UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD (IN 0701)

Profesor: Ing. Carlos Oqueliz Martínez

Reg. CIP Nº 105061
carlos.oqueliz@urp.edu.pe

1
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Unidad : FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL.
Logros de aprendizaje:
Conoce los principales enfoques estratégicos de calidad total y su aplicación
dentro de un programa de implementación a nivel de las empresas, valorando
su contribución a la competitividad.

SEMANA TEMA ACTIVIDADES

5 MEJORA CONTINUA (2) Exposición del Profesor.
Reingeniería. TQM. Benchmarking. Justo a Trabajo monográfico.
Tiempo. Innovación. Comentarios.
Concepto. Definición. Aplicación.
Características. Importancia.
Costos de Calidad.

22/05/2020 2
 MEJORA CONTINUA (2)

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD (IN 0701)
22/05/2020 3
 Reingeniería
Lareingeniería es un enfoque administrativo que consiste en gestionar
los procesos en lugar de funciones, rediseñando los procesos de la
organización por completo (en forma radical) para llevar generar una mejora.
Considera que es necesario abandonar viejos procesos para entrar en la búsqueda otros
nuevos que añadan valor al consumidor, rompiendo con la estructura y cultura de trabajo
que se tenía hasta el momento.

Características
 Se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio ofrecido sea
considerado por los consumidores como el mejor entre los demássimilares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la
participación en el mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
 Permite ver el incremento de los esfuerzos.

¿Cómoimplementar lareingeniería?
Compuesto de tres fases:
El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la manera de
modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y domino del mercado. El
rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza la modificación del proceso.
La ejecución: Considerada la última fase, Selleva a la realidad el rediseño planteado con el
finde alcanzar la visión estratégica definida en la primera fase.
 Reingeniería
Beneficios de implementar la reingeniería
 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.
 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas, opiniones y participan en la mejora y
avance de los procesos.
 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una solaintegral.
 Una mejor organización del trabajo.
 Cambios logrados con el rediseño.
 Lasunidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos funcionales y pasan a ser
equipos de proceso.
 Losoficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos multidimensionales.
 Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le dan las facultades necesarias
para desempeñar su trabajo.
 Lapreparación muta de entrenamiento a educación.
 Lasactividades ya no medirán el desempeño, seempezará a medir el desempeñoy
compensación según los resultados.
 Seotorgan ascensosen base a las habilidades y no en el en base al rendimiento.
 Secambian los valores proteccionistas, por valoresproductivos.
 Losgerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de entrenadores y capacitadores.
 Se transforma la estructura organizacional, se aplana, setorna menos compleja y conmayor
flexibilidad para adaptarse a determinados requerimientos del ambiente de cambio.
 Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el papel de líder y ejercen la
motivación del equipo detrabajo.
 Información importante acerca de la Reingeniería
 Este proceso de rediseño es posible gracias a los aportes de la Tecnología Información y comunicaciones.
Además, para que se lleve con éxito es necesaria la formación del personal que forma parte de la empresa,
así como la buena gestión de lamisma.
 TQM = Total Quality Management
La Gestión de la Calidad Total es una estrategia
de gestión, orientada a crear una conciencia de
Calidad, en todos los procesos que se realicen en
cualquier tipo deorganización.

Establece que la calidad no sea responsabilidad

de un departamento concreto de la empresa,
sino que se hace partícipe de esta
responsabilidad, a todos los integrantes de la
organización.

Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no se

trata solamente de la calidad del producto o del
servicio ofrecido por la organización, sino que se
va más allá, al referirse a la calidad integral de los
procesos y sistemas. Es decir, se reconoce que
para lograr un producto o servicio final de
calidad, también los procesos y sistemas
empleados en la ejecución de los mismos, deben
ser de calidad.
 TQM = Total Quality Management
La filosofía de la TQM considera los siguientes conceptos:

 La Orientación al Cliente. Los clientes (tanto externos como internos) son la razón
de ser de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos, la sostenibilidad
de la organización a largo plazo esimposible.
 La Participación Activa del Personal. El personal de la organización, debe tener la
habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en los procesos y de
aportar soluciones a los problemas que surjan. Esto se consigue a través de la
formación y de la mejora de sus conocimientos ycompetencias.
 La Toma de Decisiones basada en hechos. En muchas ocasiones, las decisiones
empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser problemáticas. Con la
toma de decisiones basada en hechos y las herramientas adecuadas, es posible
medir los resultados de los procesos y evaluar el grado de cumplimiento de los
mismos.
 La Mejora de Procesos Permanente. Los procesos son el motor de la organización
y en un entorno de cambio constante, es necesario aplicar una metodología de
mejora continua de los mismos, de manera que se puedan proporcionar respuestas
eficientes, a los requerimientos de calidad de los clientes, en cada momento.
En resumen, podemos afirmar, que la Gestión de la Calidad Total, es una filosofía de
estilo de dirección, orientada a la mejora continua de todos los procesos y sistemas,
contando con la participación activa de los integrantes de la organización.
Benchmarking
El benchmarking es un proceso continuo
por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de
trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente planiificar
mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está

