Apuntes de Clase

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Versión: Diciembre 2014
Tramo de control Para Bateman & Snell (2005) este concepto implica el número de subordinados que reportan
directamente a un gerente, supervisor o jefe.
Otra perspectiva propuesta por Robbins & Coulter (2010) se enfoca en el número de empleados
que un gerente es capaz de dirigir de manera eficaz y eficiente.
El tramo de control definirá el número de niveles en una organización y, junto con ello, el número
de gerentes. Al determinar este tramo, se está delimitando al número de personas que serán
supervisadas por un gerente y, con ello, la cantidad de recursos que requerirá la organización para
operar.
Un mayor tramo de control implica que deberá haber menos niveles en el organigrama y por ende
un menor número de gerentes que tienen a su cargo más personas. Con esto, la organización
logrará una mayor eficiencia en el manejo de sus recursos.
De acuerdo con Robbins & Coulter (2010) los factores que influyen para determinar el número de
personas que un solo gerente puede supervisar de manera eficiente y eficaz son las habilidades y
capacidades del gerente y de los propios empleados, así como el tipo de trabajo a realizar, la
complejidad de las tareas, la proximidad física entre gerente y subordinados, el nivel de
estandarización de los procesos y procedimientos, el grado de tecnología que existe en la
organización, la cultura organizacional y el estilo del gerente.
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Estado de Guanajuato.
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Centralización y Se refiere al grado en que las decisiones son tomadas por los niveles altos en la organización.
descentralización
En una organización centralizada, la mayoría de las decisiones son tomadas por los niveles
directivos o gerenciales altos. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas, la toma de
decisiones se da en los niveles inferiores.
Te preguntarás ¿esto cómo es posible? Nuevamente el acceso a la información juega un rol

importante, ya que permite empoderar a los niveles operativos y a los que están directamente
involucrados en un problema para decidir la mejor solución.
En las organizaciones de hoy en día se opta por las organizaciones descentralizadas.
Algunas características de la centralización que mencionan Robbins & Coulter (2010) son las
siguientes:
 Un entorno estable
 La toma de decisiones es liderada por los gerentes más experimentados y capacitados
 Los niveles inferiores no están tan interesados en tomar decisiones y éstas tienen
poca importancia
 Se da en empresas grandes
Por su parte, en la descentralización:
 Existe un entorno más incierto

 Los niveles inferiores están más capacitados para tomar decisiones y desean
involucrarse en ellas
 Las decisiones tienen importancia
 Existe una cultura organizacional abierta
 Es común que la empresa se encuentre dispersa en distintos lugares del mundo
Hay participación y flexibilidad por parte de los gerentes en la toma de decisiones
Formalización o Otros autores, como Jones (2008), lo llaman estandarización. Es el grado en que los
estandarización procedimientos y las reglas forman parte de la esencia de la organización; qué tanto depende ésta
de que sus procesos sean estandarizados y que exista una sola forma de hacer bien las cosas.
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Tipos o modelos de diseño organizacional
Existen, básicamente, dos modelos de diseño organizacional: la estructura mecanicista y la orgánica. Algunos
autores también las llaman verticales y horizontales.
En el primer caso, en el modelo mecanicista, la estructura es rígida y controlada. Si analizamos cada uno de
los seis elementos del diseño organizacional que acabamos de describir, tendremos que:
 Especialización del trabajo: alta

 Departamentalización: rígida
 Cadena de mando: vertical y bien marcada (la información fluye de arriba hacia abajo)
 Tramo de control: corto
 Centralizada
 Formalización: alta
Por su parte, una estructura orgánica tiene:
 Especialización del trabajo: variable pero basada en el trabajo en equipo multidisciplinario

