TEMA 4.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS II

I. ETAPAS DE COMERCIALIZACIÓN

A. PLAN DE MARKETING DEL NUEVO PRODUCTO

Después de las fases de generación de ideas, filtrado de ideas, desarrollo y test del
concepto, y desarrollo y test del producto, es necesario que la empresa defina un plan de
marketing para el nuevo producto, en el que es necesario determinar y seleccionar el
mercado, es decir, a quién va a ir dirigido el producto, y elegir el posicionamiento:
-
PRODUCTO: la marca, el envase, el formato y la calidad.
-
COMUNICACIÓN: la publicidad, las RRPP, el marketing directo, y el logotipo.
-
PRECIO: aspectos como el plazo de cobro, descuentos y precio mínimo.
-
DISTRIBUCIÓN: aspectos como los intermediarios, las comisiones, el almacenaje, la
distribución física y el transporte.

Es necesario y fundamental que este plan de marketing vaya acompañado de un

presupuesto de marketing, de una asignación de responsabilidades y de un calendario.

B. TEST DE MERCADO

El test de mercado consiste en seleccionar determinadas ciudades y establecimientos

representativos del mercado en el que la empresa desea competir y poner en ellos el
nuevo producto a la venta. Por lo tanto, consiste en seleccionar una parte pequeña
del mercado en el que va a competir el producto para hacer un test a pequeña escala.

Así, su finalidad principal será verificar la coherencia del plan de marketing diseñado, así
como evaluar su adecuación al mercado. Más precisamente, los objetivos de un test de
mercado serán realizar los ajustes pertinentes a las previsiones de ventas del nuevo
producto, cuantificar los costes de llegada al consumidor final, permitir la detección de
problemas imprevistos, y completar los tests de producto.

Sin embargo, los test de mercado se utilizan muy poco, estando incluso en desuso, ya
que tiene muchas limitaciones: comporta un elevado coste; reduce el factor sorpresa;
permite que la competencia ponga en marcha una estrategia de imitación; no se pueden
ensayar todos los instrumentos comerciales; dada la duración limitada del experimento,
sólo se pueden observar las primeras compras pero no las de repetición; es difícil
seleccionar un mercado que represente bien al mercado objetivo; y la realización del test
supone retrasar el lanzamiento definitivo del producto.

Así, hay diferentes alternativas al test de mercado de un coste y duración más bajas:
-
TEST DE MINIMERCADO: en este caso, no se escoge un mercado representativo, sino
uno más pequeño con el objetivo de valorar las diferentes reacciones de los
consumidores a la idea de proyecto. Así, la empresa llegará a un compromiso con
algunos establecimientos para exponer los nuevos productos, controlando su
 situación en estanterías, escaparates, promociones en el punto de venta, y precios
de acuerdo con los planes establecidos.
-
TEST DE LA TIENDA SIMULADA: en este caso, se selecciona un número limitado de
consumidores a los cuales se les pide información sobre su comportamiento de
compra con relación a la categoría de producto bajo investigación, como la
frecuencia de compra, las cantidades y marcas compradas, etc. Posteriormente, los
consumidores seleccionados son expuestos a mensajes comerciales de prensa,
radio y televisión de varios productos, incluyendo el que la empresa está sometiendo
a test. Entonces, se les asigna una pequeña cantidad de dinero y se les pide que
hagan sus compras en una tienda experimental en la cual se introduce el nuevo
producto. Después, se les reúne y se les pregunta por las razones de compra o no
compra y por los factores que les harían cambiar de comportamiento. Así, las etapas
serán: selección de la muestra, cuestionario sobre el comportamiento de compra,
exposición a estímulos publicitarios, decisión de compra, cuestionario sobre las
razones de compra, y contactos post-compra.

Aunque el test de mercado tiene una importancia significativa, hay ciertas situaciones en
las que esta etapa no se considera necesaria:
-
CUANDO NI EL PRODUCTO NI EL MERCADO SON NUEVOS PARA LA EMPRESA: el producto
supone una pequeña novedad para la empresa, por lo que no hace falta hacer un
test de mercado. Es el caso de Apple con los nuevos lanzamientos de iPhone.
-
CUANDO LOS COSTES DE LAS INVERSIONES Y LAS VENTAS QUE SE ESPERABAN DE PRODUCTO
SON BAJOS.

-
CUANDO HAY UN PELIGRO REAL DE IMITACIÓN : en este caso, cuanto antes se lance el
producto mejor, ya que las diferentes empresas competidoras podrían llegar a imitar
el producto o el proceso de producción.
-
CUANDO SON PRODUCTOS SUJETOS AL DICTAMEN DE LA MODA: estos suelen ser productos
con un ciclo de vida corto, por lo que no merece la pena hacer un test de mercado
ya que cuando lleguen los resultados, este ya habrá pasado de moda.

C. LANZAMIENTO AL MERCADO

La etapa final del proceso de desarrollo se refiere al lanzamiento del producto al

mercado. El lanzamiento consiste en la ejecución del plan de marketing diseñado, con las
mejoras introducidas tras el test de mercado.

En función del ritmo que se siga en el lanzamiento de un producto al mercado cabe

considerar dos alternativas o formas de lanzamiento:
-
ENTRADA SIMULTÁNEA EN TODOS LOS MERCADOS: consiste en llegar al mercado objetivo
lo más pronto posible, es decir, que el lanzamiento se concentre en un período
 temporal corto. Pare ello, se exige una inversión bastante grande. Así, los productos
que se lanzan de esta forma, no suelen ser productos nuevos y de no mucho coste,
por lo que las empresas no pierden tanto en caso de fracaso. Esta estrategia se
suele utilizar cuando la competencia puede reaccionar rápidamente y la empresa
quiere beneficiarse de las ventajas de actuar la primera.
-
DESPLEGUE PAULATINO DEL PRODUCTO: se trata de ir poniendo a la venta el producto
progresivamente, de modo que no se necesitan tantos recursos económicos. Cuando
se pone a la venta en una zona y se van recogiendo beneficios, se pone a la venta
en otra zona. Puede serví a modo de test de mercado, por lo que la empresa puede
ir haciendo ajustes en su plan de marketing. Se suele utilizar esta alternativa cuando
la empresa vea ciertos riesgos en el lanzamiento del producto.

La utilización de una alternativa u otra dependerá de aspectos como el grado de

novedad del producto, teniendo una mayor propensión al despliegue paulatino cuanto
mayor sea la novedad, y los recursos disponibles para el lanzamiento, teniendo una
mayor posibilidad de entrada simultánea cuantos más recursos tenga la empresa.

D. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
-
ESTRATEGIA DE DESCREMACIÓN: esta estrategia consistirá en fijar unos precios altos
para encontrar el grupo de compradores inelásticos al precio, para posteriormente
bajarlos con el objetivo de penetrar en otros segmentos más sensibles al precio.
Para poder lograr la compra de estos primeros compradores, la empresa deberá
hacer una gran inversión en promoción. La principal ventaja de esta estrategia será
que los ingresos por unidad serán elevados, aunque los finales no lo serán debido a
que este primer grupo de compradores es pequeño. Así, esta estrategia será
aconsejable cuando el producto sea realmente nuevo, cuando la demanda sea
inelástica al precio, cuando el mercado esté segmentado, y cuando la demanda sea
sensible a la promoción.
 -
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN: consiste en fijar precios relativamente bajos desde el
principio para quedarse con la parte fundamental del mercado. Esta estrategia tiene
como ventajas las economías de escala o la existencia de mercado masivo, y como
desventajas la demanda sensible al precio y la alta posibilidad de entrada de nuevos
competidores. Así, será aconsejable cuando el producto no constituya una novedad
o cuando la empresa necesite recuperar rápidamente la inversión.

II. MODELOS
Se asume que utilizar un modelo formalizado va tener una serie de ventajas, como la
mejora del trabajo en equipo y de la comunicación y coordinación entre sus miembros, la
reducción de errores y del trabajo que hay que rehacer, la mejora de la tasa de éxitos,
ya que el fracaso se aminora gestionando paso a paso las actividades, la detección
anticipada de posibles errores, los lanzamientos más exitosos, dada la involucración de la
función de marketing, y el recorte del tiempo de desarrollo. Así, tendremos tres tipos de
modelos formalizados:

A. MODELOS FASE O PRIMERA GENERACIÓN

Se caracterizan porque las diferentes etapas de desarrollo y lanzamiento de un producto

se llevan a de departamento a departamento para que, por separado, se realicen las
actividades correspondientes. Así, lo normal es que el proyecto se inicie en el
departamento de I+D, Ingeniería, Diseño, etc., y una vez que se tuviera el prototipo,
pasaría al departamento de Producción, y posteriormente al de Marketing.

Por lo tanto, la característica fundamental de estos modelos será que el proyecto pasará
de departamento a departamento, es decir, no habrá un equipo creado para desarrollar
el determinado proyecto. Esto propicia una ausencia de coordinación y comunicación
entre las diferentes actividades necesarias para el desarrollo, aunque sí existe un directos
de proyecto que se encarga de dar las instrucciones a los departamentos.
 La utilización de este tipo de modelos supone un incremento del tiempo de desarrollo, ya
que cada vez que el proyecto pasa de un departamento a otro es necesario trasladar
toda la información del proyecto. Además, falta una visión holística (general), es decir, el
proyecto puede tener diferentes carencias desde la visa de departamentos que no han
formado parte del desarrollo desde el principio. Debido a todas sus desventajas y
limitaciones, ese tipo de modelos están en desuso, aunque hay situaciones en la que
su utilización es suficiente.

B. MODELOS ETAPA-PUERTA DE SEGUNDA GENERACIÓN

Estos modelos de segunda generación tenían como objetivo solventar alguna de las
limitaciones del anterior, y se caracterizan por describir el proceso como una serie
predefinida de etapas que comprenden un conjunto de actividades paralelas,
multifuncionales y vine acotadas, y de puertas que sirven como puntos de control.
Para encargarse de este proceso de desarrollo, se crea un equipo multifuncional, es
decir, un grupo de personas perteneciente a diferentes departamentos como I+D,
Ingeniería, Diseño, Marketing, Comercialización, o Producción.

Este modelo consta de siete etapas, cada una con su puerta. Así, una etapa es una serie
de actividades realizadas por el equipo multifuncional, en las que es preciso recoger una
determinada información que permita tomar decisiones en el siguiente punto de control.
Estos puntos de control serán las puertas, donde se deberá determinar si continuar con el
proyecto o no, analizando la información recogida en las actividades hechas en las
etapas. En este caso, lo habitual es que sea la dirección de la empresa la que, con la
información que se aporta y la opinión de equipo, sea la que decida si seguir con el
proyecto o no.

Las características de este tipo de modelo son:

-
Las actividades dentro de cada etapa son realizadas en paralelo.
-
Ninguna función es dueña de una etapa concreta, sino que se fomenta una
coordinación funcional entre todas las áreas de la empresa para desarrollar las
distintas fases.
-
Ofrecen una visión holística (general) del proceso, es decir, es un modelo de gestión
que abarca desde la idea inicial hasta el lanzamiento del nuevo producto al mercado.

Sin embargo, estos modelos siguen teniendo una serie de limitaciones:

-
Los proyectos deben atravesar todos los puntos de decisión y todas las etapas, lo
que induce a cierta rigidez del proceso, y puede provocar retrasos en el
lanzamiento del nuevo producto, ya que el tiempo que requiere su puesta en
marcha es elevado.
-
Algunos de estos modelos están altamente burocratizados.
-
La estructura matricial subyacente propicia conflictos derivados de una cierta
indefinición en las responsabilidades de los miembros.
 -
Los miembros del equipo multifuncional se preocupan fundamentalmente de
cumplir los objetivos departamentales, ya que forman parte del proyecto de
desarrollo sólo de forma temporal, por lo que el éxito de sus carreras depende más
del trabajo que hacen en su departamento que del trabajo desempeñado en el
proyecto.

Así, los modelos etapa puerta de segunda generación no arreglaban todas las
limitaciones de los modelos de fases.

C. MODELOS ETAPA-PUERTA DE TERCERA GENERACIÓN

Este modelo tiene el mismo concepto base que los modelos de segunda generación:
unas etapas con diferentes puertas para pasar de una etapa a otra. Surgen con el fin de
eliminar las limitaciones de los modelos de segunda generación: más flexibilidad en el
desarrollo de nuevos productos, mayor rapidez en los procesos, etc.

1. FLEXIBILIDAD DEL PROCESO DE DESARROLLO

Hay situaciones empresariales en las que es adecuado que los procesos sean flexibles y
puedan adaptarse a las circunstancias particulares de cada proyecto. Así, algunas
opciones son:
-
OMITIR ALGUNOS PUNTOS DE CONTROL: esta alternativa puede afectar a toda la
información requerida para la decisión de continuar o abandonar los proyectos en
curso, o sólo a una parte de ella. Así, la empresa decide qué puntos eliminar en
función del riesgo que quiera asumir y de sus necesidades de información, lo cual
depende de las etapas o actividades realizadas y de los resultados obtenidos. Por lo
tanto, esto supone una mayor fluidez de las etapas ya que algunas se fusionan,
pudiéndose realizar en paralelo algunas actividades que antes se hacían
secuencialmente.
-
POSPONER LA TOMA DE DECISIÓN SOBRE SI CONTINUAR CON EL PROYECTO: en este caso, la
 alta dirección si, una vez alcanzado el punto de control no dispusiese de toda la
información necesaria, en vez de detener el desarrollo del proyecto podría optar por
continuar y retrasar su decisión hasta que las tareas pendientes finalizasen. En este
caso, posponer el punto de evaluación supone una aceptación condicional y un
solapamiento de etapas.

2. AUTONOMÍA DE LOS EQUIPOS RESPONSABLES DEL DESARROLLO

Otro de los aspectos importantes de este tipo de modelos es la autonomía, es decir, la

idea de rigidez se pierde en favor de la idea de que el equipo puede tomar las decisiones
pertinentes, consiguiendo así que el proceso sea mucho más fluido. Por lo tanto, la
capacidad de decisión y la autonomía del equipo responsable legan a ser máximas.

En el equipo autónomo los especialistas adscritos al proyecto abandonan su

departamento funcional y se ubican en un espacio concreto destinado específicamente al
desarrollo del producto. Al finalizar este, regresan a sus departamentos o se les asigna el
desarrollo de un nuevo producto. Este equipo estaña liderado por el director de
proyecto, que puede provenir de cualquier área de la empresa, y posee el control pleno
de los recursos asignados al proyecto. También es el responsable de evaluar el
rendimiento de cada uno de los miembros.

Los miembros del equipo deberán ser personas especialistas y representativas de sus
correspondientes departamentos, es decir, personas que conozcan ampliamente el área
funcional en el que trabajan.

Sin embargo, los miembros no pueden desarrollar todo el trabajo técnico, sino que debe
existir un equipo central relativamente pequeño implicado en a dirección funcional, y un
equipo extendido o de apoyo formado por otros miembros de la empresa que trabajen
en el proyecto de desarrollo. A este último pueden pertenecer incluso proveedores,
clientes, o consultores de la empresa.

Los equipos autónomos presentan seis característica básicas:

-
LIBERTAD: el equipo tiene un amplio margen de libertad para el desarrollo del
producto.
-
AUTOORGANIZACIÓN: no se le exige que siga los métodos y procedimientos
organizativos existentes, sino que se le permite crear los suyos propios.
-
FASES DE DESARROLLO SUPERPUESTAS: las actividades se superponen en el proceso de
ejecución, lo que favorece la rapidez y flexibilidad.
-
APRENDIZAJES MÚLTIPLES: se exhorta a los miembros del equipo a que trabajen en
colaboración para tener conocimiento completo del problema y se les permite que
dediquen un tiempo al desarrollo de sus propias ideas.
 -
TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTO : se puede conseguir haciendo que algunos miembros
retornen a sus actividades funcionales o asignándoles a otros proyectos en los que
pueden beneficiarse de esos conocimientos
-
CONTROL SUTIL: vigilancia que no limite las iniciativas, peor que guíe al equipo en la
línea estratégica deseada.

Sin embargo, los equipos autónomos también presentan algunas limitaciones, como que
la ubicación de sus miembros en un lugar aislado con carácter permanente, acarrea el
riesgo de que se desarrolle el seno del equipo una cultura propia, ajena a los intereses
de la organización, que dificulte la capacidad de transmitir sus conocimientos a otros
empleados. Además, el uso de equipos multifuncionales autónomos aumenta los costes
del desarrollo.

Todos estos modelos podrían ser útiles para una empresa, ninguno es superior a otro. La
elección de modelo dependerá de elementos como la novedad del producto, la
inversión, o el riesgo. Así, los tradicionales se utilizarán para los proyectos con más
riesgo, mientras que los de tercera generación se utilizarán para aquellos proyectos que
tengan menos riesgo.
MODELOS
MODELOS
DE TERCERA
DE FASES
GENERACIÓN
Poder de decisión de líder de proyecto
Bajo Casi total
(grado de proyectización).

Independencia de equipo del

Ninguna Total
departamento funcional.

Tiempo empleado en e proyecto por cada

Bajo Alto
miembro del equipo.

Grado de incertidumbre en la mayoría de

Bajo Alto
las decisiones.

Posibilidad de esperar al margen de la

Ninguna Casi total
política de la empresa.

A la hora del desarrollo del proyecto, hay un rol imprescindible, que sería el Producto
Champion o facilitador del proyecto, es decir, es el defensor del proyecto. Es aquel que
cree en el proyecto, que puede ser el que la propuso, y que trata de motivar al equipo
en situaciones de desánimo.

Por lo tanto, son los responsables de obtener los diferentes recursos necesarios y
mantener el proyecto vivo en caso de que la idea encuentre resistencia o decaiga
durante su desarrollo. Sin embargo, siempre tiene que tener en cuenta la rentabilidad
del proyecto que está defendiendo, es decir, tener claro cuándo es necesario abandonar
el proyecto. Estos suelen tener un carácter apasionado, persuasivo y propenso a la
adopción de riesgos. Además, son sensibles a las políticas marcadas por la empresa y
respaldan los proyectos que se alinean con la estrategia de innovación de la empresa.