Equilibrio de centralización y

descentralización en la Estructura
Organizacional

Hernán Alonso Uribe Bedoya

Instituto Tecnológico Metropolitano
Medellín
Autoridad
• Atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar
órdenes.
• Como una relación entre los cargos (superior y subordinado).
• Como una cualidad que hace que una orden se cumpla.
• Es legitimada por los fundamentos legales y culturales en los que se
basa la organización.
• La autoridad se deriva de sus estatutos, los cuales permiten otorgar a
un gerente el poder formal para usar los recursos organizacionales
(incluyendo las personas a su cargo).
• Las personas que se incorporan a una organización aceptan el
derecho legal de los directivos para controlar su comportamiento.
¿Qué es centralización y descentralización?
En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en
cuanto a su forma, del grado de centralización o descentralización que
presenten:

• Estructura Centralizada: Configuración organizacional donde los

gerentes en lo más alto de la jerarquía mantienen la autoridad para
tomar decisiones importantes. En estructuras centralizadas, el poder
decisorio está concentrado en una o pocas personas. También se le
conoce como el grado de concentración de autoridad y
responsabilidad en la toma de decisiones.
Fuente: Arnoletto
• Estructura descentralizada: Configuración
organizacional que delega a los gerentes
de todos los niveles de la jerarquía la
autoridad para tomar decisiones
importantes acerca de los recursos
organizacionales y del inicio de nuevos
proyectos. En estructuras descentralizadas,
el poder decisorio está disperso entre
mucha gente.
Centralización
Ventajas
• Permite a los altos directivos coordinar las
actividades de la organización.
• Que la organización se enfoque en sus metas.
• Quienes toman decisiones están situados en
altas posiciones, están generalmente mejor
entrenados, que quienes están en los niveles
más bajos de la jerarquía organizacional.
• Las decisiones son tomadas consistentes con
los objetivos empresariales globales.
• Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce
los costos operacionales de la
descentralización.
• En funciones como compras, o ventas, logran
una mayor especialización y aumento de
habilidades. (hace referencia a
individualización de la autoridad para realizar
las compra y las ventas).
Desventajas
• Los altos directivos se sobrecargan y sumergen
en la toma de decisiones operativa.
• Puede disminuir su tiempo para tomar decisiones
estratégicas y se descuida la planeación de
actividades.
• Quiénes toman decisiones, situados en la cima,
raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas que pueden afectar
negativamente a la organización.
• Las líneas de comunicación más distanciadas
ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
• Al haber muchas personas involucradas, crece la
posibilidad de que existan distorsiones y errores
personales en el proceso de comunicación de la
empresa.
Fuente: Jones, 2008
Descentralización
Ventajas
• Promueve la flexibilidad y receptividad
al permitir tomar decisiones a los
gerentes de nivel inferior.
• Los gerentes inferiores tienen la
oportunidad de asumir mayores
responsabilidades y tomar riesgos que
pueden dar mejores resultados.
• Los gerentes pueden tomar decisiones
demostrando sus habilidades y
competencias personales.
• Genera motivación para los niveles
gerenciales inferiores.
Desventajas
• Si se delega mucha autoridad, los
gerentes tendrán mucha
discrecionalidad (libertad), haciendo
que la planeación y la coordinación
se vuelvan difíciles.
• Demasiada descentralización puede
provocar descontrol en el proceso de
toma de decisiones.
• Los gerentes pueden seguir sus
propias metas y objetivos funcionales
a expensas de la organización.
Fuente: Jones, 2008
Motivos y razones para centralizar o
descentralizar la toma de decisiones
• En el fondo es un tema de conflicto y compatibilización entre división
del trabajo (diferenciación) y la coordinación.
• La centralización busca el máximo de coordinación en la toma de
decisiones.
• La descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por
falta de comunicación e información; y también poder responder con
rapidez y eficiencia a los requerimientos locales.
• La descentralización se relaciona con la necesidad de proveer
estímulos para el desempeño creativo del personal.
Descentralización del poder organizacional
Los parámetros básicos de diseño para la
descentralización son los siguientes:

• La descentralización vertical (jerarquía),

cuando el poder desciende por la cadena de
mando y llega inclusive a los operadores
directos.
• La descentralización horizontal, cuando el
poder, o parte de él, se transfiere de la cadena
de mando “en línea” a sectores “fuera de línea”,
como el staff o la tecnoestructura.
Hay otras dos formas de descentralización que también pueden usarse:

• La descentralización selectiva, según la cual el poder de tomar

decisiones sobre diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada
a diversas unidades o posiciones (una o varias áreas en especifico).

• La descentralización paralela, se refiere a asignar el poder de tomar

decisiones sobre diversos aspectos de la vida organizacional a una misma
unidad o un mismo tipo de posiciones laborales( todos los gerente de
división – supervisores).

Fuente: Arnoletto
Ejercicios
Cúspide E./Línea M./Base Op./
Tecnoestructura/ Staff
Tipo de Autoridad:

_________________

Tipo de Estructura V/H:

_________________

Derivación de las
configuraciones:
E.S/B.MQ/B.PF/FM.DV/ADH

______________
Tipo de Autoridad:

_________________

Tipo de Estructura V/H:

_________________

Derivación de las
configuraciones:
E.S/B.MQ/B.PF/FM.DV/ADH

______________
Cúspide E./Línea M./Base Op./
Tecnoestructura/ Staff
Tipo de Autoridad:

_________________

Tipo de Estructura V/H:

_________________

Derivación de las
configuraciones:
E.S/B.MQ/B.PF/FM.DV/ADH

______________
Cúspide E./Línea M./Base Op./
Tecnoestructura/ Staff
Tipo de Autoridad:

_________________

Tipo de Estructura V/H:

_________________

Derivación de las
configuraciones:
E.S/B.MQ/B.PF/FM.DV/ADH

______________
Cúspide E./Línea M./Base Op./
Tecnoestructura/ Staff
Criterios para considerar el grado de
centralización en una organización
• Tecnología:
A mayor complejidad tecnológica existirá una mayor transferencia de
poder y responsabilidad hacia quienes manejan la tecnología. Hay mayor
descentralización en actividades relacionadas con la tecnología, pero
habrá centralización en la toma de decisiones estratégica. (+ Técnicos/
-Analistas).

• Tamaño y diferenciación interna de la organización:

A mayor tamaño y diferenciación, mayor será la necesidad de delegación.
• Sistemas de control:

Cuando por la naturaleza de la empresa sea necesario establecer

sistemas de control para rendir cuentas, será necesario centralizar la
toma de decisiones estratégica.

• Costo de las decisiones:

Cuanto más costoso sea el resultado, mayor será la probabilidad de la

gerencia de centralizar la autoridad para tomar la decisión.
(configuración (pocos estrategas – base limitada)
• Uniformidad de la política empresarial:

Los gerentes que conceden valor a la consistencia (estandarización)

conceden mayor valor a la centralización. Ellos desean asegurar el
mismo trato a todos los clientes (calidad, precio, crédito, etc.).
(estandarización vs políticas/ normas).

• Niveles de competencia:

Algunas organizaciones descentralizan muchas de sus decisiones en

manos de los empleados para que cometan errores de bajo costo con el
objeto de que puedan aprender de ellos. (mayor nivel + centralización).
• Mecanismos de control:

Algunas actividades requieren de un control centralizado, para evitar costosos

errores y determinar si los hechos actuales cumplen con las expectativas.
(auditoria, analistas , etc).

Ej 1: Hotel Marriot centraliza su análisis de datos clave, camas ocupadas, rotación

de empleados, número de comidas servidas, etc. Para medir el desempeño de
cada hotel de su cadena.

Ej 2: Sistema SAP (sistema de información que permite

gestionar las diferentes acciones de una empresa,
sobre todo las que tienen que ver con la producción,
la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad).
• Influencia del entorno:

Aspectos externos pueden afectar el grado

centralización o descentralización de la
autoridad. Las leyes, sindicatos, las
autoridades, entre otras, pueden afectar la
forma en que se delega o centraliza el
poder.
Equilibrio entre centralización y
descentralización
• Lo ideal es que la gerencia media y operativa se les permita tomar
decisiones importantes respecto de su labor, y la responsabilidad
principal de la alta gerencia sea la toma de decisiones estratégica de
largo plazo.

• Como resultado, se espera un buen equilibrio entre la realización de

una buena estrategia de largo plazo (centralización estratégica) y la
flexibilidad y la innovación a corto plazo (descentralización operativa)
conforme los gerentes de niveles inferiores responden rápidamente a
los problemas y cambios en el ambiente.
Conclusiones – Trabajo en clase
• El ingrediente primordial debe ser la combinación adecuada de
centralización-descentralización. Algunas actividades deben ser
centralizadas (estratégicas) y otras deben ser delegadas (operativas)
para promover la iniciativa.
• Las actividades estratégicas (alta gerencia) deben ser centralizadas y las
actividades en las que existan estándares y códigos de seguridad se
deleguen.
• La centralización es aconsejable en empresas pequeñas, en actividades
estratégicas y cuando existe dificultad para delegar a personal poco
capacitado.
• A medida que la organización cambia de tamaño y se hace más
compleja, es decir, se diferencia internamente, requiere de mayor
descentralización.
• Una empresa de alta tecnología requiere de una mayor
descentralización para fomentar la innovación.
• La manera de equilibrar la autoridad no es una decisión de diseño que
pueda tomarse una vez y olvidarse, debe hacerse continuamente y es
parte esencial de la actividad gerencial.
Bibliografía
• Arnoletto , E. J. (s.f.). La gestión organizacional en los gobiernos
locales. Recuperado el 21 de 02 de 2014, de eumed.net:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2010d/777/Centralizacion%20y
%20descentralizacion.htm
• Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum Jr., J. (2009). Administración. Un
enfoque basado en competencias. México: Cengage Lerning Editores.
• Jones, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las
organizaciones, 5 ed. México: Pearson Education.
• Münch, L. (2005) Organización: diseño de organizaciones de alto
rendimiento. México: Trillas.
Equilibrio entre estandarización y ajuste
mutuo

Hernán Uribe
Instituto Tecnológico Metropolitano
Medellín
¿Qué es estandarizar?
• Para la RAE: Ajustar varias cosas semejantes a un tipo o norma común.
Tipificar, normalizar.

• Las normas, procedimientos, las reglas y valores son formas

importantes de control del comportamiento de los individuos dentro
de una organización.

• Ellas, especifican cómo deben desempeñar los empleados sus papeles

organizacionales, y establecen tareas y responsabilidades asociadas
con cada uno de ellos.
Fuente: Jones, 2008
Efectos de la estandarización
• Apego a la norma: los empleados atienden estrictamente las reglas y
procedimientos, en vez de adaptarlos a las necesidades.

• Puede reprimir la innovación y la creatividad.

• La toma de decisiones puede verse afectada por el irrestricto

seguimiento a la norma, en ocasiones donde se debe usar la imaginación,
la creatividad y la discrecionalidad (aquello que se hace libremente).

• El desempeño de la organización puede verse afectado por la rigidez en

la toma de decisiones.

Fuente: Jones, 2008

Organizaciones altamente formalizadas
• En organizaciones como el ejército, Fedex o UPS, todo se hace al pie de la
letra. No hay cabida para el ajuste mutuo.

• Las reglas especifican cómo desempeñar las funciones y cómo tomar

decisiones.

• Los empleados deben seguir las reglas y no tienen autoridad para violarlas.

• Video Fedex
Ajuste Mutuo
• Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación
informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien
realiza las tareas.
• Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la
coordinación son procesos evolutivos /// y las personas utilizan su
juicio en lugar de reglas estandarizadas para solucionar un
problema.
• Si se piensa que los miembros son capaces de ejercer excelente juicio
y autocontrol entonces la formalización será baja.
• Si se consideran incapaces de tomar sus propias decisiones y
requieren un gran número de reglas para guiar su comportamiento,
entonces la formalización será alta (Hall, 1996).
• Es más probable que personas que tienen a su cargo tareas no
rutinarias tengan poder debido a su experticia; aquellos que realizan
tareas rutinarias no tienen esta fuente de poder.

Fuente: Hall, 1996

El ajuste desde la perspectiva del empleado
Existen tres componentes principales que permiten a los
individuos sentir arraigo (pertenencia) por las organizaciones,
manteniendo así su vinculación como empleados:

• El ajuste
• Las relaciones y
• Los sacrificios.

Fuente: (Kwantes, Arbour, & Boglarsky, 2007)

El ajuste:

• Las percepciones del empleado en relación a su trabajo, es

decir, entre la persona y la organización se refiere:

 A la medida en que las capacidades de un individuo

coinciden con los requisitos de la organización.
 Los intereses de un empleado coinciden con las
recompensas ofrecidas por la organización.

Fuente: (Kwantes, Arbour, & Boglarsky, 2007)

• El ajuste no es más que la probabilidad de un individuo de
“encajar” en la cultura y valores de una organización.

• Una persona con un nivel mayor de ajuste se sentirá más

satisfecha en su trabajo.
Relaciones :

• Las relaciones están supeditadas al número de lazos que el individuo

posee con sus compañeros de trabajo y las actividades en el
ambiente organizacional.

• Cuanto más sociable, enérgico y aceptado es un empleado, mayor es

su capacidad para “encajar” en el ambiente laboral de una
organización.

Fuente: (Kwantes, Arbour, & Boglarsky, 2007)

Sacrificios:

• Los sacrificios son aquellas situaciones tensionantes en que se

incurriría si los empleados tuvieran que salir de sus empresas,
renunciando a los beneficios y recompensas si abandonaran su
vinculación laboral.

• Entre ellos encontramos:

• Pérdida del salario y prestaciones sociales.
• Pérdida de beneficios como la salud y la recreación.
• Desempleo
• A algunos les genera tristeza, depresión, entre otros.

Fuente: (Kwantes, Arbour, & Boglarsky, 2007)

Bibliografía
• Kwantes, C., Arbour, S., & Boglarsky, C. (2007). Fit and outcomes in six national contexts: An
organizational level analysis. Journal of Organizational Culture, Communication, and Conflict,
11(2), 95-112.
• Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum Jr., J. (2004). Comportamiento Organizacional, 10 ed.
España: Thomsom.
• Jones, G. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones, 5 ed. México:
Pearson Education.
• Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría general de la administración, 5ed. México:
McGraw-Hill Interamericana.
• Hall, R. (1996). Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. - 6ed. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
• Punset, E. ¿Somos libres cuando decidimos? Las decisiones son inconscientes. Documental
TVE. Url: http://www.rtve.es/television/20110213/redes-decisiones-son-
inconscientes/406109.shtml