Curso

Gestión de compensaciones e incentivos

Módulo 1
Gestión estratégica de las compensaciones

Lección 1
Estrategia de negocio y compensaciones
En esta lección abordaremos la relación que existe entre la estrategia de la empresa y la
planeación e implementación de las compensaciones. Se explicará el proceso desde la
planificación estratégica de la compensación a la formulación de planes estratégicos, pasando
por conceptos como valores y cultura, visión, misión, filosofía y estrategia. Tambien, veremos
cómo el plan estratégico nos permitirá definir nuestra estructura organizacional. Finalmente,
veremos el impacto que tiene la estructura en la descripción y evaluacion de cargos, y en la
política de compensación.
I Definición del plan estratégico y sus componentes

a ¿Qué es un plan estratégico?

De acuerdo a Gabriel Roncancio, quién publicó en el Blog Pensemos en Youtube,
“la planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el
quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno”. En
este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización. Así, la planeación estratégica es “un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán
a alcanzar estos objetivos”.

Para lograr lo planteado por Roncancio, es necesario llevar a cabo una serie de pasos,
algunos de análisis, otros de diseño y, al final, pasos de implementación.
b Método para realizar la planificación estratégica
Para realizar una planificación estratégica hay que seguir un método, es decir, una
serie de pasos que nos ayudarán a conseguir y procesar información con la cual
construiremos nuestros planes. Estos pasos o etapas están compuestos por las
siguientes actividades:

1 Análisis y definición de los valores y la cultura.

2 Análisis y definición de la visión.
3 Análisis y definición de la misión.
4 Filosofía estratégica de la empresa.
5 Definición de objetivos o metas, y establecimiento
de planes.
6 Estructura organizacional para sostener el plan
estratégico.
A continuación, definiremos cada una de ellas y explicaremos sus principales
elementos.
 1 Análisis y definición de los valores y cultura
Los valores representan a una cultura, una comunidad, una organización o un país, en sus
creencias, principios, costumbres y símbolos; es la forma de ver y entender las cosas.

Los valores son la columna vertebral de una cultura, sobre la cual se basan sus decisiones. Son
los principios y creencias esenciales a respetar, que se constituyen como el ideal a seguir en todo
lo que pase en la empresa, afectando también la dinámica empresarial.

Dado que estos conceptos definen como es la empresa, y como se comporta ante diversas
situaciones, hay que descubrirlos y analizarlos, para poder definir situaciones relacionadas con
el plan estratégico. No hacerlo nos llevará por un camino errado, donde el objetivo final que
plantearemos para la empresa no tendrá sustento.

¿Quién debe definir los valores?

Si bien las empresas muchas veces contratan a una firma consultora para llevar a cabo
este proceso, siempre se requiere de la participación de sus dueños y ejecutivos de
la cúpula de la organización. Es un proceso participativo donde los dueños y la plana
mayor de la empresa deben participar constantemente.

Para todos los efectos, son sus creencias, principios, costumbres y símbolos (esto es, su
forma de ver y entender las cosas) los que impactan las decisiones y constituyen el ideal
a seguir en la empresa.
 ¿Cuál es el contenido de los valores?
Los valores a definir son lo que realmente existen en la empresa, no los que “suenan
bonito”. Ese es el trabajo; descubrir cuáles son esos valores, y trabajar sobre esos valores
como base.

Otra alternativa es que queramos cambiar los valores. En este caso, podemos definirlos,
pero debemos realizar e implementar un plan de cambio cultural, para pasar de los
valores existentes a los que queremos tener. Esto implica cambiar la forma en que se
hacen las cosas en la empresa1.

¿Cuántos valores hay que identificar para integrar un perfil de empresa y su

cultura organizacional?
Esta es otra pregunta recurrente que se hacen quienes deben implementar un plan
estratégico. La respuesta es que no hay un número mágico, sólo se deben buscar
aquellos valores que se consideran esenciales, vitales, básicos, para darle un carácter
propio a la empresa. Es recomendable que no pasen de 8 a 10.

