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Gestin de la calidad en

los servicios pblicos y


equipos de mejora
continua
Entendiendo los conceptos
fundamentales de lo que significa
calidad en el sector pblico y la
adopcin de la nueva filosofa de la
calidad

CONTENIDO
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD EN EL SECTOR PBLICO Y LA ADOPCIN DE LA NUEVA
FILOSOFA DE LA CALIDAD ........................................................................................................................... 3
1.1. ACREDITACIN, NORMALIZACIN Y METROLOGA ............................................................................................... 8
2. LOS MAPAS MENTALES .......................................................................................................................... 10
2.1. LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ........................................................................................................... 13
2.2. PROCESOS A LOS QUE INDUCEN LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ................................................................. 13
2.2.1. Proceso de anlisis en reverso ...................................................................................................... 15
3. LOS CUATRO SISTEMAS DE LA CALIDAD ................................................................................................. 16
3.1. LA GERENCIA CONGELADA ........................................................................................................................ 19
3.2. LA ACTIVIDAD BILINGE DE LA GERENCIA MEDIA ........................................................................................... 20
4. EL NUEVO PARADIGMA EN LA FUNCIN PBLICA .................................................................................. 23
4.1. LOS SIETE OBSTCULOS SEGN DEMING ......................................................................................................... 25
4.2. EL VALOR DEL CONOCIMIENTO PROFUNDO ...................................................................................................... 26
4.3. TEOREMAS DE DEMING ............................................................................................................................... 27
4.3.1. La forma equivocada..................................................................................................................... 27
4.3.2. Las grandes prdidas .................................................................................................................... 28
5. UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO ........................................................................................ 30
6. LA GERENCIA DE LA GENTE (GESTIN POR COMPETENCIAS) .................................................................. 35
6.1. GESTIN POR COMPETENCIAS: MECANISMO PARA LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA ............................................ 36
6.2. ENTENDIENDO LA ACTITUD ........................................................................................................................... 37
6.3. MOTIVACIN INTRNSECA Y ORGULLO POR EL TRABAJO ...................................................................................... 38
6.4. MOTIVACIN INTRNSECA Y MOTIVACIN EXTRNSECA ....................................................................................... 40
6.4.1. Por qu no funcionan los esquemas conductistas? ..................................................................... 41
6.5. CMO ENTERRAR LAS BUENAS IDEAS? .......................................................................................................... 44
6.6. CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIN AUTNTICA ........................................................................................... 46
7. LOS GRFICOS DE CONTROL DE SHEWHART .......................................................................................... 51
7.1. EL PROPSITO FUNDAMENTAL DE LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART ............................................................ 53
7.2. VALORES MS EMPLEADOS .......................................................................................................................... 67
7.4. CAPACIDAD DE UN PROCESO......................................................................................................................... 68

1. Conceptos fundamentales de calidad


en el sector pblico y la adopcin de la
nueva filosofa de la calidad
En el Per, la direccin y gestin de los servicios pblicos est a cargo del Poder
Ejecutivo a travs de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
ministerios en los asuntos de sus competencias (art. 119 de la Constitucin
Poltica).
Por su parte, la calidad de los servicios pblicos tiene reconocimiento legal de
acuerdo con el art. 4 de la Ley 27658, Ley Marco de Modernizacin de la Gestin
del Estado, publicada el 30 de enero de 2002, la cual establece que el proceso de
modernizacin de la gestin pblica del Estado comprende la obtencin de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, con la finalidad de lograr una

mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos


pblicos.
En ese sentido, entre las principales acciones que coadyuvan a una efectiva calidad
de los servicios pblicos est la obtencin de una mayor eficiencia en la utilizacin
de los recursos del Estado, eliminando la duplicidad o superposicin de
competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades o entre
funcionarios y servidores (art. 5 de la Ley 27658, Ley Marco de Modernizacin de
la Gestin del Estado, publicada el 30 de enero de 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios pblicos, el Per ha suscrito
el 2008 la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin Pblica, que tiene por
propsito promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de las
nociones de calidad y excelencia en la gestin pblica, a partir del cual se adopte
un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes
administraciones pblicas iberoamericanas en la formulacin de sus polticas,
planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de
su gestin (Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin Pblica, pg. 5. Aprobada
en la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y
Reforma del Estado. Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de
2008).
De acuerdo con el art. 36 del Decreto Supremo 057-2009 PCM Decreto Supremo
que modifica el Reglamento de
Organizacin y Funciones de la
Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM), Decreto
Supremo 063-2007-PCM,
publicado el 15 de agosto de
2008, es la Presidencia del
Consejo de Ministros (PCM), a
travs de la Secretara de
Gestin Pblica (SGP), la
entidad encargada de formular
propuestas normativas para la
modernizacin, la transparencia
de la gestin pblica y dems
temas materia de su
competencia.

La Secretara de Gestin Pblica (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de


Simplificacin Administrativa 2010-2014 como un modelo sistemtico de la
actuacin pblica para dirigir y facilitar la implementacin de la Poltica Nacional de
Simplificacin Administrativa sealada en el Decreto Supremo 027-2007-PCM
(define y establece las polticas nacionales de obligatorio cumplimientos para las
entidades nacionales del Gobierno nacional, publicado el 25 de marzo de 2007.
La nueva Estrategia de Modernizacin de la Gestin Pblica (2012-2016),
recientemente aprobada a travs del Decreto Supremo 109-2012-PCM, publicada
el 1 de noviembre de 2012, contiene acciones e instrumentos de mediano y corto
plazo que tiene por objetivo mejorar y reformar el Sistema de Modernizacin del
Estado previsto en la Ley 29158 (Ley Orgnica del Poder Ejecutivo) publicada el 30
de diciembre de 2008.
La Estrategia cuenta con cuatro lneas de accin prioritarias:

Formulacin y aprobacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la


Gestin Pblica y del Plan de Implementacin al 2021 y alineamiento de los
Planes Institucionales Estratgicos y Operativos a dichos instrumentos.
Adecuacin del marco
normativo que regula la
estructura, organizacin y
funcionamiento del Estado.
Mejora en la calidad de
servicios.
Gobierno abierto:
transparencia, tica pblica y
participacin ciudadana.

La estrategia de mejorar la calidad


de los servicios pblicos implica el
desarrollo de los siguientes
aspectos:

En los procedimientos
administrativos se debe promover un cambio hacia la bsqueda de la
mejora continua de la calidad de los servicios pblicos y de la atencin a los
ciudadanos. La optimizacin de procesos bajo el enfoque de la gestin por

procesos es una de las intervenciones ms importantes sobre las que debe


trabajar para avanzar hacia servicios pblicos de calidad a nivel nacional.
Segn establece la Resolucin Ministerial 228-2010-PCM (15 de julio de
2010), en el desarrollo de la gestin por procesos es importante continuar
con los esfuerzos relacionados con la simplificacin administrativa, ya que
esta contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los
procedimientos y servicios administrativos que la ciudadana realiza ante la
administracin pblica.

La simplificacin administrativa tiene por objetivo la eliminacin de obstculos o


costos innecesarios para la sociedad, que genera el inadecuado funcionamiento de
la administracin pblica. Como herramienta para promover la simplificacin
administrativa, se aprob mediante Decreto Supremo 025-2010-PCM, publicada el
13 de febrero de 2010, la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa (PNSA)
que declara los principios, objetivos y estrategias que rigen la reforma.
En esa lnea, la Secretara de Gestin Pblica (SGP) elabor el Plan Nacional de
Simplificacin Administrativa 20102014 como un modelo sistemtico
de la actuacin pblica para dirigir
y facilitar la implementacin de la
Poltica Nacional de Simplificacin
Administrativa1. No obstante, la
SGP ha elaborado una propuesta de
modificacin del referido plan para
el periodo 2013-2016.
En ese sentido, se busca fortalecer
las siguientes lneas centrales de
trabajo:

Implementar el Sistema
nico de Trmites (SUT)
como medio para simplificacin de procedimientos y elaboracin de los
Textos nicos de Procedimientos Administrativos.

Resolucin Ministerial N. 228-2010-PCM (15 de julio de 2010).


6

Seguimiento al cumplimiento de las metas del Plan de Simplificacin


Administrativa incluyendo indicadores de impacto.
Replicar estrategia TRAMIFACIL para la eliminacin de restricciones o
problemas que afectan la competitividad de empresas en el pas e
incorporar trmites vinculados a prestaciones sociales.
Implementacin de la metodologa de costos de los procedimientos y
servicios para determinar la tasa por derecho de trmite que se cobra a la
ciudadana.

Las metodologas de simplificacin administrativa y de costeo de


procedimientos administrativos han sido aprobadas mediante el Decreto
Supremo 007-2011-PCM (que aprueba la metodologa de simplificacin
administrativa y establece disposiciones para su implementacin, para la mejora de
los procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad),
publicado el 28 de enero de 2011 y el Decreto Supremo 064-2010-PCM (que
aprueba la metodologa de determinacin de costos de los procedimientos
administrativos y servicios prestados en exclusividad comprendidos en los
Textos de Procedimientos
Administrativos de las
Entidades Pblicas), en
cumplimiento del numeral
44.6 del artculo 44 de la
Ley 27444 (Ley de
Procedimiento
Administrativo General),
publicado el 5 de junio de
2010, respectivamente.
Mediante un diploma
virtual y talleres
presenciales, se est
capacitando a los funcionarios pblicos para la implementacin de estas
metodologas.
La optimizacin de procesos busca ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de
los procesos de manera que entreguen la mejor calidad al menor costo operativo
posible, y en el menor tiempo, y que adems respondan a los objetivos y aporten
a los resultados institucionales. Para ello es preciso incorporar la Gestin por
procesos.

El 1 de julio del ao 2014 se public la Poltica Nacional para la Calidad, que tiene
como objetivo principal contribuir a mejorar la competitividad de la produccin y
comercializacin de bienes y/o servicios, a travs de la orientacin y articulacin de
acciones vinculadas al desarrollo, promocin y demostracin de la calidad.
Posteriormente, se cre el Sistema Nacional para la Calidad (SNC) y el Instituto
Nacional de Calidad (INACAL). El SNC tiene como finalidad promover y asegurar el
cumplimiento de la Poltica Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y a la
competitividad de las actividades econmicas y la proteccin al consumidor.
Por su parte, el INACAL es el ente rector y mxima autoridad tcnico-normativa del
SNC, adscrito al Ministerio de la Produccin. Tiene como funciones principales las
actividades de normalizacin, acreditacin y metrologa. El INACAL asumir las
funciones que a la fecha viene ejerciendo el INDECOPI en cuanto a las actividades
de acreditacin, normalizacin y metrologa.

1.1. Acreditacin, normalizacin y metrologa


Veamos:

Normalizacin. Es la actividad mediante la cual se desarrolla normas


tcnicas para productos, procesos o servicios. Las normas tcnicas son
documentos de carcter voluntario que facilitan la adaptacin de los
productos, procesos y servicios a los fines a los que se destina, protegiendo
la salud y el medio ambiente. Deben ser revisadas cada 5 aos.
Acreditacin. Es una calificacin voluntaria a la cual las entidades privadas
o pblicas pueden acceder para
contar con el reconocimiento del
Estado de su competencia tcnica
en la prestacin de servicios de
evaluacin de la conformidad en
un alcance determinado.
Metrologa. Es la ciencia de las
mediciones. La aplicacin de la
metrologa sustenta la calidad de
bienes y procesos manufacturados
a travs de una medicin exacta y
confiable. Proporciona apoyo para
la salud y las pruebas de
8

seguridad, monitoreo ambiental, etc.