haciendo tu competencia, si no de
aprender que están haciendo los líderes
para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como
referencia a aquellos que destacan en el
área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y
técnicas para posteriormente mejorarlas Etapas del Benchmarking
y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de
competitividad.
 Benchmarking
Tipos de benchmarking
El benchmarking interno se lleva a cabo
dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que
cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que
están formados por varias empresas. En el
proceso se identifica un departamento o
área que sea un ejemplo a seguir por sus
buenos resultados para poder llevar a
cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de
compañías con estructuras con un cierto
tamaño, además normalmente es el que
menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de
la propia empresa.
 Benchmarking
Tipos de benchmarking
El benchmarking competitivo busca medir
los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores
para realizar una comparación con nuestra
empresa y poder detectar y llevar a cabo
mejoras que superen a las de nuestros
competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a
cabo de los tres tipos, puesto que el análisis
y el estudio como ya se ha mencionado se
realizan sobre los principales competidores.
Al considerarse tu competencia directa, en
la gran mayoría de los casos no están
interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir
que si no colaboran no lo podamos llevar a
cabo?
Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se
deberán emplear más recursos, y por tanto
será mucho máscostosa.
Benchmarking
Tipos de benchmarking
El benchmarking funcional
identifica las mejores prácticas de
una empresa que sea excelente en
el área que se quiere mejorar. No es
necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo,
dado que al no tratarse de
organizaciones que no son
competidoras directas no existe un
problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información
necesaria para el estudio.
 Benchmarking
Etapasdel Benchmarking
1.Planificar: ¿Quéseva hacer?
Enesta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un área
de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿Aquién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo de benchmarking
vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea
responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2.Recopilar datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el éxito o el
fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.
3.Análizar
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las
diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades de
mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras que vamos a
llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño,
recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.
4.Implementar
Después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que hemos
seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
5. Ajustar
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto ayudará a
retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido
en el tiempo para adoptar una mejora continua.
Justo a Tiempo
El método Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en producir
las cantidades estrictamente necesarias en el momento preciso.
Esconocido también como:
 Método Toyota.
 Inventario Justo a Tiempo.
 JIT,que no son más que las siglas del método en inglés (Just inTime).

Esta forma de producir comenzó en la fábrica de automóviles Toyota, situada

en Japón, en la década de 1970. Posteriormente se extendió a todo Japón y
en la década de 1980 llegó a Europa.
La filosofía del sistema Justo a Tiempo puede aplicarse a muchos tipos de
empresas, aunque siempre se le suele asociar con la industria
automovilística.

Lasfases se contemplan en el video siguiente:

https://www.youtube.com/watch?v=eeCr3WVJKXs&feature=youtu.be
Justo a Tiempo
Beneficios para la producción del método Justoa Tiempo
 Toda la producción se estructura sobre pedidos reales, no sobre suposiciones. Al
tener en cuenta solo los pedidos reales se reduce el tiempo de gestión y pérdidas
en almacenes por acciones innecesarias.
 Loscostos disminuyen.
 Aumentan la productividad.
 Elinventario y el stock se reducen.
 Elcontrol de calidad y la fiabilidad del producto mejoran.
 Elnúmero de empleados se reduce a lo imprescindible.
 Los empleados son más productivos. Esto se consigue ubicando varios procesos en
la misma estación de trabajo y para el mismo trabajador. De esta forma el operario
se mantiene activo y atento en sus diferentes tareas.
 Seminimizan los tiempos deentrega.
 Las empresas que aplican el sistema JIT tienes más ventas y clientes más
satisfechos.

Una de las metas de la filosofía Justo a Tiempo es llegar a un inventario cero. Aunque
esto es casi imposible, se hace todo lo posible por reducir el inventario ya que el
exceso de existencias tiene desventajas como:
 Aumento de daños y obsolescencia.
 Oculta oportunidades de mejora operativas.
 Genera costos altos de almacenaje.
 Absorbe capital que podría invertirse mejor.
Innovación
Innovación es una acción de cambio que supone
una novedad. Esta palabra procede del latín
innovatĭo, -ōnis que a su vez se deriva del término
innovo, -are“hacer nuevo”, “renovar”, que se
forma con in- “hacia dentro” y novus“nuevo”.