 Departamentalización: aun cuando pueden existir departamentos, el trabajo es interfuncional
 Cadena de mando: horizontal. Se tiende a trabajar en equipos multijerárquicos y la información fluye
libremente
 Tramo de control: grande
 Descentralizada
 Formalización: baja o muy baja
Las estructuras orgánicas favorecen e impulsan el empowerment o empoderamiento de su personal para la

toma de decisiones, por lo que es fundamental que su personal esté muy capacitado; son organizaciones flexibles
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y adaptables.
Para Jones (2008), las estructuras mecanicistas son creadas para “persuadir a las personas a comportarse de
manera predecible y responsable” (p. 106), mientras que las estructuras orgánicas están enfocadas en la
innovación.
Se podría pensar que lo ideal es trabajar con una estructura orgánica, sin embargo, esto es discutible. Existen
muchas empresas exitosas que trabajan con una estructura orgánica (como Google™), pero también hay otras
muchas que se basan en una estructura mecanicista (como Whirlpool).
La decisión depende de varios factores, principalmente en la estrategia de la empresa. Las empresas que buscan
innovar constantemente deben optar por una estructura más orgánica que será, por ende, más flexible y con un
flujo de información más libre. Por otro lado, si una empresa busca reducir costos, lo ideal es que adopte un
modelo mecanicista: más rígido y formal.
El tamaño de la organización es, muchas veces, un factor determinante en el modelo de ésta. En las empresas
pequeñas es más factible adoptar modelos orgánicos que en las organizaciones más numerosas, aunque esto no
es una ley (como hemos visto el caso de Google™).
Otro factor involucrado es la tecnología. Si ésta es rutinaria, la organización tiende a ser mecanicista; por el contrario,
al ser menos rutinaria la tecnología, la organización se inclina a lo orgánico.
Finalmente, la incertidumbre del entorno también tiene relación con el modelo de diseño organizacional. En un
entorno incierto, la organización requiere la flexibilidad de un modelo orgánico.
En la actualidad, las exigencias del mercado, la competencia y las constantes innovaciones requieren cambios y
adaptaciones aceleradas que sólo un modelo flexible y orgánico puede brindar.
Diseños organizacionales comunes
Robbins & Coulter (2010) proponen clasificar los diseños organizacionales en dos: tradicionales (mecanicistas)
y contemporáneos (orgánicos).
Dentro de los diseños tradicionales, encontramos los siguientes:
Estructura simple Generalmente es una estructura que se utiliza en organizaciones pequeñas, ya que el nivel de 4 de 6
departamentalización es bajo y la autoridad se centra en una sola persona. Los tramos de control son
amplios ladebido
electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, a que
fotografía, son pocos
la grabación los niveles
o un sistema gerenciales
de recuperación para mantener
de la información, los costos
sin la autorización a un nivel
por escrito mínimo.Virtual del
de la Universidad
Existe poca formalización debido a que la empresa comienza a estructurarse. Un ejemplo sería una
pequeña tienda con la supervisión directa de su propietario
Su principal ventaja es que, aun siendo centralizada, se mantiene flexible y con un tiempo de
respuesta corto. No se recomienda utilizar este diseño en organizaciones grandes, ya que llega
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un momento en que no es conveniente que las decisiones giren alrededor de una sola persona.
para la coordinación de actividades.
Estructura funcional Como su nombre lo indica, la departamentalización se basa en funciones. Es decir, en un

departamento de producción, otro de contabilidad, otro más de ventas, etcétera. Los empleados
se organizan en áreas tomando en cuenta sus conocimientos y habilidades
específicas (por ejemplo, en el área de Mercadotecnia o Producción).
Este tipo de estructura tiene la gran ventaja de que se ahorran costos porque no existe duplicidad
de funciones; sin embargo, su principal desventaja es que los gerentes pueden llegar a perder de
vista de lo que sucede en el resto de la organización ya que se enfocan demasiado en sus propias
tareas.
Estructura divisional La conforman unidades de negocio separadas. Sin embargo, no son totalmente autónomas pues
dependen de una matriz que supervisa sus actividades y proporciona servicios de apoyo; por
ejemplo: organiza los departamentos con base en productos, clientes y zonas geográficas.
Entre las ventajas que representa este tipo de estructura están la responsabilidad de los
gerentes de manejar sus productos y que están enfocados en obtener resultados. Aquí se puede
presentar la duplicidad de funciones, lo que implica que los costos se incrementan.
Los diseños contemporáneos, por su parte, son típicos de organizaciones innovadoras que requieren flexibilidad;
son organizaciones más acordes con las exigencias del mercado actual.
Algunas de las estructuras que forman parte de este tipo de diseño son:
Toda la organización está estructurada en torno a equipos de trabajo. La organización se basa en el

