La innovación

radical en las
operaciones
–no sólo la mejora
continua– puede
destruir a los
competidores
y sacudir a todo
un sector. Tales
avances no deberían
STEVE BARBARIA

ser tan infrecuentes.

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 El cambio
profundo:
cómo
la innovación
operativa puede
transformar
su empresa
Michael Hammer

E
N1991, las ventas de Progressive Insurance, una com-
pañía aseguradora de automóviles con sede en Mayfield
Village (Ohio), ascendían aproximadamente a 1.300
millones de dólares. En 2002, esa cifra había aumentado a
9.500 millones. ¿Qué moderna estrategia utilizó Progressive
para multiplicar por siete su crecimiento en tan sólo una déca-
da? ¿Estaba posicionada en un sector con un elevado creci-
miento? No precisamente. El de los seguros de automóviles es
un sector maduro, con una antigüedad de 100 años y que cre-
ce con el PIB. ¿Se había diversificado en nuevos negocios? No,
las actividades de Progressive se centraban y siguen centrán-
dose principalmente en los seguros de automóviles a particu-
lares. ¿Decidió globalizarse? De nuevo, la respuesta es no. Pro-
gressive opera sólo en Estados Unidos.
Su crecimiento tampoco se debe a adquisiciones o a pro-
gramas de márketing inteligentes. A lo largo de los años, Pro-
gressive ha realizado muy pocas campañas de publicidad e,
incluso, algunas de ellas han destacado por su escaso éxito.
Tampoco amplió su oferta con un gran número de nuevos pro-
ductos. Este crecimiento tampoco se produjo a expensas de sus

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márgenes, aunque sí estableció precios más bajos. La prueba
es la ratio combinada de Progressive (los gastos más los pagos
por siniestros, dividido entre los ingresos por primas), el
método utilizado para evaluar el rendimiento financiero en el
sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de auto-
móviles tiene una ratio combinada que fluctúa alrededor del
102%, es decir, tiene unas pérdidas del 2% en sus emisiones
La innovación operativa constituye realmente
un cambio profundo, que afecta a la propia
esencia de la empresa –la forma en la que
ésta trabaja–, y sus efectos se extienden
a todos los aspectos de la empresa
de pólizas y recupera estas pérdidas con la renta de la inver-
sión. En cambio, la ratio combinada de Progressive fluctúa alre-
dedor del 96%. El crecimiento de la organización ha sido no
sólo espectacular –en la actualidad es la tercera compañía de
seguros de automóviles más importante del país–, sino tam-
bién rentable.
El secreto del éxito de Progressive no podía ser más senci-
llo: dejó fuera de juego a sus competidores. Al ofrecer unos pre-
cios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, sencillamente mer lugar, son historias que merece la pena contar: las inno-
les quitó sus clientes. Lo que permitió que Progressive pudie-
ra ofrecer mejores precios y servicios fue la innovación opera-
tiva, la invención e implementación de nuevas formas de rea-
lizar el trabajo.
La innovación operativa no debería confundirse con la
mejora operativa o con la excelencia operativa. Estos términos
hacen referencia a lograr un alto rendimiento por medio de
modelos operativos ya existentes: asegurarse de que el traba-
jo se realiza como tiene que realizarse para reducir errores, cos- turales y organizacionales que impiden que se produzca con
tes y retrasos, pero sin modificar sustancialmente la forma en
la que se lleva a cabo. La innovación operativa significa idear
formas totalmente nuevas de gestionar los pedidos, desarro-
llar productos, proporcionar el servicio de atención al cliente
o realizar cualquier otra actividad de la empresa.
La innovación operativa ha sido vital para algunos de los
mayores éxitos en la historia reciente de los negocios, inclu-
yendo a Wal-Mart, Toyota y Dell. Wal-Mart es en la actualidad
una de las mayores organizaciones del mundo y posee una de
las marcas más fuertes. Entre 1972 y 1992, las ventas de Wal-
Mart pasaron de 44 millones de dólares a 44.000 millones de
dólares, superando a Sears y Kmart con un crecimiento más
rápido, mayores beneficios y precios más bajos. ¿Cómo con-
siguió estas tres victorias consecutivas? Wal-Mart introdujo un
gran número de innovaciones en la forma en la que compra-
ba y distribuía las mercancías. De ellas, una de las más cono-
Michael Hammer es fundador de Hammer and Company, una
firma de consultoría especializada en formación para directivos.
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cidas son las operaciones de cross-docking, en las que las mer-
cancías que los distribuidores han llevado en camiones a un
centro de distribución se transfieren inmediatamente a otros
camiones con destino a los supermercados, sin que hayan lle-
gado a depositarse en un almacén. Las operaciones de
cross-docking y otras innovaciones complementarias llevaron a
unos niveles de inventario y costes de explotación más bajos,
que Wal-Mart a su vez tradujo en una rebaja en
los precios. El resto es historia. Aunque la
innovación operativa no fue el único ingrediente
en el éxito de Wal-Mart –su política de recursos
humanos, de cultura y de estrategia, y muchos
otros elementos (incluyendo la excelencia ope-
rativa) fueron también de gran importancia–,
ésta constituye la base sobre la que se creó la
organización.
Observaciones similares se pueden hacer de
Toyota y Dell, empresas cuyas innovaciones
operativas se han convertido en nombres propios: el Modelo
de Negocio de Dell y el Sistema de Producción de Toyota. Cada
una de estas tres empresas procedió a reformular totalmente
la forma de trabajar dentro de su sector. Sus innovaciones ope-
rativas hicieron caer a algunas de las corporaciones más pode-
rosas de la historia del capitalismo; entre ellas, Sears, General
Motors o IBM.
