Mgpgcspem202305 Mod1

Gestión de la Calidad en los Servicios Públicos y Equipos de Mejora Continua
Gestión de la Calidad en los

Servicios Públicos y Equipos de
Mejora Continua
Módulo 1
Conceptos fundamentales de calidad en el
sector público y la adopción de la nueva
filosofía de la calidad. REV042023
Contenido
Introducción ....................................................................................................................................... 4
1. Conceptos fundamentales de calidad en el sector público y la adopción de la nueva filosofía
de la calidad ....................................................................................................................................... 5
1.1 Acreditación, normalización y metrología ............................................................................. 13
1.2 Ejes de la Política Nacional para la Calidad ............................................................................ 14
1.2.1 Eje de política 1: fortalecimiento institucional ............................................................... 15
1.2.2 Eje de política 2: cultura para la calidad ......................................................................... 16
1.2.3 Eje de política 3: servicios vinculados con la infraestructura de la calidad .................... 16
1.2.4 Eje de política 4: producción y comercialización de bienes y/o servicios con calidad ... 17
2. Conceptos fundamentales introductorios para la gestión de la calidad .............................. 18
2.1 Los mapas mentales ............................................................................................................... 18
2.2 Los paradigmas o mapas mentales ........................................................................................ 22
2.3 Procesos a los que inducen los paradigmas o mapas mentales ............................................ 22
2.3.1 Proceso de análisis en reverso ........................................................................................ 24
3. Los cuatro sistemas de la calidad ................................................................................................. 25
3.1 La gerencia «congelada» ........................................................................................................ 28
3.2 La actividad «bilingüe» de la gerencia media ........................................................................ 29
4. El nuevo paradigma en la función pública ................................................................................... 32
4.1 Los siete obstáculos según DEMING ...................................................................................... 34
4.2 El valor del conocimiento profundo....................................................................................... 35
4.3 Teoremas de DEMING ............................................................................................................ 36
4.3.1 La forma equivocada ....................................................................................................... 36
4.3.2 Las grandes pérdidas ....................................................................................................... 37
5. Un sistema de conocimiento profundo ............................................................................... 40
6. La gerencia de la gente (gestión por competencias) ................................................................... 49
6.1 Gestión por competencias: mecanismo para la calidad en la gestión pública ...................... 50
6.2 Entendiendo la actitud ........................................................................................................... 51
6.3 Motivación intrínseca y orgullo por el trabajo ....................................................................... 52
6.4 Motivación intrínseca y motivación extrínseca ..................................................................... 54
6.4.1 ¿Por qué no funcionan los esquemas conductistas ........................................................ 55
6.5 ¿Cómo enterrar las buenas ideas? ......................................................................................... 57
6.6 Condiciones para una motivación auténtica.......................................................................... 60
7. Los gráficos de control de Shewhart ............................................................................................ 64
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 86

7.1 El propósito fundamental de las Cartas de control de Shewhart .......................................... 66

7.2 Valores más empleados ......................................................................................................... 80
7.3 Capacidad de un proceso ....................................................................................................... 81
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 85

Introducción
Después del fracaso del Estado asistencial, pero también después del fracaso del
neoliberalismo, la teoría del valor público señaló que algo debía cambiar y mejorar
en el gobierno. Lo que la teoría del valor público trató de resaltar fue el importante
potencial innovador como forma de incrementar la eficiencia, efectividad y
responsabilidad de las organizaciones gubernamentales. Así como los ejecutivos
del sector privado debían tener puesto un ojo en las condiciones cambiantes
del mercado, así también los ejecutivos del sector público debían poner atención
en las cambiantes condiciones políticas, económicas y sociales que quizá pudieran
crear nuevas y diferentes demandas de la población.
La teoría del valor público resalta la idea de que ambos sectores pueden actuar
como aliados. Esta combinación y cooperación puede producir grandes beneficios
en una amplia variedad de campos tales como: educación, salud pública,
protección de la niñez, seguridad, creación de empleos, cambio climático, etc.
Es necesario desafiar la manera de pensar predominante acerca de la

administración pública y el papel social de los administradores públicos más allá
de ser entidades que establecen reglas, o que proporcionan los diversos servicios
públicos o el proveedor de la seguridad social, sino potencialmente como el
CREADOR DE VALOR PÚBLICO y como un activo participante de la esfera pública
(en términos políticos, económicos, sociales y culturales).
Los servicios o productos públicos deben estar acorde a las necesidades y

expectativas del ciudadano, lo que implica que los funcionarios públicos asuman
la responsabilidad gerencial y funcional para lograrlo, dado que han recibido el
encargo del supremo gobierno para atenderlas, por ello, la importancia de
conocer los fundamentos conceptuales y prácticos que nos permitirán desarrollar
un sistema de gestión de la calidad y desarrollar e innovar procesos que sean
capaces de lograr servicios de calidad.

1. Conceptos fundamentales de
calidad en el sector público y la
adopción de la nueva filosofía de la
calidad
En el Perú, la dirección y gestión de los servicios públicos está a cargo del Poder
Ejecutivo a través de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
ministerios en los asuntos de sus competencias (art. 119 de la Constitución
Política).
Por su parte, la calidad de los servicios públicos tiene reconocimiento legal de

acuerdo con el art. 4 de la Ley 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión
del Estado, publicada el 30 de enero de 2002, la cual establece que el proceso de
modernización de la gestión pública del Estado comprende la obtención de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, con la finalidad de lograr una

mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos

públicos.
En ese sentido, entre las

principales acciones que
coadyuvan a una efectiva
calidad de los servicios públicos
está la obtención de una mayor
eficiencia en la utilización de los
recursos del Estado,
eliminando la duplicidad o
superposición de
competencias, funciones y
atribuciones entre sectores y
entidades o entre funcionarios
y servidores (art. 5 de la Ley
27658, Ley Marco de
Modernización de la Gestión
del Estado, publicada el 30 de enero de 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios públicos, el Perú ha suscrito

en el año 2008 la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestión Pública, que tiene
por propósito promover el establecimiento de un enfoque común acerca de las
nociones de calidad y excelencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte
un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes
administraciones públicas iberoamericanas para la formulación de sus políticas,
planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de
su gestión (Carta Iberoamericana de Calidad en Gestión Pública, pág. 5. Aprobada
en la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y
Reforma del Estado. Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de
2008).
De acuerdo con el art. 36 del Decreto Supremo 057-2009 PCM —Decreto Supremo
que modifica el Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia del
Consejo de Ministros (PCM), Decreto Supremo 063-2007-PCM—, publicado el 15
de agosto de 2008, es la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a través de
la Secretaría de Gestión Pública (SGP), la entidad encargada de formular
propuestas normativas para la modernización, la transparencia de la gestión
pública y demás temas materia de su competencia.
La Secretaría de Gestión Pública (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de

Simplificación Administrativa 2013-2016 como un modelo sistemático de

la actuación pública para dirigir y facilitar la implementación de la Política Nacional

de Simplificación Administrativa señalada en el Decreto Supremo 004-2013-PCM
(define y establece las políticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las
entidades nacionales del Gobierno nacional—, publicado el 09 de enero de 2013.
La nueva Estrategia de Modernización de la Gestión Pública (2012-2016),

aprobada a través del Decreto Supremo 109-2012-PCM, publicada el 1 de
noviembre de 2012, contiene acciones e instrumentos de mediano y corto plazo
que tiene por objetivo mejorar y reformar el Sistema de Modernización del Estado
previsto en la Ley 29158 (Ley Orgánica del Poder Ejecutivo) publicada el 30 de
diciembre de 2008.
La Estrategia cuenta con cuatro líneas de acción prioritarias:
 Formulación y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública y del Plan de Implementación al 2021 y alineamiento de los
Planes Institucionales Estratégicos y Operativos a dichos instrumentos.
 Adecuación del marco
normativo que regula la
estructura, organización y
funcionamiento del Estado.
 Mejora en la calidad de
servicios.
 Gobierno abierto:
transparencia, ética pública y
participación ciudadana.
La estrategia de mejorar la calidad de

los servicios públicos implica el
desarrollo de los siguientes aspectos:
 En los procedimientos administrativos se debe promover un cambio

hacia la búsqueda de la mejora continua de la calidad de los servicios
públicos y de la atención a los ciudadanos. La optimización de procesos bajo
el enfoque de la gestión por procesos es una de las intervenciones más
importantes sobre las que debe trabajar para avanzar hacia servicios
públicos de calidad a nivel nacional.
 Según establece la Resolución Ministerial 228-2010-PCM (15 de julio de
2010), en el desarrollo de la gestión por procesos es importante continuar

 con los esfuerzos relacionados con la simplificación administrativa, ya que

esta contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los
procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante la
administración pública.
La simplificación administrativa tiene por objetivo la eliminación de obstáculos o

costos innecesarios para la sociedad, que genera el inadecuado funcionamiento
de la administración pública. Como herramienta para promover la simplificación
administrativa, se aprobó mediante Decreto Supremo 025-2010-PCM, publicada
el 13 de febrero de 2010, la Política Nacional de Simplificación Administrativa
(PNSA) que declara los principios, objetivos y estrategias que rigen la reforma.
En esa línea, la Secretaría de Gestión Pública (SGP) elaboró el Plan Nacional de

Simplificación Administrativa 2013-
2016 como un modelo sistemático de
la actuación pública para dirigir y
facilitar la implementación de la
Política Nacional de Simplificación
Administrativa1. No obstante, la SGP
elaboró una propuesta de
modificación del referido plan para
el periodo 2013-2016.
En ese sentido, se busca fortalecer

las siguientes líneas centrales de
trabajo:
 Implementar el Sistema Único de Trámites (SUT) como medio

para simplificación de procedimientos y elaboración de los Textos Únicos
de Procedimientos Administrativos.
 Seguimiento al cumplimiento de las metas del Plan de Simplificación
Administrativa incluyendo indicadores de impacto.
 Replicar estrategia TRAMIFACIL para la eliminación de restricciones o
problemas que afectan la competitividad de empresas en el país e
incorporar trámites vinculados a prestaciones sociales.
1
Resolución Ministerial N.° 228-2010-PCM (15 de julio de 2010).

 Implementación de la metodología de costos de los procedimientos y

servicios para determinar la tasa por derecho de trámite que se cobra a la
ciudadanía.
Las metodologías de simplificación administrativa y de costeo de

procedimientos administrativos han sido aprobadas mediante el Decreto
Supremo 007-2011-PCM (que aprueba la metodología de simplificación
administrativa y establece disposiciones para su implementación, para la mejora
de los procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad),
publicado el 28 de enero de 2011 y el Decreto Supremo 064-2010-PCM (que
aprueba la metodología de determinación de costos de los
procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad
comprendidos en los Textos
de Procedimientos
Administrativos de las
Entidades Públicas), en
cumplimiento del numeral
44.6 del artículo 44 de la
Ley 27444 (Ley de
Procedimiento
Administrativo General),
publicado el 5 de junio de
2010, respectivamente.
Mediante un diploma virtual
y talleres presenciales, se
está capacitando a los funcionarios públicos para la implementación de estas
metodologías.
La optimización de procesos busca ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas

de los procesos de manera que entreguen la mejor calidad al menor costo
operativo posible, y en el menor tiempo, y que además respondan a los objetivos
y aporten a los resultados institucionales. Para ello es preciso incorporar la
Gestión por procesos.
La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 es el principal

instrumento orientador de la modernización de la gestión pública en el Perú.
Establece la visión, los principios y lineamientos para una actuación coherente y
eficaz del sector público al servicio de los ciudadanos y el desarrollo del país.
La Política de Modernización tiene por objetivo general orientar, articular e

impulsar, en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una

gestión pública con resultados que impacten positivamente en el bienestar del

ciudadano y en el desarrollo del país.
El proceso de modernización de la gestión pública se basa en el modelo de gestión

para resultados al servicio de los ciudadanos, para lo cual la Política de
Modernización desarrolla cinco pilares, tres ejes transversales y un proceso de
gestión del cambio, como se muestra en el siguiente gráfico:
¿Cuál es la visión de Estado moderno al servicio de las personas?
– Un Estado moderno es aquel que está orientado al ciudadano, que es eficiente,

unitario, descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).
Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus recursos, diseña sus procesos y

define sus productos y resultados en función de las necesidades de los
ciudadanos. En tal sentido, sin perder sus objetivos esenciales, es flexible para
adecuarse a las distintas necesidades de la población y a los cambios sociales,
políticos y económicos del entorno. Por lo tanto, se expresa en una gestión pública
en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan por entender
y responder a las necesidades de los ciudadanos.
Eficiente: El Estado genera mayor valor público a través del uso racional de los
recursos con los que cuenta, buscando proveer a los ciudadanos lo que necesitan
al menor costo posible, con un estándar de calidad adecuado y en las cantidades
óptimas que maximicen el bienestar social.
Unitario y Descentralizado: El Estado busca satisfacer a la ciudadanía

adaptando sus políticas a las diferentes necesidades y condicionantes existentes
en cada espacio territorial, a través de los gobiernos descentralizados que aplican

las políticas, rectorías y normas nacionales en cumplimiento de los derechos

constitucionales.
Inclusivo: El Estado busca asegurar en todas sus acciones que todos los
ciudadanos tengan igualdad de oportunidades en el acceso a sus servicios y en la
elección de sus opciones de vida, buscando cerrar las brechas existentes. Procura
brindar servicios de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer sus
necesidades.
Abierto: El Estado es transparente y accesible a los ciudadanos, fomenta la

participación ciudadana, la integridad pública y rinde cuentas de su desempeño.
Un Estado con tales atributos será capaz de garantizar a todos los ciudadanos un
creciente acceso a bienes y servicios públicos de calidad, de manera equitativa,
oportuna y pertinente, permitiendo así reducir las brechas sociales y económicas
y ejerciendo con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del país.
Con esa visión de Estado moderno se plantea emprender un proceso de cambio

y reforma integral de la gestión pública a nivel gerencial y operacional, que pueda
afrontar la debilidad estructural del aparato estatal para cumplir sus objetivos, y
pasar de una administración pública que se mira a sí misma a una enfocada en la
obtención de resultados para los ciudadanos.
La Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM),

competente en materia de calidad y atención al ciudadano, aprobó la Norma
Técnica para la Gestión de la Calidad de Servicios en el Sector Público (Resolución
de SGP N° 006-2019-PCM/SGP), herramienta de gestión orientada a la mejora de
los bienes y servicios en beneficio de las personas. Para la elaboración de esta
norma técnica se consideraron los resultados de la Encuesta de Satisfacción
Ciudadana 2017 de la PCM, así como experiencias internacionales que permitieron
identificar y elaborar herramientas de gestión que las entidades públicas aplicarán
durante la implementación de la norma.
La Norma Técnica para la Gestión de la Calidad de Servicios en el Sector Público

es de aplicación obligatoria en las entidades a las que se refiere en los literales
del a) a la j) del numeral 3.1 del artículo 3° de los Lineamientos de Organización
del Estado, aprobados mediante Decreto Supremo 054-2018-PCM, con excepción
de municipalidades no pertenecientes a ciudades principales (tipo E, F y G),
establecidas en el Decreto Supremo 296-2018-EF, y municipalidades de centros
poblados que podrán aplicarla con carácter facultativo.

