Clase 1

DO y consultoría
I. Contexto del DO (desarrollo organizacional)
“Esfuerzo planeado… para aumentar la eficiencia (corto plazo eficaz) y salud de la organización (sostenibilidad de la
empresa, largo plazo), mediante intervenciones en los procesos organizacionales, empleando para ello los conocimientos
de las ciencias del comportamiento” (Beckard, 1969).

Se usan las ciencias del comportamiento ya que trabajan en base a las evidencias y no en base a la intuición, por lo que, si
en una consultoría te preguntan “esto que quieres implementar, ¿tiene evidencias?” y la respuesta de un consultor con
conocimientos sabrá qué responder, ya que, se basa en eso.
“Proceso de cambio planificado en una organización, mediante la utilización de las tecnologías, ciencias de la conducta
(psicología), la investigación y la teoría” (Burke, 1994).

- El DO y sus intervenciones han ido evolucionando a través del tiempo

1920: Relaciones humanas (individuos).
1940: Cambios del sistema social (dinámicas de grupos).
1960: Grupos de trabajo (intergrupos).
1970: Sistema sociotécnico (Organización).
1980: Eficiencia, calidad de vida y trabajo (Entorno).
1990: Empowerment (empoderar), reingeniería, assessment center (competencias).
2000: Aprendizaje organizacional, balance scorecard, gestión cambio (globalización).

II. Consultoría: definición y aproximaciones

¿Qué es la consultoría?
Actividad del consultor, es una persona experta en la materia sobre la que asesora profesionalmente.
Servicio de asesoría profesional que ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos, mediante la solución de problemas;
descubrir y evaluar oportunidades; mejorar el aprendizaje y lograr la puesta en práctica de los cambios.
Acción realizada por una o más personas para contribuir a la solución de problemas o mejorar el desempeño.
Hay dos partes:
1. Cliente
2. Consultor/a puede ser interno o externo (universidad, equipo externo, etc.)
Tipos de consultoría:
Situación 1: Modelo adquisición de un servicio externo V: Se realizo una solución rápida y económica, D: No hace
análisis en profundidad y no hubo diagnóstico, no es a largo plazo.
Situación 2: Modelo médico-paciente V: hay levantamiento de información, hay un análisis, D: El modelo solo da una
solución desde el consultor, pero no en conjunto, no se indagan las causas en profundidad.
Situación 3: Modelo de consultoría de procesos V: Solución más duradera, saludable para la empresa , D: Falta de
confianza de los trabajadores para poder transmitir el posible problema.
1) Servicio experto: Soluciones de corto plazo, no hay análisis minucioso ni diagnostico establecido.
2) Médico-paciente: Hay levantamiento de información y análisis que lleva a un diagnóstico, pero esta solución no
se hace en conjunto, sino que es desde el consultor.
3) Consultoría de procesos: Son soluciones a largo plazo (duraderas), se hacen en conjunto entre el consultor y el
contacto, se indagan en las causas en profundidad.

Clase 2
Gestión proyectos y rol consultor
Etapa I: Entrada
- 4 grandes desafíos de la etapa:
1. Definir y entender quien será nuestro cliente (tenemos distintos clientes): La persona que llama es el
primer cliente, es a esa persona a la que le tenemos que responder, y luego están los clientes secundarios, los
cuales son clientes de nuestro cliente y son los que presentan la demanda o que tienen un problema, son los
que originan el contacto, además podría haber un tercer cliente que puede ser quien me entregue información
más directa de los trabajadores y del sistema en la organización y, finalmente los destinatarios

