles de sus necesidades buscamos
servir”

En un mundo tan cambiante e incierto como el de hoy una orientación externa

no otorga referencias estables para formular una estrategia a largo plazo.
La empresa debe analizar los recursos que le puedan dar ventajas en la
industria.
22
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
• Mientras la concepción convencional de la ventaja competitiva se orienta
hacia, ventajas en coste y diferenciación, la perspectiva basada en los
recursos se centra en los recursos y capacidades que están en la base de
esas ventajas

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

23
1. Para identificar los recursos consideramos apropiado destacar que los
recursos tangibles abarcan los recursos físicos y financieros, mientras
que los intangibles comprenden los recursos humanos, y los mismos
toman cada vez mayor importancia y efectividad en el valor de una
marca comercial, las patentes y derechos de fabricación, la reputación y
las relaciones con los clientes y proveedores, la cultura empresarial y la
tecnología, la creación de valor y competitividad para la empresa, en
relación con los activos tangibles.

Se debe identificar con qué

recursos cuenta la organización y si
estos son óptimos o deficientes,
utilizando la siguiente escala: -3=
Totalmente deficiente, -2= muy
deficiente, -1= deficiente, 0=
funcional, 1=bueno, 2= muy bueno,
3= excelente

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

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 Se hace necesario investigar las relaciones entre recursos y rentabilidad y
para ello hay que tratar de responder dos preguntas:

¿Cuáles son las posibilidades para

¿Qué oportunidades existen para usar los recursos existentes más
economizar el uso de los recursos?. intensamente y en un empleo más
rentable?.

Una gran proporción de adquisiciones

La maximización de la productividad es
particularmente importante en el caso
de los recursos tangibles. Ello puede
implicar utilizar menos recursos para
aportar el mismo nivel de negocio o
usar los recursos existentes para lograr
un gran volumen de negocio.
corporativas está motivada por el
hecho de que los recursos de la
empresa adquirida pueden ser
colocados para un uso más rentable.
Por otra parte, los ingresos a partir de
la transferencia de activos existentes
hacia empleos más productivos
pueden ser sustanciales.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

25
2. Se identifican capacidades e incapacidades. Grant define las capacidades
como una "competencia distintiva" para describir las cosas que una
organización hace mejor que sus competidores.

Para que unas competencias sean esenciales deben cumplir, tres

condiciones:

Que permita a la empresa Que la competencia sea

Que su valor sea diferenciarse de sus
extensible (que pueda
percibido como notable competidores (la
competencia es propiedad ser aplicada a otras
por el cliente
exclusiva de la empresa) aplicaciones).

Analizamos la magnitud en que esa capacidad o

incapacidad genera o resta valor para los stakeholders,
utilizando la siguiente escala: -3= resta valor para
muchos stakeholders, -2= resta valor para varios
stakeholders, -1= resta valor para pocos stakeholders,
0= no resta ni genera valor, 1= genera valor para pocos
stakeholders, 2= genera valor para varios stakeholders,
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
3= genera valor para muchos stakeholders.
26
 3. Se debe valorar el potencial de los recursos y capacidades para generar
ventajas o desventajas para la empresa . ¿Ventaja comparativa o
competitiva?.
Para el diagnóstico de las ventajas/desventajas se consideran 3 factores:
Si esta ventaja /desventaja se
puede extender en el sistema
organizacional por ejemplo, a
todas nuestras tiendas, productos,
clientes, etc.; para este fin
utilizamos la siguiente escala: -3=
la desventaja es fácilmente
extensible, -2= la desventaja
puede extenderse con poca
dificultad, -1= la desventaja puede
extenderse con bastante
dificultad, 0=el alcance de la
ventaja/desventaja se mantiene
constante, 1= la ventaja puede
extenderse con bastante
dificultad, 2= la ventaja puede
extenderse con poca dificultad, 3=
la ventaja es fácilmente extensiva.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Se refiere a la duración y la imitabilidad de la ventaja o
desventaja en el tiempo. Para esto utilizaremos la siguiente
escala: -3= La desventaja empeorará, -2=la desventaja se
mantendrá por mucho tiempo, -1= la desventaja se mantendrá
por poco tiempo, 0= la desventaja/ventaja se mantendrá, 1=la
ventaja será fácilmente imitada, 2= la ventaja será difícilmente
imitada 3= La ventaja es inimitable
Es la magnitud en que la organización ha de asumir los beneficios o
pérdidas generados por la ventaja/desventaja, es decir si es la
organización (stakeholders internos) es la más beneficiada o
perjudicada con esta situación. Por ejemplo el tener una buena red
de distribución mediante asociación con tiendas especializadas
podría beneficiar más a esos negocios que a nosotros. En este punto
utilizamos la siguiente escala: -3= las pérdidas son asumidas por
muchos stakeholders, -2= las pérdidas son asumidas por varios
stakeholders, -1= las pérdidas son asumidas por pocos stakeholders,
0= los beneficios/pérdidas son asumidos por un solo stakeholder 1=
los beneficios llegan a pocos stakeholders, 2= los beneficios llegan a
varios stakeholders, 3= los beneficios llegan a muchos stakeholders.
27

Se debe identificar con qué
recursos cuenta la
organización y si estos son
óptimos o deficientes,
utilizando la siguiente
escala: -3= Totalmente
deficiente, -2= muy
deficiente, -1= deficiente,
0= funcional, 1=bueno, 2=
muy bueno, 3= excelente
Analizamos la magnitud en que esa capacidad o
incapacidad genera o resta valor para los stakeholders,
utilizando la siguiente escala: -3= resta valor para
muchos stakeholders, -2= resta valor para varios
stakeholders, -1= resta valor para pocos stakeholders,
0= no resta ni genera valor, 1= genera valor para pocos
stakeholders, 2= genera valor para varios stakeholders,
3= genera valor para muchos stakeholders.
Si esta ventaja /desventaja se puede extender en el
sistema organizacional por ejemplo, a todas nuestras
tiendas, productos, clientes, etc.; para este fin
utilizamos la siguiente escala: -3= la desventaja es
fácilmente extensible, -2= la desventaja puede
extenderse con poca dificultad, -1= la desventaja
puede extenderse con bastante dificultad, 0=el
alcance de la ventaja/desventaja se mantiene
constante, 1= la ventaja puede extenderse con
bastante dificultad, 2= la ventaja puede extenderse
con poca dificultad, 3= la ventaja es fácilmente
extensiva.

