CUESTIONARIO PRESUPUESTO DE VENTAS

APRENDICES:
MANUELITA GUZMAN
AURA GRANADOS
ISRAEL NAVARRO
CARLOS OROZCO
JACOB SALGUEDO
STEPHANIE SILVA

TECNOLOGOS EN NEGOCIACION INTERNACIONAL

17 FICHA: 506469

INSTRUCTORA:
CLAUDIA LOPEZ

COMPETENCIA:
PROYECTAR LAS NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS SEGÚN EL PROCESO O
UNIDADES DE NEGOCIO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA

CENTRO DE COMERCIO Y SERVICIOS

BARRANQUILLA – COLOMBIA
AGOSTO DEL 2014
ORIENTACION:
1. Cuestionario
a- ¿Qué se entiende por presupuesto?
b- ¿De dó nde debe partir el plan presupuestario de una empresa?
c- ¿En qué radica la importancia de los presupuestos?
d- ¿Có mo se clasifican los presupuestos?
e- ¿Cuá les son los presupuestos operativos?
f- ¿Cuá les son las etapas que se deben desarrollar para la elaboració n de los
presupuestos?
g- ¿Qué es el pronó stico de ventas?
h- ¿En qué se fundamenta el presupuesto de ventas?
i- ¿Có mo se calcula el monto de las cuentas por cobrar al final de cada período
presupuestado?

A. PRESUPUESTO DE VENTAS
Un presupuesto es un plan  operaciones y recursos de una empresa, que se formula
para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos
monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que
quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero.

Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administració n tratará
de realiza.
 
Integrado. Indica que toma en cuenta todas las á reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las á reas de forma que contribuya al logro del objetivo global.
Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizació n, a este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes á reas que lo integran.
Coordinado. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
 
En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
 
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinació n de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se
van a producir. Esta informació n debe elaborarse en la forma má s detallada posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operació n, lo cual se
logra, con la planeació n financiera que incluya:

 
- Presupuesto de Efectivo.
- Presupuesto de adiciones de activos.
- Dentro de un periodo futuro determinado.

B. ¿DE DÓNDE DEBE PARTIR EL PLAN PRESUPUESTARIO DE UNA EMPRESA?

La elaboració n del presupuesto empresarial, debe partir de los objetivos y metas

generales que la empresa aspira alcanzar en un período de tiempo (usualmente un
añ o) y descender hasta cada una de sus á reas funcionales, las cuales deben definir sus
propias metas, derivadas y acordes con las má s generales.

Una vez definido a dó nde quiere llegar la organizació n en el horizonte de tiempo

establecido, y el aporte que para ello debe hacer cada una de sus á reas, se debe
establecer cuá les son los proyectos y las actividades necesarias para ello, es decir, la
forma de convertir en acció n lo planeado. En este punto es en el que se deben definir y
cuantificar los recursos humanos, materiales y financieros que se requieren, y su
aplicació n en el tiempo. Es ese el momento en el que se elabora el presupuesto, que
contempla tanto los ingresos como los gastos y las inversiones a realizar.

C. ¿EN QUÉ RADICA LA IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS?

La importancia de los presupuestos radica en que:

 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizació n.
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa
en unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo por la revisió n de políticas y estrategias de la empresa
y direcciones hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifica en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acció n
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecució n de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como norma de
comparació n una vez que se hayan completado los planes y programas
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañ ías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas de la importancia necesaria.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicació n entre unidades a
determinado nivel y vertical entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos
para su ulterior aná lisis.
 Las lagunas, duplicaciones o sobrexposiciones pueden ser detectadas o tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relació n con el
desenvolvimiento del presupuesto.

D. ¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS PRESUPUESTOS?

El Presupuesto se clasifica:

1. POR EL TIPO DE EMPRESA.

a) Público: lo realizan los gobiernos, estados, empresas pú blicas, etcétera, para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
Base: Gasto.
- Estiman los Gastos necesarios indispensables.
- Determinan la forma de cubrirlos.
Finalidad: satisfacer las necesidades pú blicas, con el fin de lograr la estabilidad
econó mica del país, cuya administració n les ha sido encomendada.

b) Privado: lo utilizan las empresas particulares como instrumento de su

administració n.
Base ingresos.
- Estiman sus Ingresos.
- Predeterminan su Distribució n y aplicació n.
Finalidad: Obtenció n de Utilidades y servir al país.

2. POR SU CONTENIDO.
a) Principales: presentan un resumen de todos los presupuestos de la Empresa.
b) Auxiliares: muestran analíticamente las operaciones estimadas por los
departamentos.

3. POR SU FORMA.
a) Flexibles: consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir, y
permiten cierta Elasticidad por posibles cambios.
b) Fijos: permanecen invariables durante la vigencia del periodo presupuestario.

4. POR SU DURACIÓN: dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa.

a) Cortos: los que abarcan un añ o o menos.
b) Largos: los que se formulan para má s de un añ o.

5. POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN.

a) Estimados: se formulan sobre bases empíricas.
b) Estándar: por ser formulados sobre bases casi científicas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error.
6. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS.
a) De situación financiera: muestra la posició n está tica que tendría la Empresa en el
futuro.
b) De resultados: muestra las Utilidades posibles por obtener en un periodo futuro.
c) De Costos: reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar
por concepto del Costo total o cualquiera de sus partes.

7. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE.

a) De promoción: se presentaban en forma de proyecto financiero y de expansió n.
b) De aplicación: normalmente se elaboran para solicitud de créditos.
c) Por programas: preparado normalmente por dependencias gubernamentales,
descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.; sus cifras expresan el Gasto, en
relació n con los objetivos que se persiguen.
d) De fusión: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que
hayan de resultar de una conjunció n de empresas.

8. DE TRABAJO: su Desarrollo ocurre normalmente de la siguiente manera:

a) Planificación.
b) Formulación: presupuestos parciales por cada departamento de la Empresa.
Presupuestos previos, fase anterior a la elaboració n definitiva.
c) Aprobación.
d) Presupuesto definitivo: es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar y
controlar en el periodo al cual se refiera.
e) Presupuestos maestros o tipo: con estos presupuestos se
ahorra Tiempo, Dinero y esfuerzo, ya que só lo se hacen los que tengan variació n
sustancial.
La desagregació n anterior no significa que cada una de las partes de la clasificació n es
independiente de la otra, sino que un Presupuesto puede quedar comprendido en
varias clasificaciones.

E. PRESUPUESTOS OPERATIVOS

Un presupuesto operativo describe todo el dinero necesario para hacer que un

negocio funcione con eficacia y éxito. Un presupuesto operativo incluye tanto el dinero
que entra a través de las ventas y los inversores como el dinero que sale en términos
de costos y desarrollo de productos. Un presupuesto operacional a menudo se puede
encontrar en el informe financiero anual de la compañ ía.

Cuenta de resultados
Un presupuesto operativo presenta todo el dinero que entra en el negocio, ya sea a
través de los inversores, las ventas o una combinació n de ambos. Esto es a menudo
presentado por los estados de resultados y los informes de ventas. Si el presupuesto
operacional es para una pequeñ a empresa, el ingreso puede ser ú nicamente el ingreso
de los productos y servicios. La secció n de ingresos se puede descomponer en
términos de los productos que se venden por lo que el propietario del negocio puede
ver có mo los productos se está n vendiendo. Por ejemplo, si la empresa cuenta con 10
productos a la venta, la secció n de ingresos puede demostrar que la empresa ha
vendido tres unidades de un producto, seis y dos de otros tipos. El dinero obtenido de
cada producto se añ ade como una cantidad sumada al total de ingresos.

Gastos de oficina
Otro componente que forma parte del presupuesto operativo es una lista de las
necesidades del negocio con el fin de operar la parte de oficina o administrar de la
empresa. Esto puede cambiar mes a mes, por lo que los gastos de oficina a menudo se
clasifican como gastos flexibles o variables. Ejemplos de gastos de oficina pueden
incluir computadoras, impresoras, reparaciones tecnoló gicas o mejoras, papel,
bolígrafos, muebles de oficina, tarjetas de visita y facturas telefó nicas. Algunas
empresas también clasifican la atenció n al cliente y los gastos de viajes en la secció n
de gastos administrativos del presupuesto operativo.

Gastos de producto
Para que un negocio funcione de forma eficaz, la empresa necesita producir productos
o servicios. A la vez que algunos servicios pueden ser creados usando los gastos o
costos limitados, como el diseñ o web o servicios de escritura, los productos que deben
ser construidos o creados manualmente pueden requerir mayores costes de
producció n, tales como herramientas y suministros. Por ejemplo, si el negocio es la
venta de muebles de madera, los gastos de producció n incluyen herramientas para
trabajar la madera, diferentes tipos de madera, tornillos, pintura, barnices y brochas.

Fondos adicionales
El presupuesto operativo se construye con los ingresos de la empresa y los gastos
necesarios para que siga funcionando. Si los ingresos de la empresa son superiores a
sus costos de operació n, el presupuesto operativo tendrá má s fondos sobrantes. Este
importe específico puede variar cada mes, en funció n de los ingresos totales y los
gastos de producció n. Estos fondos pueden ser utilizados para otros gastos del
negocio, tales como la comercializació n o los salarios de los empleados. Por otro lado,
los fondos adicionales pueden ser guardados como ganancia.

F. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS QUE SE DEBEN DESARROLLAR PARA LA

ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS?

Primera Etapa. PLANEACIÓN: 
En esta etapa se evalú an los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan
las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las
acciones en el mercado, má rgenes de utilidad, rentabilidad, participació n en el
mercado, etc.), se efectú a la evaluació n de los factores ambientales no controlados por
la direcció n y se estudia el comportamiento de la empresa.
 Este diagnó stico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y
tá ctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la selecció n de las
estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
 
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y
políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.
 
Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, será necesario considerar las
opciones las ventajas, las desventajas como la concesió n de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creació n de mercados, el mejoramiento de
los productos, la reducció n del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la
publicidad.
 
Segunda Etapa. ELABORACIÓN
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia,
se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensió n monetaria en
términos presupuestales, segú n las pautas siguientes: 
*En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los
volú menes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a producció n se programará n las cantidades a fabricar o ensamblar,
segú n las estimaciones de ventas y las políticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de producció n y los niveles de inventarios de materias
primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nó mina.
*Los proyectos de inversió n especiales demandará n un tratamiento especial
relacionado con la cuantificació n de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes.  Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
 
Tercera Etapa. EJECUCIÓN
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar
colaboració n a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los
objetivos contemplados.  Igualmente, presentará informes de ejecució n perió dicos.
 
Cuarta Etapa. CONTROL. 
Las actividades má s importantes a realizar es esta etapa son:

a. Preparar informes de ejecució n parcial y acumulada que incorporen

comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los
coeficientes de devaluació n que afectan las proyecciones de las empresas que
realizan negocios internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIÓN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los resultados
obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y
cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las
fallas en las diferentes etapas y se reconocen los éxitos, lo cual sirve de plataforma
para los presupuestos posteriores. 

G. PRONOSTICO DE VENTAS

El pronó stico de ventas es una estimació n de las ventas futuras (ya sea en términos
físicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo
de tiempo determinado.
Realizar el pronó stico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a
partir de éste, elaborar los demá s presupuestos, tales como el de producció n, el de
compra de insumos o mercadería, el de requerimiento de personal, el de flujo de
efectivo, etc.
En otras palabras, hacer el pronó stico de ventas nos permite saber cuá ntos productos
vamos a producir, cuá nto necesitamos de insumos o mercadería, cuá nto personal
vamos a requerir, cuá nto vamos a requerir de inversió n, etc., y, de ese modo, lograr
una gestió n má s eficiente del negocio, permitiéndonos planificar, coordinar y
controlar actividades y recursos

Asimismo, el pronó stico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto
(al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la
viabilidad del proyecto; razó n por la cual el pronó stico de ventas suele ser uno de los
aspectos má s importantes de un plan de negocios.
La forma má s comú n de elaborar el pronó stico de ventas, consiste en tener en cuenta
las ventas histó ricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de mes
antepasado fueron de US$1 000, las del mes pasaron fueron de US$1 100, y las de este
mes fueron de US$1 210, lo má s probable es que las ventas del pró ximo mes también
tengan también un incremento del 10%, es decir, que sean de US$1 331.

Al usar este método, también podemos tener en cuenta otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el pró ximo mes es un mes festivo en donde
aumenta el consumo en general, entonces podríamos pronosticar que las ventas para
el pró ximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean de US$1
331, sino de US$1 452.

H. ¿EN QUE SE FUNDAMENTA EL PRESUPUESTO DE VENTAS?

El presupuesto de ventas de esta empresa debe estar fundamentado en un pronó stico

de ventas.
El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones
comerciales. Todos los empresarios -hasta los má s pequeñ os- emplean alguna clase de
pronó stico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de
partida para todos los planes de una empresa.
 
En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de producció n.
Para cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de producció n
mínimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mínima de materias primas,
insumos, maquinarias y partes, y cierta dotació n de personal
. 
Si se subestiman las ventas futuras, no se podrá cumplir con los pedidos de los
clientes. Si se las sobreestima se incurrirá en diversos sobrecostos por stock, exceso
de personal, etcétera. 
Ademá s la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer
frente a sus obligaciones. En síntesis, el pronó stico de ventas es el medio por el cual la
empresa organiza sus metas específicas y sus planes de operació n. 

I. ¿CÓMO SE CALCULA EL MONTO DE LAS CUENTAS POR COBRAR AL FINAL DE

CADA PERÍODO PRESUPUESTADO?

El monto de las cuentas por cobrar al final de cada período presupuestado se calcula
por medio del presupuesto de ventas por cobrar las cuales son las cuentas que la
empresa tiene pendiente cobrar a una determinada fecha, en esta entran los pagos a
crédito.