La innovación se acostumbra a asociar con la idea

de progreso y búsqueda de nuevos métodos,
partiendo de los conocimientos que le anteceden,
a fin de mejorar algo que ya existe, dar solución a
un problema o facilitar una actividad.

La innovación es una acción continua a lo largo del

tiempo y abarca diferentes campos del desarrollo
humano.

Entre otros términos que tienen un significado

similar y se pueden emplear como sinónimo están
adelanto, invento, reforma, renovación, entre
otros.
Innovación
Innovación tecnológica
El campo de la tecnología se caracteriza por un continuo avance. La
innovación, por lo tanto, es una de las características de la tecnología
que supone la creación de nuevos dispositivos, en muchos casos, a
partir de la modificación de elementos ya existentes.

Por tanto, la innovación conlleva a la competitividad y desarrollo de

bienes y servicios tecnológicos de alta calidad.

La introducción de nuevos cambios permite la creación de nuevos

productos que, seguramente en el futuro también se verán sometidos a
procesos de innovación según las diversas necesidades tecnológicas que
se deban cubrir.

Entre los ejemplos de innovación tecnológica que se pueden mencionar

están los diversos dispositivos electrónicos, como los teléfonos móviles
de última generación que contienen diversas aplicaciones útiles para los
usuarios.
Innovación
Innovación tecnológica
Innovación
Innovación tecnológica
Innovación
Innovación empresarial
Enel mundo empresarial la innovación es uno de los elementos que setienen
en cuenta a la hora de buscar éxito comercial.

El concepto de innovación empresarial puede hacer referencia a la

introducción de nuevos productos o servicios en el mercado y también a la
organización y gestión de una empresa.

En ocasiones los productos o servicios comercializados no suponen un

cambio en sí, ya que la novedad puede consistir en un nuevo enfoque a
productos ya existentes.

La innovación empresarial puede suponer una renovación de productos o de

la propia empresa, generalmente actualizándose a las demandas del
mercado.

En muchos casos, el éxito de una empresa depende del grado de innovación,

debido a que esta característica puede ser el rasgo distintivo que le haga
tener éxito.
Innovación
Innovación educativa
Lainnovación dentro del área de la educación supone introducir cambios
novedosos en esta área para mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje.

La innovación educativa puede afectar a varios elementos como los recursos

materiales utilizados, por ejemplo, la introducción de dispositivos interactivos
como las pizarras digitales en el aula; así como a las actividades, la
temporalización o los métodos de evaluación.

En ocasiones, los cambios que se introducen afectan a todo el proceso

educativo. Por ejemplo, los procesos formativos de educación a distancia
suponen una innovación educativa que conllevan cambios a todos los niveles.
Innovación
Innovación disruptiva
El concepto de “innovación disruptiva” se utiliza especialmente en el área
empresarial. Se refiere un proceso de cambio innovador orientado a un
público minoritario y que se convierte con rapidez en una realidad con gran
demanda comercial.

La innovación disruptiva se da cuando nuevas empresas presentan nuevos

productos, servicios o modelos de negocio que superan en el mercado a
empresas líderes del mismo sector.

Un ejemplo puede ser Skype, que supuso una innovación y un éxito en el

mercado de las telecomunicaciones.
Innovación
Innovación y creatividad
En muchos casos, la innovación está fuertemente unida a la creatividad, el
descubrimiento y la invención. Para realizar un cambio que suponga
introducir algo nuevo es necesario un proceso creativo.

En ocasiones, la creatividad representa una variación de algo ya existente, por

ejemplo, mediante una asociación de ideas. Los conceptos de innovación y
creatividad se dan en diversos ámbitos como en la industria, la empresa, la
educación y el arte.
Como distinguir: La innovación necesariamente debe llegar al mercado.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es cambio
Innovar es siempre cambiar: hacer de lo ya existente algo nuevo, mejorarlo,
modificarlo, adaptarlo, simplificarlo. Puede cambiarse un proceso, un
método, un formato, un instrumento, un producto, unmaterial.
Un ejemplo de cambio innovador es el lector electrónico (o e-reader), que
permite leer y almacenar una biblioteca gigantesca en la palma de nuestra
mano gracias al libro electrónico (también conocido como e-book). Y fue
apenas un cambio de formato: del libro de papel al libro digital.