Se refiere a la duración y la imitabilidad de la
ventaja o desventaja en el tiempo. Para esto
utilizaremos la siguiente escala: -3= La desventaja
empeorará, -2=la desventaja se mantendrá por
mucho tiempo, -1= la desventaja se mantendrá
por poco tiempo, 0= la desventaja/ventaja se
mantendrá, 1=la ventaja será fácilmente imitada,
2= la ventaja será difícilmente imitada 3= La
ventaja es inimitable
Es la magnitud en que la organización ha de asumir los beneficios o pérdidas generados
por la ventaja/desventaja, es decir si es la organización (stakeholders internos) es la más
beneficiada o perjudicada con esta situación. Por ejemplo el tener una buena red de
distribución mediante asociación con tiendas especializadas podría beneficiar más a esos
negocios que a nosotros. En este punto utilizamos la siguiente escala: -3= las pérdidas
son asumidas por muchos stakeholders, -2= las pérdidas son asumidas por varios
stakeholders, -1= las pérdidas son asumidas por pocos stakeholders, 0= los
beneficios/pérdidas son asumidos por un solo stakeholder 1= los beneficios llegan a
pocos stakeholders, 2= los beneficios llegan a varios stakeholders, 3= los beneficios
llegan a muchos stakeholders.
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Completado este análisis ya podemos clasificar las ventajas como competitivas o
comparativas de acuerdo con el puntaje generado las ventajas con mayor puntaje serán
competitivas o fortalezas mayores, las siguientes comparativas o fortaleza menor, luego las
debilidades menores y finalmente las debilidades mayores, se sigue la siguiente puntuación:
1= debilidad mayor (debilidad que nos ubica muy por debajo de la competencia)
2= debilidad menor (debilidad que nos perjudica)
3= fortaleza menor (fortaleza que beneficia ligeramente)
4= fortaleza mayor (fortaleza que nos ubica muy por encima de la competencia)

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 29

Una vez analizadas fortalezas y debilidades hacemos un ordenamiento y una ponderación
donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 0,9 en función del grado de influencia en el
éxito de la empresa. Por ejemplo el negocio de la empresa es la educación el recurso
humano podrá llegar a puntuar incluso más de .5, si el negocio es la recreación la
infraestructura será vital. No olvidemos que la suma de toda la columna no debe superar
la unidad.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 30

La CALIFICACIÓN PONDERADA, es la sumatoria de la columna PONDERADO. Cuando este valor es
mayor a 2,5 el sistema organizacional tiene más fortalezas que debilidades.
Graficando las puntuaciones del EFE y el EFI se tiene el cuadro Atractividad vs. Competitividad:

Con este cuadro se

puede tener una idea
inicial de qué sentido
debe tomar el rumbo de
la organización en
función del cuadrante
en el que se encuentre
la puntuación de la
organización.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 31

 Para definir objetivos realizamos el análisis
FODA este permite estudiar las interrelaciones
valorando cuatro situaciones posibles

1) Fortalezas - Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se relacionan

nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno. Son POTENCIALIDADES y el criterio
es el maxi-maxi.

2) Fortalezas - Amenazas: En esta situación se relacionan las amenazas del contexto

con nuestras fortalezas. Aquí se debe proteger las fortalezas de la organización para de las
amenazas del entorno. Son los RIESGOS el criterio es maxi-mini.

3) Debilidades - Oportunidades: Aquí se unen nuestras debilidades, a las que

debemos estar muy atentos e intentar reducir, aprovechando las oportunidades del
entorno. Son DESAFÍOS, el criterio es mini-maxi.

4) Debilidades - Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se relacionan

nuestras debilidades con las amenazas del entorno. Son nuestras LIMITACIONES,
estrategia mini-mini

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

32
Es la fuerza de
la interacción
Se cuantifica en
entre los porcentaje las
factores potencialidades, riesgos,
externos desafíos y limitaciones
(oportunidade de la organización en un
s y amenazas) momento dado. Esto se
y los factores hace relacionando en
internos
(fortalezas y
reglas de tres, el total de
debilidades) cada cuadrante con el
del 0 al 5 total general (174)

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 33

Un asunto crítico tiene un puntaje de 5 podríamos encontrar:

en una interrelación por ejemplo si analizamos el cuadrante de desafíos (mini-maxi) Nuestra

oferta comercial es muy limitada (debilidad)
- Consumidores importantes compran a través de licitaciones que incluyen servicios
adicionales (oportunidad)

Analizando bien el asunto crítico se le da una redacción que refleje adecuadamente la

interrelación esta podría ser:

- Nuestra limitada oferta comercial impide que accedamos a consumidores que compran a
través de licitaciones que incluyen servicios adicionales.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 34

Por lo general obtendremos más de 10 asuntos críticos, pero los recursos de la empresa siempre
son limitados, por lo tanto deben ser priorizados revisando los Parámetros de Planificación esto
nos permitirá distinguir:
¿Qué asuntos son urgentes?
¿Qué asuntos son importantes?
¿Qué asuntos pueden esperar?

PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN

Valores: Son la base para priorizar y tomar decisiones difíciles.

Competencia central o core business. Robbins (2009) indica que es la capacidad de

desempeñar en forma óptima una actividad pertinente a la competitividad del
negocio central de la organización. Es lo que la empresa hace mejor que otras y de
donde sale la mayor parte de sus beneficios.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos

35
 Un listado recomendable de cuestiones a recordar durante la revisión de los
parámetros de planificación son las siguientes:

¿Este asunto está relacionado con nuestro sistema de valores?

• Responsabilidad
• Puntualidad
• Calidad
¿Este asunto está relacionado con nuestro core business?
• Fabricación de cemento
¿Este asunto está relacionado con la propuesta de valor que nos hace diferentes?
• IP alto
¿Este asunto está relacionado con el 20% de los productos sobre los cuales usted cifra el
80% de las utilidades?
• Cemento
¿Este asunto está relacionado con alguno de los clientes más rentables?
• Empresas estatales
¿Este asunto está relacionado el competidor, sustituto, ingresante, más importante?
• Soboce (Viacha, El puente, Warnes, Emisa)
¿Este asunto está relacionado nuestros costos más importantes o con los de los
competidores?
• Costos fijos

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 36

 Priorización de Asuntos Críticos

Los Parámetros de Planificación esto nos permitirá distinguir:

¿Qué asuntos son urgentes?
¿Qué asuntos son importantes?
¿Qué asuntos pueden esperar?

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 37

 MAPA ESTRATÉGICO
Las estrategias representan las respuestas de la gestión a cómo atender los asuntos
críticos a tiempo que fortalecemos o logramos nuevas ventajas competitivas.

DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS ¿cómo diseñar una estrategia exitosa?.

FACTORES EXTERNOS:
Consideraciones de pertenencia.
Atractivo de la industria. FACTORES INTERNOS:
Oportunidades y amenazas. Fortalezas debilidades.
Concepto de negocio.
Los valores
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 38
1. Estrategia de producto, cuando la organización busca tener siempre el producto
más novedoso y con los mejores materiales, esto se logra invirtiendo en R&D
2. Estrategia de precio, cuando la empresa tiene siempre los precios más bajos, para
esto se precisan economías de escala
3. Especialización, concentrándonos en un solo tipo de cliente y diseñando estrategias
de marketing específicas.
4. Push, cuando la estrategia de comercialización se enfoca en el canal de distribución,
para que este presione el producto al consumidor
5. Pull cuando la estrategia de comercialización se enfoca en el consumidor final para
que este pida el producto en el canal
6. Integración horizontal cuando busco ampliar el negocio en un mismo nivel, por
ejemplo varias refinería
7. Integración vertical hacia adelante cuando se busca participar en niveles más
próximos al cliente, por ejemplo me dedico a la explotación de hidrocarburos pero
ahora busco participar en el negocio de la refinación
8. Integración vertical hacia atrás cuando se busca participar en niveles más próximos
a la materia prima, por ejemplo me dedico a la explotación de hidrocarburos pero
39
ahora busco participar en el negocio de la exploración
La estrategia deberá apuntar a solucionar este asunto, es el camino, la manera como se hará. Un
paso importante para definir la estrategia que utilizaremos es identificar como se abordó este
asunto crítico antes, es decir, las estrategias que se utilizaron, las que se dejaron de lado, las que
aplican otros, incluso las que están surgiendo para un futuro

Nuestra limitada oferta comercial impide que accedamos a consumidores que compran a
través de licitaciones que incluyen servicios adicionales
ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrategias que se utilizaron o descartaron antes. La
empresa es nueva - -

Estrategias de la competencia
a- Se reactivaron servicios que dejaron de ser rentables
b- a-Se pueden copiar a-Su éxito es incierto

Estrategias de otras empresa

a- Integración vertical hacia adelante colocando
a-El trato será muy cercano
personal en el cliente a-Puede ser muy costoso
b-Es cómodo para todos y difícil de
b- Desarrollar internamente servicios de base b-Ninguna
copiar
tecnológica

Estrategias para el futuro

a- Integración horizontal, buscando asociarse con otras
a-Aún la marca no es
empresas a-Se pueden reducir costos
conocida
b-

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 40

 A partir de este análisis se identifican estrategias que podríamos utilizar, estas
deben ser redactadas de la manera más apropiada y ser sometidas a tres
pruebas para evaluar los méritos de una estrategia en comparación con otra:
A las
condiciones Comparativa En dinero
FODA Competitiva? en posición
ESTRATEGIAS MAS POSIBLES AJUSTE VENTAJA DESEMPEÑO

1. Desarrollar internamente servicios Se emplea la Si el desarrollo es Se estima un

adicionales de base tecnológica para fortaleza de interno será difícil incremento de ventas
acceder a más licitaciones. personal joven de copiar por encima del 10%
1. Etc.

1.

Hay algunos criterios adicionales para juzgar los méritos de una estrategia particular:
la claridad, el grado de riesgo involucrado y la flexibilidad.

Siguiendo con el ejemplo la estrategia para el tratamiento del asunto crítico esta es:

Desarrollar internamente servicios adicionales de base tecnológica para acceder a

más licitaciones
41
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Con la idea de obtener un entendimiento completo de las empresas Kaplan y Norton
(1996) propusieron el Balanced Scorecard (BSC). Esta herramienta propone entender a
las organizaciones como entidades con cuatro dimensiones

Diseño
CMI
PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
ORGANIZACIÓN PROCESOS
DEL CLIENTE INTERNOS

Creación PERSPECTIVA DE
de valor
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 42
Desarrollar internamente servicios de base tecnológica para acceder a más licitaciones e
incrementar la facturación

El mapa
estratégico
permite
comprender en
su integridad la
estrategia de la
empresa.

43
Por ejemplo, en la dimensión financiera podríamos hablar de:

- Alcanzar un 10% de la facturación con nuevos servicios hasta el final de la siguiente

gestión
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 44
La Planificación Estratégica permite a una organización definir sus objetivos estratégicos y
diseñar las mejores estrategias posibles para lograr esos objetivos. Cada objetivo debe
contar por lo menos con un indicador que posibilite su medición y monitoree sus logros
particulares, que acumulados permiten llegar a los objetivos estratégicos. Continuando
con el ejemplo se tiene:

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 45

Este punto indica que se debe definir quiénes son las personas o entidades que
debido a su influencia (positiva o negativa) sobre nuestro producto o servicio,
debemos controlar y darles seguimiento. La organización debe determinar:
➢ Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la
calidad
➢ Los requisitos pertinentes de estas partes interesantes para el sistema de
gestión de la calidad
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información
sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Una parte interesada es aquella persona o grupo de personas que reciben o esperan;
que entregan u ofrecen algo a la organización y determinan directa o indirectamente
el éxito de la organización. Es importante resaltar que no todos los stakeholders
actúan dentro de la organización, no obstante todos tienen un vínculo de reciprocidad
con la empresa, ofrecen valor a cambio de incentivos.
46
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Los stakeholders incluyen a los siguientes
grupos, aunque no de forma excluyente:
▪ Inversores/ accionistas/ miembros
▪ Clientes y clientes potenciales
▪ Proveedores/socios/contratistas
▪ Empleados/trabajadores/voluntarios
▪ Gobierno y entes reguladores
▪ Medios de comunicación
▪ Sindicatos
▪ ONGs y grupos de presión
▪ Comunidades locales
▪ Competidores/potenciales socios
▪ Líderes de opinión
▪ Comunidad académica y científica
▪ Organizaciones nacionales o internacionales

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 47

 Identificación de los stakeholders
La identificación debe realizarse respetando la inclusividad, esta se logra a
través de la adhesión a tres principios fundamentales:
• Relevancia (“Materiality”)
• Exhaustividad (“Completeness”)
• Capacidad de respuesta

Por Por
La identificación responsabilidad: influencia:
de stakeholders
puede realizarse Por representación: Por dependencia: Por cercanía:
en distintas
dimensiones:

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 48

1. Convoque un grupo interfuncional de
personas que cuenten con amplios
conocimientos sobre la organización, el
sistema, los procesos y la gestión de la 2. Genere una lista de categorías de
empresa. Este grupo puede incluir a posibles, según el tamaño del grupo, es
personas de los departamentos de posible que prefiera realizar este debate en
asuntos legales, gestión de riesgo, parejas o grupos reducidos antes de
comunicaciones externas, compras, compartir las conclusiones en un gráfico de
pared).
sistema integrados, recursos humanos y
relaciones institucionales. También se
puede convocar a consultores y
especialistas externos.

3. Agrupe a los stakeholders en distintas categorías y/o subgrupos que compartan

perspectivas similares. Por ejemplo, el grupo de “Organizaciones No Lucrativas” puede
incluir organizaciones humanitarias, organizaciones de derechos humanos, grupos de
protección animal, etc. Esta diferenciación resulta de importancia crítica, ya que es aquí
donde la identificación de los stakeholders adquiere significado y sirve para determinar la
relevancia de cada uno .
49
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
 CATEGORÍA SUBGRUPOS
EMPLEADOS (S1) (S1.1) Alta Dirección
(S1.2)Mandos intermedios
(S1.3) Personal de base
(S1.4) Sindicatos
RECUERDEN
(S1.5) Empleados nuevos
CODIFICAR
(S1.6) Empleados potenciales
(S1.7) Empleados que han dejado la empresa
GRUPOS DE ACCIÓN SOCIAL (S2) Organizaciones de pacientes
Organizaciones de derechos humanos
Organizaciones de protección animal
Organizaciones ecologistas
Asociaciones de medicina alternativa
CONSUMIDORES
CLIENTES
GOBIERNO…….,ETC. 50
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
 Identificación de temas relevantes para los
stakeholders
Cada uno de los stakeholders tiene intereses y expectativas en relación nuestro SGA para
conocer estos temas tomamos en cuenta:

Lo que sabemos, los individuos dentro de la
organización ya tendrán cierto conocimiento de las
inquietudes de los stakeholders como resultado de
su contacto habitual con ellos y de su comprensión
de los temas que afectan a su sector de la
organización. Este conocimiento existente podría
reunirse a través de un proceso sistemático de
revisión, entrevistas o talleres con gerentes claves y
stakeholders que tengan una relación estrecha con la
organización.
Lo que nos dicen, en algunos casos, tal
vez resulte mejor dejar abierta la
identificación de temas y establecer la
agenda con los stakeholders durante el
proceso de relación. Los stakeholders ya
estarán planteando temas a través de
los mecanismos de feedback existentes,
que van desde el servicio de atención
telefónica a los clientes a las reuniones
con inversores.

Lo que se dice de nosotros, en esta etapa, un modo de identificar temas sin elevar las
expectativas de los stakeholders reside en un seguimiento más pasivo de las opiniones de los
stakeholders con respecto a la compañía y a los impactos y desempeño del negocio. Este
enfoque puede incluir el seguimiento de fuentes de información, tales como la prensa
especializada y académica a nivel nacional y local, las comunicaciones o informes de
organizaciones gubernamentales o intergubernamentales, campañas de ONGs, estudios
públicos y de opinión influyentes y forosDE
CONTEXTO deLAdiscusión en Internet
ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 51
Identificación de temas relevantes para
la organización
Se sugiere la utilización de la prueba de relevancia de 5 partes para identificar
los temas relevantes para la organización:

Impactos Política y compromisos

financieros.

Normas societarias

Inquietudes
Normas basadas en iguales

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 52

Priorización de temas
Relacionarse con todos los stakeholders y encarar todos los temas no
es posible ni deseable. Ello implicaría más recursos de los disponibles
y, al mismo tiempo, impediría responder de manera adecuada a los
stakeholders.

A continuación, se detalla dos formas de establecer un orden de

prioridades en cuanto a esta relación.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 53

Priorización de temas
Prioridad según la madurez social de los temas, las etapas de madurez son:
Latente (1 punto)
– Algunas comunidades de activistas y ONGs son conscientes del tema.
– Existe poca evidencia científica del tema.
– La comunidad empresarial, en general, ignora o descarta el tema.
Emergente (2 puntos)
– Existe consciencia política y mediática del tema en concreto.
– El tema ya se investiga bastante, pero los datos no son concluyentes aún.
– Las empresas líderes prueban distintos enfoques para tratar el tema.
En consolidación (3 puntos)
– Ya hay bastantes prácticas empresariales dedicadas al tema en concreto.
– Se desarrollan iniciativas voluntarias relacionadas con el tema en todo el sector
correspondiente.
– Surgen causas legales y se reconoce la necesidad de legislación pertinente.
– Se desarrollan normas y acciones colectivas.
Institucionalizado (4 puntos)
– Se legisla el tema o se establecen normas industriales.
– Las prácticas pertinentes se incorporan al modelo de negocio-excelencia.