El desarrollo y consolidacin de la calidad debe fundamentarse y regirse por una
Poltica Nacional para la Calidad, que defina objetivos prioritarios, lineamientos,
contenidos principales de poltica pblica, los estndares nacionales de
cumplimiento y la provisin de servicios que deben ser alcanzados y supervisados
para asegurar el normal desarrollo de las actividades pblicas y privadas; la Poltica
Nacional para la Calidad debe guiar de manera clara y con visin de largo plazo la
implementacin, desarrollo y gestin de la infraestructura de la calidad en el Per,
que armonice el ejercicio de las funciones de las diversas instituciones pblicas y
privadas con la infraestructura de la calidad, que genere mayor confianza en los
productos que se ofrece en el mercado, que respete los derechos de los
ciudadanos, y contribuya con la competitividad del pas.
La poltica Nacional para la Calidad se estructura sobre la base de cuatro (04) ejes
de poltica, que responde a los objetivos especficos:

Eje de poltica 1. Fortalecimiento institucional.


Eje de poltica 2. Cultura para la calidad.
Eje de poltica 3. Servicios vinculados con la infraestructura de la calidad.

Estos aspectos deben ser integrados en su esencia con la filosofa que permite
comprender de manera natural cmo la calidad debe ser internalizada por los
funcionarios pblicos.

2. Los mapas mentales


Comenta el Dr. COVEY2 que nuestros mapas mentales condicionan la forma en que
actuamos y enfrentamos el mundo, lo interpretamos y lo comprendemos.
Cualquier posibilidad de cambio pasa por conocer y adecuar las premisas bsicas
que modelan la forma como pensamos; por esa razn, debemos revisar los
modelos mentales que existen en la organizacin y que condicionan sus acciones,
actitudes, y su cultura.
Visin
Lograr la visin involucra el aporte de muchas mentes y diversas formas de pensar
en el futuro. Requiere oportunidad de pensar, compromiso directivo, un decidido
enfoque hacia el servicio y el ciudadano (como su actor fundamental) y mucha
creatividad que pueda ser enfocada hacia la innovacin a travs de la aplicacin

Stephen Richards COVEY fue un escritor, conferencista, religioso y profesor estadounidense (Salt Lake City,
Utah, 24 de octubre de 1932 - Idaho Falls, Idaho, 16 de julio de 2012) conocido por ser el autor del libro de
gran venta: Los siete hbitos de las personas altamente efectivas.
2

10

prctica de las ideas. Algunos elementos que cobran relevancia son, entonces,
pensar, crear y ejecutar. Esto exigir modelos mentales que respalden las
nuevas exigencias.
Valor
Los usuarios buscan valor en la relacin con su proveedor de servicios pblicos. El
valor percibido es el resultado de una simple ecuacin:
Elementos de valor percibido

Valor = beneficios recibidos costos incurridos o apreciados

Los elementos de valor son:

Costo.
Tiempo.
Servicio de primera.
Calidad.

Cualquier aspecto que comprometa alguno de ellos afectar la percepcin de valor


que tienen en su relacin con la institucin pblica. Dificultades en la interaccin
con la institucin, mala atencin, costo del servicio alto, mala calidad, problemas
de atencin, errores, tardanza en las entregas, limitaciones en la disponibilidad de
atencin, falta de seguridad en el suministro, trato inadecuado, respuestas poco
oportunas o incorrectas, mal servicio, muy poca informacin relevante, etc.; es
decir, todo lo que no estemos en condiciones de cumplir dentro de las expectativas
creadas, ir directo al rubro de costos incurridos.
Este valor llega al usuario a travs de un modelo operativo que se basa en:

Procesos operativos.
Estructura.
Sistema gerencial.
Cultura empresarial.
Una disciplina de valor

11

Modelos operativos ms conocidos y difundidos


Las organizaciones de calidad mundial utilizan tres modelos operativos para crear
en sus entornos un verdadero sentido de valor que lleva a crear usuarios
satisfechos.
Los modelos operativos ms conocidos y difundidos son:

Excelencia operacional. Combinacin inigualable de calidad, costo y


facilidad de acceso.
Enfocado en el usuario. Brinda al usuario lo que l necesita, da atencin
integral de sus necesidades, crea para ellos soluciones especficas, no
generales, crea relaciones profundas y perdurables y brinda un gran nivel
de apoyo.
Liderazgo en servicios. Requiere de organizaciones creativas, abiertas,
que apoyen la invencin, y que puedan transformar esas ideas en servicios
que el usuario aprecia como de calidad. La creatividad y la innovacin son
habilidades personales, no pueden ser decretadas, pero necesitan
estructuras que faciliten a la gente la posibilidad de pensar hacia adelante,
tomar riesgos, y poner a prueba sus ideas.

Comn denominador
Todo esto requiere de un elemento que cada da cobra ms importancia. Gary
HAMEL3 lo destaca como un elemento crucial; este elemento comn es la
innovacin.
Respecto al futuro que podemos crear para la organizacin pblica, consideremos:

Nace de la creatividad, que es un proceso individual.


Se nutre de la libertad.
Tiempo para pensar.
Holgura.
Bajar nivel de decisin.
Abrir espacios.
Escuchar.

Es profesor visitante de gestin estratgica en la London Business School. Anteriormente fue profesor
visitante de Negocios Internacionales en la Universidad de Michigan (PhD 1990) y en Harvard Business School.
12

Diversidad.
Requiere nuevos modelos mentales.

2.1. Los paradigmas o mapas mentales


Son patrones que imperan en la organizacin y que condicionan la forma cmo la
gente se comporta y acta ante determinadas circunstancias, los cuales llegan a
formar parte de su cultura. William OUCHI los llama patrones o creencias, los
cuales estn profundamente arraigados en el inconsciente colectivo de la
organizacin. No hay necesariamente mapas mentales buenos o malos; los hay
apropiados y no apropiados, y debemos verlos en el contexto de lo que es
importante y adecuado para la organizacin.

2.2. Procesos a los que inducen los paradigmas o mapas


mentales
La ptica que tenemos ante determinadas circunstancias en el trabajo nos lleva a
reaccionar en una forma determinada (condicionada). Esto es especialmente as
cuando tenemos que tomar
decisiones o definir polticas.
Por ejemplo, el mapa: Se trabaja
para el jefe nos lleva a hacer
todo aquello que entendemos o
interpretamos que el jefe quiere,
desea, o espera, y a no hacer o
propiciar lo que entendemos,
asumimos o creemos que el jefe
no quiere. Por cuanto todos
tenemos un cierto grado de
autonoma, o por razones obvias
no vamos a estar preguntndole al
jefe si l est de acuerdo o en
desacuerdo con lo que se hace en
la institucin, confiamos en nuestro propio juicio sobre lo que el jefe quiere.
Esto determina nuestro estilo gerencial en la empresa.

13

Los mapas mentales inapropiados tienen el agravante que no solo condicionan


conductas inapropiadas, sino que llevan a interpretaciones igualmente
inapropiadas, lo que potencia el nivel de riesgo de fallar.
El diagrama siguiente nos permite visualizar la manera de identificar cmo
determinados paradigmas estn afectando o condicionando la forma en que la
organizacin se desempea. Esos paradigmas subyacentes se asemejan a unos
lentes a travs de los cuales vemos el mundo (desde la institucin), condicionan la
manera como lo entendemos o lo interpretamos. No es un asunto lgico, es
sicolgico.

Paradigma
Cules son los paradigmas
subyacentes que producen los
resultados?

Resultados
Cules son los
resultados que
obtenemos?

Procesos
Cules son
nuestras actitudes
y conductas?

Viendo el diagrama en el sentido en que se mueven las agujas del reloj (de
izquierda a derecha), observamos que la forma en la que vemos las cosas nos
hace actuar de una manera determinada. En el modelo mental Se trabaja para el
jefe haremos o propiciaremos todo aquello que pensamos que le puede causar
placer o satisfaccin al jefe, as no sea conveniente para la institucin y sus
fines. Si nuestra interpretacin de lo que el jefe quiere est en sintona con lo que
la institucin necesita hacer, el resultado ser favorable; si no, ser desfavorable.

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La forma en que actuamos nos llevar a producir unos resultados. Si los


resultados son propicios para la marcha de la institucin, reforzamos el paradigma
y repetimos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los deseables, ser
necesario revisar lo que estamos haciendo, lo que se hace siguiendo el proceso
pero a la inversa.
Es necesario que tengamos claro que determinados patrones mentales o
paradigmas pueden ser apropiados por un tiempo y bajo ciertas condiciones, y
tambin tornarse inapropiados bajo otras circunstancias y en otro momento. El
mapa mental No piense, siga las instrucciones cumpli su funcin durante el
perodo de la Gerencia Cientfica de Frederic Winslow Taylor, y el nacimiento de la
lnea de ensamblaje, pero sera sumamente peligroso en el momento actual.
2.2.1. Proceso de anlisis en reverso
Para determinar si un paradigma es apropiado o inapropiado, debemos seguir el
camino inverso:

En primer lugar nos concentramos en el mapa mental que hemos detectado


que existe en la organizacin, luego evaluamos los resultados que
estamos obteniendo. Chequeamos los resultados obtenidos y debemos
determinar si ellos son, individual y conjuntamente, favorables para la
institucin y sus fines, y hacemos un balance para determinar si el
paradigma que condiciona esos resultados en cuestin es favorable o
desfavorable.
Cuando hayamos determinado los que son desfavorables, el siguiente paso
es analizar el proceso que llev a dichos resultados, y cules son nuestras
actitudes y conductas que lo hacen posible (viable).
El paso final es evaluar el paradigma imperante que nos lleva a esos
resultados no deseados y cambiarlo por un paradigma adecuado que nos
lleve a hacer las cosas distintas y, en consecuencia, a obtener resultados
diferentes.

El cambio de la pregerencia (Atila el Huno) a la gerencia orientada hacia el


resultado (F. W. TAYLOR), a la gerencia de procesos (DEMING), y ahora al capital
intelectual es el mejor ejemplo de este cambio en los patrones mentales
fundamentales del pensamiento gerencial.

15

3. Los cuatro sistemas de la calidad


Esta es una poca influenciada por la tecnologa y la informacin. Una de las
grandes debilidades de no enfocar los procesos de calidad en forma integral radica
justamente en no entender el rol de la gente en estos procesos.
Es infrecuente encontrar una organizacin que se forme totalmente con la filosofa
de calidad. La generalidad es que el proceso se va a comenzar con la gente que
est all, que ya las habamos contratado o que las heredamos; son parte de la
empresa y de su cultura. No vamos a prescindir de ellas as como as, tenemos
una obligacin moral y profesional de ayudarlos a incorporarse al proceso.
Sin embargo, el pecado original se comete una sola vez; as que, en primer
lugar, seamos cuidadosos en escoger bien a la gente que contratamos. Todo
nuevo personal que se emplee, se debe incorporar despus de un proceso que
permita prever, con cierta posibilidad de xito, que ellos (masa crtica) son el tipo
de personas que deseamos y necesitamos en la organizacin por competencias.

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Este proceso debe cumplir los pasos normales de seleccin de las empresas, con
dos elementos adicionales muy importantes:

Una evaluacin sicolgica profunda que permita detectar limitaciones o


habilidades importantes, disposicin para trabajar en equipo, y cualidades
apropiadas para los
procesos que estarn bajo
su responsabilidad directa.
En el caso de ser
contratado, esta evaluacin
servir para el
apalancamiento de las
habilidades positivas, y
para el apoyo necesario
para compensar las
limitaciones.
Una entrevista con los
niveles ms altos de
gerencia en la que se les
explique en detalle lo que
la organizacin es y hacia dnde va, el proceso de calidad, los elementos
involucrados, el grado de compromiso requerido, lo que esperamos de ella,
y conozcamos lo que esa persona espera de nosotros.

Hace algunos aos, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad
debamos concentrarnos en adquirir equipos modernos con la ms alta tecnologa,
ubicarlos apropiadamente, actualizarlos tecnolgicamente, invertir para
mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y tcnicas
para el mejoramiento de la calidad. Myron TRIBUS4 hizo la observacin de que estos
equipos y esa tecnologa son manejados por la gente. Una de las
responsabilidades primordiales de la gerencia radica en educar y
entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la nueva tecnologa, y trabajar
con sus subordinados para el mejoramiento del sistema, pero hay que aprender

Myron T. TRIBUS, nacido el 30 de octubre 1921, es un americano terico de la organizacin. Fue director del

Centro de Estudios de Ingeniera Avanzada en el MIT, desde 1974 hasta 1986. Se le conoce como el principal
defensor e intrprete de W. Edwards DEMING. Para popularizar los mtodos bayesianos acu el trmino
termoeconoma.

