ANALISIS INTERNO DE LA EPS SURA

DAIRY CONSTANZA CASTRO

VERONICA DIAZ MANCILLA
YULIETH GONZALEZ LUCUMI
DANIELA GONZALIAS ORTIZ
CLAUDIA XIMENA ANGULO

PLANEACION ESTRATEGICA EN LA GESTION

DE SALUD

HENRY ALONSO OCAMPO

ADMINISTRACION EN SALUD

INSTITUCION UNIVERSITARIA ANTONIO

JOSE CAMACHO
Análisis Interno de la EPS.

ANÁLISIS INTERNO

El presente capítulo se ocupa de la definición de la situación interna de los

servicios de la Eps sura. Se lleva a cabo la descripción del estado actual de
cada una de las áreas que constituye la empresa, señalando las fortalezas y
las debilidades de las funciones de mayor relevancia. Se intenta ofrecer un
panorama preciso del ambiente interno para, de este modo, conocer la
capacidad real de la empresa, y sus deficiencias más marcadas. Estos
hallazgos serán de gran importancia para la concepción y la orientación del
plan estratégico.

MISIÓN

Con nuestro portafolio de servicios financieros integrales, entregamos

tranquilidad a las personas y organizaciones, las acompañamos en su cuidado
y crecimiento en cada momento, para que vivan el presente y construyan el
futuro que sueñan. La confianza y el equilibrio con el entorno son la base de
nuestras relaciones y el largo plazo nuestro horizonte.

VISIÓN 

Posicionarnos al año 2020 como un holding multilatino reconocido por la

confianza que genera al entregar una oferta de servicios financieros integrales
en los países que hacen parte de su foco estratégico, a través de empresas
líderes e innovadoras que se destacan por su gestión sostenible.
Principios corporativos
La actuación ética es una premisa
que orienta la manera de establecer
relaciones con los grupos de
interés, y se ve reflejada en la
actitud de los colaboradores,
haciendo de los principios un
fundamento de trabajo que
trasciende las estrategias
corporativas
Equidad
Entendida como el trato justo y
equilibrado en la relación laboral,
comercial y/o cívica con nuestros
empleados, asesores, accionistas,
clientes, proveedores y la
comunidad en general, y la igualdad
de trato para con todas las
personas, independientemente de
sus condiciones sociales,
económicas, raciales, sexuales o de
género.
transparencia
Las relaciones con la compañía
están basadas en el conocimiento,
dentro de los límites de la ley y la
reserva empresarial, de toda la
información sobre la que se rigen
nuestras actuaciones.
Respeto
Más allá del cumplimiento legal de
las normas y de los contratos
pactados con nuestros grupos de
interés, tenemos presente sus
puntos de vista, necesidades y
opiniones, lo que implica reconocer
al otro y aceptarlo tal como es.
Responsabilidad
La intención inequívoca de cumplir
con nuestros compromisos, velando
por los bienes, tanto de la
compañía, como de nuestros
accionistas, clientes, proveedores y
de la comunidad en general.
HISTORIA

El 31 de enero de 1990 nació la Compañía Suramericana de Servicios de

Salud, SUSALUD, como una empresa de Medicina Prepagada. Más adelante,
el 16 de marzo de 1995 recibió su aprobación como Entidad Promotora de
Salud (EPS) y comenzó su participación dentro del Sistema General de
Seguridad Social en Salud colombiano, a raíz del surgimiento de la Ley 100 de
1993. A partir de 2009 Susalud cambia de marca y se convierte en EPS SURA.
La Compañía hace parte del Grupo Empresarial SURA, cuya sociedad matriz
es Grupo de Inversiones Suramericana S.A., sociedad que controla
indirectamente a EPS Suramericana S.A. a través de Suramericana S.A.; y sus
accionistas corresponden a personas jurídicas pertenecientes al referido Grupo
Empresarial.