Estas historias son bien conocidas por dos motivos. En pri-
vaciones operativas alimentaron unos resultados extraordina-
rios. Sin embargo, se relatan una y otra vez porque, franca-
mente, no son muy habituales. La innovación operativa es algo
poco frecuente. Según mis cálculos, menos del 10% de las gran-
des empresas ha realizado algún intento de forma seria y con
éxito por lograr una innovación operativa. Eso no debería ser
así. Los directivos que comprenden cómo se produce la inno-
vación operativa –y que comprenden también las barreras cul-
más frecuencia– pueden añadir a su arsenal estratégico una de
las armas competitivas más poderosas que existen.
Los resultados
Durante la mayor parte de su historia, Progressive se centró en
conductores de alto riesgo, un mercado que utilizó de forma
muy rentable calculando los precios con gran precisión. Sin
embargo, a principios de los años noventa, esta aseguradora
estaba convencida de que compañías mucho más grandes esta-
ban a punto de entrar en este nicho e imitar su enfoque de pre-
cios. Los directivos se dieron cuenta de que no podían competir
contra las grandes empresas en igualdad de condiciones, por
lo que Progressive decidió ganar la partida cambiando las reglas.
Procedió a modificar la gestión de reclamaciones con el fin de
reducir sus costes e impulsar la satisfacción y la retención de
los clientes.
La compañía introdujo un procedimiento de gestión de recla-
maciones que denominó Respuesta Inmediata: alguien que recla-
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igual al beneficio previsto de la emisión de

Un arma muy poderosa pólizas durante seis meses. No resulta difí-
cil calcular el ahorro que esto significa para
una compañía que cada día gestiona más de
Beneficios estratégicos 10.000 reclamaciones. Otros beneficios para
• Mayor retención de clientes Progressive son la mejora en la capacidad
• Mayor cuota de mercado para detectar un fraude (ya que resulta más
• Capacidad para ejecutar estrategias fácil investigar un accidente antes de que
• Capacidad para introducirse en nuevos mercados desaparezcan las marcas de arrastre y los tes-
tigos abandonen la escena), costes de explo-
Beneficios de mercado tación más bajos (porque el número de per-
• Precios más bajos sonas implicadas a la hora de gestionar la
• Mayor satisfacción de los clientes reclamación es menor) y una reducción en
• Oferta diferenciada los pagos por reclamaciones (porque los
• Relación más estrecha con los clientes reclamantes normalmente aceptan menos
• Mayor agilidad dinero si se les ofrece antes y con menos
complicaciones).
Beneficios operativos No obstante, ninguna innovación por sí
• Costes directos más bajos sola conlleva ventajas duraderas. Además de
• Mejor utilización de los activos la Respuesta Inmediata, Progressive intro-
• Tiempo de ciclo más rápido dujo también un sistema que permite a los
• Mayor exactitud clientes llamar a un número 800 o visitar su
• Mayor personalización o precisión página web y, facilitando una pequeña can-
tidad de información, comparar las tarifas de
• Mayor valor añadido Progressive con las de otros tres competi-
• Procesos más sencillos dores (debido a que el sector de los seguros
está regulado, las tarifas son autorizadas
por una comisión estatal de seguros). Esta
Las operaciones innovadoras pueden dar como resultado mejoras directas del oferta ha atraído a los clientes en masa.
rendimiento (tiempo de ciclo más rápido y costes más bajos), lo que a su vez conduce a Además, la compañía ha ideado formas
un rendimiento superior en el mercado (mayor satisfacción de los clientes y productos incluso mejores de evaluar el perfil de ries-
go de un solicitante a la hora de calcular la
más claramente diferenciados). Y una mejora en el rendimiento en el mercado supone
tarifa adecuada que debe aplicar. Cuando
un incremento en el número de beneficios estratégicos, desde una mayor retención de
Progressive se dio cuenta de que el grado de
los clientes hasta la capacidad para introducirse en nuevos mercados. solvencia estimado del solicitante era una
buena variable sustitutiva de un comporta-
ma puede ponerse en contacto con un representante de Pro- miento responsable al volante, modificó su proceso de solici-
gressive por teléfono las 24 horas del día y, a continuación, el tud. En la actualidad, sus sistemas informáticos contactan auto-
representante programa una cita en la que un tasador exami- máticamente con los de una agencia de crédito y la calificación
nará el vehículo. Los tasadores ya no trabajan en las oficinas crediticia del solicitante es uno de los factores que se utilizan
de nueve a cinco, sino que se desplazan en los vehículos de Res- a la hora de calcular la tarifa que se va a aplicar. Unas tarifas
puesta Inmediata. En lugar de que tengan que transcurrir más exactas se traducen en un incremento de los beneficios
entre siete y diez días hasta que un tasador vea el vehículo, el por las pólizas suscritas. Si sumamos todo esto, el increíble cre-
objetivo de Progressive en la actualidad es hacerlo antes de nue- cimiento de Progressive es perfectamente comprensible.