Las empresas que conforman la actividad empresarial del Estado y las empresas
de gobiernos subnacionales se encuentran excluidas del ámbito de aplicación de
la norma técnica. Sin embargo, les corresponde informar anualmente a la
Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, sus
avances en materia de calidad de servicios bajo la normativa que les aplique,
conforme a lo que establezca la Secretaría de Gestión Pública.
La norma técnica incorpora el concepto “Conductores que impactan en la

satisfacción de las personas”, que son aquellos elementos universales presentes
en los diferentes tipos de bienes y servicios públicos y que impactan en la
satisfacción de las personas, según como respondan a sus necesidades y
expectativas.
Asimismo, se ha desarrollado un Modelo para la Gestión de la Calidad de Servicios,

el cual presenta de manera estructurada, seis componentes que orientan a las
entidades a repercutir en aquello que las personas valoran, como el conocimiento
de las necesidades y expectativas del ciudadano y la identificación del valor de
sus servicios. A continuación, se muestra el modelo:
Las entidades deben iniciar la aplicación del modelo en el orden correspondiente

a los números de cada componente (del 1 al 4), considerando que la información
recogida en los componentes 1 y 2 servirán de insumo para los otros componentes
que conforman el modelo. No obstante, si la entidad ya ha desarrollado el primer
componente del modelo, podrá continuar con los siguientes componentes,
teniendo en cuenta lo dispuesto en el alcance de esta norma. Asimismo, tener en
cuenta que los componentes 5 y 6 se empiezan a desarrollar desde el compromiso
asumido por la entidad para la aplicación del modelo, es decir, en paralelo con los
otros componentes.

POLITICA NACIONAL PARA LA CALIDAD
El 1 de julio del año 2014 se publicó la Política Nacional para la Calidad, que tiene
como objetivo principal contribuir a mejorar la competitividad de la producción y
comercialización de bienes y/o servicios, a través de la orientación y articulación
de acciones vinculadas al desarrollo, promoción y demostración de la calidad.
Posteriormente, se creó el Sistema Nacional para la Calidad (SNC) y el Instituto

Nacional de Calidad (INACAL). El SNC tiene como finalidad promover y asegurar
el cumplimiento de la Política Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y a

la competitividad de las actividades económicas y la protección al consumidor.
Por su parte, el INACAL es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa

del SNC, adscrito al Ministerio de la Producción. Tiene como funciones principales
las actividades de normalización, acreditación y metrología. El INACAL asumió las
funciones que ejercía el INDECOPI en cuanto a las actividades de acreditación,
normalización y metrología.
Se entiende por infraestructura de la calidad al conjunto de instituciones y

servicios que aseguran la conformidad y características de los productos y servicios;
abarca actividades de normalización, metrología, acreditación y evaluación de la
conformidad a través de ensayos, inspección y certificación.
1.1 Acreditación, normalización y metrología
Veamos:
 Normalización. Es la actividad mediante la cual se desarrolla normas

técnicas para productos, procesos o servicios. Las normas técnicas son
documentos de carácter voluntario que facilitan la adaptación de los
productos, procesos y servicios a los fines a los que se destina, protegiendo
la salud y el medio ambiente. Deben ser revisadas cada 5 años.

 Acreditación. Es una calificación voluntaria a la cual las entidades

privadas o públicas pueden acceder para contar con el reconocimiento del
Estado de su competencia técnica en la prestación de servicios de
evaluación de la conformidad en un alcance determinado.
 Metrología. Es la ciencia de las
mediciones. La aplicación de la
metrología sustenta la calidad de
bienes y procesos manufacturados a
través de una medición exacta y
confiable. Proporciona apoyo para
la salud y las pruebas de seguridad,
monitoreo ambiental, etc.
El desarrollo y consolidación de la
calidad debe fundamentarse y regirse
por una Política Nacional para la
Calidad, que defina objetivos
prioritarios, lineamientos, contenidos
principales de política pública, los
estándares nacionales de
cumplimiento y la provisión de
servicios que deben ser alcanzados y
supervisados para asegurar el
normal desarrollo de las actividades
públicas y privadas; la Política
Nacional para la Calidad debe guiar de
manera clara y con visión de largo plazo la implementación, desarrollo y gestión
de la infraestructura de la calidad en el Perú, que armonice el ejercicio de las
funciones de las diversas instituciones públicas y privadas con la infraestructura
de la calidad, que genere mayor confianza en los productos que se ofrece en el
mercado, que respete los derechos de los ciudadanos, y contribuya con la
competitividad del país.
1.2 Ejes de la Política Nacional para la Calidad
La Política Nacional para la Calidad se estructura sobre la base de cuatro (04)

ejes de política, que responde a los objetivos específicos:
 Eje de política 1. Fortalecimiento institucional.

 Eje de política 2. Cultura para la calidad.

 Eje de política 3. Servicios vinculados con la infraestructura de la

calidad.
 Eje de política 4. Producción y comercialización de bienes y/o servicios
con calidad.
Estos aspectos deben ser integrados en su esencia con la filosofía que permite
comprender de manera natural cómo la calidad debe ser internalizada por los
funcionarios públicos.
1.2.1 Eje de política 1: fortalecimiento institucional
Lineamientos estratégicos:
 Establecer un marco normativo e institucional que promueva la

competitividad del país, a través de la consolidación de los actores de la
infraestructura de la calidad.
 Dotar de recursos humanos especializados para garantizar la adecuada
gestión de los componentes de la infraestructura de la calidad.
 Fortalecer a las entidades vinculadas con la infraestructura de la calidad
del país, bajo un enfoque descentralizado y desconcentrado, que facilite
la implementación de las estrategias y el logro de resultados.
 Coordinar entre el sector público, privado y la academia para articular los
programas y proyectos relacionados con la provisión de servicios referidos a
la infraestructura de la calidad.
 Diseñar el Plan para la Implementación de la Política Nacional para la
Calidad, que incluye metas e indicadores, mecanismos de seguimiento,
monitoreo, evaluación, transparencia y rendición de cuentas, a cargo del
ente rector de la materia.
 Ampliar los servicios de la infraestructura de la calidad a nivel nacional y
el desarrollo de programas específicos locales y regionales, aproximando
los servicios —lo más posible— a los usuarios y beneficiarios.

1.2.2 Eje de política 2: cultura para la calidad
 Fortalecer las alianzas público-

privadas para mejorar las
capacidades de los actores con el
propósito de facilitar su participación
informada en acciones vinculadas con
el desarrollo, promoción y
demostración de la calidad.
 Fomentar la incorporación de temas
relacionados con la calidad en los
planes de estudio en los distintos
niveles educativos (básico,
universitario, postgrado, etc.).
 Difundir información pertinente para que los ciudadanos incorporen
criterios de calidad en su decisión de consumo.
 Incentivar el uso de la infraestructura de la calidad en las actividades del
Estado.
 Sensibilizar y difundir los beneficios e importancia de la infraestructura de
la calidad para mejorar la competitividad del país y la protección de los
ciudadanos.
1.2.3 Eje de política 3: servicios vinculados con la infraestructura de la

calidad
 Promover el desarrollo de la infraestructura de la calidad en el sector

productivo para facilitar el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.
 Promover los servicios vinculados con la infraestructura de la calidad que
contribuyan a evaluar la conformidad de bienes y servicios en apoyo de las
autoridades competentes, en sus funciones de supervisión y fiscalización,
para el cumplimiento de los reglamentos técnicos y otras disposiciones
similares.

 Propiciar asistencia técnica, mecanismos de financiamiento y transferencia

de tecnología para el fortalecimiento de capacidades nacionales, regionales
y locales en pro del desarrollo de la infraestructura de la calidad.
 Fomentar el uso de los servicios vinculados con la infraestructura de la
calidad en la investigación científica y académica.
 Promover el uso de la infraestructura de la calidad como instrumento para
la mejora continua y la innovación en los procesos productivos.
1.2.4 Eje de política 4: producción y comercialización de bienes y/o

servicios con calidad
 Brindar información al sector productivo respecto a los beneficios del uso

de la infraestructura para la calidad, como estrategia de diferenciación, lo
cual les permita mejorar su competitividad en el mercado local e
internacional.
 Promover que el Estado exija el cumplimiento de estándares de calidad en
sus compras y adquisiciones.
 Capacitar a las microempresas, pequeñas y medianas, para la adopción de
estándares y el uso de procedimientos de evaluación de la conformidad.
 Propiciar asistencia técnica y mecanismos de financiamiento y
transferencia de tecnología para que las empresas ingresen a la dinámica
de la calidad, con la finalidad de que sean más competitivas en el mercado.
 Fomentar el uso de sistemas y herramientas de la calidad en los productos
y servicio.

2. Conceptos fundamentales
introductorios para la gestión de la
calidad
2.1 Los mapas mentales
Comenta el Dr. COVEY que nuestros mapas mentales condicionan la forma en que
2
actuamos y enfrentamos el mundo, lo interpretamos y lo comprendemos.

Cualquier posibilidad de cambio pasa por conocer y adecuar las premisas básicas
que modelan la forma como pensamos; por esa razón, debemos revisar los
2
Stephen Richards COVEY f u e un escritor, conferencista, religioso y profesor estadounidense (Salt Lake City,
Utah, 24 de octubre de 1932 - Idaho Falls, Idaho, 16 de julio de 2012) conocido por ser el autor del libro de
gran venta: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.

modelos mentales que existen en la organización y que condicionan sus acciones,

actitudes, y su cultura.
Visión
Lograr la visión involucra el aporte de muchas mentes y diversas formas de pensar

en el futuro. Requiere oportunidad de pensar, compromiso directivo, un decidido
enfoque hacia el servicio y al ciudadano (como su actor fundamental) y mucha
creatividad que pueda ser enfocada hacia la innovación a través de la aplicación
práctica y técnica de las ideas. Algunos elementos que cobran relevancia son,
entonces, pensar, crear y ejecutar. Esto exigirá modelos mentales que
respalden las nuevas exigencias.
Valor
Los usuarios buscan valor en la relación con su proveedor de servicios públicos.

El valor percibido es el resultado de una simple ecuación:
Elementos de valor percibido
Valor = beneficios recibidos – costos incurridos o apreciados
Los elementos de valor pueden expresarse en términos monetarios referidos a:
 El costo insumido en la realización.

 El tiempo (costo de oportunidad).
 Servicio de primera (apreciación de diferenciación).
 Calidad (satisfacción o insatisfacción con lo recibido asociado al valor
relacionado).
Cualquier aspecto que comprometa alguno de ellos afectará la percepción de

valor que tienen en su relación con la institución pública. Dificultades en la
interacción con la institución, mala atención, costo del servicio alto, mala calidad,
problemas de atención, errores, tardanza en las entregas, limitaciones en la
disponibilidad de atención, falta de seguridad en el suministro, trato inadecuado,
respuestas poco oportunas o incorrectas, mal servicio, muy poca información
relevante, etc.; es decir, todo lo que no estemos en condiciones de cumplir dentro
de l a s e x p e c t a t i v a s c r e a d a s , i r á d i r e c t o a l r u b r o d e c o s t o s
i n c u r r i d o s (expresado en términos monetarios).

Este valor llega al usuario a través de un modelo operativo que se basa en:
 Procesos operativos.
 Estructura.
 Sistema gerencial.
 Cultura empresarial.
 Una disciplina de valor
Mark Moore (1995) postula que las organizaciones estatales tienen como finalidad
inducir valor público - generar oportunidades, resolver problemas, satisfacer
necesidades y habilitar el ejercicio de derechos- mediante la prestación de bienes,
servicios, transacciones, legislación y regulaciones. En este sentido, se denomina
valor público al beneficio obtenido y reconocido por los destinatarios a partir de las
oportunidades, resultados y efectos emergentes de las prestaciones recibidas
desde organizaciones estatales.
Así, el valor público se trata de un valor eminentemente subjetivo, asociado a la

percepción y reconocimiento, por parte de determinado tipo de destinatario,
acerca de la oportunidad de haber cubierto una necesidad o solucionar un
problema relevante para él, a partir de determinadas prestaciones recibidas. De
acuerdo con este significado, solo se verifica valor público en la medida que un
destinatario genuino reconozca que una prestación estatal le ha representado una
oportunidad de:
(a) cobertura adecuada y oportuna de una necesidad relevante para él (por
ejemplo, alimentación, salud, cobijo),
(b) la apertura de nuevas posibilidades vitales concretas (por ejemplo, en
educación, salud, empleo, vivienda), o
(c) un aporte sustancial y tangible a la construcción de comunidad, ciudadanía,
equidad o capital social.
Lo anterior significa, por ejemplo, que reconozca que ha podido acceder a la

solución de su problema de desarrollo urbano mediante la construcción de pistas
y veredas, de saneamiento al obtener servicios adecuados de provisión de agua
y desagüe, a la recuperación de su salud a partir de una prestación médica, a
educación habilitante a partir de ambientes adecuados para la actividad escolar
o a nuevas posibilidades de acceso a la información vía internet.
Con base en esta acepción, se debe señalar que las organizaciones estatales no
producen, generan o brindan valor público, sino que solo pueden inducirlo,
impulsarlo, incitarlo, impelerlo, instigarlo o estimularlo a través de sus
prestaciones.

La generación de valor público está condicionada por el grado de

aprovechamiento de las prestaciones recibidas –por parte de los destinatarios-
para generar y asimilar resultados beneficiosos. Tal perspectiva permite superar
ficciones en los datos referidos a insumos, procesos, inversiones, gastos,
productos o supuestos “resultados” de las organizaciones estatales,
frecuentemente asociadas a prestaciones simuladas, que no llegan a sus genuinos
destinatarios o que no resultan valiosas para el desarrollo de estos.
En esos términos, se considera que generar valor público resulta una suerte de
ganancia o beneficio de la calidad de vida de la población como consecuencia de
una gestión pública responsable, orientada a crearlo, esto es: plasmarla en una
realidad.
Las instituciones públicas producen más valor

cuando garantizan una mejor calidad de vida a
sus beneficiarios. Así, el valor puede ser
definido como la satisfacción de
necesidades presentes y futuras de los
ciudadanos asociadas a la vida en
comunidad mediante el esfuerzo de logro
en la gestión pública.
Modelos operativos más conocidos y

difundidos
Las organizaciones de calidad mundial utilizan tres modelos operativos para crear
en sus entornos un verdadero sentido de valor que lleva a crear usuarios
satisfechos.
Los modelos operativos más conocidos y difundidos son:
 Excelencia operacional. Combinación inigualable de calidad, costo y

facilidad de acceso.
 Enfocado en el usuario. Brinda al usuario lo que él necesita, da atención
integral de sus necesidades, crea para ellos soluciones específicas, no
generales, crea relaciones profundas y perdurables y brinda un gran nivel
de apoyo.
 Liderazgo en servicios. Requiere de organizaciones creativas, abiertas,
que apoyen la invención, y que puedan transformar esas ideas en servicios
que el usuario aprecia como de calidad. La creatividad y la innovación son
habilidades personales, no pueden ser decretadas, pero necesitan

estructuras que faciliten a la gente la posibilidad de pensar hacia adelante,

tomar riesgos, y poner a prueba sus ideas.
Común denominador Todo esto requiere de un elemento que cada día cobra
más importancia. Gary HAMEL3 lo destaca como un elemento crucial; este
elemento común es la innovación.
Respecto al futuro que podemos crear para la organización pública,

consideremos:
 Nace de la creatividad, que es un proceso individual.

