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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

PRESUPUESTOS

Integrantes:

Ashcalla Gahona, Lucero


Caro Rodriguez ,Sheyla Karina
Pari Capa, Beatriz
Inche beltran, Jhonatan

Asignatura:
Contabilidad de Empresas Pesqueras

Profesor:
C.P.C. Eca Periche , Juan

Grupo horario:
10 C

Callao-Per
2015
ndice
INTRODUCCIN

1. Definicin de los Presupuestos

2. Objetivos de los Presupuestos

3. Funciones de los Presupuestos

4. Finalidad de los Presupuestos

5. Importancia

6. Elementos del Presupuesto

7. Clasificacin de los presupuestos

8. Etapas de un Proceso Presupuestario

9. Principios del Presupuesto

10. Presupuesto de Produccin

11. Mecanismos de la Planificacin de la Produccin

12. Etapas de la preparacin de presupuestos

13. Ventajas y desventajas del control presupuestario

14. Limitaciones

Caso Prctico: PESQUERA EXALMAR S.A.A.

CONCLUSIONES
INTRODUCCION:

En todo tipo de organizaciones los costos y presupuestos estn presentes


de una manera u otra, especialmente en las empresas industriales.
Ambos temas apoyan a las gerencias de reas para la mejor toma de
decisiones. Mediante el control y la planificacin, el aporte de los
contadores es muy importante en las organizaciones, y cada vez son
ms los profesionales que requieren conocimientos en temas contables
y financieros para ocupar posiciones gerenciales en las empresas. Los
costos y presupuestos son herramientas de la administracin; con ellos se
controla y planifica los gastos e inversiones que realizan las empresas.
Con los costos se mide la utilidad y se valorizan los inventarios, y con el
presupuesto se calcula de manera anticipada los ingresos y los gastos
que se esperan tener en un periodo determinado.

Por tanto, este trabajo se enfoca en un estudio general de los


presupuestos y como estos son aplicados desde el punto de vista de
una empresa pesquera. Esta empresa considerada para nuestro estudio
es PESQUERA EXALMAR S.A.A.
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta
indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de
tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados
histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que
nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la
economa de una empresa, por ende se presenta un material sobre los
aspectos sobresalientes para la elaboracin de un presupuesto en
general. La bsqueda de instrumentos vlidos de apoyo a la toma de
decisiones gerenciales es una preocupacin constante desde los
comienzos del siglo XX. La generalizacin en el empleo de cifras
predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer
paso encaminado a mejorar los soportes de informacin. Ha sido a
partir de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su mximo
desarrollo y en la actividad de elaboracin de presupuestos, aplicacin
de cifras predeterminadas y desarrollo de un control de gestin son
hechos comunes, diramos que casi imprescindibles, en la vida
empresarial. El ejercicio de la actividad presupuestaria est integrado
en el proceso informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de
las fases de previsin, presupuesto y control.
1. DEFINICIN DE LOS PRESUPUESTOS
Se llama presupuesto (budget en ingls) al clculo y negociacin
anticipada de los ingresos y egresos de una actividad econmica
(personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de
desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y
programas se formulan por trmino de un ao.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las


organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser
necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por
el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).

En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o


informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de
realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede
cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
2. OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.
3. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Las siguientes funciones son las ms importantes cuando hablamos en
trminos generales:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el


control financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que
se est haciendo, comparando los resultados con sus datos
previamente presupuestos en correspondencia, esto para poder
verificar los logros o remediar las diferencias.

Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos


como correctivos dentro de la organizacin.
4. FINALIDAD DE LOS PRESUPUESTOS
Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
5. IMPORTANCIA
Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones
como:

UTILITARISTA NO UTILITARISTA
(Compaias de (Agencias
negocio) gubernamentales)

GRANDES
( Multinacionales, PEQUEAS EMPRESAS
Conglomerados)

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo


en las operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la


empresa en unos lmites razonables.

El presupuesto es una herramienta para la planificacin de las


actividades o de una accin o de un conjunto de acciones reflejadas
en cantidades monetarias.
6. ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la


administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre
un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades
de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est
dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro
del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con
el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce
como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los
departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el
presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y creara
confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el
presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que
sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran
problemas en el anlisis del plan maestro.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto
es determinar los ingresos que se pretende obtener, as como de los
gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la
forma ms detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro;
la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para
realizar sus planes de operacin, lo cual se logra bsicamente con la
planeacin financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al
presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por
cobrar, activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre
tiene que estar en funcin de cierto periodo.
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan
presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:

1. Se comprometen con el presupuesto.


2. Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo
plazos.
3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos.
4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.
7. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
SEGN:
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a
saber:

a) Segn la Flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no


permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la
realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico,
cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.

Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se


pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de
gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

b) Segn la Dimensin del Tiempo

A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en


el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases
con economas inflacionarias.

A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,


generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

c) Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

De operacin o econmicos

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se


desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido
se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos
presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas

Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y


productos.

Presupuestos de Produccin

Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria


para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los
materiales.

Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o


mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente
se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin

Algunas veces esta informacin se


incluye en el presupuesto de
produccin. Al comparar el costo de
produccin con el precio de venta,
muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo

Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que


todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto
de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.

Presupuesto Maestro

Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.


Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en


el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o
erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en


caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin
presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever
los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus
operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos.


Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de
recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

d) Segn el Sector de la economa en el cual se utilizan

Presupuestos del Sector Pblico

Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos,


estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control
del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de
asignacin de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como
presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de
una empresa.
8.-ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin
perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los
planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado
la gestin de la organizacin.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de
toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar
la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso
culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez,
establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos
objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin
embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de
"requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa
tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a
travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y
delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin
ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente
las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar
con una estructura organizativa perfectamente definida.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo,
con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso
secuencial integrado por etapas:

Segn Sarmientos (1989), las etapas son las siguientes:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los


responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin
general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir
a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que
stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello
es debido a que las directrices fijadas a cada rea de
responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa
fijadas a largo plazo.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las


directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben
emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo,
conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea
de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las
posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento
del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que


va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas
sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos
planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles
anteriores.

Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se


comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas,
con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones
necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas
reas.
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la
direccin general, de las previsiones que han ido realizando los
distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende
alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos
en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado


el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un
control de la evolucin de cada una de las variables que lo han
configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones
desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse
del nuevo contexto.
9.- PRINCIPIOS DEL PROCESO
PRESUPUESTARIO
Segn el autor Burbano (2005) plantea que el proceso presupuestario
est ntimamente relacionado con el proceso administrativo descrito en
las ciencias administrativas, y que se debe comprender que la funcin
de un buen presupuesto es mejor, cuando este se relaciona con los
fundamentos de la administracin misma, o sea, como parte de las
funciones administrativas: Planeacin, organizacin, Coordinacin,
direccin y control.

Lo lgico es comprender que sin presupuesto, la direccin de una empresa


no conoce hacia cual meta debe dirigirse. No puede precisar los campos
de la inversin que deben financiarse, puede incurrir en la administracin
incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas.

Los principales principios se clasifican en 5 grupos:

Previsin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
PREVISIN:

Destacan la importancia del estudio de os procesos de la organizacin


y de las posibilidades de lograr las metas.

Predictibilidad:
Pronosticar algo que ha de suceder o que queremos que
suceda.
Determinacin cuantitativa: Determinar en unidades monetarias
las actividades para ejecutar por la empresa.

Objetivo: Proveer algo y cuando se busque un objetivo se refiere a


la necesidad de programar la accin para lograr los objetivos
deseados.
PLANEACIN:

Se refiere a la necesidad de programar la accin para lograr los


objetivos deseados.

De precisin:
Los presupuestos son planes de accin y como tales se deben de
tomar en una forma muy precisa.

De costeabilidad:
La empresa debe utilizar el presupuesto en algo que sea seguro
recuperar la inversin.
El beneficio de la instalacin del sistema de control presupuesta ha
de superar el costo mismo de instalacin del sistema.

De flexibilidad:
Los presupuestos deben poder ajustarse en casos de
contingencias no previstas.
Todos los planes deben dejar margen para los cambios que surjan
en razn de la parte imprevisible y de las circunstancias que
hayan variado despus de la previsin.

De unidad:
Debe existir un solo costo para cada funcin todos los que se
asignan a una empresa deben de estar debidamente
coordinados.

De confianza:
Los presupuestos deben ser confiables para dar seguridad a la
empresa.
El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del
control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la
empresa es factor importantsimo para su buena marcha.

De participacin:
Se debe esperar que las reas de la empresa participen en la
elaboracin de los presupuestos.

De oportunidad:
Los presupuestos deben estar planeados para dar a la
organizacin nuevas oportunidades de crecimiento.
De contabilidad por reas de responsabilidad: Las reas a las que
se les asignar el presupuesto deben estar bien contabilizadas
para evitar errores en el uso.

ORGANIZACIN:

La importancia de estructurar las actividades humanas, para alcanzar


las metas.

Orden: Organigramas, lneas de autoridad, detallando deberes y


responsabilidades.

Comunicacin: Todos entiendan del mismo modo un asunto de


manera oportuna. Conducir a los individuos hacia el logro de los
objetivos deseados.

DIRECCIN:

Conducir a los individuos hacia el logro de los objetivos deseados.

De autoridad: Los directivos deben dar las instrucciones


necesarias para que los presupuestos funcionen conforme a lo
planeado. Responsabilidad.

De coordinacin: El inters general debe prevalecer sobre el


inters particular. Permiten comparaciones entre los objetivos y los
logros.

CONTROL:

Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros.

De reconocimiento:
Reconocer y dar crdito al individuo.

De excepcin:
Los ejecutivos deben preocuparse por problemas excepcionales.