ve horas. El tasador no sólo examina el vehículo, sino que tam- Otras organizaciones también han logrado mejoras de ren-
bién elabora un cálculo de los daños in situ y, si es posible, fir- dimiento similares gracias a la innovación operativa. En 1994,
ma un cheque allí mismo. Eastern Electric, una compañía eléctrica inglesa, desarrolló un
Este enfoque tiene muchos beneficios. Los clientes obtienen proceso que reducía un 90% el tiempo necesario para iniciar
un servicio mucho más rápido con menos papeleo, lo que sig- el servicio eléctrico y sus costes un 66%. A finales de los años
nifica que es mucho menos probable que abandonen Pro- noventa, IBM inventó un proceso de desarrollo de producto que
gressive como consecuencia de una mala experiencia a la hora significó una reducción del 75% en el tiempo necesario para
de presentar una reclamación. Además, el reducido tiempo de desarrollar nuevos productos, una disminución del 45% en los
ciclo ha abaratado los costes de forma espectacular. El coste de gastos de desarrollo y un aumento del 26% en la satisfacción
almacenar un vehículo dañado o de alquilar un coche de sus- de los clientes con estos nuevos productos. En 2002, Shell
titución por un día –alrededor de 28 dólares– es más o menos Lubricants rediseñó el proceso para realizar pedidos sustitu-

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yendo a un grupo de personas que gestionaban diferentes par-
tes de un pedido por un solo individuo que lo hace todo. Como
consecuencia de ello, Shell ha reducido un 75% el tiempo del
ciclo de convertir un pedido en dinero efectivo, ha recortado
un 45% sus gastos de explotación y ha incrementado un
105% la satisfacción de los clientes, todo esto simplemente intro- tivos pocas veces perciben la innovación operativa como un
duciendo una nueva forma de gestionar los pedidos. Tiempo,
costes y satisfacción del cliente –las dimensiones del rendi-
miento definidas por las operaciones– obtienen un significa-
tivo impulso mediante la innovación operativa.
Barreras organizacionales
En comparación con la mayoría de las formas en las que los
directivos intentan estimular el crecimiento –inversión en tec-
nología, adquisiciones, grandes campañas de márketing, etc.–,
la innovación operativa es fiable y de bajo coste. Por tanto, ¿por lo tienen”. Realizar adquisiciones, planificar fusiones y com-
qué no es mayor el número de empresas que la adoptan?
Esta cuestión es particularmente importante porque ahora
más que nunca es necesaria la innovación operativa. La mayor
parte de las empresas hoy día tiene que competir en mercados
con un bajo crecimiento, incluso estancados. La sobrecapaci-
dad va en aumento y la competitividad –especialmente la com-
petitividad global– es feroz. Prácticamente todas las ofertas de
La innovación operativa es, por naturaleza,
disruptiva, por lo que debería centrarse
en aquellas actividades que tienen mayor impacto
en los objetivos estratégicos de la empresa
productos y servicios se han convertido en commodities, prác-
ticamente nadie cuenta con el poder que supone la diferencia
en el precio y no se prevé que nada de esto vaya a cambiar en
un futuro próximo. En este entorno, el único modo de crecer
es arrebatar a la competencia su cuota de mercado y hacerle
dar mil vueltas: operar a costes más bajos que pueden tradu-
cirse en precios más económicos y proporcionar unos niveles
de calidad y servicio extraordinarios. En otras palabras, ahora
el juego se desarrollará en el terreno de las operaciones.
La simple mejora operativa no es suficiente para ganar el
juego. La excelencia en la ejecución puede lograr la victoria en
un juego muy ajustado, pero no puede crear una ventaja sig-
nificativa y transformarla en una derrota aplastante. El único
modo de tener una ventaja sobre la competencia y conservar-
la es operar de una forma totalmente diferente, es decir, por
medio de la innovación operativa.
Sin embargo, la innovación operativa implica un distan-
ciamiento de las normas familiares y exige cambios importantes
en lo que se refiere a la forma en la que los departamentos rea-
lizan su trabajo y se relacionan entre ellos. Constituye realmente de ingeniería. Precisan una serie de habilidades y una forma
un cambio profundo, que afecta a la propia esencia de la orga-
nización: la forma en la que ésta trabaja. Los efectos de la inno- restantes actividades directivas. La mayoría de los altos direc-
vación operativa se extienden a todos los aspectos de la empre-
sa, desde los sistemas de evaluación y recompensa, y el dise-
ño de las actividades hasta la estructura organizacional y los
órganos directivos. Por consiguiente, nunca conseguirá des-
pegar sin un liderazgo directivo. Sin embargo, los altos direc-
esfuerzo de gran importancia ni la adoptan con entusiasmo
cuando otros se la sugieren. ¿Por qué no? La respuesta gira alre-
dedor de algunas desagradables características del liderazgo cor-
porativo actual.
La cultura empresarial infravalora las operaciones. He habla-
do con miles de directivos de cientos de organizaciones sobre
la innovación operativa. La abrumadora mayoría me dijo que
los directivos de alto nivel de sus empresas no la entendían, apo-
yaban o fomentaban. Como afirmó uno de ellos, “en nuestra
empresa, las operaciones carecen de glamour; los acuerdos sí
prar y vender divisiones hará que el nombre de la empresa y
la fotografía del consejero delegado aparezcan en los medios
de comunicación. Rediseñar el proceso de abastecimiento o
transformar el desarrollo del producto no lo hará, aunque sea
mucho más importante para el rendimiento de la empresa. Los
acuerdos son fáciles de explicar a la junta, a los accionistas y
a los medios de comunicación, y todos ellos los entienden con
suma facilidad. Ofrecen la perspec-
tiva de una gratificación casi inme-
diata y la característica principal de
un acuerdo es coherente con la ima-
gen que se tiene de un directivo
moderno como alguien que se cen-
tra en las grandes estrategias y deja
los detalles operativos para los
demás. El hecho de que la mayoría
de los acuerdos no tenga éxito no disuade a los directivos de
intentar lograrlos.