Cuanto más maduro es un tema, más importante resulta que las compañías lo encaren. 54
Priorización de temas
Prioridad según el nivel de influencia y dependencia de los
stakeholders.
Consiste en identificar a los stakeholders que, potencialmente, tendrán el mayor
impacto en el logro de sus objetivos estratégicos y aquéllos que se verán más afectados
–positiva o negativamente– por las operaciones de la compañía.
Nivel de influencia de los stakeholders en la organización (cuanto dependo yo)
Bajo (sin influencia a poca influencia) Alto (mediana influencia a poder
formal)
Tratamiento justo - honrar los compromisos con
Grado de dependencia de los
stakeholders respecto a la

estos stakeholders según las políticas de la Amenaza u oportunidad estratégica

compañía, la reglamentación y las normas de la Invertir en los procesos de relación para
Alto
organización

industria; de lo contrario, tratar de mantener a los comprender las inquietudes y

stakeholders desarrollar
satisfechos dentro de los límites de una soluciones, conjuntas.
relación costo-beneficio equilibrada.
Baja prioridad - ofrecer acceso a los Priorizar y mantener la participación e
Bajo

canales generales de información y información, asignar los recursos

retroalimentación. necesarios para asegurar un equilibrio.

No obstante, es posible que esta matriz deba adaptarse a cada compañía o tema a fin de
reflejar los criterios de adjudicación de prioridades más relevantes en cada caso. 55
 Continuando con la priorización de temas ahora se debe analizar la clasificación de los
distintos grupos de stakeholders según los siguientes criterios, según el NIVEL DE
DEPENDENCIA, recordemos que el Stakeholder, puede “depender” de mi organización
y/o mi organización puede “depender” del Stakeholder. Consiste en identificar a los
stakeholders que, potencialmente, tendrán el mayor impacto en el logro de sus
objetivos estratégicos y aquéllos que se verán más afectados –positiva o
negativamente– por las operaciones de la compañía. Así, podrá focalizar su atención y
sus acciones a fin de asegurar el cumplimiento de sus objetivos en un marco de respeto
por los derechos de los stakeholders sujetos al impacto más significativo. A fin de
lograrlo, una compañía podría establecer el siguiente orden de prioridades para sus
grupos de stakeholders:
NIVEL DE INFLUENCIA DE LOS STAKEHOLDRES EN LA ORGANIZACIÓN (cuanto dependemos de ellos)

BAJO ALTO
RESPECTO A LA ORGANIZACIÓN (cuanto dependen

S S4 S1
GRADO DE DEPENDENCIA DE LOS STAKEHOLDERS

S2

S S3

Mapa de ALTO 4 PUNTOS

S
S
8 PUNTOS

stakeholders
S
de nosotros

S S S

S
S S

BAJO 2 PUNTOS 6 PUNTOS

S
S

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 56

Los grupos de stakeholders de los que depende nuestra organización, son
los que tienen poder para:

❖ Revocar, otorgar o influenciar el otorgamiento de las

licencias de funcionamiento
❖ Restringir el acceso a recursos, plantas operativas o capital
intelectual
❖ Dañar o mejorar la reputación de una compañía
❖ Contribuir u obstaculizar la capacidad de las compañías
para aprender e innovar
❖ Restringir o proveer el acceso a fondos de inversión
❖ Alertar sobre la existencia de temas emergentes y riesgos
ambientales o generar distracciones para desviar la
atención y el tiempo de la gerencia de las actividades
principales (según el contexto de la relación, deberá decidir
si concentra sus esfuerzos en todas o en algunas de estas
fuentes de influencia)
57
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
 Los stakeholders que dependen de la organización, son :

❖ Dependencia financiera directa, dependen de usted para sus salarios,

compras, subsidios.
❖ Dependencia financiera indirecta, es decir, su sustento depende de usted a
través de su contribución a la economía regional o, por ejemplo, en el caso
de clientes de bajos recursos que dependen de los precios bajos de los
productos básicos que provee la compañía.
❖ Dependencia no financiera, por ejemplo, quienes dependen de la
compañía para obtener servicios fundamentales.
❖ Deterioro o riesgo no financiero por sus operaciones, por ejemplo, a través
de la contaminación del aire o ruidos molestos o riesgos para la salud de
los consumidores de sus productos.
❖ Con poco o sin poder de elección, por ejemplo, empleados que quedarán
cesantes, vecinos de una planta de producción, adictos en el caso de
productos adictivos, consumidores vulnerables por analfabetismo, etc.
Como punto final de la priorización es importante considerar además el interés estratégico
que pueda tener la organización en relación al stakeholder y sus temas de interés. La
ponderación puede ser la siguiente:
Con alta relación estratégica 3, Con relación estratégica media 2, Con poca relación
estratégica 1, Sin relación estratégica 0
58
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Los stakeholders pueden clasificarse según su disposición y capacidad para la
relación:
❖ Antagonista
❖ Desconocido
❖ Sin interés
❖ Cooperativo
❖ Competitivo
❖ Participa a través de un mecanismo formal

Evaluación de las relaciones actuales y el nivel

de relación a futuro
¿Cómo se relaciona actualmente con sus
stakeholders para encarar los temas
prioritarios?

¿Cómo podría mejorar esta relación de

acuerdo a los resultados que se busca?

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 59

 Evaluación de las relaciones actuales y el nivel de
relación a futuro.
Su enfoque de la relación con los stakeholders puede clasificarse en distintos niveles,
desde pasivo/sin relación hasta la delegación.
NIVEL META COMUNICACIÓN NATURALEZA ENFOQUE
Pasivo No hay meta No hay comunicación No hay relación La compañía no se relaciona con sus
ni relación activa stakeholders. Las inquietudes de los
stakeholders se plantean a través de
protestas, cartas, Internet, etc.

