GUÍAS DE CONTENIDO

Licenciatura en Ingeniería en Negocios y Manufactura

Proyecto EGEP

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 ÁREAS:

A. Proyectos de inversión, estratégicos y

operativos
B. Gestión de la Calidad
C. Procesos de Manufactura
D. Análisis de estrategias para la toma de
decisiones

GUÍAS DE CONTENIDO
Licenciatura en Ingeniería en Negocios y Manufactura

ÁREA: Gestión de la Calidad

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SUBÁREAS:
2.1. Administración de calidad total
2.2. Excelencia operacional
2.3. Administración de la producción
2.1 ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL
Orígenes de la Administración de Calidad
Total
La administración de calidad total ha
evolucionado de los métodos de
aseguramiento de la calidad que fueron
desarrollados durante la primera guerra
mundial. El esfuerzo de guerra llevo a
enormes esfuerzos de fabricación que a
menudo produjeron mala calidad. Para
corregir esto, se usaron inspectores de calidad
en la línea de producción para asegurar de que
el nivel de fallas debido a la calidad fuera
minimizado.
Después de la primera guerra mundial, la
inspección de calidad se volvió más común en
ambientes de manufactura, lo que llevo a la
introducción de control de calidad estadístico,
una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards
Deming. Esto aporto un método estadístico de
calidad basado en muestras. Cuando no era
posible examinar todos los ítems, se probaba
la calidad de una muestra. La teoría del
control de calidad estadístico estaba basada
en la noción de que una variación en el
proceso de producción llevaría a una variación
en el producto final. Si la variación en el
proceso podía ser quitada, se tendría un
mayor nivel de calidad en el producto final.
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Luego de la Segunda Guerra Mundial, las
fábricas en Japón producían elementos de
baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de
Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr.
Deming para entrenar ingenieros en procesos
de calidad. Para los años cincuenta, el control
de calidad era una parte integral de la
manufactura japonesa y fue adoptado por
todos los niveles de las organizaciones.
Para los años setenta, la noción de calidad
total era discutida. Era vista como control de
calidad de toda la empresa, que involucraba a
todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente década, más
empresas introdujeron procedimientos de
administración de la calidad basados en los
resultados de Japón. La nueva era del control
de calidad se conoció como la Administración
de Calidad Total, que se usó para describir
muchas estrategias y técnicas enfocadas en la
calidad.
Principios de la Administración de Calidad
Total
(Total Quality Management) puede ser
definido como la administración de iniciativas
y procedimientos enfocados a lograr la
entrega de productos y servicios de calidad.
Muchos principios pueden ser identificados,
los que incluyen:

• Executive Management: La
administración principal debe actuar
como el conductor principal de TQM y
crear un ambiente que asegure su éxito.
• Entrenamiento: Los empleados deben
recibir entrenamiento regular en los
métodos y conceptos de calidad.
• Foco en el cliente: Las mejoras en la
calidad deberían mejorar la satisfacción del
cliente.
• Toma de decisiones: Las decisiones para la
calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.
• Metodología y herramientas: El uso de
metodologías y herramientas aseguran
que los no cumplimientos de calidad son
identificados, medidos y respondidos.
• Mejora continua: Las empresas deben
trabajar constantemente para mejorar la
manufactura y los procedimientos de
calidad.
• Cultura organizacional: La cultura de la
empresa debería estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados
para trabajar juntos para así mejorar la
calidad.
• Empleados involucrados: Los empleados
deben ser motivados a ser proactivos en
identificar y ocuparse de los problemas
relacionados a la calidad.
El costo de la Administración de Calidad
Total
Muchas empresas creen que los costos de la
introducción de la TQM son mucho mayores
que los beneficios que producirá. Sin
embargo, la investigación ha demostrado que
los costos directos e indirectos de los
problemas de calidad son mucho mayores que
los costos de implementarlo.
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Los costos de prevención son asociados al
diseño, implementación y mantenimiento del
sistema de calidad total. Son costos en los que
se incurre antes de la operación, los que
pueden incluir:
• Requerimientos de producto: Las
especificaciones de materiales, procesos,
productos/servicios terminados.
• Planificación de la calidad: Creación de
planes para la calidad, confiabilidad,
operaciones, producción e inspecciones.
• Aseguramiento de la calidad: La creación
y mantenimiento del sistema de calidad.
• Entrenamiento: El desarrollo,
preparación y mantenimiento de los
procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la
evaluación de proveedores y clientes acerca
de los materiales y servicios comprados para
asegurar de que se ajustan a las
especificaciones:
• Verificación: Inspección de materiales que
llegan contra las especificaciones.
Auditorias de calidad: Verificar que el
sistema de calidad funciona
correctamente.
• Evaluación de proveedores: Verificación y
aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los
que resultan de los fallos internos y externos.
Los fallos internos pueden ocurrir cuando los
resultados no logran los estándares de calidad
y son detectados antes de que los bienes o
servicios sean entregados al cliente. Estos
pueden incluir:
• Desperdicio: Trabajo innecesario o
paradas como resultad de errores,
organización pobre o mala comunicación.
• Desechos: Productos o materiales
defectuosos que no pueden ser reparados,
usados o vendidos.
• Trabajo extra: Corrección de materiales
defectuosos o errores.
• Análisis de las fallas: Esto es requerido
para establecer las causas de las fallas
internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir
cuando los productos o servicios no alcanzan
los estándares de calidad, pero no son
detectados hasta después de que el cliente los
recibe. Estos pueden incluir:
• Reparaciones: Reparar productos
devueltos o en el lugar.
• Reclamos de garantía: Los ítems son
reemplazados y los servicios son vueltos a
llevar a cabo bajo garantía.
• Quejas: Todo el trabajo y costos asociados
a lidiar con las quejas de los clientes.
• Devoluciones: Transporte e investigación
de los productos devueltos.
La filosofía Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se
define como cualquier actividad que no
aporta valor añadido para el cliente. Es el uso
de recursos por encima del mínimo teórico
necesario (mano de obra, equipos, tiempo,
espacio, energía). Pueden ser despilfarros el
exceso de existencias, los plazos de
preparación, la inspección, el movimiento de
materiales, las transacciones o los rechazos.
En esencia, cualquier recurso que no
intervenga activamente en un proceso que
añada valor se encuentra en estado de
despilfarros (muda en japonés).
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai”
que significa cambio y “Zen” que quiere decir
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para mejorar. Así, se puede decir que “Kaizen”
es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo” Los dos pilares que sustentan a
Kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniería Industrial, que se emplean para
mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica
requiere de un equipo integrado por personal
de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que
el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura
mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de
los métodos de trabajo por operación.
Además, Kaizen también se enfoca a la
eliminación de desperdicio, identificado como
“muda”, en cualquiera de las formas.
Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o
servicios para cumplir con los deseos y
necesidades de los clientes (requerimientos y
expectativas). La calidad es la primordial para
que una organización sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se hacen
día a día por todos los empleados. Se realizan
los pasos siguientes:
▪ Comprensión de las expectativas y
requerimientos del cliente, con
herramientas tales como el Despliegue de
la función de calidad (QFD).
▪ Revisar las características del producto o
servicio para identificar si cumplen con los
deseos y necesidades del cliente.
▪ Revisar el proceso y los indicadores para
ver si son capaces de producir productos o
servicios que satisfagan a los clientes
▪ Identificar las áreas donde los errores
pueden crear defectos en los productos o
servicios
▪ Realizar actividades de solución de
problemas para identificar las causas raíz
de los errores
▪ Aplicar técnicas a prueba de error a los
procesos para evitar que ocurran los
defectos, puede implicar cambios al
producto / servicio o a la producción /
negocios.
▪ Establecer métricas de desempeño para
evaluar la efectividad de la solución.
2.2 Excelencia Operacional
La administración de operaciones tiene la
responsabilidad de cinco importantes áreas
de decisiones: proceso, capacidad, inventario,
fuerza de trabajo y calidad:
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría
determinan el proceso físico o instalación
que se utiliza para producir el producto o
servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnología, el flujo de proceso,
la distribución de planta, así como todos
los demás aspectos de las instalaciones
físicas o de servicios. Muchas de estas
decisiones sobre el proceso son a largo
plazo y no se pueden revertir de manera
sencilla, en particular cuando se necesita
una fuerte inversión de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso
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físico se diseñe con relación a la postura
estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la
capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el
lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el
tamaño de las instalaciones físicas que se
construyen. A corto plazo, en ocasiones
se puede aumentar la capacidad por
medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio.
Sin embargo, la planeación de la
capacidad determina no sólo el tamaño
de las instalaciones sino también el
número apropiado de gente en la función
de operaciones. Se ajustan los niveles de
personal para satisfacer las necesidades
de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza de trabajo estable.
A corto plazo, la capacidad disponible
debe asignarse a tareas específicas y
puestos de operaciones mediante la
programación de la gente, del equipo y
de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre
inventarios en operaciones determinan
lo que debe ordenar, qué tanto pedir y
cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para
administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y
de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cuánto gastar en
inventarios, dónde colocar los materiales
y numerosas decisiones más relacionadas
con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de
personal es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que
nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Las
 decisiones sobre la fuerza de trabajo
incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las
toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la
asistencia o en forma mancomunada con
la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de
manera productiva y humana, es una
tarea clave para la función de
operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi
siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad
es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total
de la organización. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se
mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben
establecer estándares, diseñar equipo,
capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un
resultado de calidad.
Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira
en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de
muy poco serviría haber identificado y
definido un producto o servicio tan
interesante y atractivo que nuestros clientes
potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de
poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no
fuésemos capaces de fabricarlo,
comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de
los datos necesarios para realizar el Plan
Financiero deben ser proporcionados por el
Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el
Plan Financiero se convierte en una mera
“cocina de números” que, con independencia
de que su presentación aparente sea muy
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completa y exacta, puede resultar en datos
peligrosamente engañosos.
Objetivos básicos de un Plan de Operaciones
son:
1. Establecer los procesos de producción,
logísticos, de servicios más adecuados
para fabricar, comercializar, prestar los
productos y/o servicios definidos por el
Plan de la empresa.
2. Definir y valorar los recursos materiales y
humanos necesarios para poder llevar a
cabo adecuadamente los procesos
anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos
(capacidades, plazos, existencias,
inversiones, etc.) asociados a los
procesos y recursos citados en los dos
puntos anteriores y comprobar que son
coherentes con los condicionantes y
limitaciones esenciales impuestos por el
entorno, la definición de negocio, las
estrategias generales del mismo y los
otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas,
Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia,
es imprescindible revisar a fondo el Plan
de Operaciones, para lo cual es preciso
tener presente en todo momento los
condicionantes y limitaciones.
4. Programar y valorar el período de puesta
en marcha.
Las etapas para la realización del Plan de
Operaciones son:
1. Identificar los principales Condicionantes
Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes
Internos, impuestos por el propio Plan de
la empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones
más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales implica un mayor nivel de productividad para
necesarios. la empresa, y con ello una mayor ventaja
5. Definir los Recursos Humanos necesarios. competitiva en los mercados.
6. Establecer la Distribución en Planta más
adecuada. 2.3 Administración de la producción
7. Establecer la Infraestructura Física más
adecuada. A través de la organización de la producción y
8. Establecer la Localización más adecuada. su planificación, la empresa logra el objetivo
9. Determinar los Plazos. de satisfacer la demanda en: cantidad,
10. Determinar las Capacidades. calidad, precio y por sobre todo a tiempo
11. Determinar las Existencias. optimizando la utilización de la materia prima,
12. Determinar los Costes Unitarios. insumos, materiales, recursos humanos,
13. Determinar los Gastos Operativos. equipos e instalaciones. Procurando además
14. Determinar las Inversiones. el crecimiento de la actividad de la empresa a
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha través del tiempo.
del Plan de Operaciones.
Para realizar de la manera más adecuada la
La Administración de Operaciones tiene un organización de la producción y su
papel fundamental en la búsqueda continua, planificación, es fundamental la coordinación
e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros: de ventas, producción, almacenes y compras.