Las operaciones simplemente no son atractivas. Hace poco,
un estudiante de una Escuela de Negocios me comentó que
“parece que en el mundo de los negocios hay una jerarquía:
en la parte superior están las finanzas y la estrategia; en la zona
media, márketing y ventas; y, en el último lugar, las opera-
ciones”. En una ocasión, un consejero delegado de una enti-
dad aseguradora comentó en broma que los directivos traba-
jan duro en operaciones para de este modo poder ascender al
nivel ejecutivo, donde pueden dejar de preocuparse por las ope-
raciones. Un periodista de una importante revista de negocios
al que se le asignó realizar un reportaje sobre las operaciones
confesó que le había parecido aburrido. Éste es el estado de
nuestra cultura empresarial. El trabajo central y generador de
valor de las empresas se ha convertido en algo con un presti-
gio muy bajo.
Las operaciones se hallan fuera del campo de visión (y de la
forma de pensar). En su base, las operaciones son una rama
de pensar diferentes a las que se necesitan en la mayoría de las

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tivos se centra en planificación estraté-

gica, establecimiento del presupuesto,
asignación del capital, gestión finan-
ciera, fusiones y adquisiciones, proble-
mas de personal, preocupaciones sobre
normativas y otros macro-temas muy
diferentes del trabajo de ingeniería que
se halla en el centro de la innovación
operativa.
Estos directivos no suelen poseer
grandes conocimientos sobre las ope-
raciones y tampoco les interesa apren-
der más. Han llegado a los niveles
más altos de la empresa sin que nun-
ca se hayan tenido que ensuciar las
manos. Entran en la organización a tra-
vés de finanzas, estrategia o márketing
y construyen su reputación sobre la
base de su trabajo en estos campos.
Cuando alcanzan su primer cargo de
directivo general, confían en otros
–directores de planta, ingenieros, jefes
del servicio de atención al cliente, etc.– para que se encarguen
de los detalles del trabajo real. Su papel se centra en la super-
visión, distribución de los recursos y dirección (todos ellos vita-
les, pero todos se apoyan en una débil base que no se susten-
ta en los cimientos del trabajo real de la organización).
En un importante fabricante de semiconductores, por
ejemplo, un grupo de directivos de nivel medio que se sentían
frustrados por la complejidad y el escaso rendimiento de su pro-
ceso de gestión de los pedidos decidió presentar a la dirección
ejecutiva sus argumentos para modificarlo. Crearon un dia-
grama de dos páginas en el que se explicaban las infinitas eta-
pas por las que pasaba cada pedido, los movimientos superfluos
del producto entre fábricas y almacenes, las acumulaciones de
inventario y los enormes retrasos. Cuando los miembros de la
dirección lo vieron, se quedaron estupefactos: “¿Nosotros
hacemos esto?”.
No debería sorprendernos que directivos sin experiencia en
operaciones no busquen en este campo para lograr una ven-
taja competitiva. La información que normalmente reciben no
contribuye a centrar su atención en la mecánica de las opera-
ciones. ¿Cuántos reciben información sobre el tiempo de
ciclo de la gestión de los pedidos, sobre la exactitud de las res-
puestas del servicio de atención al cliente, sobre el coste de cada
transacción de compra o sobre el porcentaje de piezas que se
vuelven a utilizar en nuevos productos? Realmente, ¿cuántas
organizaciones disponen de hecho de esta información? La
información financiera domina el discurso en las modernas
organizaciones, aunque el rendimiento operativo es el indicador
más destacado de los resultados financieros.
No es propiedad de nadie. Nadie tiene el cargo de vicepre-
sidente de innovación operativa; es un puesto inexistente
dentro de las organizaciones. No encaja en I+D, donde se
encuentra la base de la innovación del producto. Los directo-
res de línea funcionales están demasiado centrados en cum-
plir los plazos como para disponer de tiempo o interés para
inventar nuevas formas de hacer las cosas. Es más, las inno-
vaciones importantes no se limitan a departamentos indivi-
duales, sino que implican procesos integrales que van más allá
de los límites de cada área. La planificación y el establecimiento
de presupuestos habitual se centran en las inversiones en equi-
pos, productos y servicios nuevos, y tienen en cuenta la mejo-
ra del proceso. Son muy pocas las empresas cuyo proceso de
planificación y presupuesto busca explícitamente avances
radicales en los procesos. No es sorprendente que la innova-
ción operativa tenga graves dificultades a la hora de obtener
impulso en una organización.
Esto es especialmente problemático porque la innovación
operativa puede irse a pique fácilmente en un mar de inicia-
tivas competitivas, pero basadas en pequeños cambios. Es bas-
tante normal que las empresas de hoy día tengan en marcha
docenas, e incluso cientos, de programas de mejoras operati-
vas en un momento dado. Algunas se basan en la tecnología,
como, por ejemplo, la implementación de sistemas de softwa-
re de gestión de los recursos de la empresa (ERP), gestión de
relaciones con el cliente (CRM) o gestión de la cadena de sumi-
nistro (SCM). Otras se centran en aspectos específicos de mejo-
ras técnicas, como Six Sigma o programas de producción de
la empresa. Algunos otros se definen en términos de resulta-
dos, como acelerar el tiempo de llegada al mercado o presen-
tar una única imagen a los clientes, o se centran en mejorar
un determinado aspecto de la empresa (servicios de abasteci-
miento o de atención al cliente, por ejemplo). El alcance de cada
proyecto es por lo general limitado, con un grupo de expertos
dedicados a él y un patrocinador cuyo entusiasmo es tolerado
por sus colaboradores sólo en la medida en la que permanez-
ca dentro de unos límites.

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Este tipo de situación puede paralizar la innovación opera- tas haya creado una nueva forma de atención al cliente. Este
tiva porque una organización tiene sólo una determinada tipo de ejemplos ayudará a convencer a un alto directivo de que
capacidad para el cambio. Si las personas ya están haciendo la innovación operativa puede funcionar.
malabarismos para compatibilizar un gran número de pro- Una vez que está convencido de que merece la pena lograr
yectos de mejoras, pueden llegar a la conclusión de que no pue- la innovación operativa, es preciso que la organización centre
den además hacerse cargo de un esfuerzo de innovación. Real- sus esfuerzos. La innovación es, por naturaleza, disruptiva, por
mente, en una empresa abrumada por proyectos de mejora, la lo que debería centrarse en aquellas actividades que tienen
distinción entre mejora e innovación puede ser bastante difu- mayor impacto en los objetivos estratégicos de la empresa.
sa. Los proyectos de mejora también pueden entorpecer los Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que, en su caso,
intentos de innovación al dar la impresión de que abordan pro- la clave para un crecimiento rentable radicaba en la retención
blemas similares. Por ejemplo, muchas organizaciones que de clientes, ya que la captación de nuevos clientes mediante
ponen en práctica sistemas de ERP o SCM los están utilizan- agentes a comisión es muy cara. Y la clave para lograr retener
do simplemente para mejorar los procesos existentes. Es pro- a los clientes estriba en asegurarse de que tienen unas grati-
bable que las innovaciones reales en la gestión de pedidos o en ficantes interacciones con la empresa. Por este motivo, Pro-
la gestión de la cadena de suministro también incluyan estas gressive se centró en hacer más eficiente el proceso de recla-
tecnologías, pero puede que sean descartadas porque, según maciones: lograr que fuera una experiencia más agradable para
opinan muchos, “ya estamos implementando ERP”. los clientes repercutiría directamente en el rendimiento global.
Muchas compañías aseguradoras de automóviles, en cambio,
consideraban las reclamaciones como mínimo una molestia,
Hacer que funcione porque implicaba pagar a los reclamantes. Consideraban que
¿Cómo empiezan los intentos para la innovación operativa si se trataba de una actividad con una baja prioridad a la que no
nadie se encarga de ellos y no existen canales formales para la merecía la pena prestar atención.
creación de programas? La mayor parte
de las veces comienzan como movi-
mientos de base, promovidos por per-
Reformulando procesos
sonas repartidas por distintas organiza-
ciones que están apasionadamente com- Dimensiones de la actividad Ejemplos
prometidas con descubrir y explotar nue-
vas oportunidades de innovación ope- Qué resultados Progressive Insurance aumentó su cuota de
ofrece la actividad mercado al informar a los clientes sobre las tarifas
rativa. Estos catalizadores asumen la de la competencia además de sobre las suyas propias.
responsabilidad de encontrar un res-
ponsable que pueda sacar partido a lo Quién Shell Lubricants mejoró el tiempo de ciclo modificando
que ellos tienen en mente y a continua- lleva a cabo la actividad su proceso de gestión de pedidos de forma que una
ción liderar el esfuerzo de innovación. sola persona se encargara de gestionar todos los
Este directivo debe tener tanto la imagi- aspectos de un pedido (en lugar de que siete
personas se encargaran de un aspecto distinto).
nación como el carisma necesarios para
impulsar cambios significativos en las Dónde Taco Bell recortó los costes preparando los ingredientes
operaciones. se lleva a cabo la actividad en las instalaciones de sus proveedores en lugar
A continuación, los catalizadores de hacerlo en cada uno de los restaurantes.
luchan sin cesar a favor de la causa,
exponiendo ante los directivos las defi- Cuándo Un importante hospital respondió con mayor rapidez
se lleva a cabo la actividad a los pacientes asignando una cama después
ciencias de las operaciones existentes y de la admisión, en lugar de hacerlo antes.
celebrando reuniones con compañeros
de otras empresas que han puesto en Si Wal-Mart recortó sus costes mediante operaciones de
práctica con gran éxito innovaciones se lleva a cabo la actividad cross-docking con las que transfería las mercancías de
operativas. Será de gran ayuda en esta un camión a otro en lugar de depositarlas en almacenes.
lucha que los catalizadores puedan pre-
sentar reductos existentes de innova- Qué información Un fabricante de productos envasados redujo
necesita la actividad sus existencias basando su planificación
ción operativa dentro de sus propias de producción en los pedidos reales en lugar
organizaciones. Es posible que una plan- de hacerlo en las previsiones.
ta haya puesto en marcha una nueva for-
ma de planificación de la producción, Con qué grado de rigor Harvard Pilgrim Health Care logró reducir sus costes
que un centro de atención al cliente se lleva a cabo la actividad analizando detenidamente a los pacientes con el fin
de identificar aquéllos que pudieran necesitar
haya utilizado un sistema CRM de un su intervención antes de que se produjera una crisis.
modo diferente o que un equipo de ven-

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Consideremos cómo American Standard, la multinacional ducción de componentes clave y centrándose en el montaje en
dedicada a la fabricación de mobiliario para baño y cocina, deci- lugar de hacerlo en la producción en cada uno de los estable-
dió centrar sus esfuerzos de innovación operativa a principios cimientos. Este nuevo enfoque abarató los costes de Taco Bell
de los años noventa. Acababa de superar una OPA hostil por y aumentó la satisfacción de los clientes al asegurar la consis-
medio de una adquisición apalancada y los altos directivos se tencia y al permitir que el personal de los restaurantes se cen-
dieron cuenta de que el pago de la deuda consumiría prácti- trara en los clientes en lugar de hacerlo en la producción. Har-
camente todo el efectivo del que disponían y debilitaría los inten- vard Pilgrim Health Care ha aplicado técnicas de segmentación
tos de desarrollo de producto. Debido a que una gran cantidad del mercado, frecuentes en el sector de los bienes de consumo
de efectivo estaba invertido en las existencias, el consejero dele- pero no en el de los seguros médicos, con el fin de identificar
gado dio instrucciones para que la empresa redujera su capi- a aquellos pacientes con más probabilidades de tener una cri-
tal circulante y aumentara sustancialmente la rotación de sis médica e intervenir antes de que ésta ocurra.
existencias. Se estableció un programa para transformar la pro- Identifique y defina supuestos restrictivos. En su base, toda
ducción de un sistema tradicional basado en las previsiones a innovación operativa supone un desafío de un supuesto acep-
otro basado en la demanda real utilizando un sistema conocido tado sobre el modo en el que se debería realizar el trabajo. Las
como “Producción según el flujo de la demanda”. La innova- operaciones de cross-docking niegan la idea aceptada de que es
ción dio sus frutos y condujo a una exitosa salida a bolsa unos necesario depositar las mercancías en almacenes; la produc-
años más tarde. ción según demanda, la idea de que las mercancías deberían
Utilizando análisis similares, otras empresas han estable- producirse basándose en las previsiones y destinarse al inven-
cido con exactitud que los procesos en los que la innovación tario. Concentre su atención en el supuesto aceptado que le
tendría mayores efectos a la hora de lograr objetivos estratégicos impide lograr un objetivo estratégico y, a continuación, pien-
clave serían el suministro, la gestión de pedidos, el desarrollo se de qué modo puede deshacerse de él. Un importante hos-
de nuevos productos, el servicio postventa e, incluso, el esta- pital, por ejemplo, se dio cuenta de que, para aumentar el núme-
blecimiento del presupuesto. Aunque la innovación operativa ro de pacientes ingresados para intervenciones de cirugía de
no necesita estar confinada a una sola área, la mayor parte de by-pass coronario (bien reembolsadas), tenía que responder con
las organizaciones cree que es más prudente limi-
tar los programas de innovación a no más de dos
o tres proyectos importantes al mismo tiempo. Concentre su atención en el supuesto
Emprender un número mayor probablemente aceptado que le impide lograr un objetivo
consumiría demasiados recursos y daría lugar a
demasiadas alteraciones organizacionales. estratégico y, a continuación, piense
Una vez seleccionada el área de innovación,
la empresa debe establecer claramente los obje-
de qué modo puede deshacerse de él
tivos de actuación. El objetivo de American Stan-
dard era triplicar sus rotaciones de existencias; el de Progressive, mayor rapidez a los médicos que querían desviar a algún
iniciar las reclamaciones en un plazo de nueve horas. Si no se paciente. El motivo de esta lenta respuesta era el supuesto acep-
cuenta con unos objetivos específicos, es muy probable que los tado de que el hospital tenía que asignar primero una cama al
esfuerzos de innovación se desvíen o degeneren en un aumen- futuro paciente, una idea que daba lugar a horas de retraso y
to de los proyectos de mejora. Sólo un objetivo desalentador que a menudo llevaba a los médicos a enviar a sus pacientes
–claramente inalcanzable mediante los modos de operación a otros hospitales. ¿La solución? Enviar al paciente al hospital
existentes– estimulará el pensamiento radical y la disposición inmediatamente y asignar la cama mientras el paciente esta-
para dejar de lado la tradición. ba de camino.
Inventar una nueva forma de operar que logre el objetivo Convierta un caso especial en la norma. Normalmente, las
propuesto no tiene que ser necesariamente una cuestión de cru- empresas consiguen unos niveles extraordinarios de rendi-
zar los dedos y esperar a que venga la inspiración. Seguir las miento en circunstancias extraordinarias. Su problema es
siguientes sugerencias debería acelerar sus esfuerzos. obtener unos rendimientos extraordinarios en circunstancias
Busque modelos fuera de su sector. Es poco probable que normales. Una forma de lograrlo es convertir en norma el pro-
la comparación con la competencia dentro de su propio sec- ceso utilizado en el caso especial. Un fabricante de productos
tor descubra conceptos innovadores. Sin embargo, las técnicas envasados, por ejemplo, basaba su planificación de la pro-
utilizadas en otros sectores con características aparentemen- ducción en la previsión de las ventas en lugar de hacerlo en la
te muy diferentes pueden resultar ser inesperadamente apli- demanda real de los clientes. Cuando la demanda de un nue-
cables. Por ejemplo, en los años ochenta, Taco Bell transfor- vo producto superó con creces las previsiones, se creó un pro-
mó las actividades de sus restaurantes considerándolos en tér- ceso ad hoc que proporcionaba a la división de fabricación una
minos de producción y no de fast food. La cadena disminuyó información en tiempo real sobre la demanda de los consu-
la cantidad de comida que preparaba en los locales externali- midores, lo que a su vez le permitió realizar una planificación
zando la preparación a sus proveedores, centralizando la pro- de la producción y una distribución del producto mucho más

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 El cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
eficiente. Una vez finalizada la crisis, la empresa decidió
adoptar este modelo de operación de emergencia como mode-
lo estándar. El resultado fue una significativa reducción de las
existencias, la mejora en el servicio al cliente y un importan-
te recorte en los costes globales del proceso de producción.
Reformule las dimensiones críticas del trabajo. El diseño de
las operaciones implica hacer elecciones en siete áreas. Requie-
re especificar qué resultados se producirán y decidir quién
debería llevar a cabo las actividades necesarias, dónde se debe-
La innovación operativa es un cambio
incremental: sitúa a una empresa
en un nivel totalmente nuevo
rían llevar a cabo y cuándo. También implica determinar en qué
circunstancias (si) se debería o no llevar a cabo cada una de las
actividades, qué información debería estar disponible para las
personas encargadas de llevarlas a cabo y con qué grado de rigor
o intensidad es necesario llevar a cabo cada una de las activi-
dades. Los directivos cuya intención sea la de innovar deberían
considerar cambiar una o más de estas dimensiones con el fin
de crear un nuevo diseño operativo que ofrezca un mejor ren-
dimiento (en el recuadro “Reformulando procesos” se mues-
tran ejemplos de empresas que han reformulado estas distintas
dimensiones de las actividades).
Lograr la correcta implementación
En su libro The Innovator’s Dilemma, Clayton Christensen
observó que las herramientas tradicionales de análisis de
mercado, cuando se aplican a las tecnologías disruptivas,
hacen que las organizaciones se pierdan. De manera similar,
los métodos de implementación convencionales llevan con fre-
cuencia al fracaso cuando se aplican a modos operativos dis-
ruptivos.
Las empresas que siguen los métodos de implementación
tradicionales inevitablemente invierten demasiado tiempo.
Hay tanto que hacer y tantas cosas que se deben integrar con
todo lo demás que pueden pasar años antes de que se pon-
ga en práctica la innovación y de que comiencen a dejarse
sentir sus beneficios. Además, debido a que todas y cada una
de las propuestas de cambios significativos en los procedi-
mientos operativos son recibidas invariablemente con un coro
de “no funcionará”, un período de implementación espe-
cialmente largo ofrece a sus detractores mayores oportuni-
dades para luchar contra el proyecto. De hecho, incluso a
aquéllos que no han mostrado una especial oposición a la
innovación les parecerá que una transición prolongada es
inquietante y desestabilizadora. A medida que pasa el tiem-
po y se gasta más dinero sin que la innovación o sus resul-
tados salgan a la luz, el apoyo organizacional comienza a fla-
quear. El liderazgo directivo comienza a perder la confian-
za y el desenlace es inevitable.
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Otro problema que presenta la implementación tradicional
es que da por sentado que las especificaciones iniciales para
una innovación operativa serán exactas y absolutas. En reali-
dad, no serán ni lo uno ni lo otro. Cuando se conciben nuevas
formas de trabajo, es imposible lograr que todo salga bien des-
de el principio. Ideas que parecen buenas sobre el papel no
siempre funcionan en la práctica; sólo cuando un concepto se
pone en práctica es posible darse cuenta de lo que tendría que
haberse hecho en primer lugar. Las empresas tienen que estar
preparadas para encajar los golpes y aprender a
medida que avanzan. Un fabricante de electro-
domésticos tuvo que reagruparse cuando la tec-
nología en la que se basaban sus planes para un
nuevo enfoque de planificación de la producción
no estuvo a la altura de las expectativas; asimismo,
un fabricante de bienes de consumo se vio obli-
gado a dar marcha atrás a una innovación en logística cuan-
do su implementación resultó ser más difícil de lo previsto.
Las empresas deben adoptar un nuevo enfoque a la hora de
poner en práctica las innovaciones operativas. Este método alter-
nativo se basa en una idea que es muy popular en el desarro-
llo de software, una idea que se conoce por diversos nombres,
como desarrollo iterativo, evolutivo o en espiral. Se empieza con
la mejor estimación posible de la innovación, se desarrolla una
primera versión y a continuación se prueba con los clientes o
los usuarios. El conocimiento que se obtiene de estas pruebas
se integra al rápido ciclo de iteración de la siguiente versión.
Las empresas no deberían intentar poner en práctica una
innovación de una sola vez. Dividir una implementación a gran
escala en una serie de fases limitadas crea el impulso, disipa
el escepticismo y la ansiedad, y constituye una réplica poderosa
contra las críticas continuas.
Cuando MetLife, por ejemplo, puso en práctica un nuevo
proceso para determinar la cobertura de un nuevo cliente, lo
hizo en dos fases. La primera implicó la creación de un nue-
vo cargo: un jefe de implementación de casos, que era el res-
ponsable de recopilar toda la información para determinar la
cobertura. En esta fase, también se introdujo una nueva herra-
mienta de gestión de proyecto con el fin de controlar el proceso.
Esto llevó tan sólo unos meses y tuvo como resultado una sus-
tancial reducción del tiempo del ciclo, así como un incremento
de la productividad del 15%. Sin embargo, se seguía depen-
diendo de sistemas de información obsoletos para apoyar el pro-
ceso. En la segunda fase se instaló un nuevo sistema de infor-
mación, que agilizaba la recogida de datos y la producción de
documentación, y presentaba además una mejora en la capa-
cidad para realizar informes. Esta segunda fase añadió una
mejora de la productividad del 20%, además de un incremento
de 20 puntos en la satisfacción de los clientes.
Shell Lubricants siguió una estrategia similar cuando deci-
dió transformar su proceso de gestión de pedidos. Durante la
primera fase, todas las áreas implicadas en el proceso pasaron
a estar dirigidas por una sola persona. Este cambio de fácil
implementación proporcionó enseguida una mejora en el
rendimiento. Estas mejoras continuaron durante la siguiente
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 El cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
fase, en la que se reagruparon los profesionales de las distin-
tas áreas en equipos interfuncionales. En la última fase, se for-
mó a cada uno de los miembros del equipo en la gestión de todo
el pedido. Éste era el objetivo desde el principio. Shell lo con-
siguió en fases manejables.
¿Es sostenible?
A pesar de todos los beneficios que la innovación operativa pue-
de ofrecer, es posible que algunos directivos se pregunten si
realmente merece la pena tanto esfuerzo. ¿Por qué debemos
molestarnos en ser los primeros del grupo en desarrollar y
poner en práctica una nueva forma de trabajar? ¿Por qué no
dejamos que sea la competencia la que abra nuevos caminos
y después nos beneficiamos de sus experiencias, realizando un
trabajo incluso mejor? Realmente, ¿dónde reside la verdade-
ra ventaja estratégica en la innovación operativa? Una vez que
una organización ha introducido una nueva forma de hacer las
cosas, sus competidores pueden hacer lo mismo y no trans-
currirá mucho tiempo antes de que todos estén de nuevo en
igualdad de condiciones.
En teoría, éste es un argumento de gran importancia, pero,
en el mundo real, la innovación operativa significa un adelanto.
Incluso hoy día, no todas las compañías aseguradoras de
automóviles ofrecen una respuesta inmediata a las reclama-
ciones. Y, a pesar del éxito de Dell, la fabricación sobre pedi-
do no ha sacudido el sector de los ordenadores personales. El
intento de ponerlo en práctica por parte de un importante fabri-
cante fue rápidamente cortado de raíz tanto por el responsa-
ble de fabricación (a quien le preocupaba que eso condujera a
la externalización) como por el responsable de márketing
(que temía perder el canal minorista), y los altos cargos esta-
ban demasiado preocupados por otros asuntos como para inter-
venir. Toyota, muy segura de sí misma, ha abierto sus fábri-
cas para que las visiten otros fabricantes de automóviles y, a
pesar de ello, continúa ampliando su capacidad de producción.
Son muchas las razones por las cuales las innovaciones ope-
rativas teóricamente imitables continúan siendo una ventaja.
Algunas empresas, aunque tengan que hacer frente a las
innovaciones de la competencia, no correrán a imitarla. Negar
la superioridad de un competidor y tender a no tener nada que
ver con las operaciones son fuerzas de la naturaleza muy pode-
rosas, al igual que lo es la inercia organizacional. Algunos de
los competidores que intenten imitar la innovación no la
entenderán y otros no serán capaces de ponerla en práctica.
Incluso aquéllos que sí la han imitado estarán en desventaja
hasta que se pongan al día.
La innovación operativa es un cambio incremental: sitúa a
una empresa en un nivel totalmente nuevo. Una vez allí, la
empresa puede centrar sus esfuerzos en generar cambios adi-
cionales –mejoras en la innovación– que la mantendrán a la
cabeza hasta que llegue el momento inevitable de una nueva
innovación.
Por este motivo, las organizaciones deberían esforzarse para
que la innovación operativa no fuera un proyecto extraordinario,
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sino una forma de vida. Incluso aquellas áreas del negocio que
ya han sido reformuladas pueden beneficiarse de sucesivas
reformulaciones a medida que nuevas tecnologías y nuevas
necesidades de los clientes hacen que las innovaciones antiguas
se queden obsoletas. Aquellas organizaciones que integran la
innovación operativa en su cultura hacen que los competido-
res estén continuamente luchando para ponerse al día con las
cambiantes reglas. Es más, es posible que desarrollen entre los
clientes una reputación de mejora continua del rendimiento,
una promesa de marca de gran valor.
Progressive ha creado una cultura de este tipo: evitar com-
plicarse innecesariamente la vida es un principio con el que está
en desacuerdo de forma sistemática. Recientemente ha modi-
ficado su proceso de Respuesta Inmediata de las reclamaciones
con el fin de que el representante ya no tenga que asignar un
tasador tan pronto como el reclamante llame. En lugar de ello,
el representante garantiza que volverá a llamar al reclamante
en el plazo de dos horas con los detalles sobre cuándo verá el
tasador el vehículo. Esta ventana de dos horas ofrece la opor-
tunidad de asignar al perito adecuado teniendo en cuenta las
circunstancias del caso para que un tasador novel no tenga que
hacerse cargo de un accidente que vaya más allá de su nivel de
experiencia. Progressive también ha puesto en marcha en deter-
minados mercados lo que denomina un servicio de atención
personalizada de gestión de reclamaciones. Así, un recla-
mante lleva el vehículo a una de las instalaciones de Progre-
ssive a una hora determinada, deja allí el vehículo y se lleva
inmediatamente otro en sustitución temporal del suyo. A
partir de ese momento, Progressive se hace responsable de la
reparación del vehículo. Con este sistema, el reclamante se aho-
rra la complicación de tratar con los talleres, el agente de Pro-
gressive trabaja en un entorno controlado que permite una ins-
pección más detallada y el taller no tiene que hacer de inter-
mediario entre Progressive y sus clientes. Para cuando sus com-
petidores decidan imitar esta última innovación, sin duda Pro-
gressive ya habrá puesto en práctica algo diferente.
A muchos directivos les puede parecer que la innovación
operativa carece de glamour o es algo desconocido, pero es la
única base duradera para lograr un rendimiento superior. En
una economía con sobredosis de promesas falsas y en la que
los clientes tienen un poder como nunca antes habían tenido,
la innovación operativa representa una forma sostenible y cohe-
rente de aventajar –y de mantener esa ventaja– a la compe-
tencia.
«El cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su
empresa». © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights
reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado ante-
riormente en Harvard Business Review con el título “Deep Change: How Ope-
rational Innovation Can Transform Your Company”. Referencia n.° 2314.
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