Innovación es mejoramiento
Toda innovación debe ser también un mejoramiento con respecto a lo que
existía anteriormente. Aspectos muy variados pueden suponer una mejoría,
bien porque ahorran tiempo, hacen más efectivo o fácil un proceso, reducen
costos, o bien porque su impacto medioambiental es menor, etc.
Una innovación a este respecto lo ha supuesto el teléfono inteligente, que
aúna un sinnúmero de funciones: reproductor musical, cámara fotográfica,
navegador web, calculadora, cuaderno de apuntes y, claro, todavía sirve como
teléfono.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es solución
Innovar también supone resolver problemas o situaciones innecesariamente
complejas para hacer nuestra vida más fácil.
La creación del GPS (o sistema de posicionamiento global) es un ejemplo de
ello. Atrás quedaron complicados mapas de rutas y coordenadas; ahora es
posible recorrer una buena parte del mundo sin perdernos con este sistema.

Innovación es simplificación
Lograr simplificar procesos es otro de los desafíos de la innovación.
Ahorrarnos energía y tiempo en pasos, procesos o métodos que no son
fundamentales es otra de las características claves de una innovación.
Un ejemplo de simplificación son los buscadores en internet, que nos
permiten navegar por el ciberespacio sin abrumarnos por la sobreabundancia
de información. Google, en este sentido, tiene un avanzado sistema de
búsqueda que clasifica la información que buscamos según su utilidad,
calidad y adecuación a nuestros intereses.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es hacer más fácil
Innovar es, por lo tanto, solucionar problemas y simplificar procesos, yesto
también significa hacerlo todo más fácil para las personas.
Por ejemplo, la llegada de las pantallas táctiles ahora nos permiten usar
nuestros dispositivos electrónicos (teléfonos, tabletas, computadoras) de
manera directa e intuitiva, sin que necesitemos un largo manual de usuario
para ello.

Innovación es adaptabilidad
Innovar también implica adecuarse a las nuevas realidades. Elmundo cambia
constantemente, y también nuestras necesidades cotidianas.
Un ejemplo de adaptación es la fabricación de carros alimentados por energía
eléctrica, que no solo son más amables con el medio ambiente, sino que
previenen una potencial escasezfutura de hidrocarburos.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es progreso
Innovación, en definitiva, implica cambiar, mejorar, solucionar, facilitar y
simplificar procesos, métodos, tareas, todo lo cual se resume en progreso
para la sociedad: la posibilidad de hacer más con menos y de tener una mejor
vida que en el pasado.

Un ejemplo de progreso traído por la innovación es la llamada Revolución

Ford, que supuso la posibilidad de fabricar en serie un producto tan complejo
como un automóvil, abaratando los costos y haciéndolo accesible a todos.
 Costos de Calidad
Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen por que ésta es baja o
por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para la
empresa y los de calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida de
calidad. Esta definición indica que los costos de calidad están asociados con dos
subcategorías de actividades relacionadas con ella:
 Actividades de control: son las que efectúa una organización para prevenir o
detectar la mala calidad.
 Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organización o por
sus clientes en respuesta a la mala calidad.

De manera que los costos de calidad están asociados con la identificación,

reparación y prevención de defectos. Éstos se clasifican en cuatro grandes
grupos.
 Costos por fallas internas.
 Costos por fallas externas.
 Costos de prevención.
 Costos de evaluación o valoración.
Costos de Calidad
Costospor fallasinternas
Son los que podrían ser evitados si identificaran los defectos en el producto
antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque los
productos y servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del
cliente. Entre estos costos destacan:

 Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

 Costos de desechos: son los que involucran pérdidas de materiales, mano
de obra y algunos costos indirectos variables por defectos que no pueden
ser corregidos por ser antieconómicos ni utilizados para ningún
propósito.
 Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.

También:
 Trabajos de reelaboración.
 Desechos o desperdicios.
 Doble ensayo.
 Tiempo de paro.
 Pérdidas de rendimiento.
 Gastos de disposición.
 Cambios de diseño.
Costos de Calidad
Costos por fallasexternas
Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La
diferencia con las fallas internas radica en que los defectos se detectan después de que el
producto ha sido entregado al cliente.

Por ejemplo:
 Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepción y sustitución de
productos defectuosos devueltos por el cliente.
 Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se quejan
justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
 Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algún producto
que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja en
el precio original.
 Costos de garantía: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de acuerdo
con los contratos de garantía.