Estructuras de otorgamiento de facultades a sus empleados para la toma de decisiones. No existen líneas de autoridad de
equipo arriba hacia abajo.
Los equipos son responsables del trabajo que se les asignó y están enfocados en los resultados.
La principal ventaja de este tipo de estructura es que los empleados se involucran más y adquieren mayor nivel
de responsabilidad derivada del grado de autoridad que poseen. Por otro lado, prácticamente no existen
barreras de comunicación entre áreas. En algunas ocasiones, sin embargo, pueden surgir inconvenientes por no
existir una clara cadena de mando.
Estructura En el caso de la estructura matricial, se asignan elementos de distintas áreas funcionales a un

matricial y determinado proyecto; cuando el proyecto concluye, cada uno regresa a su área. En este caso los
estructura de empleados reportan a dos superiores: el líder del proyecto en turno y su gerente o jefe de área
proyectos funcional.
En el caso de la estructura de proyectos, no existen departamentos o áreas funcionales a las cuales
reporte un empleado; éstos deben constantemente acomodarse dentro de un proyecto. 5 de 6
Ambos tipos de estructura poseen la ventaja de ser altamente flexibles, capaces de responder a las
necesidades
electrónico, magnético, incluyendo dellamedio;
el fotocopiado, las
fotografía, decisiones
la grabación se toman
o un sistema rápidamente.
de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del
Quizá la principal desventaja sería que en ocasiones se torna complicado asignar a las personas
adecuadas a los proyectos.
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Con esto la empresa busca adaptarse a las exigencias de un entorno globalizado y altamente competido. Sin
embargo, aún existen desafíos por superar como la comunicación entre empleados (sobre todo teniendo en cuenta
que, en muchas ocasiones, se encuentran separados físicamente); los problemas estructurales globales, en que las
organizaciones de cada país tienen una forma particular de organizarse; y que la meta de los empleadores es construir
“organizaciones que aprenden” (Robbins & Coulter, 2010, p. 197).
Respecto a este último punto, vale la pena destacar que una organización que aprende es aquella en la que
sus miembros son capaces de gestionar el conocimiento, a través de la adquisición, intercambio y utilización de
nuevos conocimientos para aplicarlos en su trabajo y en la toma de decisiones. En una organización que
aprende es fundamental el flujo de información; además se caracteriza por poseer barreras físicas mínimas y
por estar conformada por equipos de trabajo con poder de decisión (Robbins & Coulter, 2010). Por ejemplo: la
empresa puede adquirir conocimientos mediante la contratación de personas o la adquisición de otras empresas;
puede intercambiar información mediante capacitación de su personal, y utilizar la información dando libertad
a sus trabajadores de proponer innovaciones a procesos.
Administración del cambio
Todas las organizaciones deben definir la estructura bajo la cual trabajarán y una característica de ella
es que ésta no es estática; debido a que desde el momento de su creación aun cuando son muy
maduras, las empresas deben adaptarse a su entorno, si es que desean sobrevivir y hacer los cambios
correspondientes de acuerdo con sus necesidades.
En muchas ocasiones para realizar esta adaptación es necesario cambiar, pero…
Como su nombre lo indica, en este tipo de estructura no existen límites de ningún tipo. Aquí entran las
Estructura sin organizaciones virtuales y las estructuras de red.
límites
Las organizaciones virtuales cuentan con un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y
que se complementan contratando especialistas para realizar determinados proyectos; incluso estos
especialistas pueden ubicarse físicamente en otro estado, ciudad o país.
Otro tipo de organizaciones que trabajan bajo este esquema son las estructuras de red, las cuales se
apoyan en redes de proveedores externos que proporcionan el resto de los componentes que requiere la
elaboración de un producto o un proceso de trabajo. La red ocurre porque cada unidad de
negocio se concentra en aquello que hace bien y se vincula con otros para servir
mejor a sus clientes y consumidores. Por ejemplo, existen laboratorios farmacéuticos que se
dedican exclusivamente a la investigación y desarrollo de nuevas sustancias, mientras que la
fabricación de sus productos la realizan otras empresas contratadas por la farmacéutica.
Las estructuras sin límites se benefician de su flexibilidad y de que utilizan el talento
independientemente de la ubicación geográfica en que se encuentre. La debilidad de este tipo de
estructuras reside en que existe menor control y mayores dificultades para comunicarse.
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 ¿El cambio será fácil para las organizaciones?