De normas:
Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas
las operaciones de la empresa.
De conciencia de costos:
Para el xito se debe tener en cuenta que cada decisin de un
individuo tiene efectos sobre el costo. Todos los principios descritos
constituyen la razn de ser del presupuesto.

Todos los principios descritos constituyen la razn de ser del presupuesto.


Su observancia en el proceso de planificacin de la empresa es bsica
puesto que sirve de apoyo a las tcnicas de elaboracin del
presupuesto.
10.-PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el
presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si
la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en
la mano de obra ocupada.
El Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en volumen como
en costos de produccin de las unidades que vamos a procurar durante
un ejercicio determinado, el cual debe responder a las siguientes
preguntas:
a. Qu deber producirse?
b. Cundo deber producirse?
c. Qu cantidad deber producirse?
d. En qu forma deber producirse?

Qu deber producirse?
La respuesta ideal sera aquello que demanda la sociedad.

Cundo deber producirse?


Depende de si son productos estacionarios o no estacionarios. Los
estacionarios son aquellos que durante su ejercicio (un ao) tienen un
periodo de tiempo en el cual incrementan sus ventas EJ. tiles escolares.
Los no estacionarios son aquellos que durante su periodo de ejercicio
dividen su totalidad de ventas en periodos cortos, quince, mensual,
trimestral o semestral.

Qu cantidad deber producirse?


Depende del volumen ventas dentro de la industria ya que se debe
tomar en cuenta el porcentaje del mercado de nuestra competencia y
nuestro mercado con el objetivo de no obtener un exceso de
produccin para no tener prdidas en nuestros inventarios.

En qu forma deber producirse?


Depender de la calidad de materia prima que usaremos para nuestro
producto y de la tecnologa que usemos para la produccin de los
mismos. Esto con el objeto de crear productos de calidad a bajos
precios.
11.- MECANISMOS DE LA PLANIFICACION DE
LA PRODUCCION

PLAN DE VENTAS

CAMBIOS EN EL INVENTARIO

PLAN DE PRODUCCIN

1. Presupuesto Materia Prima

Definiciones

Estimacin de los requerimientos de materias primas.

El Presupuesto de Compras

Estimacin del costo de materias primas.

2. Presupuesto Mano de Obra

Definicin

Estimacin de las necesidades de mano de obra


directa.

La confeccin del presupuesto de mano de obra directa


implica el desarrollo de los siguientes puntos:

3. Presupuesto Costos Indirectos

Definicin

Centro de costos

Clasificacin de los costos segn su variabilidad

Formulacin del presupuesto de gastos indirectos de


fabricacin
PLAN DE VENTAS

El plan de ventas es la parte del plan de marketing de una empresa o


proyecto que concreta cuales son los objetivos de venta y especifica de
qu forma se conseguirn cuantificndolo en un presupuesto.

En algunos casos (en funcin de la estructura y los hbitos de la


empresa) el plan de ventas comprender tambin un plan de acciones
comerciales.

El pronstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello
considerado como la proyeccin a futuro ms importante que tiene una
empresa, del cual derivan los planes de los dems departamentos de la
organizacin. (Kotler, 2006)

La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con


mayor certeza cul ser dicho pronstico de ventas, lo cual resulta vital
para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de
volmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyar la
elaboracin de estrategias competitivas (Slater , 2001), logrando as un
mximo retorno de inversin en las actividades de comercializacin
(Schinagl, 2005).

CAMBIOS EN EL INVENTARIO

Los inventarios son las existencias de bienes que las empresas


mantienen para hacer frente a fluctuaciones temporales o inesperadas
de la produccin o las ventas, y los productos en elaboracin. Los
datos estn expresados en moneda local a precios constantes.

Los niveles de inventarios pueden cambiar por una variedad de razones,


es ms tal vez estos deberan ser cambiados. En el curso de la
preparacin del presupuesto la necesidad o posibilidad de cambios en el
nivel de inventarios debe ser evaluada. Cuando se tiene un control
inadecuado, la cantidad de inventario suele exceder a lo que en realidad
se necesita, o es probable que se tenga un servicio inadecuado a los
clientes, debido a desequilibrios en las existencias es decir demasiado
de algunos y pocos de otros".

Los inventarios en proceso y las necesidades mnimas de artculos


terminados para mantener el servicio al cliente son dos elementos del
nivel base de inventarios. Los inventarios controlados por frmulas de
cantidades econmicas a producir, fluctuacin entre un nivel mximo y
un mnimo. Al mnimo se lo denomina inventario de seguridad y
representa el inventario disponible promedio, justamente antes que se
reciba cada lote nuevo de productos. El nivel mximo es la cantidad
disponible justamente luego de haber recibido el nuevo lote. El inventario
promedio, por un perodo de tiempo se encuentra a la, mitad entre los
niveles mximo y mnimo, un inventario que equivale a la existencia de
seguridad ms la mitad de la produccin econmica.

La cantidad ms econmica a pedir de una vez, se determina tambin


equilibrando el costo delos pedidos y el costo de manejo
de inventarios, debindose tener adems en cuenta los
descuentos por cantidades compradas y los gastos de fletes. Hay
factores que producen fluctuaciones en el nivel de inventario, como la
estacionalidad, esta estacionalidad puede ser en la demanda, lo que
obliga a producir ms en ciertos perodos para lograr el inventario de
prod. terminados adecuados+ o en la disponibilidad de insumos (como
los agrcolas) que obliga a comprar materiales en las pocas de
cosechas para tenerlos luego almacenados el resto del ao. Las
fluctuaciones en la demanda, a veces son autoimpuestas, por ejemplo
cuando se realizan promociones por tiempo determinado, o cuando se
lanza al mercado un producto nuevo. Como nos damos cuenta no existe
ninguna frmula universal para establecer el inventario de todos los
productos, sino que se debe adaptar a las caractersticas de cada bien,
pero s se pueden realizar presupuestos de inventarios.

Por lo general el primer paso al analizar cualquier situacin en inventario


es:
Separar los inventarios totales en:
Materias primas
Mano de obra en proceso
Artculos terminados
Almacen de artculos de mantenimiento y accesorios.
La mejor forma de llegar a conocer y comprender un presupuesto de
inventarios es considerar a los componentes del mismo en terminos de
rotacin, o mejor aun en terminos de cantidad de
semanas de produccin o ventas que representan. Cuando existen
productos en proceso dentro del inventario, se deben transformar en su
equivalente de productos terminados en funcin de su grado de
terminacin.

Para obtener un presupuesto total de inventarios deben sumarse los niv


eles de inventario promedio esperado para cada artculo especfico, en
cantidades y en valores; y si cambian estacionalmente, ajustar el
presupuesto a dichos cambios.

Generalmente es buena la prctica de dividir los artculos


en existencia en 3 categoras:

a. Artculos que no deben almacenarse debido a su poco uso, rpida


obtencin de terceros o altaposibilidad de obsolescencia
b. Artculos que estn almacenados, pero que tienen muy poco uso.
Para estos artculos el presupuesto puede considerarse a la
existencia mxima posible.
c. Otros artculos para los cuales se deben especificar lo mximo y lo
mnimo.: Los procedimientos de control de inventario estn basados
en la investigacin de operaciones om(todos estadsticos ! tiene 3
ventajas bsicas. La primera es que permite a la gerencia calcularla
probabilidad de quedarse sin existencias con base en niveles
predeterminados de artculos especficos o grupos de artculos, y la
segunda ventaja es que permite mantener los costos totales de
administracin, al mnimo. Los costos administrativos incluyen los de
compra, manejo de cuentas por pagar, financiamiento y
almacenamiento, as tambin como los costos de deterioro u
obsolescencia de la misma.

Las necesidades del inventario total, as como los tipos de inventario


(Materia Prima, Producto terminado, Prod. en proceso) dependen del
mtodo de operacin de la compaa, por ejemplo un distribuidor
solo poseer en su inventario productos terminados y adecuar su
poltica a este tipo de productos.

En cuanto a las demandas estacionales y su forma de adaptar los


inventarios para no tener escasez en tiempos de alta demanda,
debemos hacer un anlisis costo beneficio de los costos de
almacenamiento contra los costos de perdida de ventas por falta de
existencia (suponiendo topes mximos de compras mensuales).

Como conclusin debemos separar los inventarios no solo en sus


principales componentes de materiales, en proceso, y artculos
terminados, sino tambin por lnea de producto, y principales etapas
del proceso de fabricacin.

LOS INVENTARIOS

Deben dividirse de acuerdo a

COMPONENT ETAPAS DEL


ES DE PROCESO DE
MATERIALES FABRICACIO
N
ARTICULOS
TERMINAD
PRODUCT LINEAS DE
OS
OS EN PRODUCT
PROCESO O
PLAN DE PRODUCCIN

Una vez predeterminadas las ventas es conveniente presupuestar la


produccin de artculos en cantidad suficiente para cubrir el volumen requerido.
Sin embargo, se tendr que estabilizar una produccin balanceada y controlarla
con el fin de mantener el inventario a su nivel ms econmico.

