CICLO PHVA

El PHVA es un enfoque de gestión simple e iterativo para probar cambios

en procesos o soluciones a problemas, e impulsar su optimización continua
a través del tiempo. Al igual que con muchos otros enfoques de control de
calidad y procesos utilizados por diversas industrias de la actualidad, este
ciclo nació de las prácticas de producción del siglo XX.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento

continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los sistemas de
gestión de la calidad (SGC) con el propósito de permitirle a las empresas
una mejora integral de la competitividad, de los productos ofrecidos,
mejorado permanentemente la calidad, también le facilita tener una mayor
participación en el mercado, una optimización en los costos y por supuesto
una mejor rentabilidad. Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los
procesos de la organización y por su simple aplicación, que, si se hace de
una forma adecuada, aporta en la realización de actividades de forma
organizada y eficaz.
Este ciclo también es llamado el ciclo Deming, llamado así en honor al ingeniero Edwards Deming, un
estadístico que muchos consideran como el padre del control de calidad moderno. Deming fue un
ingeniero y profesor estadounidense que se hizo famoso por su trabajo en Japón, donde sus ideas
influenciaron la recuperación y los procesos de la industria de posguerra de ese país. De hecho, el
nombre "PHVA" fue acuñado por participantes de sus clases, que optimizaron el ciclo Shewhart a
"Planear, hacer, verificar y actuar". Deming prefería "estudiar" en lugar de "verificar", lo llamaba "Planear,
hacer, estudiar y actuar" (o "ciclo PDSA"), ya que la palabra subrayaba la idea de analizar resultados en
lugar de simplemente verificar qué había cambiado.

Sin embargo, el enfoque se conoce en la actualidad como ciclo PHVA, porque está diseñado para
completarse y repetirse en reiteradas ocasiones. Su diseño y su lógica pueden observarse en otros
enfoques de gestión de calidad relacionados con la producción de la época, como Lean Manufacturing,
Kaizen y Seis Sigma.
 PLANIFICAR
Es la parte del proceso en la que se comprende el estado actual y el
estado deseado. En pocas palabras, el propósito de la etapa de
planificación es definir los objetivos, cómo alcanzarlos, y cómo medir el
progreso hacia dichos objetivos. Naturalmente, se trata de un paso poco
claro, ya que se basa en lo que se intenta hacer. Diferentes equipos
implementan el PHVA de distintas maneras.

Si se desea aprovechar una oportunidad, la planificación debe enfocarse

en los procesos o acciones necesarios para alcanzar dicha oportunidad. Si
se desea resolver un problema de un proceso, se podrá necesitar un
análisis de la causa principal antes de poder proceder con el plan. En
cualquier caso, el uso de datos, ya sean provenientes de procesos
preexistentes o del análisis de ciclos PHVA anteriores, ayudará a formular
una hipótesis o un plan de acción.
La norma nos dice que debemos:

• Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.

• Establecer los recursos necesarios para generar y
proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos
del cliente y las políticas de la organización.
• Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

Esto es porque el Sistema de Gestión de Calidad tiene que

planificarse teniendo en cuenta el contexto de la empresa,
las necesidades y las expectativas de las partes
interesadas, así como todos los requisitos del cliente. Esta
puede ser la fase del diseño del Sistema de Gestión de
Calidad, generar el alcance, la identificación y la definición
de los procesos.
En la norma ISO 9001:2008 se planteaba la planificación como el establecimiento de todos los
objetivos y los procesos necesario para conseguir los resultados según los requisitos de los clientes
y la empresa.

En la norma ISO 9001 2015 se añade que tenemos que establecer además los recursos que vamos
a necesitar y es necesario identificar los riesgos y las oportunidades, asignándoles recursos. Se
menciona en el capitulo 6.
HACER
Una vez se que tenga un plan de acción
o una potencial solución para un
problema, se debe probar. Es la etapa
del ciclo donde efectivamente se pone en
práctica la ejecución del plan de acción
creado. Esta es una de las etapas más
importantes del ciclo y debe ser
acompañada de cerca para que las
acciones sean ejecutadas conforme a lo
planeado. Es importante anotar y
evidenciar los resultados (buenos o
malos) de cada tarea concluida, lo que
permite un aprendizaje necesario para el
equipo involucrado durante el proceso.
Si ya esta implementado, es el momento para poner a prueba los cambios
propuestos inicialmente. Sin embargo, esto debe considerarse como un
experimento: no es el punto en el que estás adoptando una solución o un
cambio en el proceso. Por lo tanto, esta etapa debe realizarse a pequeña
escala, en un entorno controlado. No debe verse afectada por factores
externos ni interrumpir otros procesos u operaciones de su equipo u
organización. Naturalmente, el objetivo de esta etapa es recopilar datos e
información sobre el impacto de la prueba, ya que esto indicará las
siguientes etapas del proceso.

Implementar lo planificado. La norma ISO 9001 se relaciona esta fase con

los capítulos 7 y 8. La organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento
y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. La organización debe
considerar las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes
y qué se necesita obtener de los proveedores externos.
VERIFICAR
Después de completar la prueba piloto, se deberá examinar si
los cambios o soluciones propuestos tienen el efecto deseado.
En etapa de verificación, se analiza la información recopilada
durante la etapa Hacer y se la comparación con los objetivos y
metas originales.