 ¿Qué requieren las empresas para desarrollar equipos de trabajo?
 ¿Cómo pueden evitar conflictos organizacionales las empresas?
Las organizaciones no son estáticas. Una vez que se ha definido una estructura no quiere decir que ésta vaya a ser
permanente durante toda la existencia de la organización.
Es imperante adaptarse al entorno y realizar los ajustes que permitan a una empresa mantenerse competitiva. Por ello, es
esencial que las empresas valoren el funcionamiento de su actual estructura y, cuando lo consideren necesario, realicen
los ajustes requeridos. La organización, entonces, deberá vivir un proceso de cambio.
Existen, en esencia, dos fuerzas que impulsan a una organización a cambiar: las externas (como nuevas necesidades o
gustos de los clientes, legislaciones de reciente creación, cambios tecnológicos o económicos) y las internas (estrategia
organizacional, cambios directivos, actitudes de los empleados, nuevo personal, entre otros).
Sin embargo, el cambio no es algo que se da por sí solo ni tampoco es bien recibido por los miembros de la
organización, salvo en ciertas circunstancias. Por este motivo, los directivos deben aprender a administrar ese proceso de
cambio, de tal forma que sea paulatino, que tenga impacto positivo en la organización y que sea implementado de forma
duradera.
De acuerdo con Robbins & Coulter (2010) existen dos formas de ver el proceso de cambio:
 La metáfora de las aguas tranquilas