Es por ello que este presupuesto es otro punto importante dentro de la tcnica
presupuestal, ya que se debe encontrar el nivel ptimo de inventarios, lo cual
no es una tarea fcil. La empresa debe asegurar la elaboracin de productos
en cantidades suficientes para cubrir las ventas presupuestadas, previniendo
las posibles dificultades de abastecimiento de materia prima, a la vez que
tendr que cuidar que no se rebase del lmite de inventarios, de acuerdo a las
polticas que se establezcan, puesto que un inventario excesivo ocasionara
gastos innecesarios derivados del almacenamiento y de inversiones ociosas.

a. Presupuesto Materia Prima

El presupuesto de produccin constituye la base para elaborar los


presupuestos relacionados con la actividad fabril: materias primas, mano de
obra directa y gastos indirectos de fabricacin o carga fabril.
Definiciones

Los materiales usados en una empresa manufacturera tradicionalmente se


clasifican en dos grandes grupos: materiales directos y materiales indirectos. El
elemento distintivo entre estos dos grupos gira en torno a la identificacin o
falta de identificacin entre el material utilizado y el producto final. El material
directo se define generalmente como el material usado en el proceso de
fabricacin que es atribuible en forma directa al producto final. El material
indirecto es aquel material que si bien se emplea en el proceso fabril no es
posible relacionarlo con el producto o productos que se elaboran. Los
materiales directos sern denominados, en lo sucesivo, como materias primas.

El presupuesto de materias primas se refiere nicamente a los materiales


clasificados como directos; los materiales indirectos se consideran en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

Por cuanto en ste y los siguientes captulos se utilizan los trminos "costo" y
"gasto", es conveniente establecer su significado y alcance. El costo se define
como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se
convierte en gasto cuando se consume en el futuro; por tanto, una cuenta de
costo es una cuenta de activo, por ejemplo el inventario, El gasto se define
como un desembolso que se consume inmediatamente, o como un costo que
ya ha sido aplicado.

Estimacin de los requerimientos de materias primas.

Inventarios de materias primas.

La planificacin de las materias primas implica la realizacin de una serie de


pasos sucesivos:

Establecer las cantidades de cada materia prima que se necesitan para


llevar
Determinar los niveles de inventario compatibles con los requerimientos de
materias primas.

Desarrollar el presupuesto de compras. Este presupuesto especifica tanto


las unidades a comprar co-mo el precio de adquisicin previsto.

Calcular el costo de las materias primas que se van a utilizar para cumplir
conel presupuesto de produccin.

La estimacin de los requerimientos de materias primas supone el


conocimiento de dos datos bsicos:
a) El volumen de produccin planeado (presupuesto de produccin), y
b) Las tasas de uso de materias primas, o sea las cantidades de cada materia
prima que se necesitan por unidad de produccin.

Las tasas de uso de materias primas se aplican al plan de produccin para


obtener el presupuesto respectivo. Este presupuesto tiene que establecerse en
total para el periodo de vigencia del mismo y fraccionarse en perodos
intermedios siguiendo un patrn similar al empleado en los presupuestos de
ventas y de produccin.

Conocidos los requerimientos de materias primas, la prxima consideracin en


el desarrollo de este presupuesto tiene que ver con las polticas de inventarios
establecidas por la administracin.

Existen varios enfoques para atacar el problema de los inventarios de materias


primas con miras a establecer una poltica. Entre estos enfoques tenemos la
especificacin de razones de rotacin, lmites mnimos y mximos, tamao
econmico del pedido, etc. Algunos de estos procedimientos se revisaron al
tratar de los inventarios de productos terminados, por lo cual en esta parte
nicamente se los cita.

El Presupuesto de Compras

Una vez establecidas las necesidades de materias primas y las polticas


relativas a los niveles de inventario, se puede preparar el presupuesto de
compras de materias primas.

Este presupuesto indica:


a) Las cantidades a comprar de cada materia prima;
b) los perodos de adquisiciones, y
c) el costo estimado de las compras de materias primas.
Las cantidades a comprar se obtienen del clculo siguiente:
Resulta difcil pronosticar el nivel de precios futuro de las materias primas, en
particular si se trata de bienes cuya cotizacin es muy variable o en los casos
de inflacin o acaparamiento. No obstante, es necesario hacerlo con la mayor
exactitud, para lo cual deben analizarse los precios de perodos anteriores, las
cotizaciones actuales y cualquier otro antecedente que permite vaticinar las
oscilaciones de los precios.

Los precios estimados de las materias primas se calculan teniendo en cuenta


no slo las cotizaciones de los mercados de materias primas, sino tambin la
situacin del mercado de los productos que ven-de la empresa. Tanto los
precios estimados de las materias primas como los precios de venta de los
productos terminados han de fijarse tomando como base un mismo mercado.
Procediendo as, la variacin en el precio de las materias primas constituye una
seal permanente de la relacin que existe entre el mercado de materias
primas y el de productos terminados.

Estimacin del costo de materias primas.

Como en el caso de la previsin de ventas, el presupuesto del costo de


materias primas constituye el resumen de una serie de cifras parciales
obtenidas previamente. Estas cifras son las cantidades de materias primas
necesarias para llevar a cabo el plan de produccin y los precios de compra
anticipados. La valoracin de las cantidades de cada materia prima, al costo
unitario respectivo, dar como resultado el presupuesto del costo de las
materias primas a utilizar.

Al presupuestar el costo de las materias primas es necesario tener en cuenta el


procedimiento que se sigue en la empresa para la valuacin de los inventarios
de materias primas.

Los procedimientos ms usuales son:


Costo promedio
Primero que entra - primero
que sale (FIF0 o PEPS)
ltimo que entra - primero que
sale (LIFO o UEPS).
b. Presupuesto Mano de Obra

La mano de obra constituye el factor humano que interviene en la actividad


fabril y sin cuya participacin no sera factible la produccin.

MANO DE OBRA
Definicin

Al igual que los materiales consumidos durante el proceso de manufactura se


clasifican en directos e indirectos, la mano de obra que presta sus servicios en
la actividad fabril se clasifica en mano de obra directa y mano de obra indirecta.

Los costos de la mano de obra directa estn constituidos por los salarios
pagados a los trabajadores cuya actividad se relaciona directamente con la
elaboracin de los bienes que una empresa produce.

Los costos de la mano de obra indirecta, en cambio, estn constituidos por los
salarios pagados a los empleados y trabajadores cuya actividad no se relaciona
o no es factible asociarla con la elaboracin de partidas especficas de
productos.

Los costos por materiales indirectos y por mano de obra indirecta se incluyen
en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

Estimacin de las necesidades de mano de obra directa.

El presupuesto de mano de obra directa traduce el


presupuesto de produccin en trminos de una
unidad de medida: el trabajo directo.

Este trabajo directo se puede medir ya sea en


horas de mano de obra directa o en la cifra de los
salarios pagados a los trabajadores (costo de
mano de obra directa).

El presupuesto de costo de la mano de obra


directa incluye los salarios pagados a los
trabajadores que realizan operaciones productivas
especficas, as como los gastos correspondientes
a cargas sociales y otros relacionados con la
misma.

Cabe sealar que algunos tratadistas incluyen los recargos sobre la mano de
obra directa como elemento global dentro de los gastos indirectos de
fabricacin. Este tratamiento no produce modificaciones importantes, ya que
los gastos indirectos de fabricacin deben imputarse al costo de los artculos
elaborados y representa nicamente un traspaso de rubro en la presentacin
de los costos.

El camino a seguir para presupuestar la mano de obra directa depende de


factores tales como la forma habitual de pago de la empresa, los procesos de
produccin, el conocimiento de tasas de mano de obra y la informacin de
costos disponible.
La confeccin del presupuesto de mano de obra directa implica el
desarrollo de los siguientes puntos:

1. Estimar el total de horas de mano de obra directa necesarias para


cumplir con el presupuesto de produccin.
2. Establecer las tarifas de salarios para cada departamento productivo.
3. Calcular el costo de la mano de obra directa.

Las caractersticas internas de cada proceso fabril determinan el enfoque


adecuado para estimar las horas de mano de obra directa necesarias para
llevar a efecto el plan de produccin. Si la empresa utiliza tiempos estndares,
ya sea por operaciones o por productos, el clculo del total de horas de mano
de obra directa no implica mayor dificultad. En otros casos esta estimacin
puede hacerse en base a promedios basados en la experiencia.

El establecimiento de las tarifas de salarios normalmente se realiza en base al


nmero de trabajadores directos de cada centro de actividad y su salario
previsto, calculndose luego una tasa de salario promedio.

El producto de las horas necesarias para llevar a efecto el plan de produccin


en cada departamento por la respectiva tasa de salarios da el costo total de la
mano de obra directa.

El presupuesto de mano de obra directa proporciona los datos bsicos en


cuanto al importe de la mano de obra directa, nmero de trabajadores que se
requieren para llevar a efecto el plan de produccin, costo unitario de cada
producto, necesidades de efectivo (presupuesto de caja) y, al igual que los
dems presupuestos, para establecer las bases para un adecuado control.
c. Presupuesto Costos Indirectos

El proceso ms elaborado, en el desarrollo del presupuesto de operacin, es


calcular las tasas de gastos indirectos de fabricacin que se han de aplicar a
los productos terminados.

Definicin

Los gastos indirectos de fabricacin se definen generalmente como el conjunto


de materiales indirectos, mano de obra indirecta y todos aquellos gastos de
fbrica correspondientes a un periodo, que no se pueden imputar
convenientemente a unidades, trabajos o productos especficos.

El material indirecto se refiere al material que es necesario para elaborar el


producto, pero que no se identifica con el mismo.

La mano de obra indirecta es aquella que no afecta la construccin o la


composicin del producto terminado.

A ms de los materiales indirectos y de la mano de obra indirecta, existen


partidas de gastos diversos de la fbrica, tales como depreciaciones, seguros,
suministros, mantenimiento, energa elctrica, agua, etc. Estas partidas de
gastos de diversa naturaleza plantean un serio problema desde el punto de
vista tanto del control como de la asignacin de costos a los productos
elaborados.

Centro de costos

El primer paso para superar este problema es el establecimiento de los


llamados centros de costos.

En general un centro de costos est constituido por el conjunto de actividades


y funciones relativamente similares de las que se hace responsable a una
persona determinada.

Bsicamente existen dos tipos de departamentos o centros de costos:

Los centros de costos productivos, y los centros de costosde servicios.