2. Identificar la demanda y para qué estamos nosotros ahí (rol consultivo): La demanda tiene que ver con
quienes están leyendo el problema. Hay 4 tipos:
1) Explicita: El cliente lo verbaliza claro e incluso puede dar ideas de acción. ¿Qué hacemos? Abordamos
esos requisitos, sin embargo, se debe poner énfasis en identificar la relación entre causa y efecto, así como
los problemas subyacentes.
2) Implícita: No se verbaliza el problema claro, solo hay síntomas superficiales o sensaciones vagas. Puede
narrar distintas situaciones, algunas unidas, otras no. ¿Qué hacemos? Ayudar al cliente a configurar el
problema, evaluar en conjunto si existe interés en abordarlo (y en qué medida).
3) Inespecífica: Hay confusión, el cliente no sabe lo que quiere y/o no lo expresa bien. Nos queda una
sensación de que no queda bien claro lo que sucede. ¿Qué hacemos? Validar al cliente, ir por partes y
marcar una dirección.
4) Ausente: Cliente no pidió consultor, puede haber negación, resistencia o desvalorización de un proceso
consultivo. ¿Qué hacemos? Focalizar en oportunidades, lograr una alianza, mostrando responsabilidad,
compromiso, motivación. Foco en un proceso ágil y liviano. Diagnostico más exploratorio. Ayudamos a
construir una necesidad, pues nunca va a haber ausencia de problemas.
Y si no hay…: El consultor debe identificar:
a. Situación: cuál es la situación, desde cuando se produce, que se ha realizado para abordarla.
- Si no hay demanda clara: donde hay problemas en el área/organización. Qué dinámicas/problemas/indicadores
(ventas, servicio al cliente, clima laboral, etc.) no están a un nivel deseado o les gustaría mejorar.
b. Consecuencias: Impacto que tiene para los involucrados (para el área, para la organización) el
mantenimiento de la situación.
c. Explicaciones percibidas: Qué atribución hace el/la cliente respecto a la causa de esta situación.
d. Expectativas: Qué quisiera lograr, sentido de acudir a un consultor/a, cual es la acción que espera del
consultor/a.
Para una demanda ausente sugerencias de preguntas o modos para la entrada:
- ¿Qué indicadores o evidencias tienen de que esta todo en orden?
- ¿No hay nada que te preocupe a futuro de la organización?
- Quisiera conocer la empresa…
- Llegar de forma amable, amigable, cercana, adecuación del lenguaje.
- Engancharlo desde el principio de forma “llamativa”, “creativa”, de forma horizontal (trabajar en conjunto).
 3. Presentar una propuesta, valorizando: Antecedentes, objetivos, propuestas de trabajo, valorización y
equipo.
4. Establecer un vínculo de confianza: Confianza, credibilidad, profesionalismo.

Aspectos éticos en la consultoría y el DO

¿Qué es la ética y como impacta en lo que hacemos en organizaciones?
- Del griego ethos que significa “conducta” o “modo de ser”.
- RAE: ética es el “conjunto de normas morales que rigen la conducta de una persona”.
- Estudio y análisis de la moral (las costumbres establecidas) para llegar a un pensamiento propio sobre lo que está
bien y lo que está mal.
Existen distintos dilemas éticos potenciales en una relación de consultoría:
1. Representación fraudulenta: Prometer (por conveniencia personal) resultados que no se pueden cumplir.
2. Mal uso de datos: Usar información para otros fines, divulgar información confidencial.
3. Conflicto de valores y metas: Cliente y consultor no coinciden en la manera de alcanzar las metas.
4. Coerción: Obligar a trabajadores a participar. Generar dependencia excesiva en la relación de ayuda
5. Ineptitud técnica: Profesional define y/o trata de implementar una intervención sin estar él preparado para
hacerlo, o la organización para recibirla.

Clase 3
Diagnóstico – levantamiento de información y muestreo
Etapa 2: Introducción al diagnóstico

¿Qué es el diagnóstico?:

- “Acción y efecto de diagnosticar”  Proceso y resultado.

- Proceso de reconocer, analizar y evaluar una cosa o situación para determinar su comportamiento o solucionar
un problema  Entender para poder actuar.
- Levantando información  Es el proceso de diagnóstico.

¿Qué es el diagnostico organizacional?:

- Análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa distinguiendo sus problemas, potencialidades y vías
eventuales de desarrollo.