1
Si después que los nuevos valores han tomado cuerpo en la empresa, la comparamos con la empresa con los valores anteriores, veremos
que son dos empresas diferentes.
 ¿Como se definen los valores?
Primero, hay que seleccionar los valores que realmente representan a la empresa, los
que constituyen su esencia. Posteriormente, hay que darle una definición propia a cada
uno de los valores, que exprese con claridad, en forma concisa, detallada y con una
estructura2, que es lo que significa el valor para la empresa (esto es, como la empresa ve,
piensa y vive en relación a ese valor). Hay que recordar que estamos tratando de definir
la esencia de la empresa.

A continuación, se presenta una tabla con ejemplos de los valores más comunes.

2
Uso de alguna sintaxis, igual para definir todos los valores.
¿Cómo se comunican los valores?
Una vez que hemos definido los valores, y que les hemos dado un tiempo de maduración
(es decir, estamos seguros que esos son los valores y que representan cabalmente el
carácter de la empresa), entonces podemos comunicar los valores a toda la organización.

Si se trata de valores nuevos, debemos realizar acciones para que dichos valores se
integren a las conductas y a la cultura de la organización, es decir, que la empresa en su
conjunto los haga suyos.

A continuación, se muestran dos ejemplos de valores, con su definición y sus acciones:

Valor: Confianza

Definición: La confianza se gana con el desempeño de nuestras labores en forma

recíproca; es un gran sentimiento de fiarse de los demás, en que harán lo que se les pide
y cuidarán lo que se les encomienda.
Acciones:
Cumplir con lo que nos comprometimos.
Cuidar los compromisos que nos encomiendan.
Modelar los valores que la empresa estableció.
Cumplir con los procedimientos, reglas y políticas de la empresa.
No dejar que otros abusen de la empresa y, si es el caso, reportarlo de inmediato.
No abusar de lo que la empresa nos da.
 Valor: Integridad

Definición: La integridad es la actitud de llevar a cabo lo que somos en pensamiento y en

lo que decimos; es tener un gran respeto por lo que somos ética, moral y filosóficamente.

Acciones:
Llevar a cabo lo que se piensa y dice.
Respetar los valores de la empresa y realizarlos.
Ser congruente consigo mismo.

2 Análisis y definición de la visión

La visión se define como “sueños y deseos puestos en perspectiva para convertirlos en realidad”.
La visión es:
El sueño del dueño, presidente, gerente, líder.
Una estrategia o forma específica de ver el negocio, que distingue a la empresa de
las demás.
Un “qué” (no un "cómo") que nos abre posibilidades infinitas para ver las cosas.
La razón de ser del líder, en relación a su negocio.
Una perspectiva de largo plazo; por lo que hay que visualizar las tendencias, los
posibles cambios y los avances tecnológicos.
Un deseo que se puede alcanzar: porque se tiene pasión y gusto por lo que se quiere
alcanzar, y nos empeñamos sobre manera en ello.
Una forma de trascender en el tiempo (esto es, seguir presente en el tiempo a través
de lo realizado).
La ilusión de querer lograr algo (la ilusión es parecida al deseo, pero es más
imaginativa, más creativa).
La creación de nuevos escenarios y paradigmas (tal vez lo más difícil, ya que se trata
de crear un concepto revolucionario).
 ¿Cuáles son las características de la visión?

A continuación, analizaremos quién o quiénes son los responsables de definir la visión,

cuánto debe durar, cómo se debe definir, y las características que debe tener.

Son los líderes quienes deben definir la visión, ya que de ellos nace el sueño del negocio
a largo plazo. El alcance de la visión debe ser a largo plazo; antes se recomendaban 10
años, pero actualmente se sugieren 6.

La visión debe ser grande pero realista, compartida por los demás (es indispensable que
todos la conozcan), diseñada con un enfoque sistémico (incluyendo todo lo que rodea al
negocio), definida de manera filosófica pero concreta3, y siempre positiva4.

Una visión se puede definir mediante un párrafo o punteando los elementos que la
componen. A continuación presentaremos un ejemplo de forma.

Ejemplo de visión a manera de párrafo:

Permanecer en el negocio de las tiendas de conveniencia, basado en los valores de

trabajo familiar, ofreciendo productos de calidad en los productos de rápido consumo,
mejorando de manera continua los procesos para ser competitivos en el mercado,
logrando el liderazgo regional y ser una empresa rentable.