1. Centros de costos productivos

Un centro de costos productivo es aquel en que se lleva a cabo la


transformacin material de los productos elaborados por la empresa.

2. Centros de costos de servicios

Un centro de costos de servicio es un departamento o seccin de la fbrica que


contribuye indirectamente para que los departamentos de produccin puedan
desarrollar sus actividades bajo ciertas condiciones. Los centros de costos de
servicios ms comunes son: el de mantenimiento, el almacn de materias
primas, el de planeacin y control de la produccin y los servicios de limpieza y
vigilancia. En ciertos casos se asigna a un grupo de gastos generales un centro
de costos de servicio para ser prorrateado a los centros de costos productivos.

Clasificacin de los costos segn su variabilidad

Un antecedente necesario para llevar a cabo un programa de presupuestos es


la clasificacin de los costos, tanto de produccin como de ventas y de
administracin, atendiendo a su grado de variabilidad.

Desde el punto de vista de su comportamiento o variabilidad los costos se


clasifican en tres grupos bsicos: variables, fijos y semivariables.

1. Los costos variables son aquellos cuya magnitud cambia en proporcin


directa con los cambios en los volmenes de produccin, de venta o de
cualquier otra base de actividad. Estos costos son variables en total,
pero fijos por unidad.
2. Los costos fijos o de periodo son aquellos que permanecen
constantes en su magnitud, independiente de los cambios registrados en
la produccin, en las ventas o en el volumen de trabajo realizado. Estos
costos son fijos en su total pero variables por unidad; en consecuencia,
a mayor produccin o a mayor venta el costo unitario fijo ser menor y, a
la inversa, a menor produccin o a menor venta, el costo unitario fijo
ser mayor.
3. Los costos semivariables son aquellos que varan a medida que
cambia la produccin, la venta o cualquier base de actividad, pero no en
proporcin directa con ella. Respecto a la unidad no existe ninguna
relacin precisa, ya que todo depender de la magnitud en que se
modifiquen los volmenes de produccin, de venta o de la base de
actividad tomada como referencia y del rubro de costo de que se trate.

La clasificacin de los costos de acuerdo a su grado de variabilidad es valida


en periodos cortos, generalmente no mayores a un ao y dentro de ciertos
limites de modificacin en los volmenes de produccin, ventas o cualquier otra
medida de actividad.

El concepto de la variabilidad del costo es la base sobre la cual


descansan los presupuestos variables, los anlisis del punto de
equilibrio, los anlisis de costo, volumen y utilidad, el costeo directo y los
anlisis de variaciones.

El conocimiento del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin


frente a los cambios en el volumen de actividad es un requisito bsico para el
planeamiento y control de los mismos.

Los gastos indirectos de fabricacin incluyen ciertos rubros que son variables,
algunos que son fijos y otros que son semivariables, o sea, que se ajustan a
niveles mayores o menores frente a variaciones mayores o menores en el ritmo
de produccin. La clasificacin de costos en fijos, variables y semivariables, se
describi anteriormente.
A continuacin se examina cmo esta clasificacin facilita la confeccin
del presupuesto de los gastos indirectos de fabricacin.

Gastos de fabricacin fijos

Los gastos de fabricacin fijos, que no varan con la produccin, se


presupuestan en base a la informacin del periodo anterior, a menos que se
hayan hecho o se vayan a efectuar cambios importantes que tengan relacin
con los cargos fijos. As se tiene, por ejemplo, que la adquisicin de una nueva
maquina aumenta los gastos de depreciacin. Por lo general, el presupuesto de
gastos de fabricacin fijos no plantea un problema serio.

Gastos de fabricacin variables

Puesto que los gastos de fabricacin variables se modifican en relacin directa


con la produccin, fcilmente se puede calcular el dato en trminos del ritmo
previsto de produccin, de acuerdo con el respectivo presupuesto. Por lo
general, los registros de los resultados anteriores ofrecen una buena
informacin para presupuestar este tipo de gastos.

Gastos de fabricacin semivariables

Los gastos de fabricacin semivariables son los que normalmente plantean


dificultades al presupuestarlos. Estos gastos, a diferencia de los variables, no
cambian en relacin directa con la produccin y, a diferencia de los fijos, no
permanecen constantes para todos los niveles de actividad.

Existen varios mtodos para separar el componente fijo del componente


variable de los gastos de fabricacin semivariables. Estos mtodos se basan
en que stos gastos pueden analizarse y en que sus componentes fijos y
variables pueden determinarse de manera realista. Los mtodos ms utilizados
son el de puntos altos y bajos y el de los mnimos cuadrados. En ciertos casos
la informacin histrica respecto al comportamiento de estos gastos constituye
una adecuada base de estimacin.

Formulacin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

El presupuesto de gastos indirectos de fabricacin se formula, en la mayora de


los casos, en estrecha colaboracin con los responsables de los
departamentos productivos y de servicios.

El desarrollo de los diversos componentes de ste presupuesto


comprende las siguientes etapas:

1. Las necesidades especificadas en el plan de produccin deben


convertirse en trminos de volumen de trabajo o actividad de cada
departamento.

2. Conocido el volumen de trabajo a realizar en cada departamento se


procede a estimar los gastos de fabricacin respectivos. Normalmente
se detallan por meses y por tipo de gasto.
3. Para obtener el costo planeado de los productos terminados, el total de
los gastos de fabricacin tiene que prorratearse sobre bases racionales
entre los productos a elaborar.

4. El primer paso en la aplicacin de los gastos de fbrica es distribuirlos


entre los diversos departamentos, ya sean productivos o de servicios.
Esta aplicacin puede ser directa si se conoce el sitio en que se origina
cada erogacin o ajustndose a las bases adecuadas, en el caso de que
el gasto no se refiera a un departamento especfico.

5. Cumplida la etapa anterior, los gastos de los departamentos de servicios


deben prorratearse a los departamentos productivos. Esta distribucin
de gastos debe hacerse en funcin de los servicios suministrados.

6. El ltimo paso es computar las tarifas o tasas de gastos de fabricacin


para cada uno de los departamentos productivos. Las bases
seleccionadas deben dar como resultado un mtodo que cargue a los
productos una parte justa de los gastos incurridos.
12.- ETAPAS DE LA PREPARACION DE
PRESUPUESTOS

ETAPAS
Primera Etapa. PLANEACIN:

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se


analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los
factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.

Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento,


estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias


y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las


opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos,
el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el
mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el
refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los


volmenes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de
materias primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nmina.
*Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIN

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar


colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de
los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin
peridicos.

Cuarta Etapa. CONTROL

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:

a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen


comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters
o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las
empresas que realizan negocios internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los


resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores.
PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es


decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto,
comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin,
compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de
otros dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de
operacin y el presupuesto financiero.
El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos
ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs
cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y
cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia
prima necesitas, cunta mano de obra utilizars, cules sern tus costos
indirectos de produccin y, por supuesto, cunto te va a costar todo eso.

Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y
presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y
puedas conseguir buenos precios.

Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacin es cul


ser tu ganancia.

El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar


el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a
corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrs
cul ser la situacin financiera de tu empresa, es decir si vendrn los
tiempos de vacas flacas o gordas.
PRESUPUESTO OPERATIVO

Un presupuesto operativo es un documento que recoge, en trminos


econmicos, la previsin de la actividad productiva de la empresa en un
futuro. Suele incluirse como parte del presupuesto econmico.
En la gran mayora de las empresas, la fase de presupuestacin comienza
con la extrapolacin del presupuesto de ventas o de cobros de ejercicios
anteriores, analizando el mercado, tanto la demanda como la oferta, la
tendencia de la economa. Tambin hay que tener en cuenta elpresupuesto de
gastos de ejercicios anteriores y ver en qu medida se pueden reducir en un
futuro.
Una buena previsin a travs de un presupuesto operativo es vital
porque:
De l dependen el resto de presupuestos de la empresa.
Intervienen una gran cantidad de variables exgenas, no controlables por la
empresa.

Cmo elaborar un presupuesto operativo?

Para la elaboracin de un presupuesto operativo o de previsin, hay que


tener en cuenta:
El presupuesto de materias primas (MMPP)
El presupuesto de mano de obra directa (MOD)
El presupuesto de gastos generales de fabricacin (GGF)

1. Presupuesto de ventas

Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa, el


presupuesto de ventas es un documento que ayuda a conocer
la rentabilidad de una compaa y a conocer el volumen de ventas
estimado. Es decir, da estimaciones de los niveles de ventas, (y por tanto
de ingresos).

Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en funcin de los datos


que salen en el presupuesto de ventas, adems de que es un documento que
influye directamente en el nivel de produccin. Es decir, si la empresa estima
que sus ventas sern elevadas tal y como se refleja en este presupuesto,
deber aumentar la produccin si quiere satisfacer la demanda.

El presupuesto de ventas es un pequeo apartado de un elemento mayor


dentro de cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en
otras ocasiones puede formar parte tambin del plan de negocios. Lo que no
se puede dudar es que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la
empresa a conseguir sus objetivos y lograr beneficios.

Caractersticas de un presupuesto de ventas

Cualquier presupuesto de ventas tiene las siguientes caractersticas bsicas:


Este presupuesto debe incluir una relacin de todos los productos o servicios
que comercializa la empresa.
Las ventas previstas deben estar valuadas en cantidad (nmero de unidades
y valor econmico)
El presupuesto de ventas debe incluir un pronstico de ventas del sector y
de la empresa.
Para elaborar un presupuesto de ventas lo ms ajustado a la realidad es
importante conocer la participacin de la empresa en el mercado. Para
elaborarlo, se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio conocimiento del
mercado.