Hacer Hacer un Unilateral: de los No hay relación Seguimiento en los medios y en

Seguimiento seguimiento stakeholders a la Internet. Informes de segunda
de las compañía mano
opiniones de de otros stakeholders (entrevistas
los puntuales).
stakeholders
Informar Informar o Unilateral: de la Relación de corto o Boletines y cartas. Folletos,
educar compañía a los largo plazo con los informes
a los stakeholders; no hay stakeholders. "Le y sitios en Internet. Discursos,
stakeholders convocatoria a mantendremos conferencias y presentaciones
responder. informado." públicas. Acceso a las instalaciones
y recorridos. Giras de presentación y
exposiciones. Comunicados y
conferencias de prensa; publicidad
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
en los medios. 60
 Evaluación de las relaciones actuales y el nivel de
relación a futuro
NIVEL META COMUNICACIÓN NATURALEZA ENFOQUE
Transaccional Trabajar juntos en una Bilateral limitada: se Los términos se determinan a través del Alianzas entre el sector público
relación contractual en establece y monitorea acuerdo contractual. y el privado e Iniciativas de
la que un socio dirige la actividad según las “Haremos lo que dijimos que haríamos” financiación privada, subsidios,
los objetivos y provee condiciones del contrato. o “Proveeremos los recursos para que marketing de causas, lobby.
los fondos ustedes hagan lo que acordamos”
Consultar Obtener información Bilateral limitada: la Relación de corto o largo plazo. "Les Encuestas, grupos de enfoque,
y opiniones de compañía pregunta y los mantendremos informados, evaluación de ambientes de
stakeholders para stakeholders responden. escucharemos sus inquietudes, trabajo, reuniones personales
fundamentar las consideraremos sus opiniones y y públicas, talleres, foros de
decisiones internas explicaremos nuestras decisiones". asesoramiento , foros online ,
sondeos de opinión.
Participar Trabajar directamente Bilateral o multilateral Relaciones puntuales o de largo Foros de múltiples stakeholders, paneles de
con los stakeholders entre la compañía y plazo. "Trabajaremos con ustedes asesoramiento, procesos
para asegurar la los stakeholders. El para asegurarnos que sus de creación de consenso, procesos
comprensión y aprendizaje es bilateral. Los inquietudes sean comprendidas, participativos de toma de decisiones.
consideración de sus stakeholders y la para desarrollar propuestas
inquietudes en los compañía actúan de forma alternativas y para explicar cómo
procesos de toma de individual. las opiniones de los stakeholders
decisiones han influenciado el proceso de
toma de decisiones”.

Colaborar Asociarse o convocar a Bilateral o multilateral Relación de largo plazo. Proyectos conjuntos, iniciativas
una red de stakeholders entre compañía/s y "Recurriremos a ustedes en busca de voluntarias de dos o más stakeholders.
para desarrollar los stakeholders. El asesoramiento y
consensos y planes de aprendizaje y la toma de decisiones participación directa para
acción conjuntos son bilaterales. Los stakeholders encontrar e implementar
actúan de forma conjunta. soluciones a los desafíos
compartidos
Delegar Delegar las decisiones Nuevas formas Relación de largo plazo. Gobierno democrático de los stakeholders
sobre un tema organizacionales de "Implementaremos lo que ustedes (p.e., miembros, accionistas, integrantes de
determinado a los rendición de cuentas; los decidan”. comités especiales, etc.).
stakeholders stakeholders tienen un rol formal en
el gobierno de una organización o las
decisiones se les delegan.

61
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Para identificarlos:
• Considere a los representantes
(de los stakeholders) con los que
ya se relaciona.
• También tiene la opción de hacer
correr la voz de que busca socios
para un proceso de colaboración. Evaluarlos en función de:
Puede publicar artículos en • Expectativas y conocimiento del tema
revistas de la industria o
dedicadas al tema en cuestión • Legitimidad del representante
para invitar a los stakeholders • Voluntad de participar
que estén dispuestos a colaborar • Contexto cultural
y contactar con su organización.
• Escala geográfica de sus operaciones
• Recursos con los que cuenta
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 62
Es importante contemplar que ciertas personas o grupos pueden tener dificultades para
aceptar su convocatoria, o verse impedidos por las circunstancias para contribuir a los
procesos de relación.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 63

Identificar los métodos de relación
Las herramientas y métodos de participación de stakeholders incluyen procesos ya
conocidos por las compañías, tales como estudios de investigación de mercado y reuniones
de grupo, investigación de líderes de opinión, conferencias, talleres, etc., con sus
respectivas ventajas y limitaciones. La clave consiste en elegir la combinación correcta de
enfoques y técnicas para cada situación, negocio y stakeholder en particular.

En cuanto a ejemplos tenemos:

• Respuesta escrita
• Líneas de atención
• Reuniones individuales
• Mecanismos online
• Investigación y políticas
• Reunión de grupos
• Reuniones públicas
• Encuestas
• Paneles
• Proyectos conjuntos

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 64

Objetivos y necesidades de la organización y de los
stakeholders
Perfiles de los stakeholders
¿Contribuye a establecer el tipo de relación que
queremos? ¿Es útil para los stakeholders con quienes
quiero involucrarme?
¿Es capaz de generar los resultados a corto y/o a largo
plazo que necesitamos para alcanzar nuestros ¿Es apropiado para su ubicación actual?
objetivos estratégicos?
¿Se adapta al nivel de conciencia y
¿Generará la información cualitativa y cuantitativa comprensión actuales de los stakeholders?
necesaria para que el negocio tome decisiones?
¿Qué asuntos prácticos deberán
¿Cuento con suficientes recursos y tiempo para considerarse y resolverse para que la
implementar este método/combinación de métodos? relación sea accesible/atractiva para ellos?