También se debe evaluar el enfoque de prueba utilizado, para

ver si se realizaron cambios al método establecido durante la
etapa Planear que puedan haber afectado al proceso. En
resumen, el propósito de este paso consiste en evaluar el éxito
de los objetivos, y qué cosas se deben conservar para el
siguiente paso del proceso. De hecho, se puede optar por hacer
otra prueba, repetir las fases Hacer y Verificar hasta encontrar
una solución satisfactoria antes de llegar a la etapa Actuar.
Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las
políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados. Se encuentra en el Capítulo 9.

La organización debe determinar:

• Qué necesita seguimiento y medición.

• Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación
necesarios para asegurar resultados válidos.
• Cuando se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.
• Cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento
y la medición.
 ACTUAR

Al llegar al final del ciclo, todo el equipo o la

empresa deberán haber identificado una propuesta
de cambio o mejora para implementar en el
proceso. Sin embargo, PHVA se considera un ciclo
por un motivo, ya que los cambios que se
implementen durante la etapa Actuar no son el
final del proceso. Los nuevos y mejorados
productos, proceso o problema resuelto deben
sentar las bases para las siguientes iteraciones del
ciclo PHVA.
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en
marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso
inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se
inician en el ciclo PHVA a comprender que el cuarto paso no tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo si
no con una realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos.

Herramientas de mejora

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos,
productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las
áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que
podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista:

• Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
• Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
• Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines.
Es necesario tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario. El
capítulo 10 Mejora, indica que la empresa tiene que determinar y seleccionar las
oportunidades de mejora e implantar cualquier acción que sea necesaria para cumplir con
los requisitos del cliente.

Deben incluir:
• Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las
necesidades y expectativas futuras.
• Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.
• Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
 POLÍTICA DE CALIDAD
Una política es un sistema de principios definidos para orientar
decisiones que llevan a alcanzar resultados mensurables, es decir, es una
declaración formal de lo que es la calidad para la empresa. 

La política de la calidad es un compromiso que la empresa declara para

sus partes interesadas. Así como la misión, visión y valores ayuda a la
alta dirección a tomar decisiones de priorización de proyectos,
contratación o cierre de contratos y estrategias para alcanzar
resultados, la política de calidad debe ser formalizada para que ayude a
las personas a tomar decisiones sobre procesos y productos. La Política
de la Calidad es una de las primeras acciones que se establecen cuando
se inicia la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Es una
de las actividades de la Alta Dirección y contiene orientaciones generales,
intenciones y objetivos de la organización referente a la calidad.
Imagine que la Política de Calidad de una pizzería sea: «Hacer
entregas rápidas, que satisfagan a los clientes y generar
ganancias para la empresa», cada vez que una mejora de
proceso ayuda a hacer una entrega más rápida, ella está
colaborando para que la empresa tenga más calidad. Es claro
que un criterio no puede afectar a otro, no sirve de nada hacer
la entrega rápida y no satisfacer al cliente.

Por eso, su política debe ser coherente con la misión, visión y

valores de su empresa, y considerar la planificación estratégica
de su organización, para que sea desdoblada en mejoras de los
procesos e impulse el crecimiento de su organización.
 OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a
partir de la planificación estratégica de la empresa y de su
política de calidad. Los objetivos de calidad deben ser
establecidos por la alta dirección de la organización. Tienen
que ser coherentes con la política de calidad  y perseguir la
mejora continua y todo el personal debe estar implicado en su
consecución:

Objetivos de Calidad: reglas

• Fijados por la alta dirección.

• Coherentes con la Política de Calidad.
• Enfocados a la Mejora Continua.
• Que sean objetivos medibles y alcanzables
 OBJETIVOS DE CALIDAD
La ISO 9001:2015 no ha modificado la filosofía de establecimiento de los objetivos de calidad, solamente
adicionó unas condiciones, que ya estaban implícitas en la antigua versión, cuales son: monitorear,
comunicar y alcanzar los objetivos.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y cuantificables, al objeto de
comprobar si se han cumplido, así mismo se establecen plazos para su consecución. Pueden fijarse
objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo plazo.
MISIÓN Y VISIÓN
La misión y la visión son postulados mediante los cuales una
empresa u organización plantea los objetivos que desea
alcanzar a mediano y largo plazo. Juntas describen la
identidad y la base teórica de una organización, empresa o
marca.

Ambas poseen características que las distinguen por lo que

no deben ser confundidas, pero deben formularse
conjuntamente ya que es importante que sean coherentes
entre sí y que prevean las situaciones que puedan ocurrir
dentro de un determinado plazo.

La misión describe el motivo o la razón de ser de una

organización, empresa o institución. Se enfoca en los
objetivos a cumplir en el presente. Debe estar definida de
manera precisa y concreta para guiar al grupo de trabajo en
el día a día. Por ejemplo: La misión de la compañía es
mejorar la calidad de los automóviles.
 MISIÓN Y VISIÓN
La visión describe una expectativa ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance en un
futuro. Debe ser realista, pero puede ser ambiciosa; su función es guiar y motivar al grupo para continuar
con el trabajo. Por ejemplo: La visión de la compañía es convertirse en la productora de automóviles de
mejor calidad del mercado local.

La misión y la visión forman parte de una estrategia y buscan alcanzar un mismo objetivo. Ambos
conceptos juegan un papel importante como aspectos psicológicos y organizativos dentro de una
institución. Suelen ser formulados por la cúpula directiva o los fundadores de la organización.

Una vez que la empresa tiene un objetivo determinado, ambos conceptos permiten situarse en el presente
(misión) y proyectarse hacia el futuro (visión): desde el plano racional, ya que vinculan medios y fines; y
desde el emocional, ya que inspiran e incentivan a actuar incluso en situaciones desfavorables.