2. Presupuesto de compras

Es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse puesto


que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben formularse
rpidamente, para que la materia prima est disponible cuando se est
produciendo.
3. Presupuesto de costo de ventas

El Presupuesto de Costo de Ventas presenta una visin completa de todo el


proceso presupuestario descrito hasta este punto, partiendo de las materias
primas, siguiendo a travs de la elaboracin de las mismas y concluyendo en el
almacn de productos terminados. Es decir, es un presupuesto que permite
una apreciacin general de la actividad fabril en trminos de unidades
monetarias.

Existen varias formas de presentacin, siendo la siguiente la ms usual:

COMPAA X Y Z

Presupuesto de Costo de Ventas

Por el perodo que termina el 31 de diciembre de 200X


4. Presupuesto de gastos de operacin

El presupuesto de gastos forma parte de un documento mayor:


el presupuesto de tesorera, con el que podemos saber el dinero que la
empresa ha invertido o gastado.
Por pago se entiende la salida de dinero lquido en la empresa y que pueden
tener diferentes destinos: pueden ser pagos a proveedores, licencias,
material, salarios, etc.
A la hora de elaborar el presupuesto de pagos es necesario tener en cuenta la
poltica de pagos de nuestra empresa, ya que algunas empresas pagan al
momento mientras otras lo hacen a 30, 60 o incluso 90 das. Estos plazos
deben quedar reflejados en el presupuesto de pagos.

Consideraciones a la hora de hacer un presupuesto de pagos

Para que un presupuesto de pagos se ajuste lo ms posible a la realidad es


necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
Es necesario unificar criterios. Por ello, es importante que todo el mundo
utilice los mismos criterios a la hora de elaborar el apartado de pagos.
Es importante tener en cuenta la fecha en la que realmente se va a
poder disponer del dinero para poder hacer frente a los gastos y
pagos que tiene la empresa.

Qu se incluye en un presupuesto de gastos?

Este documento recoge dos tipos de pagos: los ordinarios, que son aquellos
necesarios para hacer frente al funcionamiento normal de la empresa. Pero
por otro lado tambin recoje (y preve) otros pagos posibles conocidos
como gastos extraordinarios que pueden surjir

El presupuesto o previsin de gastos debe incluir los pagos ordinarios ms


frecuentes y que son:

Pago de compras de proveedores.


Pago de sueldos y salarios y cotizaciones a la Seguridad Social.
Pagos de suministros.
Publicidad, marketing y promocin.
Liquidaciones del IVA con Hacienda.
5. Estado de ganancias y prdidas proyectadas
PRESUPUESTO FINANCIERO

1. Presupuesto de capital

El presupuesto de capital o proyecto de inversin se refiere a las inversiones en el


activo fijo o en el diseo de mtodos y procedimientos necesarios para producir
y vender bienes. Su horizonte de planeacin y de control es de largo plazo,
pues los conceptos que trata se utilizan o se mantienen durante varios
ejercicios.

Asimismo, sus resultados operativos y financieros pueden no ser


inmediatos. Debido a lo anterior, es posible que se corra el riesgo de que
los activos, objeto del presupuesto de capital, puedan resultar improductivos,
poco rentables u obsoletos, por lo que se recomienda realizar
una evaluacin tcnica, econmica y financiera de todas las variables que
integran un proyecto de inversin.

Un presupuesto de capital consta de tres fases:


1. Estudio exploratorio o anteproyecto.
2. Estudio preliminar o pre proyecto.
3. Estudio final o elaboracin del proyecto.

Cada fase, por si misma, de elaboracin y evaluacin y en ellas se van


eliminando aquellas situaciones u operaciones que resultan poco atractivas
para un inversionista.

Los estudios que comprenden un proyecto de inversin son:

a) El estudio de marcado: Define el mercado y el producto del proyecto.


b) El estudio tcnico: Pronostica los recursos, instalaciones, equipo, logstica y
procedimientos para fabricar un determinado producto.
c) El estudio administrativo: Es aquel que seala la organizacin y el control
de las actividades administrativas derivadas del proyecto.
d) El estudio financiero: Refleja monetariamente todo lo pronosticado en los
estudios anteriores. Muestra la liquidez y la rentabilidad que se espera obtener
del proyecto y, finalmente, las medidas que permitirn la evaluacin del
mismo.
Diferentes tipos de proyectos de inversin en bienes de capital
Existe varias clasificaciones de proyectos de inversin, algunas de las cuales
estn en funcin de los tipos de financiamiento (internos o externos), de las
caractersticas de las personas que los formulan (iniciativa privada, las
subvenciones o proyectos sociales) y de las caractersticas de cada
proyecto (independiente, dependientes o mutuamente excluyente); esta
ltima clasificacin se explica a continuacin:

Proyectos independientes: son aquellos cuya elaboracin, evaluacin y


criterios de seleccin o tienen que ver con ningn otro proyecto.

Proyecto dependiente o complementario: la frmula de estos proyectos se


encuentran directamente relacionada con la elaboracin de otros. Por
ejemplo, si se invierte en activos de produccin sofisticados tal vez se
requiera de nuevas instalaciones o de la capacitacin de la mano de obra.
Proyectos mutuamente excluyentes: Estos proyectos surgen cuando, al
elegir algn proyecto, se elimina otro.

Presupuesto de caja

El presupuesto de efectivo, conocido tambin como presupuesto de caja o flujo


de caja, es uno de los principalespresupuestos que se manejan y elaboran en
una empresa. El fin principal de este documento es mostrar el pronstico o
previsiones de las futurassalidas y entradas de efectivo de una empresa.

Dentro de los diferentes presupuestos que se utilizan en una empresa, ya que su


importancia reside en que nos permite saber con antelacin la futura
disposicin de efectivo para poder tomar decisiones que afectan a la
empresa en un periodo de tiempo relativamente corto.

El presupuesto de efectivo debe elaborarse tomando en consideracin o como


rango un periodo de tiempo determinado, es decir, podemos hablar de
presupuestos de efectivo mensuales, trimestrales o incluso anuales.
Presupuesto de efectivo: caractersticas y objetivos

Podramos decir que el presupuesto de caja o de efectivo tiene las


siguientes caractersticas y cumple con los siguientes objetivos:

Determinar la posicin de la caja de una empresa al final de cada periodo


Identificar si va a haber excedentes o dficits de efectivo en algn momento y
tomar medidas correctoras.

Establecer si existen necesidades de efectivo, y por lo tanto de financiacin en


algn momento del periodo que abarque el presupuesto.
Coordinar el efectivo que maneja una empresa con otros aspectos financieros
de la misma, como por ejemplo, los gastos o las inversiones que se quieran
realizar.

Finalmente, el presupuesto de flujo de efectivo tiene como objetivo establecer


una base

Este presupuesto est directamente relacionado con elpresupuesto de ventas y


los presupuestos de cobros, por ello, no es extrao en en muchas ocasiones
sean documentos que se elaboran a la vez o bien, elaborar este el ltimo
una vez se tienen claras las previsiones totales de ingresos y gastos. Por
ello, muchas veces es imposible hacer un presupuesto de efectivo si no se
tienen estos otros documentos actualizados.

El resultado del presupuesto de caja, puede ser un excedente de efectivo o


por lo contrario, un dficit del mismo.

2. Balance general proyectado

El balance general presupuestado tiene su origen en los flujos de operacin:


estado de resultados y flujo de caja. stos determinan el valor de cada una de
sus cuentas del balance para cada perodo que se haya previsto. Su
fundamento son las dinmicas propias de las operaciones y su pertenencia
mnimo a dos flujos como mnimo, en resumen el estado de resultados es de
causacin, el flujo de efectivo es cuando esa causacin se convierte en
efectivo, el balance general es acumulativo.

Se elabora a partir del balance inicial que contiene como mnimo el valor de las
inversiones en capital de trabajo, inversiones fijas y las inversiones diferidas,
activos operativos necesarios para el desarrollo de las actividades del negocio
o proyecto, adems de los aportes de los accionistas o inversionistas, que
hacen parte del patrimonio.

Si es un proyecto nuevo se debe tener en cuenta que puede ser una suma de
efectivo para hacer las erogaciones que requiere el proyecto, o una serie de
aportes en bienes y servicios que se deben cuantificar. Si es un plan de
negocio en marcha es el balance inicial debidamente auditado y certificado.
Al balance inicial sigue acumulando las operaciones de cada perodo de la
cohorte del proyecto, aplicando los siguientes conceptos:

1. El efectivo del perodo cero corresponde a los aportes de los


inversionistas y que aparece en el balance inicial. Para los siguientes
perodos es el saldo que aparece en el flujo de caja.
2. Las inversiones temporales se traen del cuadro de inversiones
acumuladas perodo a perodo.
3. Las cuentas por cobrar son el valor vendido y no recaudado. Es la
diferencia entre el flujo de ingresos y el de efectivo.
4. Las materias primas equivalen a los requerimientos de produccin ms
los de existencias finales, menos el inventario inicial.
5. Para el inventario de productos terminados se procede igual.
6. La maquinaria y equipo es la prevista en las inversiones y se maneja a
precios constantes. Si se le aplica el ajuste por inflacin se valora a
precios corrientes y esto aumenta el activo y la depreciacin, pero
algunos analistas trabajan las proyecciones a precios constantes.
7. Cuando los activos se ajustan por inflacin en la vida til del proyecto,
se debe llevar el mayor valor al flujo de ingresos y hacer los ajustes
respectivos a la depreciacin en los perodos posteriores. En el balance
aparecern los activos ajustados y disminuidos por la depreciacin
ajustada.
8. Las obligaciones por concepto de dividendos se traen del proyecto de
distribucin de utilidades, lo mismo que las reservas legales y las
utilidades retenidas.
9. Los proveedores corresponden al suministro de las materias primas
comprada y no pagada del ltimo perodo.
10. 10. Las prestaciones sociales cuando se manejan separadas se
acumulan por los valores solicitados en el estado de resultados menos
los valores pagados para ser canceladas en el siguiente ao segn las
normas vigentes.
11. 11. Los impuestos se calculan sobre el estado de resultados. Se
acumulan peridicamente y se le restan los valores que se programen
pagar segn el calendario tributario.
12. 12. Las utilidades del ejercicio se aplican a las reservas y a la
distribucin de dividendos segn el proyecto de distribucin. De lo
contrario, se acumulan como utilidades.
13. 13. Las utilidades acumuladas aumentan menos los movimientos de
reservas y dividendos decretados en el perodo.
14. El capital social aumenta con el valor de las emisiones cuando se
requiera capital de trabajo.
15. Las reservas aumentan con lo apropiado en el proyecto de distribucin
de utilidades y disminuyen cuando se apliquen a otros conceptos.
13.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
CONTROL PRESUPUESTARIO
VENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas


mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.

La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de


sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos,
discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas
y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los
limitados recursos de al empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y
permite su comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la
administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo
para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades
de la empresa.
DESVENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

1. - Los datos incluidos en los presupuestos estn basados en estimaciones o


pronsticos, es decir, se debe considerar la posibilidad de error en las
estimaciones como un factor adicional, al analizar las diferencias entre los
datos reales y los presupuestados.

2. - Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su


uso en condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos bsicos,
dentro de los cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel
preponderante.

3. - La limitacin ms importante se deriva de la circunstancia de que el control


presupuestario, es una herramienta de la direccin de la empresa. Es decir, no
debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su mejor auxiliar.

4.-Toma tiempo y costo su preparacin.

5.-No se debe esperar resultados demasiado pronto.

6.- Su ejecucin no es automtica, es necesario que el personal de la empresa


comprenda la utilidad de esta herramienta.

7. - Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboracin del


presupuesto, es la falta de informacin contable en forma adecuada y oportuna.

8. - En muchos casos la administracin emprica de la empresa, hace que el


presupuesto sea solo un documento de simple estimacin y no de aplicacin y
control.
14.- LIMITACIONES

LIMITACIONES
Al ser una herramienta que permite plasmar los resultados de los objetivos y
estrategias de la compaa, sin embargo cuenta con importantes limitaciones como
lo son:

Al estar basados en estimaciones, obliga a que la administracin trate de


utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la
incertidumbre se reduzca, ya que el xito del presupuesto depende de la
confiabilidad de los datos que se estn manipulando.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan,
esto significa que debe ser una herramienta dinmica, ya que si surge
algn inconveniente que lo afecte debe ser ajustado para que no pierda
su objetivo.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que las personas que
integran la organizacin comprendan la utilidad de la herramienta, de tal
forma que todos los integrantes identifiquen que son los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto, ya que de otra forma sern
infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Uno
de los problemas ms graves que genera el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito
empresarial. El presupuesto es una herramienta que sirve a la
administracin, no que compite con ella.
Si bien existen limitantes, estas se hacen mayores cuando se
presentan errores en la elaboracin del presupuesto, recordamos que los
principales errores radican en la ausencia de una fase de planeacin y
preparacin, problemas al pronosticar ingresos operacionales,
desconocer condiciones de inductores de valor y no contar con
mecanismos para el control presupuestal.
CASO PRCTICO
PESQUERA EXALMAR S.A.A.

1. INFORMACION GENERAL

Constitucin y actividad econmica -

Pesquera Exalmar S.A.A. (en adelante la Compaa), es una


subsidiaria de Caleta de Oro Holding S.A., empresa domiciliada
en Panam, la que posee 60.62% de las acciones de su capital
social emitido.

La Compaa se constituy en Per el 25 de noviembre de 1997. El


domicilio legal de la Compaa, donde se encuentran sus oficinas
administrativas, es Av. Vctor Andrs Belaunde No.214, San Isidro -
Lima, Per.

La Compaa se dedica principalmente a la extraccin,


transformacin, comercializacin y exploracin de productos
hidrobiolgicos para consumo humano directo (CHD) e indirecto
(CHI), as como la importacin de insumos para las actividades de
su giro, compraventa al por mayor y menor de dichos productos,
su representacin y dems actividades relacionadas, tales como
produccin de harina y aceite de pescado.

La Compaa opera seis plantas de produccin de harina y


aceite de pescado (seis en 2013) ubicadas en las ciudades de
Tambo de Mora, Chimbote, Chicama, Callao, Huacho y Paita en
los departamentos de Ica, Ancash, La Libertad, Lima y Piura y dos
plantas de congelados, dedicadas a procesar productos
hidrobiolgicos destinados a consumo humano directo, ubicadas
en las ciudades de Paita y Tambo de Mora.

Las plantas producen, a travs de sistemas de secado indirecto


(Steam Dried - SD), harina de pescado de una variedad de
calidades, como son Prime, Super Prime, Taiwan, Thai y
Standard y aceite de pescado.

Al 31 de diciembre de 2014, la Compaa cuenta con 59


embarcaciones de cerco cuya capacidad de bodega total es
de 13,913 M3, con una cuota en la regin Centro-Norte de 6.55%
y en la regin Sur de 4.46% del total de cuota pas (53
embarcaciones de cerco con capacidad de bodega total de
13,719 M3, con una cuota en la regin Centro-Norte de 6.45% y en
la regin Sur 4.34% del total de cuota pas, en 2013).
La Compaa opera en promedio con 22 embarcaciones (22 en
2013), puesto que la Gerencia est haciendo ms eficiente el uso
de la flota de la Compaa.

En 2014, la Compaa proces 263,909 TM de materia prima


(466,380 TM en 2013) de las que 155,029 TM (268,015 TM en 2013)
se extrajeron con su flota propia y 108,880 TM (198,365 TM en 2013)
se adquirieron a terceros.

En 2014, la produccin de la Compaa alcanz 60,009 TM de


harina de pescado SD y 13,965 TM de aceite de pescado (106,266
TM y 17,143 TM, respectivamente, en 2013).

Operaciones -

i) Harina y aceite de pescado -

Al 31 de diciembre 2014, la Compaa ha tenido 141 das de


produccin y 224 das de paralizacin de planta (158 y 207
das, respectivamente, en 2013). Asimismo, al 31 de diciembre
de 2014, los perodos de veda generaron costos operativos
para la Compaa por US$28,170 mil (US$27,024 mil en 2013).

En 2014, el Ministerio de la Produccin suspendi la segunda


temporada de pesca 2014 debido a condiciones ambientales
anmalas que afectan temporalmente el hbitat costero de la
anchoveta, lo cual no permiti que las compaas pesqueras
capturen sus cuotas de pesca previamente establecidas.
Durante 2014, la Compaa oper con la siguiente alcuota
para la extraccin de anchoveta:

- En la regin Centro - Norte 6.55% (6.45% en 2013) del total


de cuota pas ascendente a 2.53 millones de TM durante la
primera temporada de pesca 2014 que inici el 23 de abril y
culmin el 10 de agosto de 2014 (2.05 millones de TM en la
primera temporada de pesca 2013 que inici el 17 de mayo
y culmin el 31 de julio de 2013 y 2.30 millones de TM en la
segunda temporada de pesca 2013 que inici el 12 de
noviembre de 2013 y culmin el 31 de enero de 2014).

- En la regin Sur 4.46% (4.34% en 2013) del total de cuota


pas ascendente a 0.23 millones de TM durante la primera
temporada de pesca 2014 que inici el 23 de junio y
culmin el 30 de septiembre de 2014 (0.40 millones de TM en
la primera temporada de pesca 2013 que se inici el 11 de
enero y culmin el 30 de junio de 2013y 0.43 millones de TM
en la segunda temporada de pesca 2013 que inici el 31
de octubre de 2013 y culmin el 15 de junio de 2014).

ii) Consumo humano directo -

Durante 2014, en lo que se refiere a produccin para consumo


humano directo se han capturado 7,792 TM de jurel y caballa
(3,941 TM en 2013). Asimismo, la Compaa ha comprado la
siguiente materia prima a terceros: 28,712 TM de pota, 622 TM
de perico entero (4,530 TM y 850 TM, respectivamente, en
2013), de lo cual se ha obtenido una produccin de 14,060 TM
de pota congelada, as como 512 TM de perico congelado
(2,968 TM y 447 TM, respectivamente, en 2013).

Al 31 de diciembre de 2014, las ventas locales representan el


12% (13% en 2013) y las ventas de exportacin el 88% (87% en
2013) del total de las ventas de congelados.

Los estados financieros, que surgen de los registros de


contabilidad de la Compaa y de la empresa bajo control
conjunto Corporacin del Mar S.A., han sido preparados sobre la
base del costo histrico modificado por activos financieros
disponibles para la venta e instrumentos financieros derivados que
se reconocen a su valor razonable.

2. BASES DE PREPARACION

Informacin por segmentos -

La informacin por segmentos operativos se presenta de manera


consistente con los informes internos proporcionados al
encargado de la toma de decisiones operativas. El encargado de
la toma de decisiones operativas, que es responsable de asignar
los recursos y evaluar el rendimiento de los segmentos operativos,
ha sido identificado como el Gerente General, encargado de la
toma de decisiones estratgicas.

La Gerencia considera el negocio desde una perspectiva por tipo


de actividad pesquera: consumo humano indirecto (85% en 2014 -
92% en 2013) y consumo humano directo (15% en 2014 - 8% en
2013). Como el principal segmento, a nivel de ingresos y
resultados de la Compaa, es el de consumo humano indirecto,
el otro segmento no constituye un segmento reportable. En este
sentido, la Gerencia ha determinado un solo segmento operativo
reportable. La Gerencia administra los recursos del negocio desde
el punto de vista productivo. La Gerencia evala el rendimiento
de la harina y del aceite de pescado sobre bases consolidadas.
Estos productos se venden en mercados de todo el mundo. Otros
productos vendidos por la Compaa incluyen otras especies
menores para consumo humano directo.

El Gerente General evala el rendimiento del segmento operativo


sobre la base de la medicin del indicador financiero EBITDA
ajustado determinado por la Gerencia que considera las
ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y
amortizacin.

Negocios conjuntos -

La Compaa aplica la NIIF 11 a todos sus acuerdos conjuntos y


despus de analizar la naturaleza de los mismos ha determinado
que son negocios bajo control conjunto (joint venture). La
Compaa tiene una participacin del 50% en Corporacin del
Mar S.A., que es una entidad controlada de forma conjunta
mediante un acuerdo firmado por la Compaa con Austral
Group S.A.A. Las polticas contables del negocio bajo control
conjunto, si fuera necesario, han sido modificadas para asegurar
uniformidad con las polticas adoptadas por la Compaa.

Por cada exportacin de harina y aceite de pescado la


Compaa suscribe un contrato de venta a futuro a precios de
mercado. Los plazos de entrega de los productos se determinan
caso por caso.

3. ADMINISTRACION DE RIESGOS FINANCIEROS

Factores de riesgo financiero -

Las actividades de la Compaa la exponen a una variedad de


riesgos financieros: riesgos de mercado (incluyendo el riesgo de
tipo de cambio, riesgo de valor razonable de tasa de inters,
riesgo de tasa de inters sobre los flujos de efectivo y riesgo de
precio), riesgo de crdito y riesgo de liquidez. El programa general
de administracin de riesgos de la Compaa se concentra
principalmente en lo impredecible de los mercados financieros y
trata de minimizar potenciales efectos adversos en el desempeo
financiero de la Compaa.

La Gerencia Financiera tiene a su cargo la administracin general


de riesgos en reas especficas, tales como el riesgo de tipo de
cambio, riesgo de valor razonable de tasa de inters, riesgo de
crdito y riesgo de liquidez. La Gerencia Financiera identifica,
evala y cubre los riesgos financieros en coordinacin estrecha
con las unidades operativas de la Compaa. A continuacin se
presentan los principales riesgos financieros a los que est
expuesta la Compaa:
SUPOSICIONES SENCILLAS PARA APLICAR:
Si actualmente debe preparar su presupuesto del ao 2016. Despus de
haber examinado todos los factores, el gerente financiero considera
que los clculos presupuestarios del ao 2015 fueron excelentes, solo
que este ao va a presentarse una inflacin de un 12%.

1. Algunos datos del ao 2015 son:

Materia prima X S/. 30.00 por unidad (anterior)


Materia prima Y S/. 40.00 por unidad (anterior)
Mano de obra directa S/. 50.00 por hora de MOD (35
salarios y contribuciones sociales)
El costo unitario del inventario del: Producto A es S/. 1,160.00
Producto B es S/. 2,120.00

Los costos indirectos de fabricacin se aplican tomando como base las


horas de mano de obra directa. Cada producto terminado contiene:

ELEMENTO DEL COSTO PRODUCTO A PRODUCTO B


Materia prima X 5 unidades 10 unidades
Materia prima Y 7 unidades 9 unidades
10 horas 20 horas

2. Datos adicionales

Ventas e inventarios de productos terminados

DETALLE PRODUCTO A PRODUCTO B


Utilidades a vender 8,000 4,000
Precio de venta por 1,300 2,200
unidad (anterior)
Inventario final 1,200 100
esperado en unidades
Inventario inicial en 200 100
unidades

Materias primas y productos en proceso

DETALLE UNIDADES
Inventario inicial 4,000 5,000
Inventario final 5,000 2,000
esperado
No hay inventarios de
productos en
procesos
Datos reales de costos indirectos de fabricacin

Materiales S/. 1,100 Accesorios S/. 550


indirectos Varios
Mano de obra 2,300 seguros 220
indirecta
Aportes 950 electricidad 340
sociales
Mantenimiento 610

Datos reales de gastos de administracin y de ventas

Comisiones de ventas 90,000


Publicidad 170,000
Sueldo de ventas 660,000
Sueldo de empleados 570,000
Abastecimiento 50,000

Con la informacin proporcionada, se pide:

Preparar presupuestos operativos para el ao 2016 incluyendo los


siguientes presupuestos:

1 Presupuestos de ventas
2 Presupuestos de Produccin
3 Presupuestos de Compras de Materias Primas
4 Presupuestos de Mano de Obra Directa
5 Presupuestos de Costos indirectos de Produccin
6 Presupuestos de Gastos de Administracin y Ventas.
7 Presupuestos de Inventarios Finales
8 Presupuestos de Costos de Ventas
9 Estado de Ganancias y Perdidas Proyectados
SOLUCIN:
1. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de ventas para el ao 2016)

Descripcin Unidades a Precio Precio Ingreso total


vender anterior ajustado
Producto A 8,000 1,300 1,450 11648,000
Producto B 4,000 2,200 2,464 9856,000
Total 21504,000
Se ajusta el precio de venta al porcentaje de inflacin.

(1,300 x 1.12 = 1,456); (2,200 x 1.12 = 2,464)

2. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Produccin para el ao 2016)

Detalle Producto A Producto B


Inventario final esperado 1,200 100
(+) Ventas propuestas 8,000 4,000
Necesidades totales 9,200 4,100
(-) Inventario Inicial (200) (100)
Produccin requerida 9,000 4,000

3. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Consumo de Materia Prima para el ao 2016)

Detalle Producto A Producto B Total


Unidades a producir 9,000 4,000
Materia Prima consumida
Materia prima X (5:A, 10B) 45,000 40,000 85,000
Materia prima Y (7:A, 9B) 63,000 36,000 99,000

3.2 PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Costo de Materia Prima para el ao 2016)

Detalle Materia prima X Materia prima Y Total


Materia prima
consumida
Producto A 45,000 63,000
Producto B 40,000 36,000
Total 85,000 99,000
(x) Precio de 33.60(1) 44.80(1)
compra
2856,000 4435,200 7291,200

3.3 PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Compras de Materia Prima para el ao 2016)

Detalle Materia prima X Materia prima Y


Inventario final 5,000 2,000
esperado
(+) uso de 85,000 99,000
materiales
Necesidades 90,000 101,000
totales
(-) Inventario (4,000) (5,000)
Inicial
Unidades a 86,000 96,000
comprar
(x) Precio de 33.60(1) 44.80(2)
compra
Valor de 2889,600 4300,800
Compra

4. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Mano de Obra para el ao 2016)

Detalle Producto A Producto B Total


Unidades a producir 9,000 4,000
Horas de mano de 10 20
obra x produccin
Total horas 90,000 80,000
Tarifa por hora 56(3) 56(3)
Costo Total de mano 5040,000 4480,000 9520,000
de obra
(1) Precio inicial ms ajuste por inflacin
(2) Ajustado
(3) Tarifa- hora anterior, amas ajuste por inflacin
(4) Para simplificar el caso no se hizo distincin entre costos fijos y
variables.
5. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Costos Indirectos de Fabricacin (4) para el ao 2016)

Detalle Dato histrico Factor de ajuste Importe a


Presupuestar
Materiales S/. 1,100 1.12 S/. 1,232
Indirectos
Mano de obra 2,300 1.12 2,576
indirecta
Aportes 950 1.12 1,064
Sociales
Mantenimiento 610 1.12 683
Accesorios 550 1.12 616
varios
Seguros 220 1.12 246
Electricidad 340 1.12 381
Total 6,070 6,798

6. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

(Presupuestos de Gastos de administracin y de ventas para el ao


2016)

Detalle Dato histrico Factor de ajuste Importe a


Presupuestar
Comisiones de S/. 90,000 1.12 S/. 100,800
ventas
Publicidad 170,000 1.12 190,400
Sueldos de 660,000 1.12 739,200
ventas
Sueldos de 570,000 1.12 638,400
empleados
Abastecimiento 50,000 1.12 56,.000
Total 1540,000 1724,800

7. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

Informacin sobre inventario

Detalle Unidades de Precio Ajustado Total


Inv. Finales
Materias
primas:
Materia Prima X 5,000 S/. 36.60 S/. 168,000
Materia Prima Y 2,000 S/. 44.80 89,600
Total 257,600
Productos
Terminados:
Producto 1 1,200 S/. 1,042 (5) S/. 1250,400
Producto 2 100 1,860 186,000
Total 1436,400

8. PESQUERA EXALMAR S.A.A.

Estado de ganancias y prdidas proyectado

Del 01 de enero al 31 de diciembre del ao 2016

Ventas proyectadas S/. 21504,000


(-) Costo de ventas (15825,598)
Utilidad Bruta 5678,402
Gastos Operacionales:
Gastos de Administracin (1540,000)
Utilidad operativa 4138,402
(+) Otros ingresos
Sub- Total
(-) Otros egresos
Utilidad antes de Participaciones 4138,402
e impuestos a la renta

Si el gerente financiero de la empresa se encuentra recolectando


informacin que le permita elaborar el presupuesto maestro para el ao
2016. De las reuniones de coordinacin con los gerentes de las otras
reas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestados
para el ao 2016.

Elementos de costos

Materia prima Costo unitario


A S/2
B S/3
Mano de Obra directa S/ HH 2.50 (horas hombe)

Costos Indirectos de Fabricacin Se aplica sobre la base horas


hombres de M.O Directa
Productos Terminados modelos

Productos terminados ALFA BETA


Materia prima A 10 unidades 8 unidades
Materia prima B 8 unidades 6 unidades
Mano de obra directa 16 Horas 18 Horas

Supongamos que el Balance General 2015

PESQUERA EXALMAR S.A.A.