MEDIO INTERNO MEDIO EXTERNO

ESTRUCTURA Y PROCESOS TÉCNICOS - Estructura organizacional. - Productos/mercados.
- Procesos (productivos, - Maco regulatorio y legal.
administrativos, de servicio). - Mercado laboral.
- Tecnología.
PERSONAS Y PROCESOS HUMANOS - Proceso de RRHH (selección, - Relaciones públicas.
capacitación, evaluar - Consumidores.
desempeño. - Proveedores.
- Comportamiento - Competencia.
organizacional (liderazgo,
comunicación, cultura, clima,
etc.).
 ¿Cómo levantamos información?

Hay 5 grandes métodos para levantar información:

1. Entrevista (y café con el jefe):

 Calidad de la información: Profundidad alta y amplitud baja.
 Recursos (tiempo, $): Diseño bajo y tabulación alta.
 Ventajas: Adaptable, recoge lo emergente (permite profundizar).
 Desventajas: Tiempo requerido y posibles sesgos.
2. Focus Group:
 Calidad de información: Profundidad alta y amplitud baja.
 Recursos (tiempo, $): Diseño bajo y tabulación alta.
 Ventajas: Recoge variedad de impresiones, más económica.
 Desventajas: Cuidar presión social.
3. Cuestionario:
 Calidad de información: Profundidad baja y amplitud alta.
 Recursos (tiempo, $): Diseño alto y tabulación baja.
 Ventajas: Trabajar con datos cuantitativos.
 Desventajas: Posibles sesgos en respuestas, desafío contestar.
4. Observación:
 Calidad de información: Profundidad depende y amplitud depende.
 Recursos (tiempo, $): Diseño depende y amplitud depende.
 Ventajas: Datos reales (no reportados), datos actuales.
 Desventajas: Sesgos observador Efecto Hawthorne.
5. Revisión de documentos:
 Calidad de información: Profundidad depende y amplitud alta.
 Recursos (tiempo, $): Diseño bajo y tabulación bajo.
 Ventajas: Rápido y económico.
 Desventajas: Posible obsolescencia de datos.

Recomendaciones de cómo aplicar:

- Entrevista: Con temáticas, información emergente (semiestructurada), llamar a la persona por su nombre
(confianza), empezar dando las gracias por el tiempo, preguntas claras, cuidar bien el lenguaje no verbal, buena
disposición con el tiempo necesario, explicar el motivo de la entrevista, objetivos, confidencialidad, rapport
(encuadre), evitar preguntas sugeridas o inducidas. Pauta de preguntas. Orden sugerido (preguntas generales y
fáciles  preguntas complejas  preguntas sensibles y delicadas  preguntas de cierre). Debe ser un diálogo;
dejar que la conversación fluya. Sesgos, no preguntar de manera tendenciosa ni induciendo la respuesta.
Mostrar habilidades de escucha (motivación, interés, respeto, empatía, naturalidad).
- Focus Group: Pedir que se presenten (datos, nombre, puesto, edad, etc.), mediar los tiempos de cada persona
para que se cumpla la diversidad de información, lugar cómodo sin interrupciones para que no se pierda el hilo
de la conversación. Recomendable según literatura 6-12 personas, por experiencia de 4-6 personas. Mismas
indicaciones de entrevista: Encuadre inicial, pauta preguntas y ahondar cuando situación amerite. Manejar la
dinámica grupal: Intervenir poco, pero hacerlo si se dispersa. Involucrar a los que hablan menos. Elementos
logísticos: Ambiente tranquilo. Armar algún coffee.
- Cuestionario: No hacerlo muy largo, abordar todas las áreas que se necesitan saber para el diagnóstico con
preguntas concisas. Lenguaje entendible y claridad en la redacción, no técnico, que sea entendible. Estándar o
diseñado por consultor. Distintos tipos de preguntas abiertas o cerradas. Importancia del formato (tipo y rango
de respuestas) no utilizar preguntas de si o no, porque dicen muy poco. Equilibrio entre brevedad y extensión
(por tasa respuestas y calidad respuestas). Si es autoadministrado: instrucciones claras al inicio, confidencialidad,
objetivos, encuadre.
 - Observación: Comunicar de forma sincera porqué estas ahí, presentarse, transmitir confianza para que haya
naturalidad. Estructurada: Se definen qué fenómenos o conductas se van a observar y cómo se van a valorar,
categorizar, medir o cuantificar. Instrumento: pauta-cotejo (rúbrica/guía observación). No estructurada:
Problema no está muy acotado y se desea realzar una observación exploratoria. Instrumento: Registro
anecdótico (diario de campo), bitácora. Entrada al campo: no alterar rutinas, desapercibido. Rapport es lento.
Tomar notas lo antes posible (no estructurada). Sesgos (“efecto sorpresa”, extrapolar dinámicas): prejuicios y
subjetividad distorsionan lo que ve.
- Revisión de documentos: Priorizar la información que se va a leer, priorizar también información que es del
último tiempo. Desafío: vencer reticencia a compartir información (al solicitar información, asegurar
confidencialidad de la misma. Documentos internos pueden ser revisados en la empresa y solo tomar notas de
ello). Chequear fechas de la información, averiguar sobre su real concordancia con la realidad.

Con quienes vamos a levantar información: El muestreo.

- Seleccionar un grupo de personas (la muestra) para el estudio de un grupo más grande (la población).
- La demanda del cliente es lo que me indica cual es la población y de ahí surge la muestra que sea representativa.

Pasos:

1) Definir la población a diagnosticar (organigrama): ¿cuál es la unidad de análisis (área, empresa entera,
subunidad, etc.) y cómo se estructura?
2) Definir la forma de seleccionar la muestra:
A. Aleatoria (al azar): más sencilla.
B. Estratificada (dividir en subpoblaciones): recoge diversidad.
3) Definir el tamaño de la muestra: Depende del tamaño de la población, la confianza deseada (¿tema critico?),
recursos (tiempo y dinero).

- Recopilar información, si bajaron las ventas ver las evaluaciones de desempeño, si es que ya ha habido
encuestas, etc.

Clase 4
Modelos diagnósticos
¿Qué es un modelo diagnóstico?:

- Conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de forma tal que permite dar una explicación coherente del
funcionamiento organizacional.
- Marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.
- Guía que indica las variables claves para entender el funcionamiento organizacional.
- Desde el DO, se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los modelos de análisis
organizacional tienen una forma sistémica.
Tres componentes comunes:
1. Estrategia: Son los propósitos y definiciones de cómo alcanzarlos. A dónde queremos ir como organización y que
es lo que queremos hacer. Objetivos de la organización y maneras de alcanzarlos. Visión, misión, valores,
estrategias.
2. Estructura: Procesos implementados para lograr los objetivos y estabilizar el comportamiento. Organigrama,
jerarquías, roles, Herramientas, mecanismos coordinación, etc.
 3. Cultura: Cómo se hacen las cosas en la organización. Valores y supuestos básicos, discursos, artefactos, ritos,
hábitos.

Distintos niveles en un diagnóstico organizacional:

Nivel organizacional

Nivel grupal

Nivel individual

Estos niveles conversan entre sí y se influyen mutuamente.

El modelo ayuda a guiar la labor diagnóstica:

- A levantar información: Tener claridad en las variables, dinámicas o elementos a observar.

- A realizar el análisis: Ayuda a entender y ordenar la información levantada.
- A generar una mirada a futuro: A extrapolar conclusiones y sugerencias.

Tipos de modelos diagnósticos:

1) 7 – S, McKinsey:

SISTEMAS, estrategia y estructura = Estructura

Estilo, personal y habilidades = Cultura

Se interconectan entre sí todas las variables.

2) Do It Yourself, Rodríguez D.:
Postula que lo que importa en una organización es:
a. Ambiente
b. Cultura
c. Estructura
d. Comunicación
 e. Poder y liderazgo
f. Conflicto
g. Descripción y evaluación de cargos
h. Motivación
i. Clima
j. Sindicatos
k. Toma decisiones
No hay un diseño gráfico que se relacionen entre sí, se les da el listado de lo que importa en una organización y se
selecciona lo que se va a utilizar en la organización (esa decisión es subjetiva, porque lo es necesaria la expertis del
consultor para tomar una buena decisión en qué variables usara y cuales no). Son buenas para armar las herramientas para
evaluar y realizar el diagnóstico.
3) Modelo diagnostico J. Porra:

1. Arreglos de la organización (también es estrategia y estructura): Estrategias

(Forma)
Sistemas
administrativos
Políticas y
(Coordinación)
Aspectos diseñados para procedimientos
coordinar formalmente el (normal)
Estructura formal comportamiento de la
persona y el
(Organigrama)
funcionamiento de Sistema
distintas partes de la
formal de
Metas (guías) organización.
incentivos.

2. Factores sociales:
Procesos de Características Patrones y redes
Cultura interacción Individuales sociales

Supuestos Interpersonal Actitudes Comunicación

Valores Grupal Creencias Solución de

problemas
Normas Intergrupal Habilidades
Influencias
Lenguaje Sentimientos Estatus

Ritos, historia,
relatos, mitos
Abarca los aspectos relacionados con las personas en la
organización: características, sus procesos, patrones de
Símbolos
interacción y sus características como grupos sociales.
 3. Tecnología (también es estructura):
Herramientas, equipos y
Sistemas informáticos maquinarias

t
é Abarca todos los factores que
contribuyen directamente a la
transformación de los Diseño de puestos
Experiencias y Sistemas
recursos organizacionales en
productos.

Políticas y
procedimientos técnicos

4. Ambiente físico (el comportamiento se ve fuertemente influido por esta temática):

Configuración del Ambiente físico Diseño interior

espacio

Tamaño Luz Decoración

Forma Calor Mobiliario

Ruido Revestimiento de
Ubicación
Ventanas
Calidad del
aire Pisos

Limpieza Colores

Pasos para aplicar modelo de Porras:

Paso 1: Identificar los problemas, jerarquizarlos y describirlos
Paso 2: Categorizar los problemas en las 4 dimensiones del modelo
Paso 3: Clasificar problemas según tipo y establecer relaciones causales
Paso 4: Generar una hipótesis diagnóstica

Problemas identificados en programa de tv:

- Toma de decisiones es vertical (Comunicación)  Problema en la estructura

- En la estructura, específicamente tecnología, no tiene una política definida para la experiencia y sistemas técnicos
en la organización de insumos, puesto que la visión tiene muy altas expectativas por parte del dueño.
- Liderazgo no compartido = Desmotivación
- Roles poco definidos.
 Clase 5
Diagnóstico temas específicos
¿A qué se refiere el diagnóstico de temas específicos?:

- Diagnostico que se hace para abordar un tema en particular en una organización, profundizando su alcance, y
comprenderlo de mejor manera.

Construcción diseño
Levantamiento de Análisis
información

Información
Entrevista Modelos (por ejemplo:
organización
Cuestionario Modelo de Porras).
Focus Group
Marco conceptual Rev. documental
(especifico)

Modelos
Diagnósticos

Un marco conceptual son definiciones, son comprensiones de un tema (por ejemplo: no te dice cuanto burnout hay, sino
que las dimensiones de este), en cambio, el modelo diagnóstico es una herramienta, un marco de análisis, una forma de
explicar.

Los cuestionarios de temas específicos están validados por otros autores (nacional e internacionalmente).

Herramientas diagnósticas
Modelo diagnostico sirve alimentar los diagnósticos, que no tiene categorías definidas dentro de su marco, en las
herramientas diagnosticas solo sirve para el análisis, ordena el análisis, conecta ideas que estaban dispersas o inconexas.

1) Diagrama Ishikawa (diagrama causa-efecto, o espina de pescado):

- Herramienta que facilita el análisis de problemas y sus soluciones.
- Se obtiene una estructura lógica de ideas dispersas e inconexas.
- Ayuda a entender mejor y más globalmente una situación.

Originalmente el foco estaba en tema de calidad: Método 6 M

1. Método de trabajo
2. Mano de obra
3. Material
4. Maquinaria
5. Medición
6. Medio ambiente
 Hoy  Se usa para analizar problemas varios, tiene causas principales y causas secundarias, lo cual va armando el
esqueleto.

Video: “Los increíbles”  Análisis con Diagrama Ishikawa

Relaciones jerárquicas Poco

cultura organización
verticales
centrada en costos compañerismo

Presión/amenazas Mal clima de

Estrategia
desde el gerente
de negocios trabajo

Irritabilidad y Poca identificación individualismo

estrés con el trabajo
Desmotivación del
trabajador
Exceso de
trabajadores Conformismo

Espacios reducidos y
falta de luz natural Estancamiento

Mala organización del Lugar de trabajo

ambiente laboral rígido

Clase 6
Resultados e hipótesis diagnóstica
 Se cierra la fase diagnóstica.
 Para el diagnóstico de temas específicos es importante conocer la teoría que hay detrás respecto a lo que se
quiere medir.
 Resultados e hipótesis diagnóstica.

HERRAMIENTA DIAGNÓSTICA FODA

 Es una herramienta que entrega una matriz de análisis mediante las cuales realizar un diagnóstico.
 Aplica a una situación de una organización, persona o proyecto.
 Es una lógica que se aplica a distintas situaciones y contextos, se aplica a áreas comerciales para identificar
FODAS.

 Se puede analizar casi cualquier fenómeno viendo las FODAS, se pueden ver fenómenos internos y externos a la
organización.
 Por ejemplo, en fortalezas hay factores internos como aspectos o variables positivas que son ventajas y factor
externo son las oportunidades (del ambiente) que pueden resultar positivas o favorables.

 Hay debilidades internas que son aspectos o variables negativas, desventajas y en cuanto a las amenazas
(ambiente) son factores externos que son aspectos o variables que pueden resultar negativas o desfavorables.
 Amenazas del ambiente Fortalezas (Factores internos)
(Factores externos)

Debilidades (Factores internos) Oportunidades del ambiente

(Factores externos)

 Se puede hacer un FODA de un área de la empresa, como del área comercial, lo que está adentro sería fortalezas
y debilidades, pero las oportunidades y amenazas serían otras cosas de la empresa que afectan el área
comercial, depende del punto de vista.

 El ejercicio FODA es bastante comercial, hay herramientas para analizar oportunidades y amenazas de mercado.
 Para las fortalezas y debilidades se debe tener en cuenta el comportamiento interno del individuo o área de la
organización, en cambio las oportunidades y amenazas son factores externos al comportamiento del individuo.

FODA DE ESTÍLO DE LIDERAZGO

Fortalezas: está involucrado y tiene visión a largo plazo sobre la satisfacción de los socios. Tiene orden y estructura,
cumple con objetivos a corto plazo y está involucrado en los problemas.

Debilidad: perspectiva unidireccional en comunicación y visión a corto plazo con la satisfacción de los miembros, no da
claridad de meta en términos de satisfacción global de stakeholders. También trabajadores infelices.

Amenaza: que sus trabajadores se vayan y poca adherencia por su estilo de liderazgo, alta exigencia de parte de socios o
altos cargos, que lo lleven a tener una visión a corto plazo, resultados más rápidos y así tener estilo de liderazgo rígido.

En oportunidades de mejora lo que debiese ir son factores que pueden transformarse en oportunidades, factores
externos.

Oportunidades: que lleguen más accionistas.