• Cero stocks / inventarios Una vez establecidas las necesidades del

• Cero papeles
• Cero esperas / demoras
• Cero averías
• Cero fallas
• Cero accidentes
• Cero contaminaciones
Esta búsqueda continua de
perfeccionamiento encuadra con la necesidad
imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los
desperdicios, algo que toma cada día más
auge tanto por la escasez de los recursos,
como por los problemas ambientales y
ecológicos, sumado a los altísimos grados de
competitividad. Ya no hay margen para
aquellas empresas que quieren sobrevivir y
triunfar en un determinado campo de
actividad sujeto a las presiones externas.
Eliminar desperdicios mediante la mayor
eficiencia de las actividades, eliminando por
otro lado aquellas no generadoras de valor,
sector de ventas, se realiza la programación
de la producción, se controla stock de MP,
insumos y materiales, se pide lo necesario
para producir en tiempo y forma.
El sector de planificación y organización de la
producción
Cuando comienzan las paradas de máquinas
por motivos varios, se manifiesta la necesidad
de contar con un sector que logre coordinar
las operaciones antemencionadas. El sector
no es de ventas, no es de almacenes, no es de
compras y no es de producción, pero debe
conocer y coordinar dichas operaciones,
planificar y controlar la producción, tendiente
a que no se produzcan desequilibrios.
Los problemas que se pueden llegar a
presentar en la organización de la producción
son varios. Falta de MO (mano de obra), falla

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de alguna máquina, falta MP (materia prima), existen pocos existen datos
algún insumo, algún material. Cualquiera de datos (e.g., históricos
ellos es fatal para la producción y puede darse nuevos (e.g.
en caso de pérdida de ventas. También productos y productos
pueden sobrar cualquiera de ellos y esto tecnologías) existentes,
produce altos costos, aunque más no sea de tecnología
almacenamiento, que redundan en alza actual)
del costo de producción.
Consideraci Involucra la Involucra
Pronóstico de la Demanda ones intuición y la técnicas
experiencia matemáticas
Un pronóstico de la demanda es una Técnicas Jurado de Modelos de
predicción de lo que sucederá con las ventas opinión series de
existentes de los productos de una empresa. ejecutiva tiempo
Lo ideal es determinar el pronóstico de la Compuesto Modelos
demanda con un enfoque multifuncional. Se del causales
debe considerar con los siguientes pasos para departamento
su determinación: de ventas
Método
• Determinación del uso del pronóstico Delphi
• Selección de los ítems del pronóstico Encuesta del
• Determinación del marco de tiempo del mercado de
pronóstico consumidores
• Selección de los modelos de pronóstico
• Recopilación de datos El Sistema MRP
• Validación e implementación de los
resultados Puede decirse que el MRP es un Sistema de
Control de Inventario y Programación que
¿Cómo se determina el pronóstico de la responde a las siguientes ¿Qué orden fabricar
demanda? o comprar? ¿Cuánta cantidad de la orden?
¿Cuándo hacer la orden?
Hay dos enfoques para determinar el
pronóstico de la demanda - el enfoque Su objetivo es disminuir el volumen de
cualitativo, el enfoque cuantitativo. A existencia a partir de lanzar la orden de
continuación, hacemos la comparación de los compra o fabricación en el momento
dos enfoques: adecuado según los resultados del Programa
Maestro de Producción.
Descripción Enfoque Enfoque
cualitativo cuantitativo Su aplicación es útil donde existan algunas de
las condiciones siguientes:
Aplicabilidad Se utiliza Se utiliza
cuando la cuando la
- El producto final es complejo y requiere
situación es situación es
de varios niveles de subensamble y
imprecisa & estable &
ensamble;

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- El producto final es costoso;
- El tiempo de procesamiento de la materia
prima y componentes, sea grande;
- El ciclo de producción (lead time) del
producto final sea largo;
- Se desee consolidar los requerimientos
para diversos productos.
La función de un sistema integrado de
planificación de inventarios con MRP consiste
justamente en traducir el Plan Maestro de
Producción o Plan Director. También
proporciona resultados, tales como, las fechas
límites de entrega del proyecto terminado.
Una vez que estos productos del MRP están
disponibles, permiten calcular los
requerimientos de capacidad detallada para
los centros de trabajo en el área de
producción.
Objetivos y métodos del sistema MRP
Los sistemas MRP están concebidos para
proporcionar lo siguiente:
• Disminución de inventarios. El MRP
determina cuántos componentes de cada
uno se necesitan y cuándo hay que llevar
a cabo el Plan Maestro de producción.
Permite que el gerente adquiera la
habilidad de evitar los costes de
almacenamiento continuo y la reserva
excesiva de existencias en el inventario.
• Disminución de los tiempos de espera en
la producción y en la entrega. El MRP
identifica cuáles de los muchos
materiales y componentes necesita
(cantidad y ritmo), y qué acciones son
necesarias para cumplir con los tiempos
límite de entrega.
• Obligaciones realistas. Las promesas de
entrega realistas pueden reforzar la
satisfacción del cliente. Al emplear el
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MRP, el departamento de producción
debe darle Mercadotecnia la información
oportuna sobre los probables tiempos de
entrega a los clientes en perspectiva.
• Incremento en la eficiencia. El MRP
proporciona una coordinación más
estrecha entre los departamentos y los
centros de trabajo a medida que la
integración del producto avanza a través
de ellos. Por consiguiente, la producción
puede proseguir con menos personal
indirecto, tales como los expedientes de
materiales.
Introducción a la Planeación del Cliente
en un Sistema de Producción
Los Sistemas de Planeación y Control de la
Producción/Operaciones, están formados por
un conjunto de niveles estructurados de
planificación que contemplan los Planes
Agregados, los Planes Maestros, la Gestión de
Materiales, y los niveles de Ejecución o
Gestión de Taller.
En la actualidad existen diferentes
alternativas de Sistemas de Gestión de la
Producción (SPCP), acorde a las características
propias del proceso productivo (variedad,
volumen de producción, complejidad del
producto, nivel técnico y tecnológico, etc.),
cuyo objetivo es controlar el proceso de
producción dentro del sistema.
Cuando se habla de planificación y control de
la producción, se suele hacer referencia a
métodos y técnicas que se pueden subdividir
en "operaciones de procesos "y "operaciones
de proyecto." Dentro del primer grupo se
pueden citar las siguientes:
JIT (Just in Time) Justo a Tiempo, origen
japonés y desarrollado por Toyota Motor Co.
OPT (Tecnología de Producción Optimizada),
desarrollada inicialmente por Eliyahu M.
Goldratt,
LOP (Load Oriented Production), control de
Producción Orientado a la Carga, sistema
desarrollado en Europa Occidental.
La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es
otra técnica organizativa dirigida a lograr una
visión integrada del flujo de materiales con
enfoque logístico.
La finalidad del OPT, es maximizar el flujo de
salida del proceso productivo. Un principio
fundamental de dicho enfoque es que
solamente son "críticas" las operaciones que
representan limitaciones en el sistema y serán
aquellas denominadas "cuellos de botella”.
Componentes fundamentales del
Sistema MRP
Tres elementos fundamentales de
información son determinantes en el sistema:
un Programa Maestro, un archivo del estado
legal del inventario y un archivo de las listas de
materiales para la estructura del producto
(BOM). Usando estas tres fuentes de
información proporciona tres tipos de
resultados de información sobre cada uno de
los componentes del producto: el informe de
excepciones, el plan de fabricación y el plan de
aprovisionamiento de las órdenes a fabricar.
• Programa Maestro de producción
(PMP). El PMP se inicia a partir de los
pedidos de los clientes de la empresa o
de los pronósticos de las demandas
anteriores al inicio del MRP; llegan a ser
un insumo del sistema. Diseñado para
satisfacer la demanda del mercado, el
PMP identifica las cantidades de cada
uno de los productos terminados y
cuándo es necesario producirlo durante
cada periodo futuro. Por lo tanto, el PMP