Contexto de la relación Contexto del tema

¿El nivel de la relación actual con estos ¿Es apropiado para el nivel de madurez
stakeholders permite la aplicación de este del tema?
enfoque? ¿Es un tema demasiado sensible para este
¿Hace suficiente tiempo que conocemos a los enfoque?
stakeholders? ¿Se adapta a la política o requerimientos
¿Es adecuado para la cantidad de personas legales existentes que se aplican al grupo
con la que necesitamos involucrarnos? de stakeholders o al tema?
65
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Técnicas de Facilitación
A continuación, se describen y referencian brevemente algunas de las técnicas de
facilitación que pueden utilizarse en reuniones de grupos grandes o pequeños.
Frecuentemente, conviene contar con la presencia de un facilitador con experiencia para
conducir el proceso.
Nombre Propósito Descripción
Consulta Identificar y afianzar En las relaciones con stakeholders, las consultas valorativas buscan identificar los “mecanismos
valorativa recursos y experiencias que funcionan” al invitar a los participantes a relatar sus experiencias exitosas en relaciones
positivas que han entre compañías y stakeholders.
contribuido al éxito en el Estas historias sirven para promover un enfoque más positivo de las relaciones y mayor
pasado. creatividad. Una vez que se conocen, las historias se comparten con toda la organización, que
comienza a alejarse de lo que “está mal”, “no funciona” y resulta “inadecuado”, para
concentrarse en posibilidades positivas. La consulta valorativa se basa en la convicción de que
se pueden utilizar los éxitos del pasado para construir un futuro mejor.
Creación de Desarrollo de procesos de Un mediador o facilitador imparcial guía a los participantes en un proceso estructurado, en el
consenso colaboración y toma cual se plantean temas, diversos puntos de vista y, finalmente, se desarrolla una resolución de
conjunta de decisiones forma conjunta. Consultar la siguiente guía breve sobre creación de consenso:
entre stakeholders. web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html
Conferencia de Promoción de debates Se forma un panel de stakeholders al que se solicita que investigue una cuestión en particular.
consenso, públicos con buen nivel de El panel selecciona y, luego, interroga a un grupo de expertos para generar un informe con sus
jurado de información. hallazgos. En general, se utiliza para tratar temas relacionados con nuevas tecnologías y
ciudadanos avances científicos.
Técnica de Generación y organización Los participantes se dividen en pequeños grupos para analizar preguntas bien definidas. Cada
grupo nominal rápida de ideas. grupo anota sus ideas en tarjetas. Las tarjetas se ordenan en categorías lógicas y se pegan en la
pared. Los distintos grupos votan para establecer el orden prioritario de las ideas. Luego, las
ideas se comparten con un grupo mayor a través de
una exposición de “mercado”

66
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Técnicas de facilitación
Nombre Propósito Descripción
Tecnología de Le brinda la En las reuniones, eventos y organizaciones de Espacio Abierto, los participantes desarrollan y
espacio oportunidad a todos gestionan su propia agenda a través de sesiones paralelas de trabajo sobre una temática
abierto para plantear sus temas, central de importancia estratégica. Por lo tanto, las conferencias de Espacio Abierto no
inquietudes o ideas. cuentan con disertantes principales, ni calendarios anunciados, talleres o paneles de debate.
En cambio, los participantes se sientan en un gran círculo y, en la primera hora de reunión,
establecen cómo van a desarrollar su propia conferencia. La persona que desea iniciar un
debate o actividad, escribe su propuesta en una hoja de papel con letras grandes. Luego, se
pone de pie y presenta la propuesta al grupo. Después de seleccionar uno de los sitios y
horarios pre-establecidos, el grupo anuncia su taller en una pared. Cuando se han presentado
todas las propuestas iniciales, los participantes recorren la pared y organizan sus agendas
personales para el resto de la conferencia. Las primeras reuniones comienzan de inmediato.

Planificación Toma de decisiones La Planificación Real es un proceso patentado por la Neighbourhood Initiatives Foundation
real conjuntas en (Fundación de Iniciativas de Barrio) [www.nifonline.org.uk ]. El proceso utiliza mapas a gran
comunidades locales. escala y modelos tridimensionales para promover el análisis de opciones de planificación y
desarrollo comunitario.
Planificación Pensamiento creativo y Un facilitador conduce a un panel reducido de stakeholders, que incluye definidores y expertos
de escenarios comunicación de ideas del tema, para identificar los aspectos claves del tema en debate. A partir de allí, se
complejas. determinan las tendencias y motores claves.
Luego, se amplían y profundizan las tendencias más destacadas para desarrollar planes de
contingencia.
Desarrollo de Pensamiento creativo y En un proceso de desarrollo de visiones, las personas y grupos elaboran una visión para el
visiones planificación conjunta. futuro. Una vez que desarrollan una visión, el grupo procede a desglosar la visión para
traducirla en objetivos y planes de acción concretos.
World cafe Técnica para generar y Las personas se sientan en mesas de a 4 ó 5, como si estuvieran en una cafetería. En cada
compartir conocimiento, mesa, hay un anfitrión que permanece allí, mientras los integrantes de la mesa analizan una
estimular el pensamiento cuestión relacionada con la temática general, anotan sus ideas o realizan gráficos en el mantel.
creativo y explorar A los 30 minutos, las personas se trasladan a una mesa nueva y trata de llevar las ideas de una
alternativas de acción en conversación a otra. Al cabo de varias rondas, el grupo trabaja en conjunto para llegar a una
grupos grandes. síntesis de las distintas cuestiones analizadas. www.theworldcafe.com

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 67

Mapa de Stakeholders
Una vez definido el método de comunicación que se aplicará la organización ya está lista
para preparar el Mapa de Diálogo que se presenta a continuación. Por ejemplo:

Tomar en cuenta que podemos cuantificar varias de

estas columnas y de esta manera tener una tabla mucho
más completa.

Hay un ejemplo de mapa de diálogo en: www.labcalidad.wordpress.com

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 68

En este punto la norma establece que la
organización DEBE determinar los límites y la
aplicabilidad del sistema de gestión de la
calidad. Para determinar este alcance las
organizaciones deben tomar en cuenta:

a) Las cuestiones externas e internas que se

determinaron en el punto 4.1
b) Los requisitos de las partes interesadas
determinados en el punto 4.2 Este alcance DEBE estar
disponible y mantenerse como
c) Los productos y servicios de la
información documentada.
organización

Tomando en cuenta las siguientes aclaraciones:

• El alcance de ISO 9001

• El alcance del SGC (diseño, implementación certificación)
69
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Con el fin de disipar esta confusión y permitir la identificación de lo que ha sido
certificado, el alcance de la certificación debería definir con claridad:

- El alcance del SGC (que incluya los detalles de las líneas de productos y de los sitios
relacionados, departamentos, divisiones, etc. que están cubiertos por el alcance),
- Los principales procesos de la organización para las actividades de realización de su
producto o entrega del servicio (tales como diseño, fabricación y entrega), para las
líneas del producto que están cubiertas,
- Todos los requisitos de ISO 9001 que han sido excluidos.

El auditor deberá: La versión 2015 de la norma ya no utiliza el

- Asegurarse de que la declaración final del
alcance de la certificación no esté errada;
- Verificar que este alcance únicamente se refiere
a los procesos, productos, sitios, departamentos,
divisiones, etc. de la organización que fueron
evaluados durante la auditoría de certificación; y
Verificar que este alcance define todos los requisitos
excluidos de ISO 9001, y se ha suministrado
justificación demostrable para tales exclusiones.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
término exclusiones en relación a la
aplicabilidad de sus requisitos y si bien en
principio todos los requisitos de la norma
deben tratarse de aplicar una organización
puede determinar la aplicabilidad
respondiendo a las siguientes preguntas:
- ¿Quién es el cliente?
- ¿Cuál es el producto?
¿Cuáles son los requisitos (establecidos o
no) relacionados con el producto? 70
Situación:
La compañía CDH Construction Ltd proporciona servicios de ingeniería y construcción
para varios desarrolladores, pero no cuenta con capacidad de diseño propia. La
compañía emplea un director de proyectos que es responsable de la dirección de las
actividades de diseño. Estas actividades se contratan externamente con TPL Engineering
Ltd., una firma consultora de ingeniería. Las actividades de TPL Engineering Ltd se
gestionan mediante la aplicación de los requisitos de Compras. El director de proyectos
de CDH Construction Ltd. supervisa las actividades de diseño y participa en las reuniones
de revisión del diseño y en las actividades de verificación y validación del diseño.
Adicionalmente, el director de proyectos es responsable de asegurarse de que las
actividades de diseño se realicen de acuerdo con los requisitos del apartado de Diseño y
desarrollo de la Norma ISO 9001. Sin embargo, CDH Construction Ltd. ha excluido el
apartado de Diseño y desarrollo de su SGC, ya que las actividades de diseño han sido
contratadas externamente.
Pregunta:
¿Puede CDH Construction Ltd dejar fuera de su alcance el apartado de Diseño NO
y desarrollo de su SGC y declarar conformidad con la Norma ISO 9001?
71
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos
Situación:
La firma XYZ Electronics está construyendo una nueva fábrica para producir teléfonos
móviles/celulares, como subcontratista. Tiene un único cliente, que tiene la
responsabilidad y la autoridad sobre el diseño del producto. XYZ Electronics es
responsable de comprar todos los componentes y de llevar a cabo la fabricación. El
cliente proporciona a XYZ las especificaciones de fabricación y de las piezas, y también
es responsable de notificar a XYZ cualquier cambio en el diseño y de proporcionar la
información apropiada sobre el cambio. XYZ Electronics, en el desarrollo de su SGC, ha
excluido los requisitos de diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001. XYZ Electronics
considera las especificaciones de diseño como un producto proporcionado por el cliente
y, por lo tanto, controla este aspecto de acuerdo con los requisitos de Propiedad del
cliente de la Norma.

Pregunta:
¿Puede XYZ Electronics dejar fuera de su alcance el apartado de Diseño y
desarrollo de su SGC y declarar conformidad con la Norma?

SI
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 72
Situación:
La consultora ABC proporciona servicios de auditoría financiera a grandes
organizaciones de manufactura. El producto entregado a sus clientes es un
informe de auditoría financiera interna. Los contratos de los servicios de
auditoría financiera interna indican que el contrato se ha completado cuando
ABC ha emitido, clarificado y revisado su informe con el cliente, y que el cliente
ha cerrado finalmente el informe al estar plenamente de acuerdo; cualquier
actividad posterior al cierre estaría sujeta a un contrato complementario. La
firma consultora declara que su SGC cumple la Norma ISO 9001 dejando fuera
de su alcance el requisito de actividades posteriores a la entrega.

Pregunta:
¿Puede la consultora ABC dejar fuera de su alcance el requisito de
actividades posteriores a la entrega de su SGC y declarar conformidad con
la Norma ISO 9001?
SI
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 73
 La organización debe establecer, implementar, mantener y
mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad,
incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo
con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe determinar los procesos necesarios y debe:
a) Determinar las entradas requeridas y salidas esperadas de estos procesos
b) Determinar la secuencia de estos procesos
c) Determinar y aplicar los criterios y métodos de seguimiento
d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos
e) Asignar responsabilidad y autoridad
f) Abordar los riesgos y oportunidades
g) Evaluar estos procesos e implementar cambios para que logren los objetivos
h) Mejorar los procesos del sistema
En la medida en que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los
procesos se realizan según lo planificado. 74
 Propósito

Analizar y Estrategias
mejorar Objetivos

Determinar
Implementar
Procesos

Dcoumentar Secuencia

Propietarios

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN - Dra. Luz Davalos 75

 1. Elabore un procedimiento para el análisis del contexto
2. Elabore un mapa de stakeholders y al mapa de diálogo
de su organización
3. Explique cuantos tipos de alcance pueden existir
4. Explique qué debe hacer la empresa para cumplir con
el punto 4.4 de la norma

Avance para el proyecto

- 4.1 Procedimiento de Análisis de contexto (objetivos estratégicos)
- 4.2 Procedimiento de Análisis de stakeholders (mapa de diálogo)
- 4.3 Redacción del Alcance y exclusiones
- 4.4 Determinar los procesos de la organización (gestión por procesos)

76
77