 En FODAS se escriben los puntos en cada apartado y luego se describen las principales ideas a propósito de cada
problema.
 Es importante que la idea o titular sea lo suficientemente claro, para poder argumentar por qué lo pusimos en
un lado o en otro.

Hipótesis diagnóstica

 Es un supuesto y explicación que elaboramos para un determinado fenómeno. También es un resumen del
diagnóstico, es una formulación abreviada de los principales elementos que vi en el diagnóstico, que se intente
implicar la relación que hay entre partes, no se clasifica, sino que es una explicación dinámica, no es una
etiqueta, no puede ser estática, porque van cambiando los síntomas, porque el sistema es abierto, el entorno
cambia y el sistema cambia por el entorno.

 La hipótesis diagnostica no tiene estrategia, por algo es hipótesis, pero no tiene la intervención. Se busca que sea
coherente con la narración (por ejemplo, la narración que se hace en Porras).

 Cierre entrada etapa diagnostica: 1- entrada, 2- diagnóstico (hasta el momento se ha llegado aquí) , 3 -
planificación, 4- implementación y 5-terminación.
  Lo que intentamos responder en un diagnóstico es ¿qué es lo que está pasando? Intenta hacer 4 acciones:
ordenar (los problemas y sus relaciones, si son de liderazgo, estructurales, tecnología, porras ayuda a ordenar),
localizar (son grupales, individuales, organizacionales, ver en qué nivel), explicar (síntoma, causa, latente,
manifiesto) y jerarquizar (que asuntos son más importantes, no es una lista de supermercado, hay problemas
más importantes que otros, se identifican los componentes del problema y como unas cosas explican a otras).
 Buscamos entender que cosas explican los síntomas más evidentes.

Resumen de los principales hitos:

 En las primeras clases se vio la etapa 1 de entrada (el tipo de relación con un cliente, un tipo de demanda, pero
también un consultor relación consultiva, el marco de análisis es del DO, establece una relación consultiva, pero
hay distintos tipos de relación consultiva, se busca la consultoría de procesos porque es una co-construcción,
tiene la ventaja de generar autonomía y no dependencia, el diagnóstico será transformativo) (se ven los
conocimientos del consultor y los conocimientos de los miembros de la organización) también se busca generar
capacidades.

 Vimos también la demanda (etapa de entrada, porque tiene desafíos como construir la demanda, hay distintos
tipos de demanda, está la explícita, implícita, ausente e inespecífica que las últimas 3 son demandas confusas,
pero también, entablar relación con temas de confianza y antes que eso, establecer quien es el cliente, no es el
contacto, no son los destinatarios del proyecto).

 Respecto a lo anterior, si la demanda es ausente, se debe construir la demanda.

 Una demanda es una necesidad y una petición, pero la pregunta que viene es ¿qué quieres? Hacia donde se va a
enfocar el diagnóstico, la demanda es una petición, no es un problema, cuando nos vamos al diagnóstico es para
entender lo que está pasando y así el problema.

 Luego la etapa 2 diagnóstica, que es un levantamiento de información, tenemos distintos instrumentos, tales
como cuestionarios, entrevistas, focus group, observación, revisión de documentos que va más al inicio.

 Con lo anterior se tendrá cierta información y se analizará la información con los modelos de diagnóstico
(Porras, Rodríguez que es el modelo para armar) o herramientas diagnósticas (Ishikawa y Fodas) son
herramientas y no modelos, porque son más específicas, se basan en los modelos y no tienen teorías,
categorías, asumen que se debe conocer lo anterior.

 Porras tiene 4 dimensiones, tecnología, ambiente físico, factores sociales.

 Transversalmente un punto importante para la solemne es lo que ocurre en la relación consultiva y a lo largo de
las etapas es la ética, toda la relación consultiva es fuente de dilemas éticos.

 Lógica de relación consultiva, tipos, que se hace en la entrada, demanda, tipos de demanda, ventajas y
desventajas de distintos métodos, Porras. El caso será de Porras. Se profundizará el uso de Porras en clases.