También:
 Atención de reclamaciones.
 Gastos de garantía.
 Concesiones.
 Bonificaciones.
 Reparaciones.
 Ventas/pérdidas.
 Devoluciones/tolerancia.
 Descuentos concedidos por defectos.
Costos de Calidad
Costos deprevención
Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos. Entre éstosestán:
 Costos de planeación de calidad: incluye aquellos relacionados con el diseño, preparación
de manuales y procedimientos necesarios para implantar todoun sistema de calidad total.
 Costos de capacitación: comprende los relacionados con los programas de capacitación
para lograr que se trabaje con una cultura decalidad.
 Costos de obtención y análisis de datos de calidad: considera aquellos en los que se
incurre para mantener un programa que permita obtener datos sobre calidad y
monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar oportunamente
las acciones correctivas.
 Costos de planeación de nuevos productos: incluye los referentes al estudio, diseño,
preparación de propuestas inéditas para nuevos productos y programas de ensayo o
simulación para conseguir productos originales.

También:
 Planificación de la calidad.
 Revisión de nuevos productos.
 Adiestramiento en programas de capacitación.
 Control de proceso.
 Evaluación de proveedores.
 Auditorías de calidad.
 Círculos de calidad.
 Ingeniería de calidad.
 Capacitación de calidad.
 Reclutamiento.
Costos de Calidad
Costos deevaluación
Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones. Por ejemplo:
 Costos de recepción: se generan en las actividades para comprobar la
calidad de los materiales que se reciben de los proveedores.
 Costos de inspección: se generan en las actividades para controlar la
conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida
la revisión final, así como el empaque y el envío del producto.

También:
 Verificación de la recepción.
 Inspección y prueba.
 Mantenimiento de la precisión del equipo deprueba.
 Evaluación de existencias.
 Materiales y servicios consumidos.
 Inspección de materia prima.
 Inspección de empaques.
 Aceptación de producto.
 Aceptación de proceso.
 Costos de Calidad
Estrategia para reducir costos de calidad
 Enfrentar de manera directa los costos por falla en un intento por reducirlosa cero.
 Invertir en las actividades correctas de prevención para lograr la mejora.
 Reducir los costos de evaluación, según los resultados alcanzados.
 Evaluar en forma continua y redirigir los costos de prevención para acrecentar la mejora.

Esta estrategia se basa en las premisas de que:

 Para cada falla hay una causa de origen.
 Las cosas sonevitables.
 La prevención es siempre más barata.

Las actividades de evaluación, falla y sus costos no asociados no agregan valor y deben
eliminarse. Las actividades de prevención llevadas a cabo de manera eficiente se pueden
considerar dentro de las que agregan valor y deben conservarse.
Por lo anterior, desde el punto de vista de la calidad aceptable, se supone que existe un
intercambio entre los costos de control de calidad y los costos por fallas. A medida que se
incrementan los primeros, los segundos deben disminuir; mientras la reducción de éstos sea
mayor que el correspondiente incremento en los costos de control, es preciso continuar
ampliando los esfuerzos para evitar o detectar las unidades fuera de los niveles adecuados, al
final se alcanza un punto en el que cualquier incremento adicional a este esfuerzo cuesta más
que la reducción de los costos de falla. Este punto representa el nivel mínimo de los costos de
calidad.
ANALISIS DE COSTOS

CLASIFICACION
DE COSTOS

COSTOS DE COSTOS DE NO
CALIDAD CALIDAD

COSTOS POR COSTOS POR

COSTOS DE COSTOS DE
FALLAS FALLAS
PREVENCION EVALUACION
INTERNAS EXTERNAS

Tema 3: Estadística bivariante 33 Bioestadística. U. Málaga.

 Costos de la Calidad

70% 30%
Costos directos Pérdidas
e por fallas y
indirectos defectos

$ $

Total de Costos
 La Calidad y la Función Financiera

Costos de
Prevención
Inversión en
Costos de el Sistema
Costos de
la Calidad de Calidad
Detección y
Evaluación
Medición Relación
del COSTO BENEFICIO
Medición del
Sistema
Rendimiento
de sobre el Beneficio
Calidad Reducción de
Costos de las pérdida por
Costos de Fallas Internas mala calidad
la No Calidad
Costos de Resultados de
Fallas Externas los objetivos de
mejoramiento
¿Se justifica
el Sistema de Calidad
en la Empresa?
Gestión Financiera de la Calidad

“LOS RESULTADOS
FINANCIEROS DE
UNA EMPRESA SON
EL PRODUCTO DE SU
SISTEMA DE LA
CALIDAD”
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez

LEAN MANUFACTURING

MANUFACTURA
ESBELTA
 MANUFACTURA ESBELTA

Una manera simple de mejorar las

operaciones o actividades de cualquier
sistema de producción con base en los
conceptos lógicos que fueron utilizados en
el Sistema de Producción Toyota.
Comparativo
• Esperar al dependiente 15 min. NAV
• Pedir artículo 2 min. AV
• Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
• Búsqueda de artículo 20 min. NAV
• Transporte de artículo 5 min. NAV
• Entregar artículo al cliente 2 min. AV
• Inspección por el cliente 5 min. NAV
• Elaboración de factura 10 min. NAV
• Empaque del artículo 5 min. AV
• Verificación de vigilancia 5 min. NAV
NAV: No agrega valor.
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
•40
Lo que hay que tener en mente:

 No hay proceso perfecto.