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a trabajar con sus subordinados de forma que ellos se sientan cmodos


dicindoles la verdad.
A juicio de Myron TRIBUS, existen cuatro sistemas en la calidad:

El sistema educacional. Es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma


como interpretamos las cosas y entendemos el mundo, nuestro
condicionamiento mental, nuestras actitudes, principios y escala de valores.

El sistema gerencial. Es el segundo anillo. Es la cultura de la


organizacin, establece la forma como la gente se relaciona entre s y con la
empresa, comprende las estructuras de reconocimiento, de pago, y de
poder, el sistema de seguimiento. En ella se define si la verdadera accin
gerencial es una responsabilidad o un privilegio. Este anillo condiciona el
desempeo de los otros dos.

El sistema social. Es el anillo intermedio. En l se establece las bases del


trabajo en equipo, el proceso de educacin y entrenamiento. En este
sistema es fundamental que exista el clima adecuado para compartir la
informacin y el conocimiento que hemos aprendido en nuestro trabajo. Si
este no existe o existe miedo en la organizacin, los trabajadores evitan
compartir la informacin en la creencia que ello los hace indispensables
o, por lo menos, ms difciles de reemplazar.

El sistema tcnico. Comprende maquinarias o equipo empleados en el


servicio, tecnologa, herramientas de calidad, el proceso estadstico, y las
herramientas gerenciales. Est muy bien delimitado y definido, y es
intensivo hacia los componentes, no hacia los sistemas. La creencia general
es que la calidad alude solo a buenos productos y a cumplir
especificaciones; esto es ms bien el sistema tcnico; la calidad requiere
mucho ms que eso.

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3.1. La gerencia congelada


Muchas veces nos han hecho la siguiente pregunta:
En qu reas de la empresa (o entidad pblica) se observa las mayores
dificultades de implementacin?
Las mayores dificultades se presentan en la alta gerencia, cuando ellos no
entienden su responsabilidad por los tres sistemas.
Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia est en la gerencia
media. Este es un estrato sumamente importante en el proceso, pero con
frecuencia es el jamn del sndwich: exigencias desde arriba, por la alta gerencia,
y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede llevar a un
estado que Myron TRIBUS denomina La gerencia congelada (cuando las
rdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar

19

sobre ellas, y las propuestas desde abajo tambin son reflejadas hacia abajo por la
imposibilidad de hacerlas realidad).

3.2. La actividad bilinge de la gerencia media


Es poco conocida la actividad bilinge que desarrolla la gerencia media. Nos
referimos por bilinge a la habilidad que necesita tener este estrato gerencial
para traducir el lenguaje del resultado necesario que viene de la alta
gerencia a un lenguaje comprensible, a la fuerza de trabajo. Cuando los niveles
ms altos de la organizacin hablan de metas, de presupuesto, de niveles de
inversin, de resultados, de gastos, est hablando el lenguaje del dinero. Los
trabajadores hablan el lenguaje de las cosas. Un determinado nivel de
resultados mensuales del servicio o anual debe ser traducido a unidades
especficas de cumplimiento:

Expedientes atendidos.
Solicitudes procesadas.
rdenes atendidas.
Usuarios atendidos.
Tiempo de espera.

Los elementos de la enumeracin


previa constituyen el lenguaje que los
trabajadores estn acostumbrados a
utilizar.
Los problemas planteados por la
transicin deben ser examinados
desde un paradigma burocrtico hacia una cultura gerencial en la administracin
pblica. Se plantea la necesidad de disear una adecuada estrategia para el
cambio, que tome en consideracin la prioridad del conocimiento, la preparacin
de las decisiones, la evaluacin de los resultados y la formacin del recurso
humano.
El aumento de las actividades administrativas, tanto pblicas como privadas, junto
con la modificacin de las relaciones de poder en la sociedad contempornea, han
llevado a la necesidad de adoptar una nueva forma de cultura gerencial que
sustituya el paradigma burocrtico. El problema fundamental de la transicin
reside en cmo superar las contradicciones existentes entre el desarrollo de
20

capacidades para manejar la complejidad creciente y la escasez de recursos


disponibles para lograr este propsito.
En estas condiciones, la transicin constituye un largo y doloroso proceso en el
cual se tiene que cambiar no solo las tcnicas que han prevalecido en la
administracin, sino el sistema cultural en su totalidad. Esta tarea es ms
fcil de realizar en el sector privado, porque all las relaciones entre las acciones y
los resultados son ms directas que en el sector pblico, donde intervienen
factores de distinta naturaleza.
La elaboracin de una adecuada estrategia para el cambio es un requisito
indispensable para tener xito en la transicin hacia una nueva cultura gerencial
en el sector pblico. El conocimiento es un elemento clave para la
transformacin del sistema administrativo. En consecuencia, la inversin en el
conocimiento de cmo funcionan los sistemas humanos es ineludible para disear
la estrategia requerida para concretar el cambio.
Adems de la inversin en conocimiento, el esfuerzo debe orientarse en tres
direcciones bsicas:

La preparacin de las decisiones.


La evaluacin de sus resultados.
El entrenamiento de los operadores y de los lderes de las instituciones.

El proceso decisorio en lo referente a la reforma administrativa no puede seguir


llevndose a cabo en trminos de aficionados, sino que debe profesionalizarse para
garantizar la eficiencia del mismo y la optimizacin de sus resultados.
La evaluacin de los resultados de las decisiones tomadas es uno de los
instrumentos ms importantes para promover el cambio de un paradigma
burocrtico hacia una cultura de gerencia pblica. Se trata de una forma
muy adecuada para que los involucrados en el proceso tomen conciencia de la
pertinencia y de la validez de los cambios que se realizan, de modo que
adopten posiciones ms activas en favor de las transformaciones.
El entrenamiento es un procedimiento que contribuye de manera significativa para
que la gente se adapte al cambio cultural. Los programas de entrenamiento deben
ser especficos para cada situacin; hay que capacitar a los funcionarios y lderes
de las organizaciones pblicas para solucionar los problemas que se presentan en
sus entornos particulares.

21

Es preciso sealar, para concluir, la existencia de una convergencia entre una


estrategia apropiada, la posesin de conocimiento acerca de determinados
problemas, y la presencia de individuos entrenados para resolverlos.

22

4. El nuevo paradigma en la funcin


pblica
Los procesos de los organismos pblicos deben estar enfocados en satisfacer las
expectativas y necesidades de los ciudadanos. Los funcionarios, empleados de
confianza y servidores pblicos se deben al ciudadano, y deben planificar,
organizar, dirigir y controlar los procesos de la institucin en trminos de lograr la
satisfaccin de dichas necesidades y expectativas, bajo los aspectos del marco
legal regulatorio de la funcin pblica para la prestacin de los servicios.
Est Ud. a favor de la calidad? (Sea honesto en su respuesta).
Los resultados indicaran una avalancha de votos a favor de la calidad. Adems,
desafortunadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta de cmo lograrla.
Para muestra solo vea la cantidad de libros escritos en torno a ella. Parece tan

23

sencillo. He aqu algunas de las sugerencias todas insuficientes algunas


negativas en sus resultados5.

Automatizacin.
Maquinaria nueva.
Computadoras.
Artefactos.
Gerencia por objetivos (GPO), gerencia por nmeros; en realidad,
manipulacin.
Gerencia por resultados (GPR).
El sistema de mritos (en realidad, destructor de la gente).
Pagos por incentivo, pagos
por desempeo.
Estndares para el trabajo
(metas, estndares de
tiempo). Ellos duplican el
costo de prestacin del
servicio y son barreras para el
mejoramiento.
Justo a tiempo.
El mejor esfuerzo.
Cero defectos.
Haga a todo el mundo
responsable.
Cumplir especificaciones.
Motivar a la gente.
Trabajo duro.

La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harn obvias en las
siguientes pginas de este texto. Cada una de ellas elude la responsabilidad
de la gerencia o direccin; requieren solo habilidades, mas no conocimientos
sobre gerencia.

W. Edwards DEMING, Ph. D. (Consultant in Statistical Studies). FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY
IN THE WESTERN WORLD. En adelante, Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental.
24

4.1. Los siete obstculos segn DEMING


DEMING deca:

[...] Si el lector me pudiera acompaar en


mis consultoras, podra percibir que se
aprecia mucha automatizacin y mucha
maquinaria nueva en las empresas que
visito, pero son la fuente de una pobre
calidad y alto costo, toda esa
automatizacin solo los ayuda a ir al fracaso
[...].

Muchas organizaciones s se desempean como se espera, pero necesitan el doble


de la capacidad requerida. Algunas son pobremente diseadas, y tienen lemas
tales como: Fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione, fabrique e
inspeccione, donde la inspeccin quizs no sea econmicamente el mejor
procedimiento. Adems, los aparatos para inspeccin usualmente causan ms
problemas que los aparatos para la produccin.
Los siete obstculos (DEMING)

Esperar por un pudn instantneo.


Suponer quela solucin de problemas, la automatizacin, los perolitos o nuevos equipos
transformarn la industria.
La bsqueda de ejemplos o recetas para copiar.
Nuestros problemas son diferentes, la excusa de la gerencia para evitar prestar atencin a
los asuntos de calidad.
Nuestro Departamento de Control de Calidad se encarga de todos nuestros problemas de
calidad, otra excusa de la gerencia para eludir su responsabilidad.
Ya instalamos el control de calidad, una respuesta de la gerencia para salir del atolladero.

La suposicin de que solo es necesario cumplir con las especificaciones.

25

4.2. El valor del conocimiento profundo


Se debe comenzar por los procesos y los flujos de los insumos a utilizar. Una vez
que los procesos y los movimientos de insumos estn bajo control estadstico,
el director o jefe de unidad recin sabr lo que es posible brindar, y podr afirmar
que la cantidad y la calidad sern predecibles.
Cero defectos, cumplir especificaciones6, entradas y salidas no son
suficientemente buenas. Por
supuesto, no deseamos incumplir
especificaciones, pero cumplirlas
solamente no es suficiente. Las
partes de un producto o servicio
deben cumplir su rol esperado
como un sistema.
Ejemplo:
El error que comete un empleado
pblico en la ventanilla de
recepcin de expedientes al
engrapar un grupo de documentos
necesarios para obtener una
autorizacin, sin percatarse que
corresponden a otro expediente con lo cual se inicia un proceso defectuoso,
pues no se podr evaluar adecuadamente ambos expedientes, producir las
siguientes posibles situaciones que involucran un desperdicio de recursos durante
el proceso:

Se perder tiempo y esfuerzo en ubicar los documentos traspapelados.


Se notificar a los usuarios a que lo presenten nuevamente.
Los documentos sern archivados temporalmente, sin atencin.

Especificaciones: representa un documento tcnico oficial que establezca de forma clara todas las
caractersticas, los materiales y los servicios necesarios para la realizacin de un servicio. En la manufactura,
estos incluyen requerimientos para la conservacin de los productos, su empaquetamiento, almacenaje y
marcado as como los procedimientos para determinar su obtencin exitosa y medir su calidad.
26

Un pequeo ingrediente est ausente en las sugerencias enumeradas:

No hay sustituto para el conocimiento. El trabajo duro y los mejores esfuerzos por s solos no
producirn calidad.

El ingrediente que falta es conocimiento profundo.

4.3. Teoremas de DEMING


Ahora podremos anunciar los dos teoremas de W. Edwards DEMING7:

A nadie le importa un rbano las ganancias


sostenidas, si es que no hay calidad.
Implica los ahorros en las compras por precio de
productos o insumos que generan servicios
insatisfactorios.

Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos


dirigidos en la direccin equivocada. Necesitamos los
mejores esfuerzos dirigidos por una teora de
gerencia.

4.3.1. La forma equivocada


El presidente de una compaa puso la calidad en manos de sus gerentes de
planta. Al tiempo, los resultados fueron obvios y vergonzosos. La calidad cay,
como era predecible. A un gerente de planta no le es posible saber lo que es la
calidad; y, si lo supiera, poco podra hacer al respecto. Est indefenso. Lo nico
que puede hacer es su trabajo y cumplir especificaciones. Veamos:

William Edwards DEMING fue un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor
y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de la industria
japonesa despus de la Segunda Guerra Mundial.
7

27

El presidente de una compaa escribi: Nuestra gente en nuestras plantas


es responsable por su propio producto y por la calidad del mismo.
En gran parte no lo es. Los colaboradores solo pueden tratar de hacer su
trabajo. Su producto y la calidad obtenida son responsabilidad del hombre
que escribi el artculo: el director de la organizacin.

La gerencia de una compaa puso este lema en las manos de todos sus
empleados: El trabajador es responsable por la calidad de nuestros
productos. Los inspectores comparten esta responsabilidad.
De nuevo, el trabajador no es absolutamente responsable por la calidad
del producto o servicio, es responsabilidad de la plana directiva.
Incluso, la responsabilidad dividida entre el operador y el supervisor
asegura errores y problemas.

La gerencia en ambos ejemplos elude su responsabilidad para trasladarla al


empleado pblico que no tiene los recursos para definir calidad y mejorar los
procesos.
4.3.2. Las grandes prdidas
Con demasiada frecuencia, la gente de finanzas de las organizaciones solo trata de
reducir costos, bajo la premisa de que cualquier costo es demasiado alto.
Es vital para la gerencia administrar las grandes prdidas. Por supuesto que
deberamos cuidar los detalles, pero es intil cuidar el sencillo y al mismo tiempo
descuidar las grandes prdidas. Como dijo el Dr. Lloyd S. NELSON8 hace algunos
aos:

Las prdidas son desconocidas e irreconocibles. La mayora de ellas ni siquiera est bajo
sospecha.

NELSON fue honrado el 2001 como uno de los primeros receptores de la Medalla de Servicio Distinguido de
ASQ. Fue nombrado Fellow del American Society for Quality (ASQ) en 1964, y galardonado con la medalla

Shewhart el 1978. Nelson tambin es miembro del comit que otorga los Premios de ASQ y Shewhart y
Deming Comits de medalla, y era un miembro de largo plazo de la Revista de la Junta de Revisin Editorial de
Tecnologa de Calidad.
28

Las grandes prdidas

12. Aceptar la
suboptimizacin, cada quien
optimizando los beneficios de
su propia divisin o
departamento.

11. Falta optimizar los


esfuerzos de la gente y
las divisiones en la
empresa.
10. Manipulacin
9. Ejecutivos
poniendo su mejor
esfuerzo en la
direccin
equivocada.
8. No
comprender el
significado de
liderazgo.
7. Trabajador
entrenando a
trabajador.
6. Planificar el negocio como
una serie de metas en lugar de
como un sistema de
mejoramiento.

13. Incapacidad de
clientes y suplidores
para trabajar juntos.
Las grandes
prdidas
(The big
losses)
W. E.
Deming

1. Mrito al trabajo.
2. Gerencia por objetivos.
3. Gerencia por nmeros.
4. Cuotas.
5. No optimizar las actividades
y revisiones de una empresa
como sistema.

Aplicar cada uno de los elementos sugeridos en la enumeracin, sin el


correspondiente sustento sistmico, determina esfuerzos aislados
desintegrados de la estructura funcional de las organizaciones, las cuales deben
comportarse como un sistema integrado e interactuante.
Se denomina grandes prdidas porque en s mismas, aplicadas de manera
independiente, siguiendo las tradicionales recetas o modas administrativas solo
generan esfuerzos intiles, los que a su vez ocasionan costos sin lograr los
resultados que se esperan debido a la carencia del conocimiento profundo
ampliamente difundido en los seminarios de Edwards DEMING.
El trabajo duro y los mejores esfuerzos ejecutados sin la gua del conocimiento
profundo pueden muy bien ser la raz de nuestra ruina. No hay sustituto para el
conocimiento.

29

5. Un sistema de conocimiento
profundo
Un sistema de conocimiento profundo consta de cuatro componentes, todos
relacionados unos con otros:

Apreciacin del entendimiento de lo que es un sistema.


Algn conocimiento de la teora de la variacin.
Teora del conocimiento aplicada a la organizacin.
Entendimiento de la psicologa.

No es necesario ser experto en cada uno de los componentes del conocimiento


profundo para comprenderlo como un sistema, y aplicarlo.
Los distintos segmentos del sistema de conocimiento profundo no pueden ser
separados. Ellos interactan unos con otros. Por lo tanto, el conocimiento de la
psicologa es incompleto sin el conocimiento de la variacin. Si los psiclogos
30

entendieran la variacin, como se aprende en el experimento de las cuentas rojas9,


no podran seguir participando en el continuo refinamiento de los instrumentos
para evaluar a la gente.
Esquema del sistema de conocimiento profundo

Qu es un sistema?
Es una serie de funciones, actividades
(subprocesos, etapas, componentes) dentro de una
organizacin; estos elementos tratan de trabajar
juntos en forma optimizada para lograr la visin, la
meta de la organizacin.

Teora del conocimiento


Prediccin, comparacin del comportamiento,
importancia de la teora, necesidad de mantenerse
en control estadstico, definiciones operacionales,
consecuencias de los cambios en los
procedimientos de medicin, riesgos derivados de
observaciones empricas.

Algn conocimiento de la teora de la variacin


Conocer un sistema estable, las causas especiales
y las causas comunes, la interaccin de fuerzas, los
estudios enumerativos frente a los problemas
analticos, la aplicacin sucesiva de cambios al
azar.

Conocimiento de la psicologa
Comprender al elemento humano y su interaccin
con el entorno, motivacin intrnseca, motivacin
extrnseca, sobre justificacin, concientizar las
diferencias entre las personas, rol y responsabilidad
del liderazgo.

DEMING deca:

[...] Si los estadsticos entendieran lo que es un sistema, y si


ellos comprendieran un poco de la teora del conocimiento y
algo de psicologa, no podran seguir enseando pruebas de
significancia, pruebas de hiptesis, chi al cuadrado [...].
[...] Si los economistas comprendieran la cooperacin, y las
prdidas y el dao ocasionado por la competencia, dejaran de
ensear y predicar la salvacin a travs de la competencia. En su
lugar, nos guiaran a la optimizacin a travs de la cooperacin
[...].

Ver material complementario: Experimento de las cuentas rojas. ASQ Quality Management Division.
Noviembre, 2012.
31

Prediccin
La teora del conocimiento nos ayuda a comprender que gerenciar, en
cualquiera de sus formas, es prediccin. El plan ms simple... cmo me ir a
casa esta noche?, requiere predecir que su automvil es capaz de arrancar y
andar, o que el bus del metropolitano circular hasta las 10 p. m., o que el tren
elctrico pasar a la hora de siempre. La gerencia acta en un sistema
casual, y en los cambios a las causas. Notas y rangos se refieren a
comportamientos pasados, pero son usados sin justificacin de prediccin para el
desempeo futuro en un nuevo rumbo, o en el trabajo. De la misma forma, la
evaluacin de los empleados es usada sin un asidero justificado de lo que pudiera
ser su desempeo futuro.
La teora de la variacin
La teora de la variacin puede ser protagonista vital en la optimizacin de un
sistema. La teora estadstica es
provechosa para comprender las
diferencias entre las personas
y las interacciones entre ellas,
interacciones entre la gente y el
sistema en el cual trabajan o
aprenden.
La teora de la variacin es til
para la mayora de los estudios
enumerativos, y para la eficiencia
en el diseo y experimentos en
medicina, farmacologa, ingeniera
qumica, agricultura, industria
forestal, y en cualquier otra industria.
Pero, y en el servicio pblico... cmo entenderla?
Debemos considerar que un trmite solicitado puede tomar diversas posibilidades
de recorrido; puede tomar diferentes caminos y, en algunos casos, dos temas
idnticos tienen pronunciamientos legales o tcnicos completamente diferentes.
Cuntas veces hemos sido testigos de que un trmite iniciado por un usuario, que
debera ser atendido en el rea tcnica, termina en otra rea que no tiene algo
que ver en el asunto, demorando un mayor tiempo que el que podra tener si
32

hubiera recorrido el camino correcto. En las organizaciones existen diversos


factores que ocasionan un resultado diferente al esperado. A estos factores que
ocasionan la variacin los denominaremos factores causales de variacin.
El sector pblico presenta particularidades fundamentales para aplicar la nueva
teora; es importante considerar que la calidad del servicio estar dada por el calce
perfecto entre los requerimientos del usuario y las cualidades logradas por el
proceso de servicio pblico. Aqu se aplica fundamentalmente los aspectos
cualitativos denominados en el mundo de la calidad como atributos.

Dado que los atributos son apreciaciones de las cualidades del proceso de servicio pblico, y
por lo general son juicios de valor que emiten los usuarios, es importante que este aspecto
cualitativo (subjetivo) sea expresado de manera cuantitativa (objetiva) con el fin de poder
determinar numricamente sus posibilidades (medir, analizar y mejorar).

La teora estadstica, usada con precaucin, y con la ayuda de la teora del


conocimiento, puede ser til para interpretar los resultados de la ejecucin de un
proceso, de pruebas y experimentos realizados. La interpretacin de los resultados
de estas pruebas y experimentos tiene implicancia en el uso futuro: lo que en
calidad denominamos prediccin.
En esencia, el gerente de un proceso o de una organizacin debe tener bajo
control todos los factores causales de los resultados con el fin de predecir lo que
se obtendr. Entonces podemos disear cada proceso a partir del conocimiento
integral de los factores causales de la variacin.
La esencia de las organizaciones pblicas es servir a la sociedad; dentro de este
esquema, los objetivos institucionales deben alinearse con los requerimientos de
quienes la conforman; es decir, expresada por sus ciudadanos.
La estructura del Estado agrupa por funcin a las diferentes instituciones pblicas,
cada una de ellas brinda servicios a la ciudadana. La gestin de la calidad debe
estar orientada al mejor cumplimiento de la funcin.
La funcin debe estar descrita en atributos que, agrupados, determinan las
cualidades dadas al servicio pblico, las que se tienen como referencia para el
cumplimiento del nivel de calidad al contrastar con los requerimientos del
servicio, los cuales son manifestados por los usuarios.

33

Atributos del servicio a


ser brindado (capacidad)

Momentos de la
verdad

Requerimientos del
usuario

Brecha de desempeo

El sistema de calidad debe estar diseado para que el conjunto de atributos calcen
con los requerimientos de los usuarios dentro del esquema funcional; para ello, los
procesos que lo componen y que, durante la realizacin de sus actividades, paso a
paso, determinan los atributos o caractersticas del servicio, las que deben ser
capaces de lograr resultados que se acerquen a los requisitos establecidos por los
usuarios.
La brecha o diferencia entre lo logrado y lo esperado determina el nivel de
calidad de la organizacin; los errores cometidos son la fuente para iniciar
acciones de mejora sobre la capacidad de los procesos.

34

6. La gerencia de la gente (gestin por


competencias)
Competencia es la capacidad de realizar correctamente una accin concreta, al
disponer simultneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su
realizacin (conocimientos tericos, saber hacer), las habilidades o destrezas
requeridas para realizarlas (poder hacer) y la actitud orientada a su mejor
desarrollo y a la obtencin de un resultado satisfactorio (querer hacer):

Conocimientos. Base terica o emprica y que es aprendida por el sujeto


mediante procesos de enseanza sobre la forma en que se desarrolla una o
ms acciones.
Habilidad. Es la capacidad adquirida para ejecutar tareas o acciones en
forma esperada o planificada como consecuencia de las mltiples
repeticiones de la tarea, las cuales han sido preaprendidas.
Actitud. Es la inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de
tareas o acciones que se generan por la motivacin.
35

Ejes de la gestin por competencias

Educacin, experiencias, habilidades


y talentos

Saber hacer

Poder hacer

Valores, polticas, procesos,


procedimientos, recursos

Querer hacer

Motivaciones, valores
personales, actitudes

6.1. Gestin por competencias: mecanismo para la calidad en


la gestin pblica
Los organismos pblicos requieren establecer un modelo de gestin por
competencias, dado que es el mecanismo ideal para llevar a cabo los procesos de
servicio pblico con calidad. A partir de las enseanzas del maestro Ed DEMING,
podemos establecer que, para lograr un resultado esperado, los diversos
componentes del proceso que lo llevan a cabo deben ser capaces de realizarlo; en
ese sentido, el factor humano es fundamental; este debe tener las competencias
para lograr los objetivos planificados en torno a la calidad.
Peter SENGE, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gur del aprendizaje
organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia en Europa del Hay
Group, en la cual se sublev contra el actual sistema econmico. En una entrevista
exclusiva, arroja la piedra y se define como un anti recursos humanos, define
como cancergena la actual poltica seguida por las organizaciones, y declara

36

que los directivos deben incluir la inversin en el personal como contribucin a


mejorar parte de su cadena de valor, as como a la sociedad.
Manifiesta que la expresin recursos humanos no es correcta. No es muy
significativa, en funcin de que las personas no son recursos de la
organizacin, son la organizacin. Por ejemplo, usted no es un recurso de
su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera solo un recurso, sus familiares
lo veran como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen,
el trmino recurso es algo muy limitado.
Un supuesto que es crtico en la mayora de los esfuerzos de la gerencia de calidad
es que los clientes y los consumidores son los interesados ms importantes.
Verdad? Absolutamente falso!
Son los empleados...! Los interesados ms importantes en cualquier sistema
productivo son los empleados, por varias razones:
Si estn insatisfechos con la calidad de vida en su trabajo, no importa qu
tipo de programa de calidad se les imponga. Bajo esas condiciones, ellos no
pueden producir un buen producto o servicio.
Por otra parte, si a los empleados se les brinda una alta calidad de vida en el
trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades de
desarrollo y avance, los gerentes no tendrn por qu preocuparse por la calidad de
los productos y servicios; los empleados se encargarn de eso.

6.2. Entendiendo la actitud


La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivacin al logro, con
curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para
trabajar en equipo. No nacemos con discriminaciones raciales ni prejuicios. Nuestra
comunicacin quizs sea primitiva, pero es genuina. Confiamos en los dems, nos
ayudamos mutuamente. Somos amigables y, aunque sentimos cuando nos hieren,
nuestros resentimientos tienen corta duracin. Somos curiosos; lo que no sabemos
hacer, lo preguntamos; y lo que no podemos preguntar, lo averiguamos por
nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen la verdad o la mentira, creemos
en quien nos habla con franqueza y honestidad, no utilizamos lenguajes
rebuscados, compartimos nuestras pertenencias; para mostrar nuestro aprecio,
basta con dar un abrazo o mirar con cario, no necesitamos hacer alarde de lo que
somos.
37

No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en nuestros


profesores porque sentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por un rato a
dos niitos de cuatro aos para demostrar la validez de esta teora. Nacemos con
motivacin intrnseca. La gerencia tiene la responsabilidad de fortalecer la
motivacin intrnseca y disminuir la motivacin extrnseca.
Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que DEMING llam Las fuerzas de
la destruccin, calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado sistema
de mrito al trabajo; t eres inteligente, pero t no; asimismo, nadie percibe la
suboptimizacin, en la cual cada grupo o departamento muestra ganancias o
progreso a costa de todo el conjunto organizacional. Estas fuerzas causan
humillacin, miedo y posiciones defensivas. Nos llevan a jugar para ganar y no
para disfrutar, destruyen el placer y la alegra de aprender y golpea la innovacin.
Acaba con la autoestima y la dignidad y destruye el potencial individual de la
persona. Estas fuerzas son motivaciones extrnsecas.

6.3. Motivacin intrnseca y orgullo por el trabajo


Segn Bertrand RUSSELL:

El temor es la fuente principal de supersticin y


una de las principales fuentes de crueldad.
Conquistar el temor es el comienzo de la
sabidura.

Una de las caractersticas de esta nueva era econmica es que las ventajas
competitivas ya no residen principalmente en el acceso a recursos naturales de
bajo costo, ni en salarios bajos, ni en la aplicacin de tcnicas y procedimientos
provenientes solamente de la tecnologa y la economa. Por ello, escuchamos con
mayor frecuencia en la actividad empresarial trminos tales como brainpower,
capital humano, humanware e inteligencia emocional; y vemos, por ejemplo, que
las empresas se ocupan cada vez ms en capacitarse para que la gente pueda
trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de que el trabajo
38

productivo, en el sentido de tener mayor valor para la sociedad, incluyendo a la


organizacin y a sus integrantes, proviene esencialmente del conocimiento y de la
motivacin de todos en la organizacin, trabajando juntos bajo la gua de
propsitos y valores compartidos.
Son tambin expresiones del reconocimiento al papel sinrgico que pueden jugar
las emociones y la razn. Puesto de otra manera, estamos observando un inters
creciente en comprender mejor la totalidad de lo que somos, ms all de lo
intelectual y de nuestro inters por las recompensas materiales. Comenzamos a
explorar ms a profundidad lo psicolgico, que es tal vez lo menos conocido pero
que tambin promete ser una fuente riqusima de nuevas opciones para mejorar el
diseo de nuestras instituciones pblicas y de nuestros sistemas directivos.
En el pasado, en un mundo menos cambiante y menos complejo, para que las
organizaciones fueran competentes generalmente era suficiente cuidar la salud y la
seguridad de la gente, ya que su funcin era, ante todo, seguir las instrucciones
emanadas de la alta gerencia. En otras palabras, la esencia de la funcin directiva
consista en sacar las ideas de las mentes de los jefes y pasarlas a las manos de
los trabajadores. Pero, nos hemos dado cuenta de que eso es insuficiente y que,
para ser competentes, las instituciones pblicas deben reconocer con mayor
atencin que las personas tambin tienen emociones y propsitos propios.
Entonces, si estamos de acuerdo en que actualmente las principales ventajas estn
sustentadas en los conocimientos, en la creatividad, en la capacidad creciente para
aprender y en la innovacin, se vuelve imperativo comprender mejor la naturaleza
humana y, luego, adecuar las prcticas gerenciales para facilitar y estimular, con
tica de desarrollo, un campo en el que la gente tenga la oportunidad de sentir
orgullo y alegra en el trabajo.
Hemos ido pasando de lo fsico, mano de obra, a incluir lo intelectual y, por ltimo,
a considerar la importancia de las emociones y los sentimientos. Una de las
preguntas crticas es:

Somos, como lo sostiene implcitamente la gerencia tradicional, fundamentalmente egostas, y


por ello nuestro comportamiento est determinado por recompensas materiales?

Si nuestra respuesta es negativa, tal vez entonces ser mejor preguntarnos, de


nuevo:

39

Son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento tico y este,
cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?

DEMING expres de la siguiente manera la importancia de este tipo de


cuestionamientos y de sus respuestas:

La psicologa nos ayuda a comprender a la gente,


la interaccin entre la gente y las circunstancias, la
interaccin entre el ciudadano y el servidor
pblico.

6.4. Motivacin intrnseca y motivacin extrnseca


El estilo prevaleciente de direccin est fuertemente sustentado en la doctrina
del conductismo, en el lenguaje del palo y la zanahoria. De all las
prcticas de el empleado del mes, los bonos e incentivos financieros de acuerdo
con los resultados de las evaluaciones del desempeo individual y los carteles con
exhortaciones para los empleados. El punto aqu no es si esto funciona o no, sino
qu es lo que se logra?
Muchos estudiosos de este tema tan importante concluyen en que los esquemas
conductistas s funcionan, y con mucha eficacia, pero lo que logran es
obediencia. Entonces, si lo que deseamos es obtener la obediencia de la gente,
ya tenemos la respuesta. Sin embargo, para mejorar la calidad se requiere el
compromiso y el deseo de hacer las cosas, y de hacerlas bien.
Si esto es lo que deseamos, los esquemas conductistas no solamente no
funcionan, sino que son un formidable obstculo.

40

6.4.1. Por qu no funcionan los esquemas conductistas?


Veamos por qu, tomando como ejemplo los incentivos financieros. De acuerdo
con las investigaciones de Alfie KOHN10:

El uso de incentivos financieros para


manipular el comportamiento de una persona
puede ser objetable y en ltima instancia
ineficaz, precisamente porque reduce la
psicologa de la motivacin humana a una rama
de la economa.

KOHN pone a consideracin algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:

El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaracin de DEMING


puede parecer sorprendente, absurda incluso, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule
a la gente a hacer un trabajo mejor.

Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas


porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.

Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de incentivos,


y los sistemas de evaluacin del desempeo que los acompaan, reducen la
capacidad de que la gente coopere, promueven la competencia y esta es la
mejor manera de destruir el trabajo en equipo.

10

KOHN, Alfie (1993). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review 71(5), pp. 54-63. Referencia
18. Captulo 7. Pay for performance: why behaviorism doesnt work in the workplace.

41

Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en


el trabajo, debemos saber qu los caus. Las recompensas son una
pseudosolucin, pues no se enfocan hacia las causas. No se requiere
esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar que los resultados
se den solos. En general, se usa sistemas de incentivos frecuentemente
como un substituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer
un buen trabajo.

Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a


hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluacin, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a s misma, sino que escoge el camino ms fcil, pues
esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la
brevedad.

Las recompensas socavan el inters. Los motivadores extrnsecos no


solo son menos eficaces que los intrnsecos, sino que reducen la motivacin
intrnseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.

Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de KOHN, tomar en cuenta que


detrs de ellos hay una suposicin implcita importante: la gente ya est recibiendo
salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayora de la gente har casi cualquier
cosa por dinero, y hablarle de motivacin intrnseca podra resultar no solamente
ineficaz, sino contraproducente.

En otras palabras, los salarios dignos son un


requisito previo, indispensable para comenzar a
construir una cultura de calidad en la organizacin.

42

6.4.1.1. Aspectos para la mejora de las prcticas gerenciales


No basta con argumentar por qu algo no funciona. Si la intencin es contribuir a
mejores prcticas gerenciales, es indispensable que se proponga algo ms eficaz
que lo sustituya. En este sentido, KOHN4 recomienda los siguientes pasos para
suministrarle a la gente en el trabajo un medio ambiente conducente a la
motivacin:

Abolir los incentivos. Pague a su gente de manera generosa y


equitativa. Haga lo mejor que pueda para asegurarse de que no se sientan
explotados. A continuacin, haga todo lo que est bajo su poder para
ayudarles a quitarse el dinero de la mente. En otras palabras, se trata de
desacoplar la tarea de la compensacin.

Reevaluar la evaluacin. El uso de las evaluaciones del desempeo est


basado en tres suposiciones dudosas:
Primera. El logro de alguien en su trabajo actual predice en forma
confiable qu tan exitoso ser en otro puesto.
Segunda. Lo que alguien ha logrado es una consideracin ms
importante para decidir si van a cambiar sus responsabilidades, y en
qu forma lo harn, que el tipo de trabajo que prefiere y encuentra
motivante intrnsecamente.
Tercera. En la medida en la que el desempeo importa, el mejor
juez para evaluar es un superior, y no uno mismo o los compaeros.

Si nuestra preocupacin prioritaria con las evaluaciones es verdaderamente


ayudar a los empleados a realizar un trabajo mejor, entonces la evaluacin
debera tener algunas caractersticas como las siguientes:

Ser una conversacin en dos sentidos, y no una serie de juicios.