El objetivo principal de la organización ha

sido trabajar por el bienestar de los
afiliados mediante el establecimiento de
una relación duradera que permita cumplir
con el deber de ser un aliado experto para
garantizar el cuidado de la salud. Lo
anterior buscando mejorar las condiciones
de salud de la población afiliada a través
de la gestión integral de riesgos en salud,
basado en el marco estratégico de la
Política de Atención Integral en Salud
(PAIS) que se centra en la atención
primaria en salud, el cuidado de la salud
por cursos de vida y la atención con
enfoque diferencial

RIESGOS Y OPORTUNIDADES contextualización, identificación,

Suramericana, como aseguradora y
prestadora de servicios, le da gran
relevancia a su capacidad de gestionar
los riesgos, pues hace parte de la
esencia de su negocio. Para hacerlo de
forma efectiva, es necesario conocer
las tendencias mundiales y su
articulación con las compañías, lo que
permite determinar de manera
temprana las acciones que garanticen
el tratamiento adecuado de los riesgos
y el aprovechamiento de las
oportunidades que contribuyan a la
sostenibilidad, crecimiento e innovación
La Vicepresidencia de Riesgos
desarrolla actividades de
análisis, evaluación, cuantificación,
tratamiento y monitoreo de los riesgos
a los que se encuentra expuesta la
compañía, entregando información a la
alta dirección y a los comités
involucrados, sobre el comportamiento
de los diferentes mercados, emisores,
afianzados y reaseguradores.
Los riesgos se abordan de manera
integral, agrupados con el fin de
optimizar su gestión:
 • Riesgos financieros
. • Riesgos técnicos de negocio
. • Riesgos operacionales. 
• Riesgos especiales.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Basados en principios éticos, generamos valor para nuestros accionistas,

clientes y demás grupos de interés, mediante el relacionamiento de largo plazo.
Fomentamos un pensamiento innovador que nos permite identificar nuevas
soluciones y canales para gestionar los riesgos de manera integral y efectiva.
Así contribuimos a que nuestros clientes mejoren su calidad de vida, mientras
trabajamos de manera continua por alcanzar altos estándares internacionales,
que garanticen la sostenibilidad económica, social y ambiental.

fortalezas
Reconocimiento de la empresa en
el centro de la ciudad.
 Comprensión amplia del mercado
por parte del administrador.
 Instalaciones Cómodas.
 Buena Ubicación en el sector de
asesorías y consultorías.
 Buen clima organizacional.
 Buenos resultados en materia de
liquidez y endeudamiento.
debilidades
Gestión administrativa deficiente.
 Ausencia de mecanismos de
evaluación de desempeño.
 Ausencia de planificación
estratégica.
 Gestión financiera informal y
limitada.
 Ausencia de una estructura
organizacional forma

Análisis estratégico a nivel interno

Matriz Efi
1 = Debilidad mayor = DM
2 = Debilidad menor = Dm
3 = Fortaleza Menor = Fm
4 = Fortaleza Mayor = FM
FORTALEZAS VALOR Calificación Ponderado
Reconocimiento de la empresa en el centro de la 0.09 4 0.36
ciudad.
Comprensión amplia del mercado por parte del 0.21 4 0,84
administrador
Instalaciones Cómodas. 0.09 4 0.36
Buena Ubicación en el sector de asesorías y 0.08 3 0.24
consultorías.
Buen clima organizacional. 0.05 3 0.15
Buenos resultados en materia de liquidez y 0.08 4 0.32
endeudamiento.
Debilidades 0.10 1 0.10
Gestión Administrativa deficiente 0.04 2 0.08
Ausencia de mecanismos de evaluación de 0.10 1 0.10
desempeño
Ausencia de planificación estratégica 0.08 1 0.08
Gestión financiera informal y limitada 0.07 1 0.07
Ausencia de una estructura Formal
TOTAL 1.00 2.70
El puntaje de valor total de 2.70 manifiesta que la empresa cuenta con un equilibrio en
su situación interna. No obstante, el hecho de que existan debilidades significativas
que involucran áreas y funciones de importancia crucial para la realización de los
proyectos de expansión, puede comprometer su viabilidad en el mediano plazo. Por
otro lado, la EPS sura ha desarrollado fortalezas con las que le es posible superar
dichas deficiencias si se acompañan de medidas estratégicas orientadas
especialmente a la solución de esas limitaciones

Análisis de la matriz Dofa

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En este diagnóstico se evalúa las cinco funciones más importantes de la gerencia, las
cuales se enmarcan en los procesos de planeación, organización, dirección, y control.
Planeación: El ejercicio de planeación, que no está ausente en la labor de la gerencia,
padece de una serie de limitaciones que impiden contar con un proceso planificado y
estructurado. Ante la ausencia de una planificación estratégica, que responda
espontáneamente a las amenazas y oportunidades de su medio externo. De esta
manera, las estrategias que se piensan no se crean bajo los parámetros de un proceso
premeditado que sirva de guía en los momentos que exigen la formulación de dichas
estrategias.
La cual dentro de la planeación encontramos

 Descripción de las estrategias

 Análisis situacional
 Estrategias
 Ventajas competitivas
Organización: Entre los problemas más sensibles de la empresa se encuentra la falta
de una estructura definida y formal; su respectivo organigrama, la ausencia de una
organización y de una delimitación de funciones y responsabilidades y el no contar con
los principios y valores que orientan la actividad de la empresa.

Estrutura organizacional
Tipo de estrutura
Gerencia de producto sura
Gerencia de salud eps Gerencia regional
Gerencia regional centro Gerencia regional norte
Gerencia regional ocidente Gerencia comercial
Gerencias de operaciones

Como se orienta la estrutura o la estrategia organizacional organizacional

Cultura organizacional

Dirección: La forma en que el administrador fije y dirija el trabajo de los empleados de

la empresa predetermina el grado de éxito de la misma. Todos los componentes
deben funcionar individualmente y en armonía, para que todo proyecto llegue a feliz
término.

Evaluación y Control.
Respecto a los procesos de evaluación no se lleva ninguno porque realmente no
existen metas ni objetivos que se puedan medir. En cuanto a las actividades de
control, sólo se lleva de manera empírica lo correspondiente al manejo del dinero y los
bienes muebles que se administran en el punto de servicio.
Conclusiones

 En el mundo de la innovación, la gestión de la cultura es un asunto

fundamental. Sin embargo, este trabajo con los colaboradores de las
organizaciones debe estar acompañado por un adecuado manejo de
proyectos, ya que de esto último depende en gran parte la materialización de
las iniciativas que surjan.
 La innovación no requiere necesariamente áreas o dependencias encargadas;
ésta debe ser entendida como una capacidad de las empresas. Más que los
espacios físicos, lo importante en estos procesos son las personas.
 Innovar en servicios implica repensar los procesos y el modelo. Para ello, la
vigilancia tecnológica es supremamente importante.
 Al gestionar la cultura de la innovación en una compañía, es muy importante
desarrollar y fortalecer ciertas habilidades en los empleados que contribuyan a
la identificación de problemas, oportunidades y necesidades en el entorno.
 Los procesos de ideación al interior de las empresas son muy valiosos. Sin
embargo, de nada sirve tener muchas ideas si no se ejecutan. De ahí la
importancia que tiene la gestión de proyectos cuando se habla de innovación.
 Las alianzas con actores externos resultan muy beneficiosa, pues permite
aprovechar la experiencia y el conocimiento de terceros en pro del desarrollo
de nuevos proyectos
Bibliografía
https://prezi.com/p/xnh8uefi4n_d/eps-sura/

SURA, E. (2019). EPS SURA, Compañía de Medicina POS. Obtenido de

INFORME DE GESTION: https://www.epssura.com/

https://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/emprendimiento-
academico/bitacora-de-innovacion/casos-catedra-de-innovacion/Documents/
Articulo%20Sura.pdf