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proporciona la información focal para el
sistema MRP.
• Lista de Materiales (BOM: Bill of
materials). La BOM identifica como se
manufactura cada uno de los productos
terminados, especificando todos los
artículos, subcomponentes, secuencia de
integración, cantidad en cada una de las
unidades terminadas y cuáles centros de
trabajo realizan la secuencia de
integración. Esta información se obtiene
de los documentos del diseño del
producto, del análisis de flujo de. La
información más importante de la BOM
es la estructura del producto.
• Archivo del estado legal del inventario. El
sistema debe de contener un archivo
totalmente actualizado del estado legal
del inventario de cada uno de los
artículos en la estructura del producto.
Requisitos del Sistema MRP y Técnicas de
Dimensionado de Lote
Para que el sistema funcione correctamente
es necesario que la lista de materiales esté
perfectamente definida y que los plazos de
entrega (tanto de fabricación como de
aprovisionamiento) sean conocidos y
constantes, además también se debe conocer
exactamente las existencias en almacén.
El tamaño del lote a pedir y el dimensionado
del stock de seguridad de cada producto son
decisiones que se toman al margen del
sistema, aunque se tiene en cuenta a la hora
de calcular las necesidades. Con relación a las
políticas de determinación del tamaño de
lotes, existen varios métodos de cómo
determinar su magnitud. No obstante, las vías
más utilizadas de lotificación en la práctica
son: método de lote a lote, lote redondeado y
el mínimo coste total.
Los pedidos lote a lote son los más simples de
calcular y consiste en hacer el pedido igual a
las necesidades netas de cada período,
minimizando así los costes de posesión; en
este caso son variables tanto los pedidos
como el intervalo de tiempo entre ellos.
A veces, las necesidades del proceso, de
empaquetado, de almacenamiento, de coste,
etc., obliga a que los lotes deban ser múltiplos
de alguna cantidad. Este caso se tiene en
cuenta redondeando el lote obtenido hasta el
múltiplo inmediatamente superior;
lógicamente estos ajustes pueden dar lugar a
excesos de inventario (stocks), que serán
utilizados para satisfacer necesidades futuras.
En cuanto al mínimo coste total, su hipótesis
básica es que la suma total, de costes de
posesión y emisión, se minimizan cuando
ambos son lo más iguales posible, ante lo cual
se puede decir que, si bien es cierto para
demandas continuas, no tiene porqué
cumplirse para demandas discretas.
Utilización de stocks de seguridad,
determinación de las fechas de entrega y
cálculo de necesidades
Con el sistema MRP es posible considerar el
mantenimiento del stock de seguridad con
cualquier producto. Cuando se analiza la
conveniencia de su existencia, muchos
investigadores se inclinan por utilizarlo
fundamentalmente a nivel de productos
finales o cuando la distancia de los
proveedores sea muy grande, y por lo tanto,
son los que realmente están sujetos a un
consumo aleatorio.
Por el contrario, cuando se trata de elementos
sometidos a demanda dependiente, lo
consideran como un elemento a revisar a la
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luz de la existencia de tiempos de suministros
flexibles, de la posibilidad de revisión de
prioridades y de la reprogramación en la
emisión de los pedidos, cualidades que
tienden a disminuir la necesidad del stock de
seguridad, al que consideran inactivo que se
debe intentar eliminar.
Si bien está claro que el stock de seguridad
puede reducirse en gran medida para los
productos con demanda independiente, no es
evidente que pueda llegar a ser eliminado en
todos ellos sin provocar riesgos de ruptura. La
determinación de su cuantía constituye una
de las vías de investigación más interesantes
en el campo del MRP; no existen técnicas
sofisticadas que garanticen el nivel de servicio
deseado, suelen ser, por el contrario, reglas
intuitivas, que se van ajustando a la vista de
los resultados reales.
Alcance de la función de Producción
Se entiende por producción a la
transformación o conversión de ciertos
insumos en productos, ya sean estos bienes
físicos o servicios. Consecuentemente, todo
fenómeno de producción puede ser
concebido como un sistema, con sus insumos,
su proceso de transformación y sus productos.
Los sistemas de insumo-producto presentan
una serie de similitudes entre sí, lo que
permite que su estudio pueda independizarse
de los aspectos particulares de cada ramo o
actividad productiva, para plasmarse en
lineamientos comunes y desarrollar modelos
de aplicación general.
Debe tenerse en cuenta que, hasta no hace
mucho, el estudio de la producción se
centraba casi con exclusividad en la actividad
industrial, ocupándose solamente de la
fabricación de bienes físicos. Desde el punto
de vista de sistemas, en cambio, el concepto
se extiende también a la prestación de
servicios y a las explotaciones económicas
primarias (agrícola, ganadera, minera,
pesquera, forestal, etc.). no obstante, esta
generalización, cabe observar que, como es
obvio, entre unos y otros existen diferencias
que es menester tener cuenta al profundizar
en estos temas.
A continuación, se esquematiza el sistema de
producción:
Fuente: Suzaki(1999)
Los objetivos más corrientemente utilizados
para medir el desempeño de la función de
producción son los siguientes:
• Costo: el total de las erogaciones en que
debe incurrirse para obtener el producto.
• Calidad: la medida en que el producto
elaborado o servicio brindado satisface
las necesidades del cliente.
• Flexibilidad: cómo el sistema de
producción se adopta a los
requerimientos cambiantes de la
demanda y las estrategias de la
organización.
• Entrega: aptitud para llegar al
consumidor en el momento y lugar justo.
Lista de Materiales, BOM (Bill Of
Materials)
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El desglose de cualquier conjunto complejo
que se produzca es un instrumento básico de
los departamentos de ingeniería de diseño
para la realización de su cometido. Tanto para
la especificación de las características de los
elementos que componen el conjunto como
para los estudios de mejora de diseños y de
métodos en producción.
Desde el punto de vista del control de la
producción interesa la especificación
detallada de las componentes que intervienen
en el conjunto final, mostrando las sucesivas
etapas de la fabricación. La estructura de
fabricación es la lista precisa y completa de
todos los materiales y componentes que se
requieren para la fabricación o montaje del
producto final, reflejando el modo en que la
misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta
estructura:
1. Cada componente o material que interviene
debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único
código para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de
racionalización por niveles. A cada elemento
le corresponde un nivel en la estructura de
fabricación de un producto, asignado en
sentido descendente. Así, al producto final le
corresponde el nivel cero. Los componentes y
materiales que intervienen en la última
operación de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben
constituir el núcleo fundamental del sistema
de información en el que se sustenta el
sistema de programación y control de la
producción. Han de organizarse para
satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades de este, incluyendo entre‚ estas
la de facilitar el conocimiento permanente y
exacto de todos los materiales que se
emplean en la fabricación, los plazos de
producción, su coste y el control de las
existencias. En definitiva, todos los aspectos
que intervienen en las decisiones cotidianas
en las que se concreta el programa de
producción.
El objetivo de este módulo BOM (Bill of
Materials) es crear la estructura de materiales
de un producto. Un producto puede estar
formado por dos o más elementos, a su vez
cada elemento puede estar formado por otras
subelementos convirtiéndose en un
subensamble o subproducto.
Un elemento puede ser un producto
(fabricado) o una parte adquirida de un
proveedor (comprado), así como un
subensamble fabricado. Un subensamble es
un producto fabricado que cuenta con su
propia lista de materiales (BOM) Al
estructurar un subensamble a un producto, se
carga automáticamente toda su estructura. Es
necesario crear un BOM por cada producto
fabricado, y este se debe crear desde el nivel
más bajo hasta el nivel más alto, donde 0 es el
nivel más alto, por ejemplo: Nivel 0 de una
lista de materiales es igual al producto
terminado
Objetivos del MRP
• Mejora el servicio al cliente.
• Reduce inversión de inventario.
• Mejora la eficiencia de operación de la
planta.
Ordenes de los clientes
Son los registros que exactamente ordena un
cliente, cuanto ordena y cuando requiere la
entrega, son de particular importancia para el
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proceso de calcular los requerimientos de
materiales del MRP I
Pronóstico de demanda
No importa cuán elaborado sea un proceso de
pronóstico de negocio, el uso de datos
históricos para predecir tendencias futuras,
ciclos o estacionalidad, siempre es difícil.
Cabe mencionar que en este caso no se cuenta
con datos históricos pues la empresa generara
sus primeras ventas este año.
Combinación de órdenes y pronósticos
Es importante que el pronóstico usado para
planear las operaciones no sea la meta de
ventas, pero puede ser optimista para motivar
al personal.
Programa maestro de producción (PMP)
PMP es el programa de planeación y control
más importante en un negocio y constituye el
insumo principal para la planeación de
requerimientos de material.
Lista de materiales
El programa maestro maneja el resto del
proceso MRP. Una vez establecido el
programa de nivel máximo, el MRP realiza
cálculos que obtienen volúmenes y tiempos
de ensamble y materiales requeridos para
cumplir este programa maestro.
Inventario
Le llamamos así a la cantidad de inventario
físico
Programa de órdenes planeadas
Es un plan que indica la cantidad de cada
material que se debe ordenar en cada periodo
ELEMENTOS DEL MRP
Programa maestro de producción: Este es un
programa que nos indica las cantidades a
producir en cada periodo
Lista de materiales (BOM): Es una lista que
nos indica que materiales se requieren para
producir un producto y en qué cantidades.
El MRP utiliza la información de demanda del
programa maestro de producción con una
descripción de que componentes integran un
producto terminado, las órdenes o tiempos de
producción de los componentes y el estado
actual del inventario.
En este sentido, el MRP utiliza la Información
para determinar la cantidad y los tiempos de
los pedidos para que estos se coloquen o se
emitan.
Este proceso se denomina explosión del
producto o de la estructura de materiales por
que la demanda para un artículo final se
separa en la demanda para muchos productos
componentes
Método Justo a Tiempo
El método justo a tiempo es un sistema de
organización de la producción para
las fábricas, de origen japonés.
También conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias.
De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería «producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan».
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La producción JIT es simultáneamente una
filosofía y un sistema integrado de gestión de
la producción, que evolucionó lentamente a
través de un proceso de prueba y error a lo
largo de un período de más de quince años. En
las fábricas japonesas se estableció un
ambiente adecuado para esta evolución
desde el momento en que dio a sus
empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”.
El desperdicio puede definirse como”
cualquier cosa distinta de la cantidad mínima
de equipamiento, materiales, partes, espacio
y tiempo, que sea absolutamente esencial
para añadir valor al producto" (Suzuki, 1999).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan
maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del
siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se
pusieron de manifiesto una serie de
problemas. A medida que estos se aclaraban,
me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia
atrás, somos capaces de entender cómo
finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin
precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas
durante los años que siguieron a la crisis de los
setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atención en una forma de
producción que, hasta ese momento, se había
considerado vinculada con las tradiciones
tanto culturales como sociales de Japón y, por
tanto, muy difícil de implantar en industrias
no japonesas.
Sin embargo, más tarde quedó demostrado
que, si bien la puesta en práctica de los
principios y técnicas que sostenían los
sistemas de producción JIT requerían un
profundo cambio en la filosofía de
producción, no tenían como requisito una
forma de sociedad específica.

Tras ser adoptado formalmente por

numerosas plantas japonesas en los años 70,
el sistema JIT comenzó a ser implantado en
Estados Unidos en los años 80. En el caso de
España, algunas de las experiencias iniciales
de implantación de técnicas de producción JIT
mostraron la viabilidad de estos enfoques en
ese país.

Bibliografía:

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control de la calidad, 7ª ed., Cengage
Learning.

García Edgardo. (2021, febrero 16).

Planificación y organización de la producción.
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https://www.gestiopolis.com/organizacion-
planificacion-produccion/

Gutiérrez, H. (2013). Control Estadístico de la

Calidad y Seis Sigma. McGraw.Hill.

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Paso a Paso. Norma.

Suzaki, T (1999). La nueva gestión de la

fábrica. Editorial Tecnologías de Gerencia y
Producción.

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