Ser un proceso continuo en lugar de un acontecimiento anual.
No involucrar algn tipo de comparacin o calificacin respecto a otros.
Lo ms importante: que no tenga que ver con decisiones acerca de
compensaciones.

43

La evaluacion debe enfocarse en detectar debilidades


y desarrollar las competencias del trabajador, sin
aplicar mediciones a partir de juicios de valor.

6.5. Cmo enterrar las buenas ideas?


Quin se atreve a retar la experiencia colectiva detrs de un Siempre se ha
hecho as? Si bien los casos presentados por Russell L. ACKOFF se refieren a la
forma como la gerencia entierra las nuevas ideas, el Siempre se ha hecho as es
una tcnica usada por los empleados para enterrar las ideas de sus propios
colegas y supervisores; y puede poner en jaque a ms de un gerente novato o
inseguro. Por cuanto los trabajadores del llano ms antiguos tienen ms pericia
que conocimiento profundo de los aspectos que influencian su trabajo, no retar el
Siempre se ha hecho as puede transformarse en una camisa de fuerza que
impida toda posibilidad de mejora.
Myron TRIBUS coment:

Debemos dejar de poner atencin al resultado de


los procesos, y concentrarnos en mejorar los
procesos que generan dichos resultados.

Los sistemas de mejoramiento retan y acaban con el Siempre se ha hecho as. A


continuacin presentamos algunos casos de entierro de ideas:

Mala exposicin de ideas. Algunos, al presentar sus ideas, lo hacen tan


mal, que prcticamente las estn enterrando, llevando su propia pala, pico y
dems herramientas para ello. Podramos compararlos, hipotticamente,
con un boxeador que sube noqueado al cuadriltero. Sabemos que existe
una manera inteligente de presentar las ideas para que estas sean
fcilmente aceptadas o al menos tomadas en cuenta, para luego ser
44

consideradas, aunque lo cierto es que no todas las organizaciones han


ayudado a su personal a presentar sus ideas en forma adecuada.

Miedo tecnolgico, jerrquico. Por otro lado, a toda persona u


organizacin afectada por ciertos miedos, por ejemplo el miedo
tecnolgico, no le ser fcil abrirse a las ideas nuevas. Otro miedo, el
miedo jerrquico (temor a que
puedan serrucharle el piso),
tambin genera un fuerte
ataque u oposicin que entierra
cualquier idea, ya no con pico y
pala, sino con un alud de
poder para impedir cualquier
desafo que los ponga en
peligro.

Solemnidad con los cargos. Frecuentemente nadie se atreve a desafiar


la autoridad del jefe; lo cual conduce a que, quienes podran hacer
grandes cosas para desarrollar la organizacin, procedan al entierro de
aquellas ideas que afloraron en su mente. La relacin de dependencia hace
muy difcil cambiar este orden de cosas, a la cual Joel A. Barker11 llama:
Parlisis paradigmtica: La enfermedad terminal de la certeza.
La recomendacin del Dr. W. Edwards DEMING, en sus seminarios, siempre
fue:

Prepare su curriculum, busque nuevos horizontes,


si se queda en ese mundo nunca descubrir otro.

11

BARKER, Joel Arthur. Paradigmas: negocio de descubrir el futuro. Editorial Harper Collins, 1993. Barker ha
sido profesor y ejecutivo de publicidad. Se ha desempeado como director del Departamento de Estudios de
Futuro del Museo de Ciencias de Minnesota. Sus clientes corporativos incluyen a IBM, Monsanto, AT & T,
General Mills, EE. UU. Sprint, Clnica Mayo, 3M, Motorola, y Digital Equipment Corporation.
45

Incompetencia de los supervisores. Cuando quienes dirigen, supervisan


o mandan ostentan incompetencias, sus propias deficiencias no les permiten
entender el valor de las nuevas ideas y sus beneficios.

Entierro prematuro de ideas. Por ltimo, hay quienes ni siquiera


exponen sus ideas, ni siquiera se arriesgan a que sean desestimadas, y
condenan a estas a que queden enterradas dentro de su misma mente o
cerebro. Este caso sucede porque los colaboradores tienen barreras propias:
Escepticismo personal. Creencia de que sus ideas sern rechazadas.
Poca costumbre de exposicin. La falta de costumbre para dar
ideas conduce a que los colaboradores entierren sus ideas sin ms.

6.6. Condiciones para una motivacin autntica


Consideremos las siguientes:

Colaboracin. La gente puede trabajar mejor junta, debido al intercambio


de talentos y recursos provenientes de la cooperacin. Estar ms
entusiasmada al tener una sensacin de pertenencia y de verse a s misma
como parte de una comunidad.
Contenido. Como seal HERZBERG12: Si quiere gente motivada para hacer
un buen trabajo, dele un buen trabajo por hacer. Un buen trabajo ofrece
una oportunidad para hacer una tarea significativa. La mayora de la gente
que tiene oportunidad de trabajar en algo que considera importante estar
profundamente comprometida. Se trata del contenido, y no meramente del
contexto del trabajo.

Opciones. Nos podemos entusiasmar ms con nuestro trabajo cuando


tenemos libertad para tomar decisiones sobre la forma de realizar nuestras
tareas. Lo contrario, la restriccin del sentido de autodeterminacin, es ms
notable entre menor es nuestra jerarqua. Los que realizan el trabajo menos

12

HERZBERG, Frederick (1987). Workers needs: The same around the world. Industry Week, 21 de setiembre,
pp. 29-32.

46

interesante y reciben la menor compensacin deberan, por lo menos, poder


tomar decisiones acerca de cmo realizar sus asignaciones. En lugar de eso,
son los ms estrictamente controlados.
Ms an, es comn observar que esto sucede tambin en los niveles
jerrquicos altos. Por ejemplo,
aquellos gerentes que tienden a
comportarse en forma ms
autoritaria con sus subordinados
son frecuentemente tratados de la
misma manera por parte de sus
propios jefes.
La forma de pensar de KOHN es afn a la
de DEMING. Si pensamos, por ejemplo, en
las enseanzas antes indicadas, la gran
mayora de las evaluaciones del desempeo individual son en realidad cifras
aleatorias, y, lejos de evaluar al individuo, lo que realmente evalan es en todo
caso al sistema; es decir, al diseo de la organizacin. Es demasiado pedir que la
gente se sienta motivada cuando es etiquetada por algo que est fuera de su
alcance. Por otro lado, en la misma lnea de pensamiento sistmico y estadstico,
las personas con alta motivacin pocas veces pueden actuar en forma
independiente, aunque as lo desearan, porque estn interrelacionadas con todos
los dems dentro del contexto de la organizacin.
Esto quiere expresar que, en un sistema, la variacin siempre estar presente y
debemos entenderla como tal; ningn sistema de medicin es perfecto, siempre
existen grados de precisin (grado de error de diseo) y esto estar gobernado
por la aleatoriedad.
Veamos cmo percibimos normalmente la variacin. Hagamos una prueba.
Cmo interpretara Ud. los datos de la siguiente tabla? Ha sido usada durante
aos por Myron TRIBUS para ilustrar la importancia que implica para las
organizaciones que los directivos tengan un mtodo eficaz para comprender las
causas de la variacin. La tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores,
todos haciendo el mismo trabajo, durante un perodo de 12 semanas, en el mismo
departamento de una institucin pblica. Qu conclusiones obtiene Ud. de estos
datos? Si usted fuera el jefe de la oficina, qu le recomendara al supervisor de

47

estas personas? Si Ud. fuera el supervisor, qu hara?


Fallas por trabajador/semana

Indique sus opiniones al respecto:

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Todos
sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las
_________________________________________________________________
personas
actan igual, ni tienen el mismo desempeo. Por ejemplo, no todas
_________________________________________________________________
tienen
la misma capacitacin ni las mismas habilidades o destrezas para hacer
_________________________________________________________________
algo.
Myron TRIBUS ha mostrado esta tabla en muchas organizaciones diferentes,
_________________________________________________________________
de
muchos tamaos, en muchos pases. La gran mayora ha estado constituida por
_________________________________________________________________
empresas;
una de las organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez la
____________________
sociedad cientfica de mayor prestigio en el mundo. Es muy probable que las
respuestas de usted a las preguntas de Myron TRIBUS sean muy semejantes a las
que han dado otros ejecutivos en todo el mundo:

Hay un problema; el problema es Eva.


Eva requiere capacitacin.
Hay que despedir a Eva.
Hay que cambiar de puesto a Eva.

48

Hay que sentar a Eva cerca de Mara, de Jos, de Jaime o de Catalina, para
que le enseen a hacer bien el trabajo.
Hay que preguntarle a Eva si durante ese perodo tuvo algn problema
personal o familiar.
Hay que motivar a Eva.

Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para
Usted, estimado lector. La primera que es que la gran mayora de los altos
ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo estn de acuerdo con
usted; la segunda es que todas estas respuestas estn equivocadas porque los
errores cometidos estn sujetas a la aleatoriedad, se debe exclusivamente a la
casualidad.

En el grfico de control se puede apreciar que los errores no superan el lmite de


control superior (LCS) por lo que todos los valores estn dentro de la zona de
variacin correspondiente a la normalidad del proceso. Entonces son causas

49

comunes de variacin y no hay causas especiales asignables a Eva. En las


lneas siguientes se explica con mayor detalle estos conceptos.

50

7. Los grficos de control de Shewhart


Las respuestas ms comunes a las preguntas del ejemplo de Myron TRIBUS son
normales. Cuando en el trabajo ocurre algn problema, falla o queja, el sentido
comn nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un
propsito noble, la gran mayora de las veces el sistema nos derrotar y la
situacin empeorar. Esto se debe fundamentalmente a la no linealidad de los
sistemas y a que no hemos sido capacitados a pensar en forma estadstica. Peter
SENGE13 lo expresa as:

Existe un desajuste fundamental entre la


naturaleza de la realidad en sistemas
complejos y nuestras formas predominantes
de pensar acerca de dicha realidad. El primer
paso para corregir ese desajuste consiste en
abandonar la idea de que las causas y los
efectos estn cerca de s, tanto en el tiempo
como en el espacio.

13

Senge, Peter M. (1990). The art and practice of the learning organization. Parte 1. Captulo 1. Give me a
lever enough... and single-handed i can move the world. New York, Doubleday Currency.
51

DEMING le llam manipulacin o entrometimiento al hecho de cambiar un


proceso o sistema para tratar de corregir un error o defecto.
Walter A. SHEWHART, el padre del Control Estadstico de Procesos, invent en los
aos 20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva forma de
pensar acerca de la variacin, y desarroll la herramienta fundamental para su
interpretacin, la Carta de Control. SHEWHART14 concluy que hay dos clases de
variacin:

La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se dise y


se opera normalmente el sistema.
La que se debe a causas especiales o asignables a un factor especfico.

Al no comprender la distincin entre estas dos clases de causas, de buena fe se


comete dos tipos de errores:

Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo especial
o asignable a un factor especfico, cuando de hecho proviene del sistema;
es decir, que corresponde a la variacin aleatoria (el azar) debida a causas
comunes.
Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho se
debieron a alguna causa especial o asignable a un factor especfico o causal.

Cometer estos errores aumenta la variacin, genera prdidas insospechadas y


causa desmoralizacin. En la gerencia tradicional no hay distincin entre causas
comunes y causas especiales; casi toda variacin se interpreta como que se debe a
causas especiales, y por eso el primer tipo de error es el ms comn. Sucede
algo indeseable y la reaccin casi inmediata es responder como si se tratara de un
acontecimiento aislado, espordico. Se supone implcitamente que el sistema
o proceso es exacto, que nunca se equivoca.
Esto no causara muchos problemas si las causas especiales de variacin fueran las
predominantes, porque son las ms fciles de identificar y erradicar.
Lamentablemente, la inmensa mayora de los acontecimientos indeseables son
causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseado. Al

14

Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a New
Foreword by W. Edwards Deming. (Reedicin ntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York, Dover Publications.
52

desconocer cmo hacer esta distincin, los jefes exigen entonces naturalmente
una explicacin y quieren saber quin es el responsable, como mencionamos
antes. Al hacer esto, se incurre en prdidas innecesarias como las siguientes15:

Culpar a la gente por problemas que estn fuera de su control.


Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.
Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibi como una
tendencia, cuando nada ha cambiado.
Tomar acciones cuando lo mejor hubiera sido hacer nada.

7.1. El propsito fundamental de las Cartas de control de


Shewhart
El propsito fundamental de las Cartas de Control de Shewhart es justamente
ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas cartas son series de tiempo,
en las que la gente en el proceso hace un mapeo de la variable de inters en el
transcurso del tiempo. De all su nombre; se trata de cartografa o elaboracin de
mapas que corresponden a la voz del proceso, en su comportamiento
dinmico.
Existen varios tipos de cartas de control, segn la naturaleza del proceso o de los
atributos de calidad que se quiera controlar. As, por ejemplo, se puede graficar
una sola medicin por perodo, o un promedio o rango de un conjunto de
mediciones, o un conteo de expedientes con errores, o un conteo del nmero de
defectos por expediente o por atenciones brindadas. Sin embargo, como se
describe ms adelante, la interpretacin es esencialmente la misma en todos los
casos:

Las causas comunes son parte inherente del proceso o sistema y afectan
a todos los que estn trabajando dentro de l. La variacin debida a
estas causas es aleatoria y refleja las variaciones de todo tipo que
provienen del diseo del proceso o sistema y de su forma normal de
operar. La clave es que no es posible averiguar la causa de una variacin
debida a causas comunes. Esta variacin aleatoria proviene de un

15

NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp. 7078
53

nmero muy grande de interacciones de todos los factores,


tangibles e intangibles, que intervienen normalmente en el proceso.

Entonces, cuando el proceso solamente se ve


afectado por causas comunes, se dice que es
estable, o que est en estado de control
estadstico. De hecho, esta es la definicin
operacional que SHEWHART hizo de estabilidad o
estado de control.

Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso o sistema,
sino que ocurren debido a circunstancias especficas; no ocurren todo
el tiempo ni necesariamente afectan a todos. Esta variacin no es aleatoria,
sino que sigue patrones especficos reconocibles. Su causa se puede
averiguar, o asignar, mediante una investigacin, generalmente con el
apoyo de otras herramientas estadsticas tales como el Diagrama de causaefecto, llamado tambin Diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de
pescado, el Diagrama de Pareto como base conceptual inicial y el anlisis de
varianza ANOVA como fase experimental de bsqueda de la causa
asignable.

Si un proceso o sistema se ve afectado por


causas comunes y por causas especiales o
asignables, se dice que es inestable o que
est fuera de control, desde el punto de
vista estadstico. Esta forma de interpretar
la variacin es fundamentalmente diferente
a la tradicional, que se sustenta en trminos
de cumplimiento o incumplimiento con
especificaciones; es decir, en trminos de
bueno o malo, de pasa o no pasa.

54

Limitantes de la concepcin tradicional


La concepcin tradicional tiene varias limitantes serias: supone implcitamente que
las prdidas impartidas a la sociedad por falta de calidad son nulas mientras se
cumple con las especificaciones (el TUPA como un smil) y que se convierten
sbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir con ellas. En otras
palabras, la funcin de prdida es una funcin escaln; basta una variacin
infinitesimal para que lo bueno se convierta en malo. Adems:

No proporciona informacin acerca de las causas de la variacin y, por lo


tanto, tampoco informacin para mejorar los procesos. Es, de hecho, una
barrera contra el mejoramiento.
Es una visin dual, pobre e incompleta, no solo de las prdidas impartidas a
la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.
No distingue entre la voz del cliente, los requerimientos
especificaciones, y la voz del proceso, lo que el proceso es capaz de
producir.

Cuando el proceso es estable


Cuando un proceso es estable, se dice que tiene identidad; es decir, que su
desempeo en el futuro cercano es predecible y que, bajo el diseo actual, la
calidad es la mxima posible y el costo es el mnimo posible. Si se desea tener
mayor calidad, se debe intervenir
gerencialmente para hacer los
cambios estructurales necesarios. A
esto se le llama mejoramiento de
la calidad. As pues, mejorar la
calidad implica trabajar sobre el
sistema, sobre las causas comunes,
para disminuir la variacin.
Cuando el proceso es inestable
Por otro lado, si el proceso es
inestable, no tiene identidad y su
desempeo en el futuro cercano es
impredecible. Se debe tomar acciones
para corregir la situacin y llevar el
proceso a un estado de control. A
55

esto se le llama resolver problemas o apagar fuegos.


En el trabajo diario, hay que resolver problemas, pero esto no mejora el sistema.
Cuando hay un incendio en un edificio, apagar el fuego y hacer reparaciones no
mejora el edificio, simplemente lo deja como debera haber estado desde el
principio. En otras palabras, resolver problemas o apagar fuegos consiste en
identificar y eliminar causas especiales de variacin. Hay, pues, una
importante diferencia entre apagar fuegos y mejorar la calidad. Los tipos de
decisiones son diferentes y el nfasis de la responsabilidad no recae en las mismas
personas dentro de la empresa, como se ver con mayor detalle ms adelante.
Las Cartas de Control de Shewhart son el mtodo o definicin operacional para
averiguar en cul de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el proceso es
estable o no lo es. Su interpretacin requiere, entre otras cosas, la observacin
atenta de un nmero razonablemente grande de datos; equivale a ver la
pelcula y en eso reside fundamentalmente su poder de prediccin hacia el
futuro cercano. La siguiente figura es un esbozo de la forma de una carta de
control.

En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadstica del
atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o eje
horizontal, es siempre el tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es decir, a
medida que ocurren los acontecimientos. La lnea central es siempre el promedio
de los datos graficados, en el perodo observado.
Utilizando frmulas algebraicas sencillas que las veremos en detalle ms
adelante desarrolladas por SHEWHART16 se calcula, a partir de los datos graficados
en una Carta de Control, valores numricos llamados Lmites de Control. Estos

16

Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a New
Foreword by W. Edwards Deming. (Reedicin ntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York, Dover Publications.
56

valores son una definicin, para fines operacionales, de la frontera entre la zona de
causas comunes y la zona de causas especiales o asignables. Aunque SHEWHART se
bas en teora estadstica, sus definiciones operacionales fueron desarrolladas con
el propsito de minimizar el costo
econmico de cometer los dos
tipos de errores descritos antes.
Cuando todos los datos estn
dentro de los Lmites de Control y
su distribucin es aleatoria, se
adopta el criterio que el proceso
es estable desde el punto de
vista estadstico; es decir, que
tiene variacin controlada
dentro de lmites predecibles
hacia el futuro cercano. No se
trata, desde luego, de estabilidad
esttica; es decir, de ausencia de
variacin. Se trata de
estabilidad dinmica, como la
de un avin en vuelo. Si hay
datos fuera de los Lmites de Control o si su distribucin no es aleatoria,
el criterio es que el proceso tiene causas especiales o asignables de
variacin y que, por consiguiente, est fuera de control, no tiene identidad
y su desempeo, costo y calidad son impredecibles. La figura siguiente
muestra las reglas para determinar si existen causas especiales de variacin.

57

Reglas recomendadas para determinar si en una carta de control hay causas


especiales de variacin.

Es importante reconocer que los Lmites de Control de SHEWHART no siempre dan la


recomendacin correcta, debido en parte a la naturaleza probabilstica del
conocimiento y en parte a que siempre estamos haciendo inferencias acerca del
proceso; las Cartas de Control son mapas y el proceso es el territorio. No hay
solucin exacta pero, como se mencion antes, el propsito de SHEWHART era
minimizar prdidas econmicas en el transcurso del tiempo, causadas por
equivocaciones en la toma de decisiones.

El ejemplo de Myron TRIBUS sobre los errores de Eva no cumple con alguna de
las reglas mencionadas anteriormente, si observamos los datos graficados en
una Carta de Control. La conclusin es, entonces, que la variacin observada es
aleatoria y que, por consiguiente, no tenemos evidencia para suponer que Eva
tiene un problema.

58

Es muy importante tambin recordar siempre que los Lmites de Control son
calculados estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y no de las
especificaciones. De hecho, uno de los errores ms comunes es confundir Lmites
de Control con especificaciones.
Propsito de una Carta de Control
El propsito de una Carta de Control es indicar lo que el proceso est haciendo y
no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para evitar esta confusin,
las especificaciones o parmetros de referencia no deben estar en una Carta de
Control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometa errores
involuntarios e innecesarios.
Para mejorar la calidad, es necesario dejar de administrar por metas numricas si
no tenemos evidencia que los procesos estn bajo control y que son
hbiles para cumplir con las metas. Si solamente presionamos a la gente a
cumplir con metas numricas, hay tres
maneras de proceder17:

Pueden trabajar para mejorar el


sistema.
Pueden distorsionar el sistema.
Pueden distorsionar los datos.

Los dos ltimos no requieren


observacin ni estudio; tal vez de all su
popularidad.
Sin embargo, lograr que el proceso
est bajo control no significa
necesariamente que el proceso sea
de calidad desde el punto de vista del usuario. Una vez que el proceso est
bajo control, libre de causas especiales de variacin, su comportamiento dinmico
predecible se debe comparar con las especificaciones o parmetros de
referencia establecidos, los cuales deben haberse originado al investigar
las necesidades y expectativas de los usuarios. Si cumple con ellas, se dice
que el proceso es capaz. Si no cumple, es necesario intervenir a nivel directivo

17

NEAVE, Henry R. (1990). The deming dimension. Captulo 4. Variation and the control of processes.
Knoxville, SPC Press.
59

para hacer los cambios de fondo requeridos para disminuir la amplitud de la banda
de variacin, para modificar el promedio de lo que el proceso logra, o ambas
cosas, hasta que lo que el proceso logre sea igual o mejor a lo que los clientes
requieren. Para esto s se necesita las especificaciones, pues representan la voz
del usuario y deben ser la gua de referencia para las intervenciones directivas
para el mejoramiento del proceso.
Una de las claves aqu es no intervenir en la estructura del proceso si este se
encuentra fuera de control. Despus de todo, si el proceso es impredecible, existe
una altsima probabilidad de que un cambio sin conocimiento de causa lo empeore,
en lugar de mejorarlo. Por otro lado, lograr que el proceso sea justamente capaz;
es decir, que justo cumpla con las especificaciones, es solamente el primer paso y
no la meta. La alta direccin tiene la responsabilidad de seguir mejorando el
proceso continuamente, hasta dejar a las especificaciones muy dentro de los
lmites de control del proceso.

Proceso No
capaz

Proceso
capaz

Tener un proceso hbil es indispensable, pero nunca suficiente. No todo lo que


cumple con especificaciones tiene la misma calidad ni el mismo costo. Otra
institucin pblica puede tener procesos an ms hbiles y entonces se presentar
como un punto de comparacin para la ciudadana, pues sus servicios tendrn
mayor aceptacin, generando un menor costo en su obtencin. Dicho de otra
manera, es perfectamente posible tener, por ejemplo, certificacin ISO 9001 y
tener a la opinin pblica muy a favor, pero tambin puede ocurrir lo contrario.

60

Ahora, en la trayectoria institucional se hace cada vez ms importante contar con


este tipo de certificaciones, en particular porque redita muchos lauros al directivo
de turno. El punto es que hay que olvidar que deben ser vistas solamente como el
primer paso, como se mencion lneas arriba. Para que sea eficaz, el mejoramiento
de procesos necesita ser realizado en tres fases consecutivas:

Estabilizacin del proceso, mediante la identificacin y eliminacin


subsiguiente de causas especiales de variacin.
Mejoramiento del proceso, mediante intervenciones gerenciales para
efectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hbil.
Seguimiento atento del proceso para asegurar que se mantenga las
mejoras, sin olvidar que siempre habr cosas adicionales por mejorar.