 La metáfora de las aguas turbulentas
La metáfora de aguas tranquilas
Se basa en el proceso de cambio de tres etapas definido por Lewin (citado por Robbins & Coulter, 2010),
quien decía que todo proceso de cambio podía ser planeado y controlado. Para Lewin había que pasar por un
proceso de descongelamiento para después cambiar al nuevo estado y, finalmente, recongelar este nuevo
estado para que se mantuviera (Robbins & Coulter, 2010).
Esto, por supuesto, debería ser un proceso paulatino para cambiar de prácticas anteriores a las nuevas
prácticas. Lo importante aquí es que el proceso de recongelamiento se debe vivir para asegurarse que la
organización no regrese a las prácticas antiguas. Es decir, la empresa debe diseñar estrategias que le permitan
asegurar la permanencia del cambio. La premisa de este supuesto es que el cambio es posible y que puede
llevarse a cabo siguiendo un proceso que admite el control del cambio.
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La metáfora de aguas turbulentas
En realidad, esta metáfora es más acorde con el contexto en el que las empresas se desenvuelven en la
actualidad: una realidad cambiante, dominada por la tecnología, el acceso a la información y la continua
necesidad de innovar.
Aquí el estado de las cosas cambia brusca y repentinamente. No hay oportunidad de planear el cambio ni de
recongelar paulatinamente el nuevo estado. Además de que la necesidad de cambio no es ocasional, sino que
está siempre presente en las organizaciones, sobre todo en las altamente influidas por la tecnología y la
globalización.
Bajo esta premisa, con la volatilidad del entorno donde se desarrolla la empresa, el cambio es una constante, de
manera que no es posible planearlo sino desarrollar estrategias de rápida adaptación.
El cambio organizacional
En todo proceso de cambio existe un “agente de cambio” (Robbins & Coulter, 2010, p. 261), quien administra e
impulsa en su totalidad dicho proceso. Dichos agentes pueden ser consultores externos o algún miembro de la propia
organización.
Algunos directivos optan por utilizar consultores como agentes de cambio debido a que llegan con ojos frescos y
pueden apreciar cosas que las personas dentro de la organización no ven. En tal caso, se debe tener cuidado de no
dejarlos totalmente libres, ya que un agente externo suele optar por cambios drásticos, que implican menos tiempo a
invertir pero que pueden desestabilizar al personal. Por ejemplo, podría implementar cambios radicales en procesos
que están inmersos en la cultura organizacional de la empresa.
Por otro lado, la ventaja de que el agente de cambio sea un miembro de la misma organización es que la conocen mejor
y procurarán que los cambios se implementen lentamente. La desventaja estaría en que lleguen a ser demasiado
cuidadosos y hasta miedosos.
Tipos de cambio organizacional
Para Robbins & Coulter (2010) existen tres tipos de cambio: de estructura, de tecnología y de personal.
Otros autores (como Jones, 2008) hablan de objetivos de recursos humanos, de recursos funcionales, de capacidades
tecnológicas y de capacidades organizacionales.
Los cambios en la estructura de la organización comprenden lo que Jones (2008) describe como recursos
funcionales y capacidades organizacionales. En este caso, el cambio afectaría la cadena de mando, el tramo de control,
la departamentalización, la línea de autoridad, la formalización; es decir, puede afectar al modelo de diseño
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organizacional y al mismo diseño organizacional.
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Puede ser que una empresa cambie de ser una organización típicamente mecanicista a ser una orgánica, o viceversa.
También se puede dar que, dentro del mismo modelo orgánico, decidan optar por una estructura de proyectos en lugar
de una sin límites.
Los cambios de tecnología, como su nombre lo indica, implican todo aquello relacionado con la implementación
de nuevas formas de hacer el trabajo, apoyadas en una nueva tecnología. Pueden afectar los procesos o el equipo en sí.
Finalmente, los cambios de personal están orientados a la transformación de las expectativas, actitudes y
comportamiento de los miembros de la organización.
Jones (2008) agrega que “la meta del DO es mejorar la efectividad organizacional y ayudar a las personas de las
organizaciones a alcanzar su potencial y realizar sus metas y objetivos” (p. 292).
Esto quiere decir que el DO busca coadyuvar a que los cambios en la organización sean implementados y aceptados por
el personal y que, al final, exista un mejor trabajo conjunto.
Técnicas más populares de DO
En la tabla 1 aparecen algunas de las técnicas de desarrollo organizacional para la implementación del cambio:
Su objetivo es ayudar a que los integrantes de la organización acepten su propia personalidad y la de

Capacitación sus compañeros para mejorar sus relaciones de trabajo colaborativo. Se trata de una técnica intensa
sobre porque se exponen los pensamientos y sentimientos de los miembros de la organización. Además,
sensibilidad descubren cómo son percibidos por sus
compañeros.
Se logra mediante la realización de actividades que permitan que los miembros de los equipos
Formación de
conozcan la forma de pensar y de trabajar de cada uno de sus integrantes con la
equipos
finalidad de mejorar su trabajo como grupo.
Desarrollo Se enfoca en mejorar el trabajo entre divisiones o funciones; busca eliminar estereotipos y modificar
intergrupal actitudes que afectan el trabajo entre los diversos grupos de la organización.
Un consultor externo trabaja con el gerente para ayudarlo a comprender cómo afectan los procesos
Consulta de interpersonales a la dinámica de trabajo, es decir, lo ayuda a mejorar sus interacciones con su equipo.
procesos
Mediante la aplicación de encuestas, un consultor evalúa las actitudes y percepciones de los