3
Por ejemplo:”ser los mejores fabricantes de zapato del país” está bien, pero le falta precisar: los mejores ¿de qué?, ¿de dónde?, ¿de quién?,
¿por qué?, ¿cómo?
4
La gente prefiere lo positivo, lo que la hace sentir mejor, por eso las visiones que trascienden llevan un mensaje que impacta al mundo, ya
que le da bienestar.
 Ejemplo de visión punteando los elementos:
Permanecer en el negocio de tiendas de conveniencia a través de la organización
familiar.
Crecer en el negocio nacional y extranjero.
Ofrecer productos de calidad en el mercado de consumo rápido.
Ser líderes en lo que hacemos.
Mejorar de manera continua los procesos para ser más competitivos.
Ser una empresa rentable.

3 Análisis y definición de la misión

La misión consiste en poner en práctica la visión; es un gran ¿cómo lo vamos a hacer?, con base
en las expectativas planteadas en la visión. Es una respuesta a la visión, e indica como deben
reaccionar todos lo que integran la empresa para contribuir al logro de los objetivos.

Es la estrategia que cada área que integra la empresa diseñará para contribuir al logro de los
sueños, pero expresado en grandes “cómo”. Esto hará que las áreas se hagan responsables de
sus esfuerzos por lograr los objetivos, y les dará claridad de lo que se espera de ellos y de la
empresa en un mediano plazo.

La misión se debe definir porque es la base para establecer las acciones a seguir. Sin misión no
hay metas, por lo tanto, no se puede definir quien hará qué y cuándo.
La misión se caracteriza por:
Ser parámetro del logro de la visión5.
Dar sentido de pertenencia.
Motivar al crecimiento6.

¿Cómo se define la misión?

Para definir la misión hay que tomar en cuenta la visión que se ha definido para la
empresa. Hay que recordar que la misión son los grandes cómo que nacen de la visión.

Además, deberemos hacer un análisis FODA, que es el acrónimo de: fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. A continuación presentaremos un diagrama
con la explicación de cada concepto y un ejemplo de cada uno.
Fortalezas Debilidades

Fuerzas internas de la empresa. Ventajas

Faltas leves o graves en los procesos de
de la empresa que nos hacen mejor que la
negocios.
competencia.

Ejemplos: los sueldos son bajos respecto

al mercado, el ambiente de la empresa no
Ejemplos: el trato a los clientes, la calidad del
es bueno, o los clientes nos dicen que los
producto, precios más bajos, etc.
productos no son de buena calidad, que la
atención no es buena, etc.
Oportunidades Amenazas

Posibilidad de la empresa de hacer más

negocios o desarrollar nuevos productos y/o
servicios. Las oportunidades siempre son
Factores que ponen en riesgo el negocio.
externas a la empresa. Para aprovechar las
oportunidades hay que conocer el negocio en
toda su dimensión.

Ejemplos: terremotos o cualquier fenómeno

Ejemplos: abordar otros mercados, franquiciar
natural que ponga en peligro la empresa;
la empresa; tal vez la marca es poderosa, vende
factores de la competencia, y políticos, sociales
por sí sola.
y económicos.

5
Los clientes reconocen que la empresa está estructurada y que sabe lo que quiere.
6
Motiva a la empresa a ofrecer sus productos y/o servicios con más calidad y en mejores condiciones respecto de la competencia.
 4 Filosofía estratégica de la empresa
La filosofía estratégica se puede definir como la relación equilibrada que la empresa debe
tener con su entorno interno y externo7, como se deberá tratar a cada una de sus partes, y la
importancia que tienen en las operaciones del negocio.

Son los dueños de la empresa quienes definen su filosofía, y los líderes deberán seguirla de
manera cabal.

La filosofía estratégica de la empresa se caracteriza por:

Ser de origen filosófico y positivo.
Expresar beneficios mutuos.
Ser clara, redactada de manera sencilla, y práctica.

Ejemplo de redacción de una filosofía estratégica:

Desarrollarnos como una empresa honesta, trasparente y leal con su comunidad,
comprometiéndonos con nuestro personal, a quien consideramos la piedra angular
de la misma, ofreciendo compensaciones justas y fomentando su desarrollo para
obtener mejores beneficios. Respecto de la comunidad que nos rodea queremos
buscar su beneficio a través de la generación de empleos, y apoyarla en lo que
requiera, siempre y cuando este dentro de nuestras posibilidades.

A continuación, presentaremos una gráfica donde se muestran los diferentes actores

involucrados en la filosofía estratégica.

7
Ofreciéndole y requiriéndole reciprocidad en su trato, para asegurar un beneficio mutuo en donde prevalezca la cordialidad y la armonía.
Los accionistas y los recursos humanos serán tratados según la filosofía estratégica interna,
mientras que, la comunidad, los clientes, el gobierno, los proveedores y la competencia serán
tratadas según la filosofía estratégica externa.

Para todos los efectos, las preguntas claves que deben hacerse son:
¿Qué puede entregar la empresa en relación con su entorno?
¿Qué puede requerir la empresa en relación con su entorno?
A continuación, se muestran algunos ejemplos de lo que le ofrecemos y le pedimos a algunos
participantes del entorno.

Al Personal A los Accionistas

¿Qué le ofrecemos? ¿Qué le pedimos? ¿Qué le ofrecemos? ¿Qué le pedimos?
Buenos resultados y Confianza en nosotros
Desarrollo Honestidad y lealtad margen de utilidad por para hacer crecer su
sobre la Banca negocio

Reinversión de sus
Confianza en el manejo utilidades o partes de
Sueldos competitivos Productividad de su inversión sus utilidades para
hacer crecer el negocio

Ambiente de trabajo Cuidar su empleo Lealtad y honestidad Que nos vea como un
armónico negocio de largo plazo

Administrar su negocio
Buena relación con sus
Estabilidad con nuestro mayor
compañeros
empeño

Calidad de vida en Futuro en sus

el trabajo inversiones
 A los Clientes A la Comunidad
¿Qué le ofrecemos? ¿Qué le pedimos? ¿Qué le ofrecemos? ¿Qué le pedimos?
Compromiso en la
Calidad en nuestro
Su preferencia Cuidar su ambiente aplicación de nuestras
servicio
acciones

Colaborar en el
Tecnología de Trabajo en desarrollo de obras
punta para ser más colaboración, cuando sociales, como limpieza Confianza
productivos la situación lo amerite de calles y parques

Donaciones a
Personal honesto, Creer en nosotros y en Personas con perfiles
organismos de
confiable y calificado los servicios adicionales para trabajar en
beneficencia de niños
que les ofrecemos nuestra empresa
huérfanos

Precios competitivos Lealtad Fuentes de empleo Mantener las calles y

parques limpios

Servicios adicionales,
Trato profesional
afines al servicio

Limpieza profunda y
general de instalaciones
 5 Definición de objetivos o metas, y establecimiento de planes
Los objetivos o metas son como un plan de vuelo, donde se establece el punto de llegada en un
plazo determinado; todo ello, dentro de la visión y misión de la empresa. En definitiva, las metas
son las tácticas del proceso estratégico; son las que ponen en acción la estrategia de la empresa.

Operacionalmente, podemos decir que las metas de la empresa son las acciones de largo,
mediano y corto plazo que la dirección plantea para la empresa8, con base en los valores, la
cultura, la visión y misión del negocio, y considerando la filosofía estratégica.

Estas acciones se distribuyen entre las áreas de la empresa, y se les da seguimiento para asegurar
los resultados, buscando mejoras sustanciales en un período de tiempo.

Las metas evalúan parte del desempeño de sus directores, gerentes de área y personal, y se
caracterizan por generar valor agregado a la empresa. Por lo tanto, una meta no se trata de
repetir las actividades del cargo; eso no da valor agregado. Lo que genera valor agregado es,
considerando la misión del área, preguntarse ¿cómo puede ayudar el cargo?

Por ejemplo, si la misión del gerente contador es: “contar con la mejor tecnología para el manejo
de la información”, la meta podría ser: “implementar, durante el año 2021, el software XX de
contabilidad y finanzas, que permitirá el procesamiento automático de la data y la disponibilidad
de información para la toma de decisiones”.

8
Las metas también pueden ser planteadas por los ejecutivos responsables de la empresa, ya que tienen el mandato de los dueños de
establecer retos que midan la eficiencia y capacidad para medir la marcha del negocio.
Asimismo, las metas deben representar un reto; es decir, se requiere esfuerzo para poder
lograrlas. Los esfuerzos pueden tener que ver con:
Trabajar un poco más.
Invertir más recursos económicos, humanos y materiales.
Adquirir nuevas tecnologías.
Sacrificar nuestra rutina.
Estudiar para adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
Finalmente, es importante recordar que las metas son de corto plazo, por lo cual su alcance es
de un año.

¿Cuántas metas hay que tener?

No hay número específico, pero la experiencia es que mientras menos sean las metas,
más posibilidades hay de alcanzarlas. Con todo, entre 8 y 10 es una buena cantidad.

Las metas más importantes deben ir relacionadas con los siguientes temas: compra
de materias primas, producción u operación, comercialización, distribución, ventas,
margen de utilidad, rentabilidad, situación financiera del negocio, recursos humanos,
mantenimiento, cadena de suministro.

A continuación, se presenta un gráfico de ejemplo, que muestra metas generales y

específicas, con su fecha de implementación y el responsable.
 Metas Fecha de
generales Metas específicas implementación Responsable

Pagar mejores sueldos, no > al 6%,

Junio
incluyendo desempeño
Mantener
una rotación
Mejorar el ambiente, realizando eventos Jefe de Recursos
no > al 2%
deportivos, culturales y sociales Marzo Humanos
en bajas de
personal Hacer un plan de reemplazos y tenerlo
Septiembre
disponible

Elaborar y poner en práctica un plan de

Desarrollo
capacitación, bien detallado, por área, con
de Todo el año
base en sus necesidades, que rija durante
personal
todo el año, y que no supere los US$100.000

Realizar una reunión mensual y ajuste de

los gastos fijos
Mensual
Mantener Jefe de Nóminas
Hacer cada mes una revisión de los costos
bajo que haremos, y que no presupuestamos, y
control el así ser más realistas
presupuesto
asignado de Llevar un seguimiento detallado en el
US$1MM sistema administrativo, cursando las Continuo
operaciones con firma electrónica

Revisar el presupuesto del contrato Diciembre

colectivo, en términos de no superar el 5%

Incremento a proveedores a un % no mayor

a la inflación, <3%.
Cotizar los precios más bajos con los
Mantener el
proveedores que nos dan servicio
presupuesto
asignado de Buscar y usar las tarifas aéreas más
US$300.000 Continuo Jefe de Servicios
económicas
bajo control
Ahorrar papel, y fomentar el uso de
documentos electrónicos, en la medida que
las necesidades lo permitan
Optimizar los precios de limpieza de 1.500 a
Mensual
1.200 US$ mensuales
 6 Estructura organizacional para sostener el plan estratégico

En gran parte de la literatura que habla sobre este tema, se puede encontrar la siguiente
afirmación: “la estructura organizacional sigue a la estrategia”. Ello refiere a que un plan
estratégico necesita una estructura organizacional para sustentarlo y llevarlo a cabo.

Cuando hablamos de estructura organizacional nos estamos refiriendo al organigrama de la

empresa. Existen muchas técnicas de organización, y las técnicas para confeccionar organigramas
son una de ellas.

Estas técnicas ayudan a tener organizaciones eficientes, donde hay soporte para que todos los
procesos se realicen en forma eficiente, con bajo costo, y de acuerdo a las estrategias.

¿Cuál es el impacto de la estructura organizacional en las descripciones de cargo,

evaluaciones de cargo y compensaciones?

Una estructura organizacional está compuesta de cargos, por lo tanto, si la estructura

organizacional sigue a la estrategia, los cargos representan el microcosmos de la
estrategia, y tienen que ser absolutamente concordantes con esta.

Cuando tenemos descripciones de cargos, podemos evaluar los cargos (es decir,
determinar cuánto contribuyen a los resultados de la empresa). Y cuando sabemos
cuánto contribuyen a los resultados de la empresa, sabemos en qué rango les debemos
pagar.

Profundizaremos en estos temas en las próximas lecciones del curso.