 La Flexibilidad es la clave del éxito.

 El éxito es progresivo.
 Origen:
 Las aportaciones que realizo Henry Ford mediante las
técnicas que implemento en sus sistemas de manufactura
automotriz, fueron adoptadas y mejoradas con los principios del
Dr. Deming, en los cuales se anulan las jerarquías y promueven
el liderazgo dándole más respeto e importancia al trabajador.
 Cuando Japón, estaba destruido a consecuencia de la
segunda guerra mundial, se buscaron nuevas y revolucionarias
prácticas de manufactura para poder revivir su industria, las
cuales fueron encontradas y sustentadas bajo los principios del
Dr. Deming, el cuál trasmitió a los gurus de la ingeniería
industrial moderna que dieron origen al SPT.
Eiyi Toyoda
Shigeo Shingo
Taiichi Ohno
Massaki Imai
• Las aportaciones de las nuevas tecnicas de
manufactura implementadas en el SPT,
fueron adoptadas por la industria automotriz
estadounidense a fin de mantenerse
competitiva y a partir de ahí se le cambia el
nombre a “Lean Manufacturing” dado que el
principal propósito de este es la de eliminar
todo tipo de desperdicio, es decir hacer los
procesos más robustos.

• Actualmente el 100% de esta industria opera

bajo alguna forma de este sistema, el cuál es
la única alternativa inteligente para
permanecer dentro de la actividad.
Bases de la manufactura esbelta:

Respeto por el trabajador.

Aceptación de cambios.
Eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio.
Mejora consistente de productividad y
calidad.
 ¿Por qué adoptarla?
• Consideran los expertos que las empresas que no
la incorporen no les será posible subsistir.
• La globalización ha causado una mayor
competitividad en todas las actividades.
• La industria reduce constantemente márgenes de
utilidad para poder permanecer en el mercado.
• Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la
economía de la organización.
• Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.
• El recurso humano es el más esencial de todos…
 ¿Qué es la Manufactura Esbelta?

La Manufactura Esbelta es un conjunto de

herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al
producto, al servicio y a los procesos,
aumentando con esto el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere, reduciendo desperdicios y
mejorando las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador.
 La manufactura Esbelta es un proceso :

1. Común ( Entendido y aplicado por todos )

2. Esbelto ( Sin duplicidades ni desperdicios )

3. Agil ( Capaz de operar rentablemente en un ambiente

competitivo de cambios y oportunidades impredecibles ).

4. Flexible ( Capaz de tomar ventaja de nuevas

informaciones, tecnologías y cambios en la demanda ).

5. Disciplinado ( Con apego a los principios de Manufactura

Esbelta ) .

6. Facultado ( Con Empowerment Efectivo para actuar en

beneficio del cliente ).
 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto.
• 1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La
mayoría de los clientes quieren comprar una solución a sus
problemas, no un producto o servicio.
• 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
• 3. Crear el flujo de valor: Haz que todo el proceso fluya
suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.
• 4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo,
serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez
de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
• 5. Buscar la perfección: Una vez que una empresa consigue
los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
están involucrado, que añadir eficiencia siempre es posible.
 ¿DÓNDE SE APLICAN LOS PRINCIPIOS DE
MANUFACTURA ESBELTA ?

En el piso de trabajo ( GEMBA ) , el lugar donde

se crea el valor para el Cliente , la riqueza para
la Compañía y donde también se generan parte
de los costos innecesarios y los desperdicios.
 Herramientas de Manufactura Esbelta
• Las 5’S(en realidad se desean nueve).
• El Justo a Tiempo.
a) El Sistema de Jalar.
b) Células de manufactura.
c) El Kanban(uso de tarjetas).
d) Control visual.
e) El sistema SMED.
• El TPM. (Mantenimiento productivo total).
• El uso del Kaizen(mejora continua).
• El uso de la técnica Heijunka (producción nivelada).
• La filosofía Jidohka (automatización).
• El Poka Yoke (eliminar defectos o errores).
• El uso de sistemas Andon (sistemas de alarma).
 Implementación Lean Manufacturing
Excelencia
Industrial

Nivel 4 KANBAN

Nivel 3 Diseño de
Poka Yoke
Celdas

Visual Cambios
Nivel 2 TPM
Control Rápidos

Misión Visión
Change VSM
Valores 5S’s
Nivel 1 Management (Mapas Flujo de Valor)