 Se nutre de la libertad.
 Tiempo para pensar.
 Holgura.
 Bajar nivel de decisión.
 Abrir espacios.
 Escuchar.
 Diversidad.
 Requiere nuevos modelos mentales.
2.2 Los paradigmas o mapas mentales
Son patrones que imperan en la organización y que condicionan la forma cómo la

gente se comporta y actúa ante determinadas circunstancias, los cuales llegan a
formar parte de su cultura. William OUCHI los llama patrones o creencias, los
cuales están profundamente arraigados en el inconsciente colectivo de la
organización. No hay necesariamente mapas mentales buenos o malos; los hay
apropiados y no apropiados, y debemos verlos en el contexto de lo que es
importante y adecuado para la organización.
2.3 Procesos a los que inducen los paradigmas o

mapas mentales
La óptica que tenemos ante determinadas circunstancias en el trabajo nos lleva
a reaccionar en una forma determinada (condicionada). Esto es especialmente
así cuando tenemos que tomar decisiones o definir políticas.
3
Es profesor visitante de gestión estratégica en la London Business School. Anteriormente fue profesor
visitante de Negocios Internacionales en la Universidad de Michigan (PhD 1990) y en Harvard Business
School

Por ejemplo, el modelo mental: «Se trabaja para el jefe» nos lleva a hacer todo
aquello que entendemos o interpretamos que el jefe quiere, desea, o espera, y
a no hacer o propiciar lo que entendemos, asumimos o creemos que el jefe no
quiere. Por cuanto todos tenemos un cierto grado de autonomía, o por razones
obvias no vamos a estar preguntándole al jefe si él está de acuerdo o en
desacuerdo con lo que se hace en la institución, confiamos en nuestro propio
juicio sobre lo que «el jefe quiere». Esto determina nuestro estilo gerencial en la
organización.
Los mapas mentales inapropiados tienen el agravante que no solo condicionan

conductas inapropiadas, sino que llevan a interpretaciones igualmente
inapropiadas, lo que potencia el nivel de riesgo de hacer las cosas de manera
contraproducente.
El diagrama siguiente nos permite visualizar la manera de identificar cómo

determinados paradigmas están afectando o condicionando la forma en que la
organización se desempeña. Esos paradigmas subyacentes se asemejan a unos
lentes a través de los cuales vemos el mundo (desde la institución), condicionan
la manera como lo entendemos o lo interpretamos. No es un asunto lógico, es
sicológico.
Viendo el diagrama en el sentido en que se mueven las agujas del reloj (de
izquierda a derecha), observamos que la forma en la que vemos las cosas nos
hace actuar de una manera determinada. En el modelo mental «Se trabaja para
el jefe» haremos o propiciaremos todo aquello que pensamos que le puede causar
placer o satisfacción al jefe, así no sea conveniente para la institución y sus
fines. Si nuestra interpretación de lo que el jefe quiere está en sintonía con lo

que la institución necesita hacer, el resultado será favorable; si no, será

desfavorable.
La forma en que actuamos nos llevará a producir unos resultados. Si los

resultados son propicios para la marcha de la institución, reforzamos el paradigma
y repetimos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los deseables, será
necesario revisar lo que estamos haciendo, lo que se hace siguiendo el proceso,
pero a la inversa.
Es necesario que tengamos claro que determinados patrones mentales o

paradigmas pueden ser apropiados por un tiempo y bajo ciertas condiciones, y
también tornarse inapropiados bajo otras circunstancias y en otro momento. El
mapa mental «No piense, siga las instrucciones» cumplió su función durante el
período de la Gerencia Científica de Frederic Winslow Taylor, y el nacimiento de
la línea de ensamblaje, pero podría ser sumamente peligroso en el momento
actual.
2.3.1 Proceso de análisis en reverso
Para determinar si un paradigma es apropiado o inapropiado, debemos seguir el

camino inverso (línea celeste en la figura):
 En primer lugar, nos concentramos en el mapa mental que hemos detectado

que existe en la organización, luego evaluamos los resultados que estamos
obteniendo. Chequeamos los resultados obtenidos y debemos determinar si
ellos son, individual y conjuntamente, favorables para la institución y sus fines,
y hacemos un balance para determinar si el paradigma que condiciona esos
resultados en cuestión es favorable o desfavorable.
 Cuando hayamos determinado los que son desfavorables, el siguiente paso es
analizar el proceso que llevó a dichos resultados, y cuáles son nuestras
actitudes y conductas que lo hacen posible (viable).
 El paso final es evaluar el paradigma imperante que nos lleva a esos
resultados no deseados y cambiarlo por un paradigma adecuado que nos lleve
a hacer las cosas distintas y, en consecuencia, a obtener resultados diferentes.
El cambio de la pre-gerencia (estilo Atila el Huno) a la gerencia orientada hacia el

resultado (F. W. TAYLOR), a la gerencia de procesos (DEMING), y ahora al capital
intelectual es el mejor ejemplo de este cambio en los patrones mentales
fundamentales del pensamiento gerencial.

3. Los cuatro sistemas de la calidad

Esta es una época influenciada por la tecnología y la información. Una de las grandes
debilidades de no enfocar los procesos de calidad en forma integral radica justamente
en no entender el rol de la gente en estos procesos.
Es infrecuente encontrar una organización que se forme totalmente con la filosofía de

calidad. La generalidad es que el proceso se va a comenzar con la gente que está allí,
que ya las habíamos contratado o que las heredamos; son parte de la empresa y de
su cultura. No vamos a prescindir de ellas «así como así», tenemos una obligación
moral y profesional de ayudarlos a incorporarse al proceso.
Sin embargo, el «pecado original» se comete una sola vez; así que, en primer lugar,
seamos cuidadosos en escoger bien a la gente que contratamos. Todo nuevo personal
que se emplee se debe incorporar después de un proceso que permita prever, con
cierta posibilidad de éxito, que ellos (masa crítica) son el tipo de personas que
deseamos y necesitamos en la organización por competencias.

Este proceso debe cumplir los pasos normales de selección de las empresas, con dos
elementos adicionales muy importantes:
 Una evaluación sicológica profunda que permita detectar limitaciones o

habilidades importantes, disposición para trabajar en equipo, y cualidades
apropiadas para los p r o c e s o s q u e e s t a r á n bajo su responsabilidad directa.
En el caso de ser contratado, esta evaluación servirá para el apalancamiento de
las habilidades positivas, y para el apoyo necesario para compensar las
limitaciones.
 Una e n t r e v i s t a c o n l o s
niveles más altos de gerencia
en la que se les explique en
detalle lo que la organización es y
hacia dónde v a , e l pr oces o de
calidad, los elementos
involucrados, el grado de
compromiso requerido, lo que
esperamos de ella, y conozcamos
lo que esa persona espera de
nosotros.
Hace algunos años, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad debíamos
concentrarnos en adquirir equipos modernos con la más alta tecnología, ubicarlos
apropiadamente, actualizarlos tecnológicamente, invertir para mantenernos a la
vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y técnicas para el mejoramiento
de la calidad. Myron TRIBUS4 hizo la observación de que estos equipos y esa tecnología
son manejados por la gente. Una de las responsabilidades primordiales de la
gerencia radica en educar y entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la
nueva tecnología, y trabajar con sus subordinados para el mejoramiento del sistema,
pero hay que aprender a trabajar con sus subordinados de forma que ellos
se sientan cómodos diciéndoles la verdad.
A juicio de Myron TRIBUS, existen cuatro sistemas en la calidad:
4
Myron T. TRIBUS, nacido el 30 de octubre 1921, es un americano teórico de la organización. Fue director del
Centro de Estudios de Ingeniería Avanzada en el MIT, desde 1974 hasta 1986. Se le conoce como el principal
defensor e intérprete de W. Edwards DEMING. Para popularizar los métodos bayesianos acuñó el término
termoeconomía.

 El sistema educacional. Es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma como

interpretamos las cosas y entendemos el mundo, nuestro condicionamiento
mental, nuestras actitudes, principios y escala de valores.
 El sistema gerencial. Es e l s e g u n d o an illo . Es l a cu ltu ra d e l a

organización, establece la forma como la gente se relaciona entre sí y con la
organización, comprende las estructuras de reconocimiento, de pago, y de
poder, el sistema de seguimiento. En ella se define si la verdadera acción
gerencial es una responsabilidad o un privilegio. Este anillo condiciona el
desempeño de los otros dos.
 El sistema social. Es el anillo

intermedio. En él se establece las bases
del trabajo en equipo, el proceso de
educación y entrenamiento. En este
sistema es fundamental que exista el
clima adecuado para compartir la
información y el conocimiento que
hemos aprendido en nuestro trabajo. Si
este no existe o existe miedo en la
organización, los trabajadores evitan
compartir la información en la creencia
que ello los hace «indispensables» o,
por lo menos, más difíciles de
reemplazar.
 El sistema técnico. Comprende maquinarias o equipo empleados en el

servicio, tecnología, herramientas de calidad, el proceso estadístico, y las
herramientas gerenciales. Está muy bien delimitado y definido, y es intensivo
hacia los componentes, no hacia los sistemas. La creencia general es que la
calidad alude solo a buenos productos y a cumplir especificaciones; esto es más
bien el sistema técnico; la calidad requiere mucho más que eso.
Revisemos detalladamente el siguiente esquema a fin de tener en claro este

concepto:

3.1 La gerencia «congelada»
Muchas veces nos han hecho la siguiente pregunta:
¿En qué áreas de la organización (entidad pública) se observa las

mayores dificultades de implementación?
Las mayores dificultades se presentan en la alta dirección, cuando ellos no

entienden su responsabilidad por los tres sistemas.
Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia está en la gerencia
media. Este es un estrato sumamente importante en el proceso, pero con
frecuencia es el jamón del sándwich: exigencias desde arriba, por la alta gerencia,
y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede llevar a un
estado que Myron TRIBUS denomina «La gerencia congelada» (cuando las
órdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar

sobre ellas, y las propuestas desde abajo también son reflejadas hacia abajo por
la imposibilidad de hacerlas realidad).
3.2 La actividad «bilingüe» de la gerencia media
Es poco conocida la actividad «bilingüe» que desarrolla la gerencia media. Nos

referimos por «bilingüe» a la habilidad que necesita tener este estrato gerencial
para traducir el «lenguaje del resultado necesario» —que viene de la alta
gerencia— a un lenguaje comprensible, a la fuerza de trabajo. Cuando los niveles
más altos de la organización hablan de metas, de presupuesto, de niveles de
inversión, de resultados, de gastos, está hablando el lenguaje del dinero. Los
trabajadores hablan el lenguaje de las cosas. Un determinado nivel de
resultados mensuales del servicio o anual debe ser traducido a unidades
específicas de cumplimiento:
 Expedientes atendidos.
 Solicitudes procesadas.
 Órdenes atendidas.
 Usuarios atendidos.
 Tiempo de espera.
Los elementos de la enumeración previa constituyen el lenguaje que los

trabajadores están acostumbrados a utilizar.
Los problemas planteados por la transición deben ser examinados desde un

paradigma burocrático hacia una cultura gerencial en la administración pública.
Se plantea la necesidad de diseñar
una adecuada estrategia para el
cambio, que tome en
consideración la prioridad del
conocimiento, la preparación de
las decisiones, la evaluación de los
resultados y la formación del
recurso humano.
El aumento de las actividades

administrativas, tanto públicas
como privadas, junto con la
modificación de las relaciones de
poder en la sociedad
contemporánea, han llevado a la

necesidad de adoptar una nueva forma de cultura gerencial que sustituya el

paradigma burocrático. El problema fundamental de la transición reside en cómo
superar las contradicciones existentes entre el desarrollo de capacidades para
manejar la complejidad creciente y la escasez de recursos disponibles para lograr
este propósito.
En estas condiciones, la transición constituye un largo y doloroso proceso en el

cual se tiene que cambiar no solo las técnicas que han prevalecido en la
administración, sino el sistema cultural en su totalidad. Esta tarea es más
fácil de realizar en el sector privado, porque allí las relaciones entre las acciones
y los resultados son más directas que en el sector público, donde intervienen
factores de distinta naturaleza.
La elaboración de una adecuada estrategia para el cambio es un requisito

indispensable para tener éxito en la transición hacia una nueva cultura gerencial
en el sector público. El conocimiento es un elemento clave para la
transformación del sistema administrativo. En consecuencia, la inversión en el
conocimiento de cómo funcionan los sistemas humanos es ineludible para diseñar
la estrategia requerida para concretar el cambio.
Además de la inversión en conocimiento, el esfuerzo debe orientarse en tres

direcciones básicas:
 La preparación de las decisiones.

 La evaluación de sus resultados.
 El entrenamiento de los trabajadores y de los líderes de las
instituciones.
El proceso decisorio en lo referente a la reforma administrativa no puede seguir

llevándose a cabo en términos de aficionados, sino que debe profesionalizarse
para garantizar la eficiencia de éste y la optimización de sus resultados.
La evaluación de los resultados de las decisiones tomadas es uno de los

instrumentos más importantes para promover el cambio de un paradigma
burocrático hacia una cultura de gerencia pública de calidad. Se trata de
una forma muy adecuada para que los involucrados en el proceso tomen
conciencia de la pertinencia y de la validez de los cambios que se
realizan, de modo que adopten posiciones más activas en favor de las
transformaciones.
El entrenamiento es un procedimiento que contribuye de manera significativa

para que la gente se adapte al cambio cultural. Los programas de entrenamiento
deben ser específicos para cada situación; hay que capacitar a los funcionarios y

líderes de las organizaciones públicas para solucionar los problemas que se

presentan en sus entornos particulares.
Es preciso señalar, para concluir, la existencia de una convergencia entre una

estrategia apropiada, la posesión de conocimiento acerca de determinados
problemas, y la presencia de individuos entrenados para resolverlos.

4. El nuevo paradigma en la función
pública
Los procesos de los organismos públicos deben estar enfocados en
satisfacer las expectativas y necesidades de los ciudadanos. Los
funcionarios, empleados de confianza y servidores públicos se deben
al ciudadano, y deben planificar, organizar, dirigir y controlar
los procesos de la institución en términos de lograr la satisfacción de
dichas necesidades y expectativas, bajo los aspectos del marco legal
regulatorio de la función pública para la prestación de los servicios.
¿Está Ud. a favor de la calidad? (Sea honesto en su

respuesta).
Los resultados indicarían una avalancha de votos a favor de la calidad.

Además, desafortunadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta
de cómo lograrla. Para muestra solo vea la cantidad de libros
escritos en torno a ella. Parece tan

sencillo. He aquí algunas de las sugerencias —todas insuficientes— algunas

negativas en sus resultados5.
 Automatización de la oficina.
 Equipos nuevos.
 Computadoras de última generación.
 Nuevo software de clase mundial.
 Artefactos Inteligentes.
 Gerencia p o r o b j e t i v o s ( GPO), g e r e n c i a p o r n ú m e r o s ; e n
r e a l i d a d , manipulación.
 Gerencia por resultados (GPR), nuevamente manipulación.
 El sistema de méritos (en realidad, destructor de la gente).
 Pagos por incentivo, pagos por
desempeño.
 Estándares para el
t r a b a j o (metas, estándares
de tiempo). Ellos duplican el
costo de prestación del servicio
y son barreras para el
mejoramiento.
 Justo a tiempo.
 El mejor esfuerzo.
 Cero defectos.
 Haga a todo el mundo
responsable.
 Cumplir especificaciones.
 Motivar a la gente.
 Trabajo duro.
La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harán obvias en las
siguientes páginas de este texto. Cada una de estas elude la responsabilidad
de la gerencia o dirección; requieren solo de habilidades, más no
conocimientos sobre gerencia.
5
W. Edwards DEMING, Ph. D. (Consultant in Statistical Studies). FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY IN
THE WESTERN WORLD. En adelante, Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental.

4.1 Los siete obstáculos según DEMING
DEMING decía:
«[...] Si el lector me pudiera acompañar en

mis consultorías, podría percibir que se
aprecia mucha automatización y mucha
maquinaria nueva en las empresas que visito,
pero son la fuente de una pobre calidad y
alto costo, toda esa
automatización solo los ayuda a ir al fracaso
[...]».
Muchas organizaciones sí se desempeñan como se espera, pero necesitan el doble

de la capacidad requerida. Algunas son pobremente diseñadas, y tienen lemas tales
como: «Produzca e inspeccione, produzca e inspeccione, produzca e
inspeccione…», donde la inspección quizás no sea económicamente el mejor
procedimiento. Además, los aparatos o métodos para la inspección usualmente
causan más problemas que los aparatos o métodos para la producción.
Los siete obstáculos (DEMING)
Esperar por un pudín instantáneo.
Suponer que la solución de problemas, la automatización, los perolitos o nuevos equipos

transformarán la industria.
La búsqueda de ejemplos o recetas para copiar.
«Nuestros problemas son diferentes», la excusa de la gerencia para evitar prestar atención a
los asuntos de calidad.
«Nuestro Departamento de Control de Calidad se encarga de todos nuestros problemas de

calidad», otra excusa de la gerencia para eludir su responsabilidad.
«Ya instalamos el control de calidad», una respuesta de la gerencia para salir del atolladero.
La suposición de que solo es necesario cumplir con las especificaciones.

4.2 El valor del conocimiento profundo
Se debe comenzar por los

procesos y los flujos de los
insumos a utilizar. Una vez que
los procesos y los
movimientos de insumos están
bajo control estadístico, el
director o jefe de unidad recién
sabrá lo que es posible brindar, y
podrá afirmar que «la cantidad y
la calidad serán predecibles».
Cero defectos, cumplir

6
especificaciones , entradas y
salidas no son suficientemente
buenas. Por supuesto, no
deseamos incumplir especificaciones, pero cumplirlas solamente
no es suficiente. Las partes de un producto o servicio deben cumplir su rol
esperado como un sistema.
Ejemplo:
El error que comete un empleado público en la ventanilla de recepción de

expedientes al engrapar un grupo de documentos necesarios para obtener una
autorización, sin percatarse que corresponden a otro expediente de otro usuario
—con lo cual se inicia un proceso defectuoso, pues no se podrá evaluar
adecuadamente ambos expedientes—, producirá las siguientes posibles
situaciones que involucran un desperdicio de recursos durante el proceso:
 Se perderá tiempo y esfuerzo en ubicar los documentos traspapelados.

 Se notificará a los usuarios a que lo presenten nuevamente.
 Los documentos serán archivados temporalmente, sin atención.
6
Especificaciones: representa un documento técnico oficial que establezca de forma clara todas las
características, los materiales y los servicios necesarios para la realización de un servicio. En la
manufactura, estos incluyen requerimientos para la conservación de los productos, su empaquetamiento,
almacenaje y marcado, así como los procedimientos para determinar su obtención exitosa y medir su
calidad.

Un pequeño ingrediente está ausente en las sugerencias enumeradas:
«No hay sustituto para el conocimiento. El trabajo duro y los mejores esfuerzos por sí
solos no producirán calidad».
El ingrediente que falta es: “conocimiento profundo”.
4.3 Teoremas de DEMING
Ahora podremos anunciar los dos teoremas de W. Edwards DEMING7:
A nadie le importa un rábano las ganancias

sostenidas, si es que no hay calidad.
Implica los ahorros obtenidos en las compras por
bajo precio de productos o insumos de baja calidad
que generan servicios insatisfactorios.
Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos

dirigidos en la dirección equivocada. Necesitamos los
mejores esfuerzos dirigidos por una teoría de gerencia.
4.3.1 La forma equivocada
El director de una organización puso la calidad en manos de sus gerentes de

operaciones. Al tiempo, los resultados fueron obvios y vergonzosos. La calidad
cayó, como era predecible. A un gerente de operaciones no le es posible saber lo
que es la calidad; y, si lo supiera, poco podría hacer al respecto. Está indefenso.
Lo único que puede hacer es su trabajo y cumplir las especificaciones que se le
asignan. Veamos:
7
William Edwards DEMING fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de la industria
japonesa después de la Segunda Guerra Mundial.

 El presidente de una compañía escribió: «Nuestra gente en nuestras

unidades operativas es responsable por su propio producto o servicio y por la
calidad del mismo».
En gran parte no lo es. Los colaboradores solo pueden tratar de hacer su

trabajo. Su producto y la calidad obtenida son responsabilidad del hombre
que escribió el artículo: el director de la organización.
 La gerencia de una organización puso este lema en las manos de todos sus
empleados: «El trabajador es responsable por la calidad de nuestros servicios.
Los inspectores comparten esta responsabilidad».
De nuevo, el trabajador no es absolutamente responsable por la calidad del

producto o servicio, la mayor responsabilidad es de la plana directiva.
Incluso, la responsabilidad dividida entre el operador y el supervisor asegura
errores y problemas.
La gerencia en ambos ejemplos elude su responsabilidad para trasladarla al

empleado público que no tiene los recursos para definir calidad y mejorar los
procesos.
4.3.2 Las grandes pérdidas
Con demasiada frecuencia, la gente de finanzas (manejo del presupuesto) de las

organizaciones solo trata de reducir costos, bajo la premisa de que cualquier
costo es demasiado alto.
Es vital para la gerencia administrar las grandes pérdidas. Por supuesto que
deberíamos cuidar los detalles, pero es inútil cuidar el sencillo y al mismo tiempo
descuidar las grandes pérdidas. Como dijo el Dr. Lloyd S. NELSON8 hace algunos
años:
8
NELSON fue honrado el 2001 como uno de los primeros receptores de la Medalla de Servicio Distinguido de
ASQ. Fue nombrado Fellow del American Society for Quality (ASQ) en 1964, y galardonado con la medalla
Shewhart el 1978. Nelson también es miembro del comité que otorga los Premios de ASQ y Shewhart y
Deming Comités de medalla, y era un miembro de largo plazo de la Revista de la Junta de Revisión Editorial
de Tecnología de Calidad.

«Las pérdidas son desconocidas e irreconocibles. La mayoría de ellas ni siquiera está

bajo sospecha».
Las grandes pérdidas
12. Aceptar la
11. Falta optimizar los suboptimización, cada quien
esfuerzos de la gente y optimizando los beneficios de
las divisiones en la su propia división o
empresa. departamento.
10. Manipulación
13. Incapacidad de
9. Ejecutivos
clientes y suplidores
poniendo su mejor para trabajar juntos.
esfuerzo en la
dirección Las grandes
equivocada. pérdidas
(The big 1. Mérito al trabajo.
8. No losses)
comprender el W. E.
significado de Deming 2. Gerencia por objetivos.
liderazgo.
7. Trabajador 3. Gerencia por números.
entrenando a
trabajador. 4. Cuotas.
6. Planificar el negocio como
una serie de metas en lugar de 5. No optimizar las actividades
como un sistema de y revisiones de una empresa
mejoramiento. como sistema.

«Aplicar» cada uno de los elementos sugeridos en la enumeración, sin el

correspondiente sustento sistémico, determina esfuerzos aislados
desintegrados de la estructura funcional de las organizaciones, las cuales deben
comportarse como un sistema integrado e interactuante.
Se denomina grandes pérdidas porque en sí mismas, aplicadas de manera

independiente, siguiendo las tradicionales recetas o modas administrativas solo
generan esfuerzos inútiles, los que a su vez ocasionan costos sin lograr los
resultados que se esperan debido a la carencia del conocimiento profundo
ampliamente difundido en los seminarios de Edwards DEMING.
El trabajo duro y los mejores esfuerzos ejecutados sin la guía del conocimiento
profundo pueden muy bien ser la raíz de nuestra ruina. No hay sustituto para
el conocimiento.

5. Un sistema de conocimiento
profundo
Un sistema de conocimiento profundo consta de cuatro componentes, todos
relacionados unos con otros:
1. Apreciación del entendimiento de lo que es un sistema.

2. Algún conocimiento de la teoría de la variación.
3. Teoría del conocimiento aplicada a la organización.
4. Entendimiento de la psicología.
No es necesario ser experto en cada uno de los componentes del conocimiento

profundo para comprenderlo como un sistema, y aplicarlo.
Los distintos segmentos del sistema de conocimiento profundo no pueden ser

separados. Ellos interactúan unos con otros. Por lo tanto, el conocimiento de la
psicología es incompleto sin el conocimiento de la variación. Si los psicólogos
entendieran la variación, como se aprende en el experimento de las cuentas

rojas9, no podrían seguir participando en el continuo refinamiento de los

instrumentos para evaluar a la gente.
Esquema del sistema de conocimiento profundo
Algún conocimiento de la teoría de la

¿Qué es un sistema? variación
Es una serie de funciones, actividades Conocer un sistema estable, las causas
(subprocesos, etapas, componentes) dentro de especiales y las causas comunes, la interacción de
una organización; estos elementos tratan de fuerzas, los estudios enumerativos frente a los
trabajar juntos en forma optimizada para lograr la problemas analíticos, la aplicación sucesiva de
visión, la meta de la organización.
Teoría del conocimiento

Conocimiento de la psicología
Predicción, comparación del comportamiento,
importancia de la teoría, necesidad de mantenerse Comprender al elemento humano y su interacción
en control estadístico, definiciones operacionales, con el entorno, motivación intrínseca, motivación
consecuencias de los cambios en los extrínseca, sobre justificación, concientizar las
procedimientos de medición, riesgos derivados de diferencias entre las personas, rol y
observaciones empíricas. responsabilidad del liderazgo.
9
Ver material complementario: Experimento de las cuentas rojas. ASQ Quality Management Division.
Noviembre, 2012.

DEMING decía:
«[...] Si los estadísticos entendieran lo que es

un sistema, y si ellos comprendieran un poco
de la teoría del conocimiento y algo de
psicología, no podrían seguir enseñando
pruebas de significancia, pruebas de
hipótesis, chi al cuadrado [...]».
«[...] Si los economistas comprendieran la
cooperación, y las pérdidas y el daño ocasionado
por la competencia, dejarían de enseñar y
predicar la salvación a través de la competencia.
En su lugar, nos guiarían a la optimización a través
de la cooperación [...]».
Predicción y
gerencia:
La teoría del conocimiento nos ayuda a comprender que gerenciar, en

cualquiera de sus formas, es predicción. El plan más simple... ¿cómo regresaré a
casa esta noche?, requiere predecir que su automóvil es capaz de arrancar y andar,
o que el bus del metropolitano circulará a las 8:00 p. m., o que el tren eléctrico
estará operativo a la hora de siempre. La gerencia actúa en un sistema casual,
y en los cambios a las causas. Notas y rangos se refieren a comportamientos
pasados, pero son usados sin justificación de predicción para el desempeño futuro
en un nuevo rumbo, o en el trabajo. De la misma forma, la evaluación de los
empleados es usada sin un asidero justificado de lo que pudiera ser su desempeño
futuro.
La teoría de la
Variación:
La teoría de la variación puede ser protagonista vital en la optimización de un

sistema. La teoría estadística es
provechosa para comprender las
diferencias entre las personas y las
interacciones entre ellas, interacciones
entre la gente y el sistema en el cual
trabajan o aprenden.
La teoría de la variación es útil para la

mayoría de los estudios enumerativos, y
para la eficiencia en el diseño y

experimentos en medicina, farmacología, ingeniería química, agricultura, industria

forestal, y en cualquier otra industria.
Pero, y en el servicio público... ¿cómo entenderla?
Debemos considerar que un trámite solicitado puede tomar diversas posibilidades

de recorrido; puede tomar diferentes caminos y, en algunos casos, dos temas
idénticos tienen pronunciamientos legales o técnicos completamente diferentes.
Cuántas veces hemos sido testigos de que un trámite iniciado por un usuario, que
debería ser atendido en el área técnica, termina en otra área que no tiene algo
que ver en el asunto, demorando un mayor tiempo que el que podría tener si
hubiera recorrido el camino correcto. El tiempo que demora la atención de
diversos servicios públicos tienen una variación, así como en algunos casos
circunstancias similares tienen resultados diferentes. En las organizaciones
existen diversos factores que ocasionan un resultado diferente al esperado. A
estos factores que ocasionan u originan la variación los denominaremos factores
causales de variación.
El sector público presenta particularidades fundamentales para aplicar la nueva

teoría; es importante considerar que la calidad del servicio estará dada por el
calce perfecto entre los requerimientos del usuario y las cualidades logradas por
el proceso de servicio público. Aquí se aplica fundamentalmente los aspectos
cualitativos denominados en el mundo de la calidad como atributos.
Dado que los atributos son apreciaciones de las cualidades del proceso de servicio público, y
por lo general son juicios de valor que emiten los usuarios, es importante que este aspecto
cualitativo (subjetivo) sea expresado de manera cuantitativa (objetiva) con el fin de poder
determinar numéricamente sus posibilidades (medir, analizar y mejorar).
La teoría estadística, usada con precaución, y con la ayuda de la teoría del

conocimiento, puede ser útil para interpretar los resultados de la ejecución de un
proceso, de pruebas y experimentos realizados. La interpretación de los
resultados de estas pruebas y experimentos tiene implicancia en el uso futuro: lo
que en calidad denominamos predicción.
En esencia, el gerente de un proceso o de una organización debe tener bajo

control todos los factores causales de los resultados con el fin de predecir lo que
se obtendrá. Entonces podemos diseñar cada proceso a partir del conocimiento
integral de los factores causales de la variación.

La esencia de las organizaciones públicas es servir a la sociedad; dentro de este

esquema, los objetivos institucionales deben alinearse con los requerimientos
de quienes la conforman; es decir, expresada por sus ciudadanos.
La estructura del Estado agrupa por función a las diferentes instituciones públicas,
cada una de ellas brinda servicios a la ciudadanía. La gestión de la calidad debe
estar orientada al mejor cumplimiento de la función.
La función debe estar descrita en atributos que, agrupados, determinan las

cualidades dadas al servicio público, las que se tienen como referencia para el
cumplimiento del nivel de calidad al contrastar con los requerimientos del
servicio, los cuales son manifestados por los usuarios.
El sistema de calidad debe estar diseñado para que el conjunto de atributos

calce con los requerimientos de los usuarios dentro del esquema funcional;
para ello, los procesos que lo componen y que, durante la realización de sus
actividades, paso a paso, determinan los atributos o características del servicio,
las que deben ser capaces de lograr resultados que se acerquen a los requisitos
establecidos por los usuarios.
La brecha o diferencia entre lo logrado y lo esperado determina el nivel de

calidad de la organización; los errores cometidos son la fuente para iniciar
acciones de mejora sobre la capacidad de los procesos.

CALIDAD HUMANA Y CALIDAD PROFESIONAL – INFLUENCIA DEL

FACTOR HUMANO EN ESENCIA
Todos hemos sido testigos de los recientes casos de corrupción difundidos a

través de los medios de comunicación, la corrupción es un grave problema que
enfrenta nuestra sociedad actual. Diversos hechos recientes han puesto de
manifiesto, de manera sumamente dramática, que se trata de un problema muy
fuertemente consolidado y subsistente dentro de nuestra institucionalidad. Es
importante considerar que la corrupción siempre socava las bases en las que se
cimientan las instituciones democráticas de un estado y por ende el éste pierde
legitimidad, disminuye la confianza que los ciudadanos deben tener en las
diferentes actuaciones de la Administración Pública.
La corrupción afecta negativamente al funcionamiento de la democracia

y el Estado de derecho pues daña la igualdad política y el bien común.
Se considera que la corrupción es un factor causal para que la sociedad pierda el

interés generándose el fenómeno de desafección esto erosiona profundamente la
confianza que debe tener la ciudadanía en el gobierno y en consecuencia las
instituciones pierden legitimidad. La presencia de corrupción en el seno de las
sociedades tiene una vinculación directa con los valores que son defendidos o
reconocidos por la gran mayoría de ciudadanos.
El desempeño de los funcionarios públicos debe estar basado en la práctica de los

valores, los que se materializan a través de la ética profesional, la cual tiene como
objetivo fundamental el crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno
de los que ejercen un rol dentro de la estructura del estado, se requieren
cualidades éticas, como la IDONEIDAD o APTITUD características que aprecia el
ciudadano común quien que considera debe ser el perfil de todos los funcionarios
públicos.
Enfocando el nivel de calidad para determinar la condición de ser un profesional

DIGNO es decir de “alta calidad” corresponde cumplir un conjunto de cualidades
tales como: la excelencia, el decoro, la probidad, así como el respeto consigo
mismo, es decir el honor, configura la estructura principal sobre la cual los
funcionarios públicos deben realizar su actuación y mantener esa conducta de
manera habitual en cualquier función o cargo en donde se desempeñe.

El código de ética presenta un conjunto de principios y reglas que debe guiar la

función pública. Por tanto, podemos definir a la corrupción como la negación de
lo anterior y se manifiesta específicamente en:
 No seguir intereses generales;

 Favorecer intereses particulares o indirectos;
 Favorecer los intereses de un tercero y utilizar la legalidad o el fraude de
la ley, o la insuficiencia de la ley para ello desde un cargo público.
Por ello, los estudiantes deben entender que el fenómeno de la corrupción

constituye la diferencia entre el incumplimiento o la violación de un sistema de
reglas establecidas y vigentes y la violación de un sistema de reglas morales
establecidas por la sociedad10.
Se considera a la corrupción o falta de calidad en el funcionario público como

aquella desviación por parte de la administración de los poderes del Estado DEL
CORRECTO FUNCIONAMIENTO, que no es otro que el verdadero “interés público”.
El esquema muestra el mecanismo de medición del nivel de calidad aplicable a

cada uno de los atributos correspondientes al factor humano en la administración
pública, es decir al funcionario o empleado público.
En agosto del 2002 el gobierno promulgó la Ley del Código de Ética de la Función
Pública LEY Nº 27815, sustentada en principios y valores que deben regir la
10
CORRUPCIÓN, ÉTICA Y FUNCIÓN PÚBLICA EN EL PERÚ, Jeri Gloria Ramón Ruffner, Revista de
la Facultad de Ciencias Contables, Vol. 22 N.º 41 pp. 59-73 (2014) UNMSM, Lima – Perú

actitud y desempeño del servidor y funcionario público, cualquiera sea su nivel

jerárquico y bajo cualquier modalidad contractual en la que se encuentre.
El Código establece deberes y prohibiciones éticas, así como los incentivos,

sanciones y procedimientos para su aplicación, desde normas de conducta o
normas sobre integridad, hasta ética gubernamental y nepotismo.
Este instrumento creado para construir un Estado gestionado de manera eficiente,
transparente, eficaz, no corrupto, con respeto a los derechos y obligaciones y por
sobre todo al servicio de la ciudadanía; busca incentivar en los trabajadores
públicos la “Cultura Ética” que el país por su historia y tradiciones, así como todos
los peruanos merecen.
Por ello es imprescindible que todo servidor en la función pública conozca y haga
suyos estos principios rectores, constituyéndose en los ATRIBUTOS DE CALIDAD
PERSONALES DE CADA SERVIDOR O EMPLEADO PUBLICO.

ATRIBUTOS DE CALIDAD QUE DEBE CUMPLIR EL FUNCIONARIO PUBLICO A PARTIR DE

LA LEY N° 27815

6. La gerencia de la gente (gestión
por competencias)
Competencia es la capacidad de realizar correctamente una acción concreta, al
disponer simultáneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su
realización (conocimientos teóricos, saber hacer), las habilidades o destrezas
requeridas para realizarlas (poder hacer) y la actitud orientada a su mejor
desarrollo y a la obtención de un resultado satisfactorio (querer hacer):
Conocimientos. Base teórica o empírica y que es aprendida por el sujeto

mediante procesos de enseñanza sobre la forma en que se desarrolla una
o más acciones.
Habilidad. Es la capacidad adquirida para ejecutar tareas o acciones en
forma esperada o planificada como consecuencia de las múltiples
repeticiones de la tarea (nivel experto), las cuales han sido pre aprendidas.
Actitud. Es la inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
tareas o acciones que se generan por la motivación.

Ejes de la gestión por competencias
Educación, experiencias, habilidades

y talentos
Saber hacer
Poder hacer Querer hacer
Valores, políticas, procesos, Motivaciones, valores

procedimientos, recursos personales, actitudes
6.1 Gestión por competencias: mecanismo para la

calidad en la gestión pública
Los organismos públicos requieren establecer un modelo de gestión por

competencias, dado que es el mecanismo ideal para llevar a cabo los procesos de
servicio público con calidad. A partir de las enseñanzas del maestro Ed DEMING,
podemos establecer que, para lograr un resultado esperado, los diversos
componentes del proceso que lo llevan a cabo deben ser capaces de realizarlo
de la manera esperada; en ese sentido, el factor humano es fundamental; este
debe tener las competencias para lograr los objetivos planificados en torno a
la calidad.
Peter SENGE, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje

organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia en Europa del Hay
Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico. En una
entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un «antirecursos
humanos», define como «cancerígena» la actual política seguida por las
organizaciones, y declara que los directivos deben incluir la inversión en el

personal como contribución a mejorar parte de su cadena de valor, así como a la

sociedad.
Manifiesta que la expresión «recursos humanos» no es correcta. No es muy

significativa, en función de que las personas no son recursos de la
organización, son la organización. Por ejemplo, usted no es un «recurso» de
su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera solo un recurso, sus familiares lo
verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, el
término «recurso» es algo muy limitado dado que en torno de su concepción se
determina su actuación (Rol en la organización).
Un supuesto que es crítico en la mayoría de los esfuerzos de la gerencia de calidad

es que los usuarios y los consumidores son los interesados más importantes.
¿Verdad? ¡Absolutamente falso!
¡Son los empleados...! Los interesados más importantes en cualquier sistema

productivo son los empleados, por varias razones:
Si están insatisfechos con la calidad de vida en su trabajo, no importa qué tipo

de programa de calidad se les imponga. Bajo esas condiciones, ellos no pueden
producir un buen producto o servicio.
Por otra parte, si a los empleados se les brinda una alta calidad de vida en el
trabajo, una que sea retadora, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades
de desarrollo y avance, los gerentes no tendrán por qué preocuparse por la calidad
de los productos y servicios; los empleados se encargarán de eso.
6.2 Entendiendo la actitud
La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivación al logro, con
curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para
trabajar en equipo. No nacemos con discriminaciones raciales ni prejuicios. Nuestra
comunicación quizás sea primitiva, pero es genuina. Confiamos en los demás, nos
ayudamos mutuamente. Somos amigables y, aunque sentimos cuando nos hieren,
nuestros resentimientos tienen corta duración. Somos curiosos; lo que no sabemos
hacer, lo preguntamos; y lo que no podemos preguntar, lo averiguamos por
nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen la verdad o la mentira, creemos
en quien nos habla con franqueza y honestidad, no utilizamos lenguajes
rebuscados, compartimos nuestras pertenencias; para mostrar nuestro aprecio,

basta con dar un abrazo o mirar con cariño, no necesitamos hacer alarde de lo que
somos.
No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en nuestros

profesores porque sentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por un rato a
dos niñitos de cuatro años para demostrar la validez de esta teoría. Nacemos con
motivación intrínseca. La gerencia tiene la responsabilidad de fortalecer la
motivación intrínseca y disminuir la motivación extrínseca.
Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que DEMING llamó «Las fuerzas
de la destrucción», calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado
sistema de mérito al trabajo; tú eres inteligente, pero tú no; asimismo, nadie
percibe la suboptimización, en la cual cada grupo o departamento muestra
ganancias o progreso a costa de todo el conjunto organizacional. Estas fuerzas
causan humillación, miedo y posiciones defensivas. Nos llevan a jugar para ganar y
no para disfrutar, destruyen el placer y la alegría de aprender y golpea la
innovación. Acaba con la autoestima y la dignidad y destruye el potencial individual
de la persona. Estas fuerzas son motivaciones extrínsecas.
6.3 Motivación intrínseca y orgullo por el trabajo
Según Bertrand RUSSELL:
«El temor es la fuente principal de superstición y

una de las principales fuentes de crueldad.
Conquistar el temor es el comienzo de la
sabiduría».
Una de las características de esta nueva era económica es que las ventajas
competitivas ya no residen principalmente en el acceso a recursos naturales de
bajo costo, ni en salarios bajos, ni en la aplicación de técnicas y procedimientos
provenientes solamente de la tecnología y la economía. Por ello, escuchamos con
mayor frecuencia en la actividad empresarial términos tales como brainpower,
capital humano, humanware e inteligencia emocional; y vemos, por ejemplo, que

las empresas se ocupan cada vez más en capacitarse para que la gente pueda
trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de que el trabajo
productivo, en el sentido de tener mayor valor para la sociedad, incluyendo a la
organización y a sus integrantes, proviene esencialmente del conocimiento y de la
motivación de todos en la organización, trabajando juntos bajo la guía de
propósitos y valores compartidos.
Son también expresiones del reconocimiento al papel sinérgico que pueden jugar
las emociones y la razón. Puesto de otra manera, estamos observando un interés
creciente en comprender mejor la totalidad de lo que somos, más allá de lo
intelectual y de nuestro interés por las recompensas materiales. Comenzamos a
explorar más a profundidad lo psicológico, que es tal vez lo menos conocido pero
que también promete ser una fuente riquísima de nuevas opciones para mejorar
el diseño de nuestras instituciones públicas y de nuestros sistemas directivos.
En el pasado, en un mundo menos cambiante y menos complejo, para que las

organizaciones fueran competentes generalmente era suficiente cuidar la salud y
la seguridad de la gente, ya que su función era, ante todo, seguir las instrucciones
emanadas de la alta gerencia. En otras palabras, la esencia de la función directiva
consistía en sacar las ideas de las mentes de los jefes y pasarlas a las manos de
los trabajadores. Pero, nos hemos dado cuenta de que eso es insuficiente y que,
para ser competentes, las instituciones públicas deben reconocer con mayor
atención que las personas también tienen emociones y propósitos
propios.
Entonces, si estamos de acuerdo en que actualmente las principales ventajas

están sustentadas en los conocimientos, en la creatividad, en la capacidad
creciente para aprender y en la innovación, se vuelve imperativo comprender
mejor la naturaleza humana y, luego, adecuar las prácticas gerenciales para
facilitar y estimular, con ética de desarrollo, un campo en el que la gente tenga
la oportunidad de “sentir orgullo y alegría en el trabajo”.
Hemos ido pasando de lo físico, mano de obra, a incluir lo intelectual y, por último,
a considerar la importancia de las emociones y los sentimientos. Una de las
preguntas críticas es:
¿Somos, como lo sostiene implícitamente la gerencia tradicional, fundamentalmente egoístas, y

por ello nuestro comportamiento está determinado por recompensas materiales?

Si nuestra respuesta es negativa, tal vez entonces será mejor preguntarnos, de

nuevo:
¿Son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento ético y éste,
cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?
DEMING expresó de la siguiente manera la importancia de este tipo de

cuestionamientos y de sus respuestas:
«La psicología nos ayuda a comprender a la gente,

la interacción entre la gente y las circunstancias, la
interacción entre el ciudadano y el servidor
público».
6.4 Motivación intrínseca y motivación extrínseca
El estilo prevaleciente de dirección está fuertemente sustentado en la doctrina

del conductismo, en el lenguaje del «palo y la zanahoria». De allí las
prácticas de «el empleado del mes», los bonos e incentivos financieros de acuerdo
con los resultados de las evaluaciones del desempeño individual y los carteles con
exhortaciones para los empleados. El punto aquí no es si esto funciona o no,
sino… ¿qué es lo que se logra?
Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen en que los esquemas
conductistas sí funcionan, y con mucha eficacia, pero lo que logran es
obediencia. Entonces, si lo que deseamos es obtener la obediencia de la gente,
ya tenemos la respuesta. Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere
el compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien.
Si esto es lo que deseamos, los esquemas conductistas no solamente no

funcionan, sino que son un formidable obstáculo.

6.4.1 ¿Por qué no funcionan los esquemas conductistas
Veamos por qué, tomando como ejemplo los incentivos

financieros. De acuerdo
con las investigaciones de Afile KOHN11:
«El uso de incentivos financieros para manipular

el comportamiento de una persona puede ser
objetable y en última instancia ineficaz,
precisamente porque reduce la psicología de la
motivación humana a una rama de la
economía».
KOHN pone a consideración algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:
El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaración de DEMING

puede parecer sorprendente, absurda incluso, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule
a la gente a hacer un doble trabajo mejor.
Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas

porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.
Las recompensas rompen las relaciones. Los p r o g r a m a s d e

incentivos, y los sistemas de evaluación del desempeño tradicionales que
los acompañan, reducen la capacidad de que la gente coopere, promueven
la competencia y esta es la mejor manera de destruir el trabajo en equipo.
Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en

el trabajo, debemos saber qué los causó. Las recompensas son una
pseudosolución, pues no se enfocan hacia las causas. No se requiere
esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar que los
11
KOHN, Alfie (1993). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review 71(5), pp. 54-63.
Referencia 18. Capítulo 7. Pay for performance: why behaviorism doesn’t work in the workplace.

resultados se den solos. En general, se usa sistemas de incentivos

frecuentemente como un substituto, en lugar de darle a la gente lo que
necesita para hacer un buen trabajo.
Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a

hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues
esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la
brevedad.
Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no

solo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación
intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.
Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de KOHN, tomar en cuenta que

detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está
recibiendo salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayoría de la gente
hará casi cualquier cosa por dinero, y hablarle de motivación intrínseca podría
resultar no solamente ineficaz, sino contraproducente.
En otras palabras, los salarios dignos son un

requisito previo, indispensable para comenzar a
construir una cultura de calidad en la organización.
6.4.1.1 Aspectos para la mejora de las prácticas gerenciales
No basta con argumentar por qué algo no funciona. Si la intención es contribuir

a mejores prácticas gerenciales, es indispensable que se proponga algo más eficaz
que lo sustituya. En este sentido, KOHN recomienda los siguientes pasos para
suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente conducente a la
motivación:

Abolir los incentivos. Pague a su gente de manera generosa y

equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse de que no se
sientan explotados. A continuación, haga todo lo que esté bajo su poder
para ayudarles a quitarse el dinero de la mente. En otras palabras, se
trata de desacoplar la tarea de la compensación y eliminar la
diferenciación inequitativa.
Reevaluar la evaluación. El uso de las evaluaciones del desempeño está

basado en tres suposiciones dudosas:
Primera. El logro de alguien en su trabajo actual predice en forma

confiable qué tan exitoso será en otro puesto.
Segunda. Lo que alguien ha logrado es una consideración más
importante para decidir si van a cambiar sus responsabilidades, y
en qué forma lo harán, que el tipo de trabajo que prefiere y
encuentra motivante intrínsecamente.
Tercera. En la medida en la que el desempeño importa, el mejor
juez para evaluar es un superior, y no uno mismo o los compañeros.
Si nuestra preocupación prioritaria con las evaluaciones es verdaderamente

ayudar a los empleados a realizar un trabajo mejor, entonces la evaluación
debería tener algunas características como las siguientes:
Ser una conversación en dos sentidos, y no una serie de juicios.

Ser un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual.
No involucrar algún tipo de comparación o calificación respecto a otros.
Lo más importante: que no tenga que ver con decisiones acerca de
compensaciones.
La evaluación debe enfocarse en detectar debilidades

y desarrollar las competencias del trabajador, sin
aplicar mediciones a partir de juicios de valor.
6.5 ¿Cómo enterrar las buenas ideas?
¿Quién se atreve a retar la experiencia colectiva detrás de un «Siempre se ha

hecho así»? Si bien los casos presentados por Russell L. ACKOFF se refieren a la
forma como la gerencia entierra las nuevas ideas, el «Siempre se ha hecho así»
es una técnica usada por los empleados para enterrar las ideas de sus propios
colegas y supervisores; y puede poner en jaque a más de un gerente novato o

inseguro. Por cuanto los trabajadores del llano más antiguos tienen más pericia
que conocimiento profundo de los aspectos que influencian su trabajo, no retar
el «Siempre se ha hecho así» puede transformarse en una camisa de fuerza que
impida toda posibilidad de mejora.
Myron TRIBUS comentó:
«Debemos dejar de poner atención al resultado de

los procesos, y concentrarnos en mejorar los
procesos que generan dichos resultados».
Los sistemas de mejoramiento retan y acaban con el «Siempre se ha hecho así».

A continuación, presentamos algunos casos de «entierro de ideas»:
 Mala exposición de ideas. Algunos, al presentar sus ideas, lo hacen tan

mal, que prácticamente las están enterrando, llevando su propia pala, pico y
demás herramientas para ello. Podríamos compararlos, hipotéticamente, con
un boxeador que sube «noqueado» al cuadrilátero. Sabemos que existe una
manera inteligente de presentar las ideas para que estas sean fácilmente
aceptadas o al menos tomadas en cuenta, para luego ser consideradas,
aunque lo cierto es que no todas las organizaciones han ayudado a su
personal a presentar sus ideas en forma adecuada.

 «Miedo tecnológico», jerárquico. Por otro lado, a toda persona u

organización afectada por ciertos miedos, por ejemplo «el miedo
tecnológico», no le será fácil abrirse a las ideas nuevas. Otro miedo, el miedo
jerárquico (temor a que puedan «serrucharle el piso»), también genera un
fuerte ataque u oposición que
entierra cualquier idea, ya no con
pico y pala, sino con un «alud de
poder» para impedir cualquier
desafío que los ponga en peligro.
 Solemnidad con los cargos.

Frecuentemente nadie se atreve a desafiar la autoridad del «jefe»; lo cual conduce
a que, quienes podrían hacer grandes cosas para desarrollar la organización,
procedan al entierro de aquellas ideas que afloraron en su mente. La relación de
dependencia hace muy difícil cambiar este orden de cosas, a la cual Joel A.
Barker12 llama: Parálisis paradigmática: «La enfermedad terminal de la
certeza».
La recomendación del Dr. W. Edwards DEMING, en sus seminarios, siempre

fue:
«Prepare su curriculum, busque nuevos horizontes, si

se queda en ese mundo nunca descubrirá otro».
Incompetencia de los supervisores. Cuando quienes dirigen,

supervisan o mandan, ostentan incompetencias, sus propias deficiencias
no les permiten entender el valor de las nuevas ideas y sus beneficios.
Entierro prematuro de ideas. Por último, hay quienes ni siquiera

exponen sus ideas, ni siquiera se arriesgan a que sean desestimadas, y
12
BARKER, Joel Arthur. Paradigmas: negocio de descubrir el futuro . Editorial Harper Collins, 1993. Barker ha sido
profesor y ejecutivo de publicidad. Se ha desempeñado como director del Departamento de Estudios de Futuro del
Museo de Ciencias de Minnesota. Sus clientes corporativos incluyen a IBM, Monsanto, AT & T, General Mills, EE.
UU. Sprint, Clínica Mayo, 3M, Motorola, y Digital Equipment Corporation.

condenan a estas a que queden enterradas dentro de su misma mente o

cerebro. Este caso sucede porque los colaboradores tienen barreras propias:
Escepticismo personal. Creencia de que sus ideas serán rechazadas.

Poca costumbre de exposición. La falta de costumbre para «dar ideas»
conduce a que los colaboradores entierren sus ideas sin más.
6.6 Condiciones para una motivación auténtica
Consideremos las siguientes:
 Colaboración. La g e n t e p u e d e t r a b a j a r m e j o r j u n t a ,
d e b i d o a l intercambio de talentos y recursos provenientes de la cooperación.
Estará más entusiasmada al tener una sensación de pertenencia y de verse a sí
misma como parte de una comunidad.
 Contenido. Como señaló HERZBERG 13: «Si quiere gente motivada para hacer un
buen trabajo, dele un buen trabajo por hacer». Un buen trabajo ofrece una
oportunidad para hacer una tarea significativa. La mayoría de la gente que tiene
oportunidad de trabajar en algo que considera importante estará
profundamente comprometida. Se trata del contenido, y no meramente del
contexto del trabajo.
 Opciones. Nos podemos entusiasmar más con nuestro trabajo cuando

tenemos libertad para tomar decisiones sobre la forma de realizar nuestras tareas.
Lo contrario, la restricción del sentido de autodeterminación es más notable
entre menor es nuestra jerarquía. Los que realizan el trabajo menos interesante
y reciben la menor compensación deberían, por lo menos, poder tomar
decisiones acerca de cómo realizar sus asignaciones.
En lugar de eso, son los más estrictamente controlados.
13
HERZBERG, Frederick (1987). Workers’ needs: The same around the world. Industry Week, 21 de setiembre, pp.
29-32.

Más aún, es común observar que esto sucede también en los niveles
jerárquicos altos. Por ejemplo,
aquellos g e r e n te s qu e t i e n d e n a
comportarse en forma más autoritaria
con sus subordinados son
frecuentemente tratados de la misma
manera por parte de sus propios
jefes.
La forma de pensar de KOHN es afín a la de

DEMING. Si pensamos, por ejemplo, en las
enseñanzas antes indicadas, la gran
mayoría de las evaluaciones del desempeño individual son en realidad cifras
aleatorias, y, lejos de evaluar al individuo, lo que realmente evalúan es en todo
caso al sistema; es decir, al diseño de la organización. Es demasiado pedir que
la gente se sienta motivada cuando es etiquetada por algo que está fuera de su
alcance. Por otro lado, en la misma línea de pensamiento sistémico y estadístico,
las personas con alta motivación pocas veces pueden actuar en forma
independiente, aunque así lo desearan, porque están interrelacionadas con todos
los demás dentro del contexto de la organización.
Esto quiere expresar que, en un sistema, la variación siempre estará presente y

debemos entenderla como tal; ningún sistema de medición es perfecto, siempre
existen grados de precisión (grado de error de diseño) y esto estará gobernado
por la aleatoriedad.
Veamos cómo percibimos normalmente la variación. Hagamos una prueba.
¿Cómo interpretaría Ud. los datos de la siguiente tabla? Ha sido usada durante
años por Myron TRIBUS para ilustrar la importancia que implica para las
organizaciones que los directivos tengan un método eficaz para comprender las
causas de la variación. La tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores,
todos haciendo el mismo trabajo, durante un período de 12 semanas, en el mismo
departamento de una institución pública. ¿Qué conclusiones obtiene Ud. de estos
datos? Si usted fuera el jefe de la oficina, ¿qué le recomendaría al supervisor de
estas personas? Si Ud. fuera el supervisor, ¿qué haría?

Fallas por trabajador/semana
Indique sus opiniones al respecto:
Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las
personas actúan igual, ni tienen el mismo desempeño. Por ejemplo, no todas
tienen la misma capacitación ni las mismas habilidades o destrezas para hacer
algo. Myron TRIBUS ha mostrado esta tabla en muchas organizaciones diferentes,
de muchos tamaños, en muchos países. La gran mayoría ha estado constituida
por empresas; una de las organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez
la sociedad científica de mayor prestigio en el mundo. Es muy probable que las
respuestas de usted a las preguntas de Myron TRIBUS sean muy semejantes a las
que han dado otros ejecutivos en todo el mundo:
Hay un problema; el problema es Eva.

Eva requiere capacitación.
Hay que despedir a Eva.
Hay que cambiar de puesto a Eva.
Hay que sentar a Eva cerca de María, de José, de Jaime o de Catalina,
para que le enseñen a hacer bien el trabajo.
Hay que preguntarle a Eva si durante ese período tuvo algún problema
personal o familiar.
Hay que motivar a Eva.

Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para
Usted, estimado lector. La primera que es que la gran mayoría de los altos
ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo están de acuerdo con
usted; la segunda es que todas estas respuestas están equivocadas porque los
errores cometidos están sujetas a la aleatoriedad, se debe exclusivamente a la
casualidad.
En el gráfico de control se puede apreciar que los errores no superan el límite de

control superior (LCS) por lo que todos los valores están dentro de la zona de
variación correspondiente a la normalidad del proceso. Entonces son causas
comunes de variación y no hay causas especiales asignables a Eva. En las
líneas siguientes se explica con mayor detalle estos conceptos.

7. Los gráficos de control de Shewhart

Las respuestas más comunes a las preguntas del ejemplo de Myron TRIBUS son
normales. Cuando en el trabajo ocurre algún problema, falla o queja, el sentido común
nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un propósito
noble, la gran mayoría de las veces el sistema nos derrotará y la situación empeorará.
Esto se debe fundamentalmente a la no linealidad de los sistemas y a que no
hemos sido capacitados a pensar en forma estadística.
Peter SENGE14 lo expresa así:
«Existe un desajuste fundamental entre la

naturaleza de la realidad en sistemas complejos y
nuestras formas predominantes de pensar acerca de
dicha realidad. El primer paso para corregir ese
desajuste consiste en abandonar la idea de que las
causas y los efectos están cerca de sí, tanto en el
tiempo como en el espacio».
14
Senge, Peter M. (1990). The art and practice of the learning organization. Parte 1. Capítulo 1. «Give me a lever
long enough... and single-handed i can move the world». New York, Doubleday Currency.

DEMING le llamó manipulación o entrometimiento al hecho de cambiar un proceso

o sistema para tratar de corregir un error o defecto.
Walter A. SHEWHART, el padre del Control Estadístico de Procesos, inventó en los años
20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva forma de pensar
acerca de la variación, y desarrolló la herramienta fundamental para su interpretación,
la Carta de Control. SHEWHART15 concluyó que hay dos clases de variación:
 La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se diseñó y se opera

normalmente el sistema.
 La que se debe a causas especiales o asignables a un factor específico.
Al no comprender la distinción entre estas dos clases de causas, de buena fe se

comete dos tipos de errores:
 Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo especial o
asignable a un factor específico, cuando de hecho proviene del sistema; es decir,
que corresponde a la variación aleatoria (el azar) debida a causas comunes.
 Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho se debieron
a alguna causa especial o asignable a un factor específico o causal.
Cometer estos errores aumenta la variación, genera pérdidas insospechadas y causa

desmoralización. En la gerencia tradicional no hay distinción entre causas comunes
y causas especiales; casi toda variación se interpreta como que se debe a causas
especiales, y por eso el primer tipo de error es el más común. Sucede algo indeseable
y la reacción casi inmediata es responder como si se tratara de un acontecimiento
aislado, esporádico. Se supone implícitamente que el sistema o proceso es
exacto, que «nunca se equivoca».
Esto no causaría muchos problemas si las causas especiales de variación fueran las
predominantes, porque son las más fáciles de identificar y erradicar. Lamentablemente,
la inmensa mayoría de los acontecimientos indeseables son
causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseñado. Al
desconocer cómo hacer esta distinción, los jefes exigen entonces naturalmente una
explicación y quieren saber quién es el responsable, como mencionamos antes. Al
hacer esto, se incurre en pérdidas innecesarias como las siguientes 16:
15
Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a New
Foreword by W. Edwards Deming. (Reedición íntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York, Dover Publications.
16
NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp. 70-
78

 Culpar a la gente por problemas que están fuera de su control.

 Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.
 Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibió como una tendencia,
cuando nada ha cambiado.
 Tomar acciones cuando lo mejor hubiera sido hacer nada.
7.1 El propósito fundamental de las Cartas de control de

Shewhart
El propósito fundamental de las Cartas de Control de Shewhart es justamente

ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas cartas son series de tiempo, en
las que la gente en el proceso hace un «mapeo» de la variable de interés en el
transcurso del tiempo. De allí su nombre; se trata de cartografía o elaboración de
mapas que corresponden a la «voz» del proceso, en su comportamiento dinámico.
Existen varios tipos de cartas de control, según la naturaleza del proceso o de los
atributos de calidad que se quiera controlar. Así, por ejemplo, se puede graficar una
sola medición por período, o un promedio o rango de un conjunto de mediciones, o un
conteo de expedientes con errores, o un conteo del número de defectos por expediente
o por atenciones brindadas. Sin embargo, como se describe más adelante, la
interpretación es esencialmente la misma en todos los casos:
 Las causas comunes son parte inherente del proceso o sistema y afectan
a todos los que están trabajando dentro de él. La variación debida a estas
causas es aleatoria y refleja las variaciones de todo tipo que provienen del
diseño del proceso o sistema y de su forma normal de operar. La clave es que
no es posible averiguar la causa de una variación debida a causas comunes. Esta
variación aleatoria proviene de un número muy grande de interacciones
de todos los factores, tangibles e intangibles, que intervienen normalmente en
el proceso.
Entonces, cuando el proceso solamente se ve afectado

por causas comunes, se dice que es estable, o que está
en estado de control estadístico. De hecho, esta es la
definición operacional que SHEWHART hizo de
estabilidad o estado de control.

 Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso o sistema, sino que
ocurren debido a circunstancias específicas; no ocurren todo el tiempo ni
necesariamente afectan a todos. Esta variación no es aleatoria, sino que sigue
patrones específicos reconocibles. Su causa se puede averiguar, o asignar, mediante
una investigación, generalmente con el apoyo de otras herramientas estadísticas
tales como el Diagrama de causa-efecto, llamado también Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de espina de pescado, el Diagrama de Pareto como base conceptual inicial
y el análisis de varianza ANOVA como fase experimental de búsqueda de la causa
asignable.
Si un proceso o sistema se ve afectado por causas

comunes y por causas especiales o asignables, se
dice que es inestable o que está fuera de control,
desde el punto de vista estadístico. Esta forma de
interpretar
la variación es fundamentalmente diferente a la
tradicional, que se sustenta en términos de
cumplimiento o incumplimiento con
especificaciones; es decir, en términos de
«bueno» o «malo», de «pasa» o no «pasa».
La concepción tradicional tiene varias limitantes serias: supone implícitamente que las
pérdidas impartidas a la sociedad por falta de calidad son nulas mientras se cumple con
las especificaciones (el TUPA como un símil) y que se convierten súbitamente en
inaceptables cuando se deja de cumplir con ellas. En otras palabras, la función de
pérdida es una función escalón; basta una variación infinitesimal para que lo bueno se
convierta en malo. Además:
 No proporciona información acerca de las causas de la variación

y, por lo tanto, tampoco información para mejorar los procesos.
Es, de hecho, una barrera contra el mejoramiento.
 Es una visión dual, pobre e incompleta, no solo de las pérdidas
impartidas a la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.
 No distingue entre «la voz del cliente», los requerimientos
«especificaciones», y «la voz del proceso», lo que el proceso es capaz de
producir.
Cuando un proceso es estable, se dice que tiene identidad; es decir, que

su desempeño en el futuro cercano es predecible y que, bajo el
diseño actual, la calidad es la máxima posible y el costo es el mínimo
posible. Si se desea tener mayor c a l i d a d , s e d e b e i n t e r v e n i r

gerencialmente para hacer

los cambios estructurales
necesarios. A esto se le llama
mejoramiento de la
calidad. Así pues, mejorar la
calidad implica trabajar sobre
el sistema, sobre las causas
comunes, para disminuir la
variación.
Por otro lado, si el proceso es

inestable, no tiene identidad
y su desempeño en el futuro
cercano es impredecible. Se
debe tomar acciones para
corregir la situación y llevar el
proceso a un estado de
control. A esto se l e l l a m a
resolver problemas o
«apagar fuegos».
En el trabajo diario, hay que resolver problemas, pero esto no mejora el sistema.
Cuando hay un incendio en un edificio, apagar el fuego y hacer reparaciones no mejora
el edificio, simplemente lo deja como debería haber estado desde el principio. En otras
palabras, resolver problemas o apagar fuegos consiste en identificar y eliminar
causas especiales de variación. Hay, pues, una importante diferencia entre apagar
fuegos y mejorar la calidad. Los tipos de decisiones son diferentes y el énfasis de la
responsabilidad no recae en las mismas personas dentro de la empresa, como se verá
con mayor detalle más adelante.

Las Cartas de Control de Shewhart son el método o definición operacional

para averiguar en cuál de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el
proceso es estable o no lo es. Su interpretación requiere, entre otras cosas, la
observación atenta de un número razonablemente grande de datos; equivale a
«ver la película» y en eso reside fundamentalmente su poder de predicción
hacia el futuro cercano. La siguiente figura es un esbozo de la forma de una
carta de control.
En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadística del
atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o
eje horizontal, es siempre el tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es
decir, a medida que ocurren los acontecimientos. La línea central es siempre el
promedio de los datos graficados, en el período observado.
Utilizando fórmulas algebraicas

sencillas —que las veremos en
detalle más adelante—
desarrolladas por SHEWHART17 se
calcula, a partir de los datos
graficados en una Carta de
Control, valores numéricos
llamados Límites de Control.
Estos valores son una definición,
para fines operacionales, de la
frontera entre la zona de causas
comunes y la zona de causas
especiales o asignables. Aunque SHEWHART se basó en teoría estadística,
sus definiciones operacionales fueron desarrolladas con el propósito de
17
Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a
New Foreword by W. Edwards Deming. (Reedición íntegra del trabajo publicado originalmente por la
Escuela de Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York,
Dover Publications.

minimizar el costo económico de cometer los dos tipos de errores

descritos antes.
Cuando todos los datos están dentro de los Límites de Control y su distribución
es aleatoria, se adopta el criterio que el proceso es estable desde el punto de
vista estadístico; es decir, que tiene variación controlada dentro de límites
predecibles hacia el futuro cercano. No se trata, desde luego, de estabilidad
estática; es decir, de ausencia de variación. Se trata de estabilidad dinámica,
como la de un avión en vuelo. Si hay datos fuera de los Límites de Control
o si su distribución no es aleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas
especiales o asignables de variación y que, por consiguiente, está fuera de
control, no tiene identidad y su desempeño, costo y calidad son
impredecibles. La figura siguiente muestra las reglas para
determinar si existen causas especiales de variación.

Es importante reconocer que los Límites de Control de SHEWHART no siempre dan

la recomendación correcta, debido en parte a la naturaleza probabilística del
conocimiento y en parte a que siempre estamos haciendo inferencias acerca del
proceso; las Cartas de Control son mapas y el proceso es el territorio. No hay
solución exacta, pero, como se mencionó antes, el propósito de SHEWHART era
minimizar pérdidas económicas en el transcurso del tiempo, causadas por
equivocaciones en la toma de decisiones.
El ejemplo de Myron TRIBUS sobre los errores de Eva no cumple con alguna de las
reglas mencionadas anteriormente, si observamos los datos graficados en una
Carta de Control. La conclusión es, entonces, que la variación observada es
aleatoria y que, por consiguiente, no tenemos evidencia para suponer que Eva
tiene un problema.
Es muy importante también recordar siempre que los Límites de Control son
calculados estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y no de
las especificaciones. De hecho, uno de los errores más comunes es confundir
Límites de Control con especificaciones.
El propósito de una Carta de Control es indicar lo que el proceso está haciendo y

no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para evitar esta confusión,

las especificaciones o parámetros de referencia no deben estar en una Carta de

Control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometa errores
involuntarios e innecesarios.
Para mejorar la calidad, es necesario dejar de administrar por metas numéricas

si no tenemos evidencia que los procesos están bajo control y que son
hábiles para cumplir con las metas. Si solamente presionamos a la gente a
cumplir con metas numéricas, hay tres
maneras de proceder18:
 Pueden trabajar para mejorar el

sistema.
 Pueden distorsionar el sistema.
 Pueden distorsionar los datos.
Los dos últimos no requieren observación

ni estudio; tal vez de allí su popularidad.
Sin embargo, lograr que el proceso esté

bajo control no significa
necesariamente que el proceso sea
de calidad desde el punto de vista
del usuario. Una vez que el proceso está bajo control, libre de causas especiales
de variación, su comportamiento dinámico predecible se debe comparar con
las especificaciones o parámetros de referencia establecidos, los cuales
deben haberse originado al investigar las necesidades y expectativas de
los usuarios. Si cumple con ellas, se dice que el proceso es capaz. Si no cumple,
es necesario intervenir a nivel directivo para hacer los cambios de fondo
requeridos para disminuir la amplitud de la banda de variación, para modificar el
promedio de lo que el proceso logra, o ambas cosas, hasta que lo que el proceso
logre ser igual o mejor a lo que los clientes requieren. Para esto sí se necesita las
especificaciones, pues representan «la voz del usuario» y deben ser la guía de
referencia para las intervenciones directivas para el mejoramiento del proceso.
Una de las claves aquí es no intervenir en la estructura del proceso si este se

encuentra fuera de control. Después de todo, si el proceso es impredecible, existe
una altísima probabilidad de que un cambio sin conocimiento de causa lo
empeore, en lugar de mejorarlo. Por otro lado, lograr que el proceso sea
18
NEAVE, Henry R. (1990). The deming dimension. Capítulo 4. «Variation and the control of processes».
Knoxville, SPC Press.

justamente capaz; es decir, que justo cumpla con las especificaciones, es

solamente el primer paso y no la meta. La alta dirección tiene la responsabilidad
de seguir mejorando el proceso continuamente, hasta dejar a las especificaciones
muy dentro de los límites de control del proceso.
Proceso no capaz
Proceso capaz
Tener un proceso hábil es indispensable, pero nunca suficiente. No todo lo que

cumple con especificaciones tiene la misma calidad ni el mismo costo. Otra
institución pública puede tener procesos aún más hábiles y entonces se
presentará como un punto de comparación para la ciudadanía, pues sus servicios
tendrán mayor aceptación, generando un menor costo en su obtención. Dicho de
otra manera, es perfectamente posible tener, por ejemplo, certificación ISO 9001
y tener a la opinión pública muy a favor, pero también puede ocurrir lo contrario.
Ahora, en la trayectoria institucional se hace cada vez más importante contar con
este tipo de certificaciones, en particular porque reditúa muchos lauros al
directivo de turno. El punto es que hay que olvidar que deben ser vistas solamente
como el primer paso, como se mencionó líneas arriba. Para que sea eficaz, el
mejoramiento de procesos necesita ser realizado en tres fases consecutivas:
 Estabilización d e l p r o c e s o , m e d i a n t e l a i d e n t i f i c a c i ó n y
e l i m i n a c i ó n subsiguiente de causas especiales de variación.
 Mejoramiento del proceso, mediante intervenciones gerenciales para
efectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hábil.

 Seguimiento atento del proceso para asegurar que se mantenga las

mejoras, sin olvidar que siempre habrá cosas adicionales por mejorar.
Con demasiada frecuencia, muchas organizaciones se limitan a la primera fase,

a eliminar causas especiales, bajo la suposición implícita de que todo es cuestión
de resolver problemas y de apagar incendios, de que, si tan solo todos hicieran
lo que los jefes ordenan, la organización iría viento en popa.
DEMING se refirió a esta situación como una trayectoria típica de frustración:
«Un programa de mejoramiento arranca con entusiasmo,

exhortaciones, reuniones de resurgimiento, carteles, promesas.
La calidad se convierte en una religión. La calidad, medida según
los resultados de inspecciones durante las auditorias finales,
muestra al comienzo un mejoramiento dramático, mejor y mejor
cada mes.
Todo el mundo espera que la trayectoria de mejoramiento
continúe… en lugar de eso, el éxito se detiene en seco. En el
mejor de los casos, la curva se nivela. Podría, incluso, cambiar de
dirección. El desánimo se apodera de todos. Los jefes
naturalmente se preocupan. Piden, ruegan, suplican, imploran,
rezan… les suplican a los dirigentes de las áreas de servicios y de
proceso con sarcasmo, acoso, y amenazas.
¿Qué ha sucedido? El mejoramiento rápido y estimulante que se
vio al inicio provino de la eliminación de causas especiales,
detectadas por sentido común. Todo esto fue razonablemente
sencillo. Pero a medida que se fueron agotando las fuentes obvias
de mejoramiento, la curva de mejoramiento se niveló y se volvió
estable a un nivel inaceptable».
Pero esto no es todo. Tener conocimientos adecuados sobre Control Estadístico

de Procesos y aplicar sus herramientas es, de nuevo, indispensable pero
insuficiente. Es igualmente importante que la gente en la entidad pública
tenga los conocimientos y la capacidad de aprendizaje acerca de los
procesos que se desean controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y
tecnología de los servicios que el organismo del estado ofrece a la sociedad.
Pero aún esta poderosa combinación es insuficiente, pues es imprescindible

que la entidad pública tenga una filosofía gerencial, una cultura
corporativa que permita y estimule a que fructifiquen los esfuerzos de
mejoramiento y los conocimientos obtenidos.
Mientras existan barreras u obstáculos que impidan usar lo aprendido con las
Cartas de Control y con las otras herramientas estadísticas de apoyo, poco o nada

sucederá; no habrá mejoramiento de la calidad ni disminución perdurable de los

costos.
Le corresponde a la alta dirección crear un campo propicio, pensar en forma

sistémica, tener definiciones operacionales, saber algo acerca de la psicología del
cambio, de la naturaleza de la motivación intrínseca, de los beneficios de la
cooperación y de los estragos de la
competencia entre el personal. El
Sistema de Conocimiento Profundo
de DEMING es un mapa para guiar a
los jefes en su jornada hacia esta
meta.
En otras palabras, el control

estadístico de procesos debe ser
parte de un sistema más grande
que lo contenga. Russell ACKOFF 19
relata cómo, por no hacer esto,
fracasaron más de las dos terceras
partes de los esfuerzos de
mejoramiento de calidad en
Estados Unidos durante la década
1980. Fueron esfuerzos anti sistémicos, implantados en un sistema más grande,
plagado de barreras y obstáculos tales como:
 Políticas de compras y de contratación basadas solamente en el precio.

 Sistemas de recompensas basados en el desempeño individual.
 Insuficiente inversión en capacitación, en investigación y desarrollo y en
investigación de las necesidades y deseos de los clientes.
 Una atmósfera en la que prevalecen el temor y la desconfianza.
No es indispensable que los directivos de las entidades públicas tengan los

conocimientos técnicos detallados acerca de cómo seleccionar Cartas de Control
específicas para variables particulares, ni de cómo tomar los datos o cuándo
tomarlos o cuántos tomar cada periodo. Lo que sí es importante es que tengan
19
ACKOFF, Russell (1995). «La visión panorámica». Videocinta, volumen II de Mejor gerencia para un
mundo cambiante. Producida y dirigida por Clare Crawford-Mason. CC-M Productions, Inc., Silver Spring,
MD, EUA.

algo de comprensión acerca de los principios básicos de la administración de

la variación para que sean líderes eficaces de los esfuerzos de mejoramiento.
Por ejemplo, «la gente idónea para identificar causas especiales no es la misma
que la que se necesita para identificar
causas comunes, y esto es cierto también
en lo que se refiere a eliminar las
causas»20. Los principales responsables
de identificar causas especiales son
los trabajadores en el proceso, ya que
ellos conocen el proceso mejor que nadie,
y son los que llevan las Cartas de Control.
Les siguen los supervisores y los
especialistas técnicos, cuyo papel
fundamental es ayudar a los trabajadores
a eliminar dichas causas.
Por otro lado, los principales

responsables de identificar causas comunes son los directivos, porque se
requiere mayor profundidad de comprensión de la organización como un todo.
Ellos son también los principales responsables de disminuir la variación debida a
estas causas porque, como se mencionó antes, los medios y la autoridad para
modificar el sistema están concentrados en sus manos. Esto es central porque la
gran mayoría de la variación se debe a causas comunes; es decir, al diseño de la
organización y sus procesos.
En otras palabras, la gran mayoría de las acciones de mejoramiento requieren la

intervención de la alta dirección.
La figura siguiente muestra un resumen de las acciones requeridas según las

causas de variación, y en quiénes reside la responsabilidad principal para el
mejoramiento.
20
NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5),
pp. 70-78.

Diagrama esquemático del mejoramiento de la calidad (adaptado de Nolan y Provost)
El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento, pero, con el

tiempo, los beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere
constancia en los propósitos y en el aprendizaje. Los avances se miden en años.
Es sabia la advertencia de DEMING:
«Los tímidos y los débiles de carácter, así

como los que esperan resultados rápidos,
están condenados a la desilusión».

Esquema funcional de la calidad
Recursos
Insumo PROCESO PRODUCTO

I T
ATRIBUTOS DE CALIDAD
Ciclo del proceso

“Tiempo de ATENCIÓN”
CUALIDADES DEL SERVICIO
¡Espero obtener un RECIBIDO QUE ESTÁN A PLENA
servicio correcto con SATISFACCIÓN DEL USUARIO.
una espera razonable…!
A partir del esquema mostrado debemos visualizar que todo proceso tiene un
resultado (producto; en el servicio público, las prestaciones que se brinda al
ciudadano son el resultado de un conjunto de actividades que interactúan y que
proporcionan un resultado final; como consecuencia de este resultado final, el
ciudadano que lo ha recibido puede estar conforme, o no, y podrá manifestar
mediante un juicio de valor las cualidades de la experiencia vivida.
Este juicio de valor implica que ha podido apreciar las cualidades del servicio
recibidas y contrastarlas con sus expectativas o necesidades que tenía antes de
la prestación del servicio.
Esta contrastación determina la «brecha de satisfacción» y será diferente para

cada uno de los ciudadanos, por lo que se presentará una varianza entre los
múltiples usuarios que han recibido los resultados del servicio. Algunos tendrán
una buena apreciación, y otros no tanto, por lo que existirán extremos definidos.
La amplitud de estas percepciones determina el grado de calidad del servicio.

Niveles de percepción del servicio
CASI CASI
MALO MALO INDIFERENTE BUENO BUENO
1 2 3 4 5
Los juicios de valor emitidos por los ciudadanos pueden ser clasificados según un
parámetro de referencia al cual podemos darle una magnitud que permita
cuantificar de manera objetiva las apreciaciones subjetivas de cada usuario.
Por regla general se puede usar una escala de valores de menor a mayor para
calificar el nivel de calidad ofrecido por la institución pública. Debemos siempre
tener en cuenta que este grupo de valores obtenidos deben tener claramente
definida la tendencia central que determina la media, moda o mediana de este
conjunto de datos que separa en dos mitades el universo ideal de valores
esperados.

A partir de lo antes mencionado, podemos entender que la calidad es subjetiva,

pero podemos transformar la subjetividad en objetividad a través de parámetros
de referencia, uno de las más comunes es la escala de Likert.
7.2 Valores más empleados
Tipo A: 1 2 3.
Tipo B: 1 2 3 4 5.
Tipo C: 1 2 3 4 5 6 7.
A medida que se incrementa la cantidad de valores, podemos tener mayor

percepción del nivel de calidad de nuestros servicios. La escala de mayor uso es
de 1 al 5.
La variación entre las opiniones vertidas determinará el nivel de calidad del

servicio ofrecido, una amplitud más grande implica menor precisión, y una
amplitud menor implica mayor precisión en el resultado de nuestros procesos
institucionales.
Cada atributo de calidad del servicio puede ser medido, y apreciaremos la

magnitud de su varianza (representada por la letra griega sigma: σ).
A mayor varianza, menor calidad.
A menor varianza, mayor calidad.
Elementos de la función pública definidas en las normas internas y externas
CUALIDADES DEL SERVICIO BRINDADO

Despliegue de los atributos de calidad constitutivos del servicio público:
Atributo 1
Atributo 2
Atributo

7.3 Capacidad de un proceso
En el servicio público existen cualidades inherentes a los procesos internos de las

organizaciones a las que llamamos atributos de calidad, estos están basados
en las necesidades y expectativas de los usuarios. Cada institución cumple
funciones asignadas por el Gobierno
central, las cuales se basan en normas;
la institución, a partir de ellas, puede
realizar manuales o procedimientos, el
más común es el TUPA, que es un
documento de gestión que contiene
toda la información relacionada con la
tramitación de procedimientos que los
administrados realizan ante sus
distintas dependencias. El objetivo es
contar con un instrumento que
permita unificar, reducir y simplificar
de preferencia todos los
procedimientos (trámites) que permita
proporcionar óptimos servicios al usuario.
Podemos definir que uno de los principales atributos de calidad es el ciclo del
proceso de tramitación, en el que se mide el tiempo que demora la
realización de un servicio público.
Ejemplo:
 Tiempo de demora en entregar una partida de nacimiento.

 Tiempo tomado en otorgar una licencia de conducir.
 Tiempo insumido en registrar una compra-venta.
 Tiempo de espera para recibir atención médica.
 Tiempo de demora en llegar al trabajo por el tráfico vehicular.
Los usuarios podrán tener diferentes expectativas respecto a lo que consideran

una demora razonable, algunos desean que el trámite sea inmediato (que demore
5 minutos), otros que no tienen tanto apuro podrían esperar un par de horas.
Esto genera entonces percepciones diferentes de lo que en este atributo significa
la satisfacción, por lo que podríamos decir que la percepción de calidad es muy
subjetiva (depende de cada individuo).

En el mundo de la producción, en donde se ha desarrollado ampliamente la

gestión de la calidad, existen parámetros de referencia sobre los cuales juzgamos
la calidad de un producto, y están contenidos en un contrato, el que incluye
especificaciones de diseño para determinar el grado de calidad contratado y
esperado.
En las instituciones públicas contamos con un TUPA (Texto Único de

Procedimientos
Administrativos), en el que se
establece lo que prometemos a
la ciudadanía a manera de un
«contrato de servicios».
Este elemento se constituye en

el parámetro de referencia para
lograr un resultado esperado,
tratando de eliminar la
subjetividad en la medición.
En el TUPA que se muestra a

continuación, no se indica
claramente el tiempo que
demora el trámite, se expresa
lo siguiente: «Aprobación
automática». Más adelante
veremos lo que se entiende por definiciones operativas para poder cuantificar
en términos concretos lo que significa para el usuario la expresión: «Aprobación
automática»: un minuto, un segundo, una hora… ¿cuánto tiempo?
Imaginemos que en el TUPA se indica que el trámite dura tres horas; este será
el parámetro de referencia para el atributo de calidad: duración del ciclo del
proceso. Si la organización cumple con lo que indica —es decir, si el trámite dura
tres horas o menos, se dice que el proceso es capaz de lograr el atributo
definido, entonces es la aptitud del proceso para realizar el servicio dentro de los
límites de las especificaciones de calidad establecidas. El nivel de calidad del
proceso está dado por la capacidad de cumplir el atributo de calidad establecido.
Así mismo si dentro de un conjunto de mediciones tenemos que el nivel aceptable

de calidad esperado del proceso es de un 5% (porcentaje de defectuosos
NAC=5% se define en ISO 2859-1) significa que se puede tolerar que un 5% de
las mediciones obtenidas puedan exceder el límite establecido manteniendo el

nivel de calidad esperado, pero sí un 90% de las atenciones se dieron dentro de

las tres horas y un 10% sobrepasaron ese límite implica que el proceso NO es
CAPAZ de lograr el nivel de calidad esperado al exceder el nivel aceptable de
calidad (NAC=5%) establecido.
El Nivel de Calidad Aceptable (NCA) es el porcentaje de unidades de una muestra

que no cumplen con los requisitos y para el cual en el plan de muestreo se indicará
si se acepta o se rechaza el lote evaluado (ver la norma ISO 2859-1).

TUPA del Ministerio de Educación, programa Huascarán

CONCLUSIONES
 Los procesos de los organismos públicos deben estar enfocados en satisfacer las
expectativas y necesidades de los ciudadanos. Los funcionarios, empleados de
confianza y servidores públicos se deben al ciudadano, y deben planificar, organizar,
dirigir y controlar los procesos de la institución en términos de lograr la satisfacción
de dichas necesidades y expectativas mediante el establecimiento de las
especificaciones (parámetros de comparación) para el servicio prometido.
 Los paradigmas o mapas mentales son patrones que imperan en la organización y

que condicionan la forma cómo los empleados se comportan y actúan ante
determinadas circunstancias, los cuales llegan a formar parte de su cultura
organizacional. La forma en que actuamos nos llevará a producir unos resultados. Si
los resultados son propicios para la marcha de la institución, reforzamos el paradigma
y repetimos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los deseables, será
necesario revisar lo que estamos haciendo, por lo que debemos seguir los pasos del
proceso, pero a la inversa.
 El valor del conocimiento profundo nos indica que se debe comenzar por los procesos
y los flujos de los insumos a utilizar. Una vez que las mediciones de los atributos de
calidad de un proceso se muestran bajo control estadístico, el director o jefe de unidad
recién sabrá lo que es posible brindar, y podrá afirmar que «la cantidad y la calidad
serán predecibles».
 El sistema de conocimiento profundo incluye 4 puntos, los cuales se encuentran

íntimamente ligados: Reconocimiento y apreciación del sistema (enfoque sistémico).
Implica conocer el sistema en el que estamos operando, identificando las necesidades
de comunicación, interacción y cooperación entre los componentes del mismo.
Conocimiento de la variancia: Esto parte de reconocer que nada es constante ni
exactamente reproducible en esta vida. Cualquier sistema incluye un grado de
variabilidad natural por lo que es injusto e inútil exigir a alguien más de lo que el
sistema puede dar. Esto lleva a diferenciar entre las causas comunes (las debidas al
sistema) y las causas especiales (las debidas al error humano o factores externos). El
confundir unas por otras es un error desgraciadamente demasiado frecuente y fuente
de gran frustración para administradores y colaboradores.

 Teoría del Conocimiento: Esta incluye el reconocimiento que la administración o

gerencia es, al final de cuentas, un ejercicio de predicción. Es importante por tanto
desarrollar modelos que faciliten la administración y el aprendizaje. Una afirmación
ausente de predicción o explicación de eventos pasados no conlleva conocimiento.
No hay conocimiento, no hay teoría, sin predicción y explicación de eventos pasados.
 Psicología: Todas las personas nacen con una motivación intrínseca que en muchos
casos es destruida por las prácticas en la educación tradicional y en el trabajo. Las
calificaciones en la escuela hacen que los estudiantes trabajen por un número y no
por la satisfacción de aprender. Algo similar ocurre en las instituciones públicas. La
motivación extrínseca ayuda en algo a levantar la autoestima de las personas, pero
en exceso destruye la motivación intrínseca, robándole al individuo el significado de
su trabajo y su vida. Adicionalmente, el líder nunca debe olvidar que todas las
personas son diferentes y requieren respeto y un trato individualizado. Establecer el
orgullo por el trabajo realizado.
 El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento, pero, con el tiempo, los
beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere constancia en los
propósitos y en el aprendizaje. Los avances se miden en años.
 En el mundo de la producción existen parámetros de referencia sobre los cuales

juzgamos la calidad de un producto, que están contenidos en un contrato que incluye
especificaciones cuantificables de diseño para determinar el grado de calidad
contratado y esperado. En las instituciones públicas contamos con un TUPA (Texto
Único de Procedimientos Administrativos), en el que se puede establecer parámetros
de cumplimiento de lo que prometemos a la ciudadanía a manera de un «contrato
de servicios».

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Gestión de la Calidad en los Servicios Públicos y Equipos de Mejora Continua

Gestión de la Calidad en los

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 86

7.1 El propósito fundamental de las Cartas de control de Shewhart .......................................... 66

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 3 | 86

Es necesario desafiar la manera de pensar predominante acerca de la

Los servicios o productos públicos deben estar acorde a las necesidades y

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 4 | 86

Por su parte, la calidad de los servicios públicos tiene reconocimiento legal de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 5 | 86

mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos

En ese sentido, entre las

Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios públicos, el Perú ha suscrito

La Secretaría de Gestión Pública (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 6 | 86

la actuación pública para dirigir y facilitar la implementación de la Política Nacional

La nueva Estrategia de Modernización de la Gestión Pública (2012-2016),

La Estrategia cuenta con cuatro líneas de acción prioritarias:

 Formulación y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la

La estrategia de mejorar la calidad de

 En los procedimientos administrativos se debe promover un cambio

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 7 | 86

 con los esfuerzos relacionados con la simplificación administrativa, ya que

La simplificación administrativa tiene por objetivo la eliminación de obstáculos o

En esa línea, la Secretaría de Gestión Pública (SGP) elaboró el Plan Nacional de

En ese sentido, se busca fortalecer

 Implementar el Sistema Único de Trámites (SUT) como medio

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 8 | 86

 Implementación de la metodología de costos de los procedimientos y

Las metodologías de simplificación administrativa y de costeo de

La optimización de procesos busca ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas

La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 es el principal

La Política de Modernización tiene por objetivo general orientar, articular e

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 9 | 86

gestión pública con resultados que impacten positivamente en el bienestar del

El proceso de modernización de la gestión pública se basa en el modelo de gestión

¿Cuál es la visión de Estado moderno al servicio de las personas?

– Un Estado moderno es aquel que está orientado al ciudadano, que es eficiente,

Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus recursos, diseña sus procesos y

Unitario y Descentralizado: El Estado busca satisfacer a la ciudadanía

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 10 | 86

las políticas, rectorías y normas nacionales en cumplimiento de los derechos

Abierto: El Estado es transparente y accesible a los ciudadanos, fomenta la

Con esa visión de Estado moderno se plantea emprender un proceso de cambio

La Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM),

La Norma Técnica para la Gestión de la Calidad de Servicios en el Sector Público

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 11 | 86

La norma técnica incorpora el concepto “Conductores que impactan en la

Asimismo, se ha desarrollado un Modelo para la Gestión de la Calidad de Servicios,

Las entidades deben iniciar la aplicación del modelo en el orden correspondiente

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 12 | 86

POLITICA NACIONAL PARA LA CALIDAD

Posteriormente, se creó el Sistema Nacional para la Calidad (SNC) y el Instituto

el cumplimiento de la Política Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y a

Por su parte, el INACAL es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa

Se entiende por infraestructura de la calidad al conjunto de instituciones y

1.1 Acreditación, normalización y metrología

 Normalización. Es la actividad mediante la cual se desarrolla normas

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 13 | 86

 Acreditación. Es una calificación voluntaria a la cual las entidades

1.2 Ejes de la Política Nacional para la Calidad

La Política Nacional para la Calidad se estructura sobre la base de cuatro (04)