BALANCE GENERAL AL 31.12.2015
(EN NUEVOS SOLES)
Activo corriente Pasivo Corriente
Efectivo y 15,640 Cuentas por 8,000
equivalente de pagar
efectivo
Cuentas por 26,000 Tributos por
cobrar pagar
Existencias Imp. Renta, IGV 6,000
ESSALUD, ONP
*Materia prima 22,500 Total pasivo 14,000
corriente
**Productos 17,350 Patrimonio
Terminados
Total Activo 81,490 Capital social 400,000
Corriente
Activo no Capital 6,300
corriente adicional
Terreno 52,810 Resultados 54,000
acumulados
Maquinaria 400,000 Total Patrimonio 460,300
Depreciacin (60,000)
acumulada
TOTAL DE 474,300 TOTAL PASIVOS 474,300
ACTIVOS Y PATRIMONIO
.* MP A = 4,500 x S/2 = S/9,000 . ** ALFA = 100 x S/ 116 = S/
11,600
. * MP B = 4,500 x S/3 = 13,500
BETA = 50 x S/115 = 5,750
Total S/ 22,500
Total S/ 17,350

Datos adicionales
Detalle ALFA BETA
Volumen de ventas 6,000 1,500
unidades
Valor de venta S/ 120 S/ 150
unitario
Inventario final 900 100
unidades
Inventario inicial 100 50
unidades

Materia Prima A B
Inventario inicial 4,500 4,500
Inventario Final 5,500 500
No existe inventario inicial ni final de productos en proceso

Se incurrir en los siguientes costos indirectos de fabricacin para los


niveles de produccin presupuestados.

Costos indirectos de fabricacin S/.


Suministros diversos 35,000
Mano de obra indirecta 78,000
Beneficios adicionales 30,000
Energa 25,000
Mantenimiento de maquinaria 35,000
Depreciacin de maquinaria 35,000
Seguros sobre la Produccin 5,800
Reparacin de Maquinaria 4,600
Supervisin de la fabrica 25,000
273,400

Gastos de ventas y de S/. S/.


alimentacin
Comisiones por 22,000
ventas
Publicidad 3,500
Sueldos de 10,000
vendedores
Gastos de 5,500 41,000
representacin
Sueldos de 15,000
administracin
Suministros de oficina 1,500
Otros gastos de 1,800 18,300
oficina
59,300
El presupuesto de caja que a continuacin se presenta es elaborado en
trminos trimestrales y considera los cobros que se van a efectuar en
forma trimestral y un aumento de capital social en el 4to. Trimestre y a su
vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, la
SUNAT, ESSALUD, ONP.

Detalle Trimestres
1 2 3 4
Ingresos
Cobros 160,000 180,000 250,000 310.000
Aumento de 30,000
capital social
Egresos
Pago de 30,000 46,000 51,000 70,000
materia prima
Gastos de 32,000 31,000 35,000 28,000
fabricacin,
ventas y
administrativos
Salarios 103,000 105,000 120,000 135,000
Pago de 6,000
tributos por
pagar inical
Compra de 75,000
maquinaria
comprensora
de aire

La empresa desea mantener un saldo mnimo de caja al final de cada


trimestre de S/ 15,500 en caso de financiamiento se puede solicitar un
prstamo y hacer el reembolso del mismo en mltiplos de S/ 100 a un
inters de 8.06% anual, la gerencia desea pagar los prestamos lo antes
posible. El inters se calcula y se paga al reembolsarse el capital.
Suponer que el impuesto a la renta para el ao 2016 seria S/. 11,000.
Se pide:

Elabore el presupuesto maestro, que contenga lo siguiente:

I PRESUPUESTO OPERATIVO
1 Presupuesto de ventas
2 Presupuesto de produccin
3 Presupuesto adicionales
3.1 Consumo y compra de materiales directos
3.2 Costos de mano de obra directa
3.3 Costos indirectos de fabricacin
3.4 Inventario final
4 Presupuestos de Costo de Ventas
5 Presupuestos de Gastos de Ventas y de Administracin
6 Estado de ganancias y perdidas proyectados
II PRESUPUESTO FINANCIERO
1 Presupuestos de ingresos
1.1 Saldo inicial de efectivo
1.2 Ingresos de efectivo: cobranzas, ventas al contado,
alquileres, regalas.
2 Presupuestos de Egresos
2.1 Compras de Materia Prima
2.2 Mano de Obra Directa y otros desembolsos por salarios
2.3 Otros desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a
largo plazo
2.4 Otros costos y gastos
3 Necesidades de financiamiento
4 Saldo final de efectivo
5 Balance General proyectado al 31.12.2016
Solucin:
1. Presupuestos de ventas (P 1)

Producto N unidades de Valor de venta Ventas Totales


vender unitario (S/.)
ALFA 6,000 120 720,000
BETA 1,500 150 225,000
7,500 945,000

2. Presupuestos de produccin en unidades (P 2)

Producto ALFA BETA


Ventas 6,000 1,500
Inv. Final Pt 900 100
(-) Inv Inicial Pt (100) (50)
Produccin 6,800 1,550

3. Presupuesto de consumo de materia prima (P3)

A B Total S/.
Consumo 80,400 63,700
Inv. Final 5,500 500
(-) Inv. Inicial (4,500) (4,500)
Unid x comprarse 81,400 59,700
Precio unitario 2 3
Compras (S/,) 162,800 179,100 341,900

4. Presupuesto de mano de obra directa (P4)

Producto Unid. prod H-H / Unid Horas S/. 2.50 H/H-H


totales
ALFA 6,800 16 108,800 272,000
BETA 1,550 18 27,900 69,750
136,700 341,750

5. Presupuestos de costos indirectos de fabricacin (P5)

Costos Indirectos 273,400


Costo Unitario 273,400 = S/2 /H-H
136,700
6. Presupuesto de inventario final (P6)

M.P Unid Costo Sub. Total TOTAL S/.


Unitario
A 5,500 2 11,000
B 500 3 1,500 12,500
P.T Unid. Costos Sub. Total TOTAL S/.
unitario
ALFA 900 116 104,400
BETA 100 115 11,500 115,900

Cuadro de costos unitarios

Factores Costo Productos terminados


de Unitario ALFA BETA
produccin Ratio S/. Pt Ratio S/. Pt
MP. (A) S/. 2 Unid 10 Unid. 20 8 Unid. 16
MP MP/ PT MP/ PT
MP. (B) S/. 3 Unid. 8 Unid. 24 6 Unid. 18
MP MP/ PT MP/ PT
MOD S/. 2.50 H- 16 H-H /PT 40 18 H-H 45
H /PT
CIF S/. 2.00 H- 16 H-H /PT 32 18 H-H 36
H /PT
S/116 Pt S/115 Pt
16 H-H /PT : Proporcin Tcnica (costos M.P. respecto a Pt)

7. Presupuestos de costos de ventas (P 7)

Detalle Costo de Ventas Monto S/.


Materia Prima P.3 351,900
Consumida P.4 341,750
Mano de obra Directa P.5 273,400
Costo Indirectos de Costo de produccin 967,050
Fabricacin
Costo Total Balance 17,350
Inventario inicial de P.6 (115,900)
productos terminados
(-) Inventario final de Costo de ventas S/. 868,500
productos terminados
8. Presupuesto de gastos de ventas y de administracin (P8)

Gatos de ventas S/. 41,000


Gastos de administracin 18,300
TOTAL 59,300

Estado de ganancias y prdidas proyectados del 01/01 al 31/12/2016

Detalle Cuadro Monto S/.


Ventas P.1 945,000
Costo de Ventas P.7 (868,500)
Utilidad bruta 76,500
(-) Gastos de ventas y de P.8 (59,300)
administracin
(-) Gastos financieros A-1 (710)
Utilidad de operacin 16,490
(-) impuesto a al renta (11,000)
Utilidad despus de impuesto 5,490
CONCLUSIN DEL EQUIPO

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en


trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las


organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser
necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por
el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentara un supervit (los ingresos superan los gastos).
BIBLIOGRAFIA:

Burbano,J.E. (2011). Presupuestos (39-41). Bogot, Colombia:Mc Graw Hill.

Carlos A. Fagilde Presupuesto Empresarial- PROGRAMA DE CIENCIAS SOCIALES


V.P.D.S. BARINAS
Estados financieros del 31 de diciembre del 2014 y del 31 de diciembre del 2013.
Recuperado en:
http://www.smv.gob.pe/Frm_InformacionFinanciera.aspx?data=202D3E90E2C3948EC
3D46ADAF23CBD3FC34CEAAE9C
Costos y presupuestos (teora y prctica). CPC. Jaime Flores Soria. 2010. Tercera
edicin. Editorial Santo Domingo. Pag 421 en adelante.
Elaboracin de presupuestos en empresas manufactureras. Milton Rivadenerira Unda.

PAGINAS WEB

http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/pos/AN/PI/AM/04/Presupuesto.pdf
http://www.monografias.com/trabajos93/presupuesto-y-planeacion/presupuesto-y-
planeacion.shtml
http://es.slideshare.net/enriquehg123/plan-de-ventas
http://www.academia.edu/11573287/Presupuesto_de_Inventarios
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http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/presupuesto-materias-primas.html
https://www.sectorial.co/index.php?option=com_content&view=article&id=2899:las-
limitaciones-de-los-presupuestos&catid=40:informes-especiales&Itemid=208
https://wikiportafolio4.wikispaces.com/ventajas+y+desventajas+del+control+presupu
estal+kalemancost08
http://www.emprendepyme.net/presupuesto-de-ventas.html

http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/presupuesto-gastos-fabricacion.html

http://www.emprendepyme.net/presupuesto-de-efectivo.html