Con demasiada frecuencia, muchas organizaciones se limitan a la primera fase, a


eliminar causas especiales, bajo la suposicin implcita de que todo es cuestin de
resolver problemas y de apagar incendios, de que si tan solo todos hicieran lo que
los jefes ordenan, la organizacin ira viento en popa.
DEMING se refiri a esta situacin como una trayectoria tpica de frustracin:

Un programa de mejoramiento arranca con entusiasmo,


exhortaciones, reuniones de resurgimiento, carteles, promesas.
La calidad se convierte en una religin. La calidad, medida segn
los resultados de inspecciones durante las auditorias finales,
muestra al comienzo un mejoramiento dramtico, mejor y mejor
cada mes.
Todo el mundo espera que la trayectoria de mejoramiento
contine en lugar de eso, el xito se detiene en seco. En el
mejor de los casos, la curva se nivela. Podra, incluso, cambiar de
direccin. El desnimo se apodera de todos. Los jefes
naturalmente se preocupan. Piden, ruegan, suplican, imploran,
rezan les suplican a los dirigentes de las reas de servicios y de
proceso con sarcasmo, acoso, y amenazas.
Qu ha sucedido? El mejoramiento rpido y estimulante que se
vio al inicio provino de la eliminacin de causas especiales,
detectadas por sentido comn. Todo esto fue razonablemente
sencillo. Pero a medida que se fueron agotando las fuentes obvias
de mejoramiento, la curva de mejoramiento se nivel y se volvi
estable a un nivel inaceptable.

61

Pero esto no es todo. Tener conocimientos adecuados sobre Control Estadstico de


Procesos y aplicar sus herramientas es, de nuevo, indispensable pero insuficiente.
Es igualmente importante que la gente en la entidad pblica tenga los
conocimientos y la capacidad de aprendizaje acerca de los procesos que
se desean controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y tecnologa de los
servicios que el organismo del estado ofrece a la sociedad.
Pero an esta poderosa combinacin es insuficiente, pues es imprescindible que
la entidad pblica tenga una filosofa gerencial, una cultura corporativa que
permita y estimule a que fructifiquen los esfuerzos de mejoramiento y los
conocimientos obtenidos.
Mientras existan barreras u obstculos que impidan usar lo aprendido con las
Cartas de Control y con las otras herramientas estadsticas de apoyo, poco o nada
suceder; no habr mejoramiento de la calidad ni disminucin perdurable de los
costos.
Le corresponde a la alta direccin crear un campo propicio, pensar en forma
sistmica, tener definiciones operacionales, saber algo acerca de la psicologa del
cambio, de la naturaleza de la motivacin intrnseca, de los beneficios de la
cooperacin y de los estragos de
la competencia entre el personal.
El Sistema de Conocimiento
Profundo de DEMING es un mapa
para guiar a los jefes en su
jornada hacia esta meta.
En otras palabras, el control
estadstico de procesos debe ser
parte de un sistema ms grande
que lo contenga. Russell ACKOFF18
relata cmo, por no hacer esto,
fracasaron ms de las dos terceras
partes de los esfuerzos de
mejoramiento de calidad en
Estados Unidos durante la dcada

18

ACKOFF, Russell (1995). La visin panormica. Videocinta, volumen II de Mejor gerencia para un mundo
cambiante. Producida y dirigida por Clare Crawford-Mason. CC-M Productions, Inc., Silver Spring, MD, EUA.
62

1980. Fueron esfuerzos antisistmicos, implantados en un sistema ms grande,


plagado de barreras y obstculos tales como:

Polticas de compras y de contratacin basadas solamente en el precio.


Sistemas de recompensas basados en el desempeo individual.
Insuficiente inversin en capacitacin, en investigacin y desarrollo y en
investigacin de las necesidades y deseos de los clientes.
Una atmsfera en la que prevalecen el temor y la desconfianza.

No es indispensable que los directivos de las entidades pblicas tengan los


conocimientos tcnicos detallados acerca de cmo seleccionar Cartas de Control
especficas para variables particulares, ni de cmo tomar los datos o cundo
tomarlos o cuntos tomar cada periodo. Lo que s es importante es que tengan
algo de comprensin acerca de los principios bsicos de la administracin de la
variacin para que sean lderes eficaces de los esfuerzos de mejoramiento.
Por ejemplo, la gente idnea para identificar causas especiales no es la misma
que la que se necesita para identificar causas comunes, y esto es cierto tambin
en lo que se refiere a eliminar las causas19.
Los principales responsables de identificar causas especiales son los
trabajadores en el proceso, ya que ellos conocen el proceso mejor que nadie, y
son los que llevan las Cartas de Control. Les siguen los supervisores y los
especialistas tcnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores a
eliminar dichas causas.
Por otro lado, los principales responsables de identificar causas comunes
son los directivos, porque se requiere mayor profundidad de comprensin de la
organizacin como un todo. Ellos son tambin los principales responsables de
disminuir la variacin debida a estas causas porque, como se mencion antes, los
medios y la autoridad para modificar el sistema estn concentrados en sus manos.
Esto es central porque la gran mayora de la variacin se debe a causas comunes;
es decir, al diseo de la organizacin y sus procesos.
En otras palabras, la gran mayora de las acciones de mejoramiento requieren la
intervencin de la alta direccin.

19

NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp. 7078.
63

La figura siguiente muestra un resumen de las acciones requeridas segn las


causas de variacin, y en quines reside la responsabilidad principal para el
mejoramiento.
Diagrama esquemtico del mejoramiento de la calidad (adaptado de Nolan y Provost)

El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento, pero, con el


tiempo, los beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere
constancia en los propsitos y en el aprendizaje. Los avances se miden en aos. Es
sabia la advertencia de DEMING:

Los tmidos y los dbiles de carcter, as


como los que esperan resultados rpidos,
estn condenados a la desilusin.

64

Esquema funcional de la calidad

Recursos

Insumo

PROCESO
I

PRODUCTO
T

ATRIBUTOS DE CALIDAD

Ciclo del proceso


Tiempo de ATENCIN
Espero obtener un
servicio correcto con
una espera razonable!

CUALIDADES DEL SERVICIO


RECIBIDO QUE ESTAN A PLENA
SATISFACCION DEL USUARIO.

A partir del esquema mostrado debemos visualizar que todo proceso tiene un
resultado (producto; en el servicio pblico, las prestaciones que se brinda al
ciudadano son el resultado de un conjunto de actividades que interactan y que
proporcionan un resultado final; como consecuencia de este resultado final, el
ciudadano que lo ha recibido puede estar conforme, o no, y podr manifestar
mediante un juicio de valor las cualidades de la experiencia vivida.
Este juicio de valor implica que ha podido apreciar las cualidades del servicio
recibidas y contrastarlas con sus expectativas o necesidades que tena antes de la
prestacin del servicio.
Esta contrastacin determina la brecha de satisfaccin y ser diferente para
cada uno de los ciudadanos, por lo que se presentar una varianza entre los
mltiples usuarios que han recibido los resultados del servicio. Algunos tendrn
una buena apreciacin, y otros no tanto, por lo que existirn extremos definidos.
La amplitud de estas percepciones determina el grado de calidad del servicio.

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Niveles de percepcin del servicio

MALO

CASI
MALO

INDIFERENTE

CASI
BUENO

BUENO

Los juicios de valor emitidos por los ciudadanos pueden ser clasificados segn un
parmetro de referencia al cual podemos darle una magnitud que permita
cuantificar de manera objetiva las apreciaciones subjetivas de cada usuario.
Por regla general se puede usar una escala de valores de menor a mayor para
calificar el nivel de calidad ofrecido por la institucin pblica. Debemos siempre
tener en cuenta que este grupo de valores obtenidos deben tener claramente
definida la tendencia central que determina la media, moda o mediana de este
conjunto de datos que separa en dos mitades el universo ideal de valores
esperados.

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A partir de lo antes mencionado, podemos entender que la calidad es subjetiva,


pero podemos transformar la subjetividad en objetividad a travs de parmetros
de referencia, uno de las ms comunes es la escala de Likert.

7.2. Valores ms empleados

Tipo A: 1 2 3.
Tipo B: 1 2 3 4 5.
Tipo C: 1 2 3 4 5 6 7.

A medida que se incrementa la cantidad de valores, podemos tener mayor


percepcin del nivel de calidad de nuestros servicios. La escala de mayor uso es de
1 al 5.
La variacin entre las opiniones vertidas determinar el nivel de calidad del servicio
ofrecido, una amplitud ms grande implica menor precisin, y una amplitud menor
implica mayor precisin en el resultado de nuestros procesos institucionales.
Cada atributo de calidad del servicio puede ser medido, y apreciaremos la
magnitud de su varianza (representada por la letra griega sigma: ).

A mayor varianza, menor calidad.


A menor varianza, mayor calidad.

Elementos de la funcin pblica definidas en las normas internas y externas

CUALIDADES DEL SERVICIO BRINDADO


Despliegue de los atributos de calidad constitutivos del servicio pblico:
Atributo 1
Atributo 2
Atributo 3

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7.4. Capacidad de un proceso


En el servicio pblico existen cualidades inherentes a los procesos internos de las
organizaciones a las que llamamos atributos de calidad, estos estn basados en
las necesidades y expectativas de los
usuarios. Cada institucin cumple
funciones asignadas por el Gobierno
central, las cuales se basan en
normas; la institucin, a partir de
ellas, puede realizar manuales o
procedimientos, el ms comn es el
TUPA, que es un documento de
gestin que contiene toda la
informacin relacionada con la
tramitacin de procedimientos que los
administrados realizan ante sus
distintas dependencias. El objetivo es
contar con un instrumento que
permita unificar, reducir y simplificar
de preferencia todos los
procedimientos (trmites) que permita proporcionar ptimos servicios al usuario.
Podemos definir que uno de los principales atributos de calidad es el ciclo del
proceso de tramitacin, en el que se mide el tiempo que demora en la
realizacin de un servicio pblico.
Ejemplo:

Tiempo de demora en entregar una partida de nacimiento.


Tiempo en otorgar una licencia de conducir.
Tiempo en registrar una compra-venta.

Los usuarios podrn tener diferentes expectativas respecto a lo que consideran


una demora razonable, algunos desean que el trmite sea inmediato (que demore
5 minutos), otros que no tienen tanto apuro podran esperar un par de horas. Esto
genera entonces percepciones diferentes de lo que en este atributo significa la
satisfaccin, por lo que podramos decir que la percepcin de calidad es muy
subjetiva (depende de cada individuo).

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En el mundo de la produccin, en donde se ha desarrollado ampliamente la


gestin de la calidad, existen parmetros de referencia sobre los cuales juzgamos
la calidad de un producto, y estn contenidos en un contrato, el que incluye
especificaciones de diseo para determinar el grado de calidad esperado.
En las instituciones pblicas contamos con un TUPA, en el que podemos indicar lo
que prometemos a la
ciudadana a manera de un
contrato de servicios.
Este elemento se constituye en
el parmetro de referencia
para lograr un resultado
esperado, tratando de eliminar
la subjetividad en la medicin.
En el cuadro siguiente, no se
indica el tiempo que demora el
trmite, dice: Aprobacin
automtica. Ms adelante
veremos lo que significa
definiciones operativas
para poder cuantificar en
trminos concretos lo que
significa: Aprobacin automtica: un minuto, un segundo, cunto
tiempo?
Imaginemos que en el TUPA indica que el trmite dura tres horas; este ser el
parmetro de referencia para el atributo de calidad: ciclo del proceso. Si la
organizacin cumple con lo que indica es decir, si el trmite dura tres horas o
menos, se dice que el proceso es capaz de lograr el atributo definido.

El nivel de calidad del proceso est dado por la capacidad de cumplir el atributo
de calidad establecido.

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TUPA del Ministerio de Educacin, programa Huascarn

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