51
 ¿PORQUE APLICAR LA MANUFACTURA
ESBELTA ?
Por la necesidad de responder a Clientes más exigentes y
rivales más agresivos y seguir siendo rentable lo que implica :
• Reducir todos los tipos de costos.
• Reducir tiempos de entrega(lead time).
• Reducir los desperdicios(scrap).
• Mejorar la calidad.
• Disminuir la cantidad de mano de obra.
• Disminuir los inventarios.
• Disminuir los movimientos y los inventarios.
• Incrementar la confiabilidad.
• Mejorar la flexibilidad.
• Mejorar la velocidad de respuesta.
• Tener una calidad de producto y de servicio excelente.
• Mejorar la productividad del Sistema Total.
 ¿QUE PODEMOS ESPERAR COMO RESULTADO?

•1.Mejorar el flujo del proceso y la calidad del producto.

•2. Reducción de desperdicios y retrabajos.

•3. Reducir el tiempo de ciclo de Manufactura.

•4. Reducir los niveles de inventario.

•5. Reducir los manejos de materiales y almacenajes.

•6. Incrementar la productividad y flexibilidad del sistema.

•7. Minimizar el manejo de papeles en piso.

 HASTA DONDE QUEREMOS LLEGAR ?

• Mediocre.
• Bien.
• Mejor.
• El Mejor. ¡El trecho
• Liderazgo. Es enorme!
• Clase Mundial.

54
Tenemos un largo camino…
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez

 Las 5 S´s
• Clasificar

• Ordenar

• Limpieza

• Estandarización

• Disciplina

http://disenoenbogota.blogspot.com/2007/04/ •56
diseadores-entrense-5-pasos-hacia-la.html
 Regresar.

El modelo integral de gestión en el puesto de trabajo utilizado en

empresas japonesas considera la aplicación de 9´S, clasificadas en
3 tipos de relación:
Tipos Nombre japonés Significado Propósito

SEIRI Clasificación Mantener sólo lo necesario

Relación con
SEITON Organización Mantener todo en orden
las cosas
SEISO Limpieza Mantener todo limpio

SEIKETSU Bienestar personal Cuidar su salud física y mental

Mantener un comportamiento
Relación con SHITSUKE Disciplina
fiable
usted
mismo Perseverar en los buenos
SHIKARI Constancia
hábitos

SHITSOKOKU Compromiso Ir hasta el final en las tareas

Actuar como equipo con los

SEISHOO Coordinación
compañeros
Relación con la
empresa
Unificar el trabajo a través de
SEIDO Estandarización
los estándares
 Tipos de costos en un sistema de producción:

• El Costo se define como el valor sacrificado para adquirir bienes

o servicios mediante la reducción de activos o al incurrir en
pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.
• El costo de venta, es el costo en que se incurre para
comercializar un bien, o para prestar un servicio. Es el valor en
que se ha incurrido para producir o comprar un bien que se
vende.
• El costo de manufactura, es aquel que se relaciona con la
producción de un artículo o un bien. Estos costos son la suma de
los materiales directos, de la mano de obra directa y de los
costos indirectos de fabricación.
• El costo administrativo, es aquel que comprende los costos
incurridos en la dirección, control y operación de una industria o
empresa, incluyendo los sueldos a la gerencia y al staff.
• El costo financiero, son los costos relacionados con la
obtención de fondos para la operación de la industria o empresa.
Estos incluyen el costo de los intereses que se deben pagar por
los prestamos, así como los costos de otorgar créditos a los
clientes.
 JIT
Producir en el momento que es requerido
reduciendo los desperdicios (actividades que no
agregan valor) basándose en los siguientes
pilares:

1. Igualar la oferta y la demanda.

2. El peor enemigo: el desperdicio.
3. El proceso debe ser continuo no por lotes.
4. Mejora continua.
5. Primero el ser humano.
6. Sobreproducción= Ineficiencia.
7. No vender el futuro.
 Sistema de Jalar

• Cada operación estira el material que necesita

de la operación anterior.
• Su meta es mover el material entre operaciones
de uno por uno.
• Comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva.
 Células de manufactura facilitan:

• Arreglo de lay-out.
• Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.
• La comunicación entre los miembros del equipo
es más facil.
• Previene errores.
• Es más facil balancear la operación.
 KANBAN

Son etiquetas de instruccíón que permiten:

• Controla procesos y los mejora.
• Previene trabajos innecesarios.
• Evita especulaciones.
• Elimina sobreproducción.
• Auxiliar del HANDLING.
 Control Visual te permite:

• Creación de estándares en el lugar de trabajo,

que dejen resaltar de forma obvia si algo se
encuentra desarreglado.
• Gráficos.
• Físicos.
• Numéricos.
• Colores.
• Fáciles de ver.
 SMED
(Speed Minute Exchange of Dies)
SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo
dígito", Son teorías y técnicas para realizar las operaciones
de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la
última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos
de 10 minutos. Este sistema nació por necesidad para
lograr la producción Justo a Tiempo acortando los tiempos
de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes
más pequeños de tamaño.
Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min.
¿Cómo es que en la Formula 1 cambiar 4 ruedas les toma a veces menos de 10 seg?
Ya estaban preparados, Tienen herramientas más efectivas, Entrenamiento continuo, y
Experiencia acumulativa.

La diferencia está en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en
la industria de hoy. 64
 HEIJUNKA
( Producción Nivelada)

Se debe crear y construir una secuencia de

producción, determinada por el promedio de la
demanda de los productos por parte de los
clientes.
Dicho de otra forma, es una técnica que adapta la
producción a la demanda fluctuante del cliente.

65
 JIDOHKA
( Verificación en el Proceso)
Esta filosofía establece los parámetros óptimos de
calidad en el proceso de producción, comparando
los parámetros del proceso de producción contra los
estándares establecidos, y si estos no corresponden
a los estándares preestablecidos el proceso se
detiene, alertando que existe una situación inestable
en el proceso de producción la cual debe ser
corregida, para evitar la producción masiva de partes
o productos defectuosos.

66
 POKA YOKE
( Prevenir Errores)
Término que proviene de "poka" ( error inadvertido)
y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es
cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
corrija a tiempo. La finalidad es eliminar los defectos
en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo
el 100% de inspección, así como, retroalimentación y
acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. 67
 ANDON
( Alarma/Alarma)
Son indicadores o señales, utilizados para mostrar el
estado de producción, utilizando señales de audio y
visuales. Es un despliegue de luces o señales
luminosas en un tablero que indican las condiciones de
trabajo en el piso de producción dentro del área de
trabajo, el color indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo.
Rojo: máquina descompuesta.
Azul : pieza defectuosa.
Blanco: fin de lote de producción.
Amarillo: equipo en espera.
Verde: falta de material.
Sin luz: sistema operando normalmente. 68
 KAIZEN
(Mejora Continua)
Proviene de "Kai" (cambio) y "Zen“ (mejorar), o "cambio para
mejorar”. El Kaizen empieza y acaba con persona, como un
programa de mejoramiento continuo basado en el trabajo en
equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado enfocado a la estandarización de los
procesos.
Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y
demás empleados que el equipo considere necesario. Su
objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos
de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación. Además de enfocarse a la
eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en
cualquiera de sus formas. 69
 TPM
Mantenimiento Productivo Total permite:
• Maximiza la eficiencia del sistema productivo.
• Previene: pérdidas, accidentes, defectos, fallos.
• Aplicable a todos los sectores.
Esta estrategia se orienta a crear un sistema corporativo
que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero
accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de
vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores y departamentos. Se apoya en la participación de
todos los integrantes, desde la alta dirección hasta los
niveles operativos.
 Producción tradicional vs. Esbelta
•Largos tiempos de entrega (lead
times) y largos tiempos de ciclo.
•Rotación de inventario bajos y
altos costos de inventario.
• La dirección espera que el
Sistema corra por si solo (sin
parar).
•“Lead time” rápido y a
tiempo.
•Vueltas de inventario muy
alto, costos de inventario
bajos.
• Se centra en eliminar
desperdicios en todo el
proceso, promoviéndose el
trabajo de equipo (la
dirección promueve y es
responsable del
crecimiento del Sistema).
 Producción Tradicional vs. Lean
•Se hacen arreglos (Lay-out) de • Layout de producto.
proceso.

•Lotes de producción grandes. •Tamaño de lote pequeños de

una pieza.

Programa de • Producción “pull” o de

empujar(push). jalón del Cliente.

•Programación continua. • Kanban.

• Cambios de modelo Poco • Módulos Flexibles y Celdas

frecuente y largos. de Manufactura con la
ventaja de cambios de SET-
UP frecuentes. 72
 Producción Tradicional vs. Lean
•Alta Automatización •Procesos pequeños y
flexibles
•Capacidad en exceso •Programas de producción
nivelada
•Desperdicios ocultos •Los desperdicios son
visibles

•Correr y Reparar con Áreas de •Se enfoca en el TPM

Reparación grandes

• Cuellos de botellas • Flujo nivelado

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¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez