UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
2019-II

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD (IN 0701)

Profesor: Ing. Carlos Oqueliz Martínez

Reg. CIP Nº 105061
carlos.oqueliz@urp.edu.pe

1
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Unidad : FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL.
Logros de aprendizaje:
Conoce los principales enfoques estratégicos de calidad total y su aplicación
dentro de un programa de implementación a nivel de las empresas, valorando
su contribución a la competitividad.

SEMANA TEMA ACTIVIDADES

MEJORA CONTINUA (1) Exposición del Profesor.
4 Aspectos generales. Finalidad. Lecturas.
Características.Gerencia orientada a los Discusión en clase.
Resultados. Gerencia orientada a los
Procesos.

19/05/2020 2
 MEJORA CONTINUA (1)

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD (IN 0701)
19/05/2020 3
 ¿QUÉ ES EL CICLO PARA LA
MEJORA CONTINUA?
El ciclo PHVAde mejora continua es una herramienta
de gestión presentada en los años 50 por el estadístico
estadounidense Edward Deming. Tras varias décadas
de uso, este sistema o método de gestión de calidad
se encuentra plenamente vigente (ha sido adoptado
recientemente por la familia de normas ISO) por su
comprobada eficacia para: reducir costos, optimizar la
productividad, ganar cuota de mercado e incrementar
la rentabilidad de las organizaciones. Logrando,
además, el mantenimiento de todos estos beneficios
de una manera continua, progresiva y constante.

Las siglas del ciclo o fórmula PHVAforman un

acrónimo compuesto por las iniciales de las palabras
Planificar, Hacer , Verificar y Actuar.
 ¿QUÉ ES EL CICLO PARA LA
MEJORA CONTINUA?
Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una fase o etapa del ciclo:
Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los
procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las
políticas de la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de
medición que se van a utilizar para controlar y seguir el proceso.
Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para
lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir
fácilmente posibles errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto
a modo de prueba o testeo.
Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un
periodo de prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una
fase de regulación y ajuste.
Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las
expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones
necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para
mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
¿CÓMO IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE
MEJORAR?
 Opiniones de los clientes
 Gastos
 Análisis de los Indicadores de Eficiencia.
 Análisis de los registros de Eficiencia y control de la calidad.
 Afectaciones al medio ambiente.
 Planteamiento o propuestas de los trabajadores.
 Surgimiento de nuevas legislaciones.
 Necesidad de aplicar los adelantos científicos – técnicos.
 Necesidades relacionadas con los procesos de gestión
 Cambios organizativos o tecnológicos.
 Otras fuentes.
 ¿CÓMO SELECCIONAR LOS
PROYECTOS DE MEJORA?
 Magnitud de la mejora para la Entidad.
 Rendimiento de la inversión.
 Urgencia.
 Posibilidades materiales, técnicas, humanas y
financieras.
 Impacto ecológico que representa.
 Probable resistencia al cambio.
 Prioridades nacionales.
 Riesgos de un eventual fracaso, imprevistos.
 Influencia sobre las demás áreas de la Entidad.
 Posibles obstáculos para su puesta en práctica.
 Opinión las personas que participarán o se verán
afectado por la puesta en práctica de la solución.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE
LOS PROYECTOS DE MEJORA?
 Aumenta la satisfacción de los clientes.
 Mejora la calidad de los productos y servicios.
 Se incrementa la ventaja competitiva.
 Mejora la eficacia y la eficiencia de los procesos.
 Mejora el confort y productividad de los trabajadores.
 Se detectan deficiencias y se aplican acciones
correctivas.
 Mejoran los indicadores de protección del de medio
ambiente.
 Mejora la higiene industrial y salud ocupacional de la
empresa.
 Aumenta el sentido de pertenencia de los trabajadores.
¿QUÉ ES LA GERENCIA ORIENTADA
A RESULTADOS?
La gestión por resultados es un
modelo de administración de
los recursos públicos centrado
en el cumplimiento de las
acciones estratégicas definidas
en el plan de gobierno para un
determinado período de
tiempo y con determinados
recursos.

Esto permite gestionar y

evaluar el desempeño de las
organizaciones del Estado en
relación con políticas públicas
definidas para atender las
demandas de la sociedad.
¿QUÉ ES LA GERENCIA ORIENTADA
A RESULTADOS?
Requisitos técnicos para su instrumentación:
1. Planificación estratégica.
2. Presupuesto plurianual.
3. Técnicas presupuestarias.
4. Indicadores de desempeño.
 De resultados e impacto.
 De producción terminal.
 De producción intermedia.
 De economía y eficiencia.
 De calidad.
5. Auditoría por desempeño.
6. Incentivos.
 Incentivos a la organización.
 Incentivos al personal.
7. Administración financiera integrada.
¿QUÉ ES LA GERENCIA ORIENTADA
l o s Procesos
A PROCESOS?
La gestión orientada a procesos:
 Se centra en los procesos relevantes para
la implementación de la estrategia del
negocio, que llamaremos claves.
 Garantiza la alineación de las actuaciones
de la organización con la Misión, Políticas
y Estrategia a largo plazo.
 Proporciona una visión transversal de la
organización (la visión del cliente),
complementaria a la visión vertical habitual
de los organigramas.
 Facilita la identificación temprana de
riesgos gracias al seguimiento
sistemático del rendimiento de los
procesos
 Permite una adaptación ágil ante cambios
en el entorno derivada de la generación de
una dinámica sistemática de innovación y
mejora.
¿QUÉ ES LA GERENCIA ORIENTADA
A PROCESOS?
 Taller Calificado N° 4:
De la empresa seleccionada, plantee una mejora continua o busque una tesis
donde se aplique el ciclo de calidad.
Luego, realice lo solicitado.

1.Diagnóstico o planteamiento del problema:

¿Qué proceso presenta el problema? Use indicadores
Determine su causa raíz con el uso de herramientas de calidad.

2.Describa la solución.
Pasos o actividades

3. Mida la solución con indicadores y estandarice.

Vale: 2 Puntos
 BASES Y PREMISAS
• BASES
• * Punto de partida : situación actual.
• * No se busca culpables, sino soluciones.
• * Se busca fomentar el aprendizaje
organizacional.
• PREMISAS
• * Nuevo orden: el derecho del cliente.
• * Los problemas se deben exponer y
solucionar.
• * Todo trabajo se puede mejorar.
•19/05/2020 15
 Mejora continua
Se trata de hacer las cosas simples pero
haciéndolas bien y mejorándolas día a día.

“La mejora continua no es una meta a

alcanzar. Es un viaje, no un destino; es un
proceso sin fin”.

“Hazlo mejor, mejóralo incluso aunque funcione

bien. ¿Por qué? Porque si no lo haces, no
podrás competir con los que sí lo hacen.
 Calidad Total

NUEVO ESTADO DE
MEJORA

• MEJORA
• MANTENIMIENTO DE
UN NUEVO ESTADO

MANTENIMIENTO DE UN
ESTADO CONSEGUIDO

El proceso de mejora
 Mejora continua
La herramienta que mejor ilustra el
principio de mejora continua es el Ciclo
PDCA o rueda de Deming, que aconseja
cuatro pasos iterativos para la mejora:
1. Planificar (Plan)
2. Ejecutar. Hacer (Do)
3. Verificar. Controlar (Check)
4. Corregir. Actuar (Action)
 Calidad Total

DO CHECK SI ACT
PLAN
(puesta en OK?
(programa) Mantener tal como
marcha)
está.
NO

ACT Seguir
Implantar Mejora
Corregir o Remediar constantemente

ACT
Prevención recurrente

El ciclo PDCA completo

Ciclo Deming o PDCA
 Reacción en cadena
Deming
¿Por qué la calidad aumenta la productividad?

La respuesta es calificada por Deming como la reacción en cadena. Se

grafica de la siguiente manera.

Mejorar la Reducir los Aumentar la

calidad costos productividad

Bajar los Aumentar el Mantenerse en

precios mercado el negocio

Ofrecer más >Rendimiento sobre

trabajos la inversión
•21
 La relación entre el valor de mercado y el valor en
libros de las 500 empresas S&P ha aumentado
desde el uno a uno a finales de 1970 al seis a uno
Al año 2000.

La razón

En ese período la fuente de creación de valor

ha pasado de los activos tangibles a los intangibles,
de los ladrillos a los cerebros

Gestión del conocimiento

 Estrategia y Gestión corporativa

La respuesta a todos los retos anteriores

es una estrategia corporativa que articule
todas las acciones que emprenda la
organización para fortalecer
su capital intangible.

Gestión del conocimiento

 Marco Conceptual

GENTE
DOCUMENTOS
PROCESOS GESTION
TECNOLOGIA

Gestión del conocimiento

 Gestión del conocimiento
• Gestión: Es la acción y efecto de hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

• Conocimiento: “Es un conjunto integrado por información, reglas,

interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una
experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una
forma general o personal.”(Juan Carrión)

• Gestión del conocimiento: “El conjunto de procesos y sistemas que

permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de
forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de
tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo”. (Juan Carrión)

Gestión del conocimiento

 Enfoque usual

Dato Informa- Conoci-

ción miento Acciones Resultados

ENFOQUE BASADO EN
RESULTADOS
Tomado de: Murray, Peter. How smarter companies get results from KM. –
En Mastering information management / ed by D.A.Marchand et al. (2000).
Gestión del conocimiento
Gestión del conocimiento
 MODELO GESTION DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL GARCIA 2002-2003

CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
E Aprendizaje T
S Organizacional E
T C
R Capital Intelectual N
A O
T Gestión Gestión de L
E Documental Contenido O
G G
I I
A
Gerencia de Procesos A

NEGOCIO
Evolución Valor Agregado para el
Cliente Vía Conocimiento
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez

Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Primera Generación. Control de Calidad por Inspección:

• Revisión y evaluación del resultado final del proceso e implantar un

sistema reactivo, con la finalidad de identificar los productos defectuosos
y establecer las normas que debían cumplir antes de salir al mercado.

• Se orientó la calidad a la obtención de productos terminados similares.

• Se introduce el departamento de control de calidad. Se utilizan grandes

inversiones en el desarrollo de la tecnología del producto.

• Los esfuerzos de calidad se orientan a detectar los errores, no a

evitarlos.

• La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la

información es prácticamente nula.
 Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Segunda Generación. Aseguramiento de la Calidad:
• Control del proceso productivo para detectar la variación en el proceso
final. Surge el departamento de aseguramiento de la calidad, el cual
detecta los puntos críticos de control, capacita al personal y prepara a la
empresa para certificarse con organismos internacionales.

• La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo.

El personal de producción se autocontrola al ser responsable de la parte
del proceso que le corresponde. La empresa se encuentra en condiciones
de certificarse por sistemas internacionales como la serie ISO 9000.

• La calidad se basa en controlar el proceso productivo, la cual la

determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control.
Normalmente no se toman en cuenta las necesidades del cliente y la
empresa tiende a asumir que los productos son los requeridos.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Tercera Generación. Proceso de Calidad Total:

• La calidad de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte

en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General. Se establece que la
misión principal es satisfacer a los clientes y adecuar los productos al uso que éstos
les darán.

• Se sustentan los valores orientación al cliente, calidad, mejora continua,

involucramiento del personal y facultamiento. Medición y evaluación de la calidad,
comunicación, asociación con proveedores, formación de equipos, reconocimiento y
recompensas.

• Por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos,
necesidades y deseos.

• Comienza el desarrollo del personal con enfoque hacia la calidad y habilidades

para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, habilidades de
comunicación.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.

Cuarta Generación. Proceso de Mejora Continua de la

Calidad:

El director general comienza a delegar en cada uno de los integrantes de

la empresa y asume la responsabilidad de coordinar los esfuerzos en
calidad. La estructura sigue dividida en áreas o departamentos, y aunque
se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles
jerárquicos. Se da la transición del Proceso de Calidad Total al Proceso de
Mejora Continua.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.
Quinta Generación. Calidad Total:

•Se cambia la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y

tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos armónicos; por
procesos completos. Las personas vinculadas a un proceso son responsables
desde el inicio hasta el final.

•La empresa se torna más flexible y se estructura para darle continuamente

valor al cliente. Bajan el tiempo de respuesta, aumentan la variedad de
productos e innovan constantemente.

•Se elimina la burocracia, se cuestionan las áreas que no agregan valor al

cliente, se subcontratan servicios, provocando reducción de costos.
Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta
Generación de la Calidad Total.

Hacia una Sexta Generación:

La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la

empresa. Para lograr un crecimiento sostenido en una sociedad
representada por el saber, la empresa necesita cimentar su
desarrollo en una variable que le asegure la continua
generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la
inteligencia de todos sus colaboradores. La respuesta la
encuentra en la sistematización y estructuración de su capital
intelectual.

(Valdés, 1996)
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez