Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia resulta de suma importancia para las decisiones de la empresa, ya que
pretende poder responder de la forma más acertada, a las situaciones cotidianas o del ambiente
que enfrenta la organización en el alcance de sus objetivos. Y la supervivencia de la organización
va a depender de un equilibrio entre factores internos y externos. Según esta teoría: la efectividad
de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y la estructura.

Aplicado al caso de Boeing, cuya crisis fue la caída de sus dos aviones 737 Max, esto revelo los
grabes problemas de la organización tanto externos pero sobre todo internos, que envolvían a la
empresa y que la misma no supo equilibrar o resolver.

Condiciones Ambientales Condiciones Internas

-Tecnológicas: Innovación de Airbus con su En el ambiente de operaciones esta:

modelo A320 Neo que ahorraba 6% gasto
-Falta de comunicación interna
en combustible
-Inconformidad de empleados con la
Políticas: Prohibición de los aviones en
cultura de trabajo
distintos países como E.U
Escenarios -La toma de daciones incorrectas,
Económicas: Airbus comenzó a abarcar el
como ocultar el nuevo sistema y la
mercado y vendiendo más. Presión de Wall
(Crisis de aviones) necesidad de capacitación
Street
-Baja calidad de productos
Socioculturales: Las manifestaciones de las
familias, la presión social por los juicios, Estrategias -La fusión de la empresa
pérdida de confianza y las investigaciones
de los periodistas que exigían los
documentos.

De acuerdo con esta teoría, la identificación de los ambientes externo e interno, ayudan a
identificar escenarios positivos con un plan estratégico para la contención de la crisis, no obstante,
la compañía de Boeing, no resolvió dichos problemas, inclusive insistiendo en que su organización
era la correcta, lo que al final los llevo al fracaso.

Teoría de Mintzberg

La base de esta teoría gira entorno a que los modelos organizativos, permiten maximizar el
rendimiento de una empresa, por ello el conocer los objetivos de esta, determinara la estructura
que mejor se adecue. En este caso analizaremos los problemas de la estructura de la compañía
Boeing que los llevo al fracaso, dado que el problema principal de los accidentes fue justamente
tanto su estructura como su cultura organizacional.
Ápice estratégico

-CEO de Boeing y ejecutivos

Línea media

-El supervisor que autorizaba a los trabajadores

Núcleo de operaciones

-Todos los empleados de Boeing

Staff de apoyo

-Personal de limpieza

-Área asesoramiento legal

Tecnoestructura

-No poseían una tecnoestructura calificada

De acuerdo con Mintzberg la división del trabajo y la coordinación de las tareas, sirven para
alcanzar los objetivos definidos de la empresa, no obstante, en el caso de Boeing si bien existía una
división del trabajo, desde los altos mandos, la línea media y el núcleo de operaciones, no existía
una buena coordinación desde los mismos procesos de los cuales los empleados se quejaban por
ser ineficientes e inclusive riesgosos, hasta la supervisión de la línea media. En la empresa solo
tenían un solo supervisor para todos los empleados, lo que genero trabajo de mala calidad además
de una cultura de conformismo. En Boeing no existía una armonía, consistencia y coherencia entre
la organización consigo misma y en relación con su entorno.

Teoría de Hax y Majluf

Este modelo tiene como objetivo facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados, que
respondan a las necesidades y principal estrategia de la empresa en cuestión. En este caso es
aplicable al momento de la fusión de Boeing y McDonnell Douglas Corporation, ya que se trato de
una transición que requeria de un modelo estratégico por parte de la nueva compañía para
adaptarse a la cultura organizacional de Boeing.

En primer lugar esta teoría hace énfasis en la cultura organizacional que va relacionada con el
ambiente laboral, podemos ver que Boeing era una empresa en donde se tomaba en cuanta a los
trabajadores y sus sugerencias, todos se esforzaban por dar la mejor calidad de producto, los
procesos de producción eran altamente específicos, además de que tenían un ambiente laboral
inclusive familiar y de compañerismo.

Sin embargo, con la nueva fusión y los nuevos directivos, se impuso un modelo de organización
que no se adaptaba a la cultura organizacional de la empresa, según el modelo debieron realizar lo
siguiente:
-Apoyar la implementación de programas estratégicos

-Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización

-Integrar a los empleados dentro de la estructura organizacional y hacerles partícipes de las

estrategias adoptadas

-Establecer objetivos claros dentro de la organización (visión de la empresa)

-Para implementar la visión de la empresa: Buscar que la información de la empresa pueda ser
entendible, fluida y compartida

1.Con el primer punto de implementación de estrategias, no se realizo en Boeing una estrategia de

organización que se adaptara y al contrario, su nuevo modo de producción masiva y rápida fue
perjudicial, lo que lleva al segundo punto de facilitar la conducta normal en las actividades, puesto
que los propios empleados se quejaban del nuevo modelo y les era muy externo a la forma de
trabajar que ellos tenían además de que la empresa no propiciaba un ambiente favorable.

Uno de los principales problemas, va con el punto 3 en cuanto integrar a los empleados, ya que no
escuchaban sus opiniones, sugerencias, había despidos masivos, no les hacían participes de nada y
estaban bajo la norma de una estandarización de producción de baja calidad, pasaron de una
cultura participativa a una mediocre según como ellos expresaban.

A su vez, los objetivos de la organización no estaban acorde a lo que ralmente debian de hacer, y
en cuanto a que la información fluyera de manera correcta, pues los supervisores no compartían a
los directivos lo que les decían los empleados, los trabajadores se confundían con la producción y
esto los llevo al fracaso.