Retroalimentación
integrantes de la organización. Identifica las discrepancias y trata de resolver las diferencias en
por encuestas
sesiones de retroalimentación grupales.
Tabla 1. Técnicas de desarrollo organizacional para la implementación del cambio.
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El cambio en la cultura organizacional
Al igual que cualquier cultura, la que impera dentro de una organización también se forma con el tiempo y, una vez
establecida, se arraiga en los individuos que conforman a la organización. Por ello, cambiar la cultura de una
organización no es una tarea fácil y requiere paciencia y constancia; el cambio puede requerir incluso años en
realizarse.
Sin embargo, existen factores que contribuyen a que este proceso se dé más fácilmente, como podría ser una crisis o un
cambio de administración (por cuestiones como adquisiciones, fusiones, nuevo equipo directivo). También en las
empresas que son jóvenes o que tienen poco tiempo en el mercado es más fácil lograr la aceptación de un cambio.
Todo cambio suele provocar situaciones de tensión y estrés para algunos empleados que son susceptibles a este tipo
de conductas. El estrés puede afectar el estado físico, psicológico y emocional de una persona, por lo que el
desempeño laboral se verá perjudicado.
Sin duda, la labor de los gerentes es fundamental para que el cambio sea aceptado y asimilado por todos los
miembros de la organización de la forma menos estresante posible. Algunas de las recomendaciones para minimizar
la resistencia al cambio son:
 Los gerentes deben poner el ejemplo, involucrándose en el proceso y actuando con integridad y
credibilidad.
 Mantener una comunicación constante y abierta con el personal.
 Echar mano de historias positivas que promuevan una cultura de cambio.
 Buscar la participación de los empleados y obtener su confianza.
 Adaptar el sistema de recompensas de acuerdo con las necesidades del nuevo modelo de cambio.
 Reconocer a aquellos empleados que han aceptado el cambio y que sirvan de ejemplo para el resto de la
organización.
 Asegurarse de que los perfiles de puesto coincidan con las necesidades de la organización y que las
personas contratadas cumplan con las características que requiere el puesto (capacidades, habilidades,
conocimientos); de igual forma es importante establecer cargas de trabajo justo para reducir el estrés.
 Considerar en la nueva cultura organizacional que los puestos impliquen un grado de desafío para los
miembros de la organización, de tal forma que se mantenga su interés por el trabajo.
 Apoyarse en el uso de la tecnología.
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Versión: Junio 2015
Creatividad e innovación en el cambio organizacional
En los tiempos actuales, las empresas deben utilizar gente creativa e innovadora para seguir
compitiendo en el mercado. Por tal motivo es importante que las organizaciones realicen
cambios en función de estos dos elementos.
Existen empresas de fama mundial que se han caracterizado por su capacidad creativa y, sobre
todo, innovadora, como es el caso de Apple y Google™, por mencionar algunas.
Algo que caracteriza a este par de organizaciones es su modelo y diseño organizacional, pues
son empresas fundamentalmente orgánicas que desarrollan ambientes que propician la
creatividad y la innovación. El ambiente de una empresa es indispensable para alcanzar altos
niveles creativos y productos innovadores.
Al implementar estrategias de creatividad e innovación las empresas se posicionan de manera

sobresaliente frente a sus competidores, sin embargo, este proceso de cambio debe ir alineado a
la estrategia que establezca la empresa y respaldada por la alta gerencia.
Y no podemos negar que los resultados que han producido estas empresas son innovadores.
Otro factor involucrado en este tipo de organizaciones es su cultura: sus empleados están
abiertos al cambio, valoran la incertidumbre, aceptan los riesgos, reducen las barreras físicas y
de autoridad.
Muchas organizaciones han volteado a ver lo que pasa con este tipo de empresas que valoran la
importancia de la estructura, modelo, diseño y cultura organizacional para lograr el éxito.
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Recapitulación
Durante esta Unidad se estudiaron las dos etapas siguientes del proceso
administrativo: planeación y organización. A continuación se resumen los
conceptos más importantes:
Planeación
 Primera etapa del proceso administrativo.

 Permite anticipar el futuro y determinar tanto las estrategias como las
líneas de acción.
Su relación con la toma de decisiones se da de acuerdo con el tipo de liderazgo

que el gerente aplique en la organización.
Las condiciones en la toma de decisiones son:
 a)De certidumbre. Cuando se tiene la certeza de lo ocurrido.

 b)De riesgo. Se desconocen con precisión los resultados de cualquier
decisión.
 c)De incertidumbre. Se dan cuando no se tiene la capacidad para predecir
un resultado.
El proceso en la toma de decisiones

 Investigar la situación. Se debe definir el problema, realizar un diagnóstico
de las causas e identificar las variables de decisión.
 Desarrollar alternativas. Identificar las alternativas creativas (no evaluarlas,
sólo identificarlas).
 Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible. En esta etapa sí se evalúa
la alternativa y se elige la mejor.
 Implantar la decisión y monitorearla. La parte más complicada de tomar
una decisión es conseguir los recursos necesarios para realizarla,
calendarizar y establecer presupuestos, nombrar responsables, además de
dar seguimiento y correcciones.
Estilos de la toma de decisiones

 Estilo directivo. Los gerentes que las usan prefieren soluciones simples,
que deciden de manera rápida, analizando una o dos alternativas.
 Estilo analítico. Los gerentes que las utilizan prefieren tomar soluciones
basadas en un análisis de la mayor parte de los datos con los que se
cuentan.
 Estilo conceptual. Los gerentes que maneja este estilo tiene una
inclinación social, prefiere delegar y compartir con otros el problema,
aceptan la colaboración en la toma de decisiones y generalmente la solución
es a largo plazo y muy creativa.
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 Estilo conductual. El gerente que toma decisiones bajo el estilo conductual

tiene una amplia inclinación social, prefiere hablar del problema con las
personas, acepta sugerencias, convoca a reuniones y evita conflictos.
Proceso de planeación estratégica
 Formular estrategias. La empresa debe definir su misión y visión, así

como diagnosticar el medio ambiente interno y externo de la organización
 Implementar las estrategias. En la empresa se definen objetivos
anuales, se diseñan políticas y procesos y además se debe adaptar la
estructura organizacional a la estrategia seleccionada
Análisis del medio ambiente interno y externo:

diagnóstico FODA
 Fortalezas son las cualidades o áreas fuertes que la empresa tiene muy
bien desarrolladas.
 Oportunidades son factores del medio ambiente que afectan de manera
positiva a la empresa.
 Debilidades son actividades que se desarrollan dentro de las áreas
funcionales de la empresa y que se deben mejorar.
 Amenazas son factores del medio ambiente que afectan de manera
negativa a la empresa.
La organización es la fase del proceso administrativo en la cual se determinan

cómo se utilizarán los recursos de la empresa para alcanzar las metas establecidas
en la planeación, reflejando la división del trabajo en las áreas funcionales
considerando las líneas formales de autoridad y comunicación.
Estructura organizacional “es la distribución formal de los puestos de una

organización” (Robbins & Coulter, 2010, p. 185).
Principios de la organización
 Principio del objetivo. Cada una de las actividades de la organización
debe ser en función del objetivo principal de la empresa.
 Principio de la especialización. Es la división de las actividades de la
empresa en actividades individuales.
 Principio de la jerarquía. En cada empresa es indispensable establecer
centros de mando de donde nace la comunicación.
 Principio de la equidad de autoridad y responsabilidad. A cada grado
de autoridad debe corresponder el mismo grado de responsabilidad.
 Principio de la unidad de mando. Es necesario que en cada actividad
exista un solo jefe, ya que si hay dos o más, pueden surgir conflictos en la
comunicación entre los subalternos al no saber a quién obedecer.
 Principio de la difusión. Las obligaciones y responsabilidades de cada
puesto deben publicarse con la finalidad de evitar problemas dentro de la
organización.
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 Principio de la amplitud o tramo de control. Es el número de

empleados que cada jefe tiene bajo su mando.
 Principio de la coordinación. Todas las áreas de la empresa deben
considerarse en equilibrio.
Diseño organizacional se refiere a tomar las decisiones

respecto a seis elementos fundamentales:
 Especialización del trabajo. Es la forma cómo se dividirán las diversas
actividades que se deben realizar en la organización en tareas específicas.
 Departamentalización. Es la manera en que se agruparán los diversos
puestos para que trabajen de forma coordinada.
 Cadena de mando. Son los niveles de autoridad que se establecen en la
organización
 Tramo de control. Es el número de subordinados que reportan
directamente a un gerente, supervisor o jefe.
 Centralización y descentralización. Es el grado en que las decisiones son
tomadas por los niveles altos en la organización.
 Formalización. Es el grado en que los procedimientos y las reglas forman
parte de la esencia de la organización
Diseños organizacionales
Diseños organizacionales tradicionales
 Estructura simple. Generalmente es una estructura que se utiliza en

organizaciones pequeñas, ya que el nivel de departamentalización es bajo y
la autoridad se centra en una sola persona.
 Estructura funcional. En ella la departamentalización se basa en
funciones.
 Estructura divisional. Es la que conforman unidades de negocio
separadas.
Diseños organizacionales contemporáneos
 Estructuras de equipo. Toda la organización está estructurada en torno a

equipos de trabajo.
 Estructura matricial y estructura de proyectos. Se asignan elementos
de distintas áreas funcionales a un determinado proyecto. Cuando el
proyecto concluye cada uno regresa a su área.
 Estructura sin límites. No existen límites de ningún tipo, por lo que aquí
entran las organizaciones virtuales y las estructuras de red.
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Versión: Diciembre 2014

Versión: Diciembre 2014

Te preguntarás ¿esto cómo es posible? Nuevamente el acceso a la información juega un rol

En las organizaciones de hoy en día se opta por las organizaciones descentralizadas.

Por su parte, en la descentralización:

 Existe un entorno más incierto

Versión: Diciembre 2014

Tipos o modelos de diseño organizacional

 Especialización del trabajo: alta

Por su parte, una estructura orgánica tiene:

 Especialización del trabajo: variable pero basada en el trabajo en equipo multidisciplinario

Las estructuras orgánicas favorecen e impulsan el empowerment o empoderamiento de su personal para la

Versión: Diciembre 2014

Diseños organizacionales comunes

Dentro de los diseños tradicionales, encontramos los siguientes:

Versión: Diciembre 2014

para la coordinación de actividades.

Estructura funcional Como su nombre lo indica, la departamentalización se basa en funciones. Es decir, en un

Toda la organización está estructurada en torno a equipos de trabajo. La organización se basa en el

Estructura En el caso de la estructura matricial, se asignan elementos de distintas áreas funcionales a un

Versión: Diciembre 2014

Administración del cambio

En muchas ocasiones para realizar esta adaptación es necesario cambiar, pero…

Versión: Diciembre 2014

 ¿El cambio será fácil para las organizaciones?

 La metáfora de las aguas tranquilas

La metáfora de aguas tranquilas

Versión: Diciembre 2014

Versión: Diciembre 2014

La metáfora de aguas turbulentas

Tipos de cambio organizacional

Versión: Diciembre 2014

organizacional y al mismo diseño organizacional.

Versión: Diciembre 2014

Técnicas más populares de DO

Su objetivo es ayudar a que los integrantes de la organización acepten su propia personalidad y la de

Mediante la aplicación de encuestas, un consultor evalúa las actitudes y percepciones de los

Tabla 1. Técnicas de desarrollo organizacional para la implementación del cambio.

Versión: Diciembre 2014

El cambio en la cultura organizacional

Versión: Junio 2015

Creatividad e innovación en el cambio organizacional

Al implementar estrategias de creatividad e innovación las empresas se posicionan de manera

Versión: Junio 2015

 Primera etapa del proceso administrativo.

Su relación con la toma de decisiones se da de acuerdo con el tipo de liderazgo

Las condiciones en la toma de decisiones son:

 a)De certidumbre. Cuando se tiene la certeza de lo ocurrido.

El proceso en la toma de decisiones

Estilos de la toma de decisiones

Versión: Junio 2015

 Estilo conductual. El gerente que toma decisiones bajo el estilo conductual

Proceso de planeación estratégica

 Formular estrategias. La empresa debe definir su misión y visión, así

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