Los gerentes y los consultores como auxiliares

Se supone que los gerentes tienen una responsabilidad formal con respecto a los
resultados organizacionales definidos, cuentan con jefes de línea, tienen a su disposición
recursos específicos con los cuales ejercen la autoridad que se les ha otorgado, se espera
de ellos que se comprometan con la misión de la empresa, tienen subordinados y están
dentro de la organización, a la vez que participan de ella en el sentido de qué no pueden
evadir ciertas decisiones o situaciones difíciles. Son responsables de los resultados y esta
responsabilidad no puede delegarse.
En general se supone que son libres de negociar sus áreas de responsabilidad con otras
personas a quienes se define como clientes; trabajan por contrato; tienen el poder que
deriva de ser un extraño independiente a quien se considera un experto en ciertas áreas, y
gozan de libertad de Lauder una situación difícil, a menos que su responsabilidad
profesional les indique que deben seguir adelante. No están obligados a demostrar la
lealtad y el compromiso que generalmente se asocia con los gerentes.

La orientación hacia la ayuda como terreno común

Para la mayoría de los consultores el concepto de ser útil es la base de la comprensión de
su papel. Lo que resulta menos evidente es que los gerentes se consideran a sí mismos de
este modo. Los gerentes eficaces parecen tener una concepción muy diferente de su
papel y estructurar sus relaciones con los demás también de modo muy distinto. Se
comporta de tal manera que los subordinados, los compañeros y los supervisores
obtienen la ayuda que necesita para poder hacer el trabajo, para tener éxito y alcanzar los
objetivos fijados.
El gerente no puede hacer el trabajo solo; debe crear una situación en la cual el
subordinado haga lo que pueda y ayudarlo en cualquier forma posible. A veces el gerente
acepta la responsabilidad de desarrollar a sus subordinados para que este capacite a los
siguientes.
La mayoría de los gerentes tienen que crear grupos y dirigir reuniones. Ayudar a los
integrantes a superar los asuntos emocionales para que puedan cumplir eficazmente sus
tareas, y posteriormente brindarles nueva ayuda para desempeñar dichas tareas.
Cuándo el subordinado tiene más experiencia que el jefe este debe de combinar la
experiencia de los demás para tomar decisiones coherentes; este es el momento en que la
habilidad para ayudar se vuelve más importante.

La consultoría de procesos como la clave de la ayuda eficaz

El modelo del experto, el modelo del médico-paciente y el modelo de la consultoría de
procesos (CP). Intentaré mostrar que, en diferentes momentos, todos los seres humanos
se encuentran en alguna situación en la que tienen que ayudar a otros y, en consecuencia,
deben tomar una decisión instantánea acerca del modelo que adoptaron, el papel de
ayudante que es grande desempeñar. Mi argumento es que la clave para proporcionar
una ayuda eficaz tanto para gerentes como para el consultor es la habilidad que cada uno
de ellos tenga para hacer un consultor de procesos si sucumbir a la tentación de ser el
experto o el médico, a menos que eso sea lo adecuado.
 La consultoría de procesos donde el énfasis en ayudar a los demás ayudarse a sí mismos,
no es resolver sus problemas ni darles un consejo de expertos.
El problema estriba en que, puesto que no entendemos, cuando el experto nos indica lo
que debemos hacer con frecuencia mal interpretamos lo que nos dice o desconfiamos de
ello y, en consecuencia, lo hacemos mal o simplemente debemos hacerlo. De este modo
el experto aprende, con tropiezos, que el simple hecho de tener experiencia no garantiza
que se pueda influir sobre los demás.
Un modelo más realista para la gerencia y la consultoría consiste en considerar el proceso
como una intervención facilitadora para alcanzar las metas establecidas.

Crear un Marco de trabajo que vincular a todos los programas que se habían iniciado, esta
podría definir su visión en forma más coherente. Revisar los diferentes programas e
incluirlos en una estructura coherente que permitiera asignarles prioridades en caso de
qué estuvieran haciendo demasiadas cosas al mismo tiempo.
Tanto los consultores que ayudan a los gerentes como los gerentes mismos pueden
aprender de los errores que han cometido en el pasado y de algunos ejemplos que
puedan tomar y añadir a su repertorio gerencial los conceptos y conductas de los
consultores eficaces.

CONSULTORIA DE PROCESOS

Es una manera de representar el proceso de ayuda y el papel de la persona que ayuda, y

puede aplicarse por igual a:
 Un solo gerente o consultor que trabaje con un solo cliente o subordinado
 Un gerente o un consultor que trabaje con un grupo pequeño o como parte de una
reunión
 Un grupo de gerentes o de consultores, como sería un equipo para definir
estrategias, que trabajen con un sistema de clientes formado por la alta gerencia
 Un consultor individual o un equipo que trabaje con un departamento o con toda
la organización en la planeación de importantes reuniones estructurales, encuestas
y otras intervenciones relacionadas con el sistema.

Tipos de intervenciones
1. Brindar atención activa e interesada (exploratoria).
Individual. Establecer una empatía y comprender el problema desde el punto de
vista de este. Una atención activa, interesada y constante, el proceso de ayuda se
deteriorará.
Grupo. El gerente consultor van a pasar una parte del tiempo en reuniones de
grupo, sesiones de negociación y presentación de diversos tipos en los que
diferentes departamentos defiendan distintos temas.
2. Obligar a la reconstrucción histórica (de diagnóstico).
Individual. Recosntruir los hechos que condujeron al problema, para entender la
dimensión.
 Grupo. Es importante cuando un grupo unidad organizacional está confundido
debido a los resultados inesperados o indeseables; se han llegado a resultados
pero sin que los integrantes se sientan cómodos al respecto, o no se ha llegado a
nada.
3. Forzar a concretar (de diagnóstico).
Individual. Saber de forma concreta que sucede en realidad. Acumulará suficientes
ejemplos precisos para empezar a ver el patrón de cómo se manifiesta el
problema, cómo lo percibe el cliente, cuál es el papel que adopta en él, cuáles son
sus ideales del diagnóstico, etc.
Grupo. Si ciertas partes del sistema cliente están intentando descubrir algo, el
consultor o el gerente pueden obligarlas a la reconstrucción hacer hincapié en las
necesidades de ser específico y concreto durante ella.
4. Obligar a hacer énfasis en el proceso (de diagnóstico).
Individual. Con esto el consultor no sólo conoce los detalles de lo sucedido, sino
que enseña al cliente el valor de pensar en el proceso y a realizar diagnósticos por
sí mismo.
Grupo. El consultor puede formular constantemente preguntas sobre el proceso si
el grupo se concreta demasiado en el contenido.
5. Realizar preguntas y sondeos de diagnóstico (de diagnóstico orientada hacia la
acción).
Individual. Existen preguntas de insinuación que se formulan para transmitir
ciertas ideas y contenidos, animar al cliente hacer un diagnóstico y verificar las
posibilidades en las que había pensado el consultor.
Grupo. Pueden ser preguntas de confrontación, como en la situación individual;
permite poner a prueba a la ciudad de diagnóstico provocando una confrontación
menor al incluirlas en observaciones generales dirigidas a todo como parte de una
sesión de retroalimentación o de una charla educativa.
6. Manejar el proceso y establecer la agenda (de confrontación).
Individual. A medida que el consultor el gerente considere que la relación tolera
requiere un manejo más activo, puede sugerir, proponer o derecho ordenar que se
cubran determinadas agendas.
Grupo. El consultor debe enfocarse en manejar solamente el proceso, no la
solución. Ayuda al cliente encontrar una solución que su propio proceso no había
sido capaz de generar.
7. Proporcionar retroalimentación (de confrontación).
Individual. Cuándo entiendan adonde quiere llegar el cliente se le retroalimentará
para indicarle su posición con respecto a los objetivos.
Grupo. Un proceso que requiere paciencia por parte de la gerencia, así como la
supresión de la curiosidad de saberlo todo. Cuanto más involucrados están los
gerentes en conocer todos los datos, tanto más tentados están adoptar los papeles
del médico y de expertos que pueden minar a sus propios objetivos en el sentido
de lograr que los empleados participen el programa de desarrollo organizacional.
8. Ofrecer sugerencias y recomendaciones sobre el contenido (de confrontación).
 Individual. Se expondrán sugerencias y recomendaciones exponiendo diferentes
posibilidades de las cuales el cliente puede elegir la que tenga sentido para el.
Grupo. Es muy poco común para el consultor de procesos. Si participa tendrá que
participar en la planeación de reuniones, proceso de retroalimentación para
encuestas, intervenciones educativas, eventos de capacitación y otros asuntos en
los que el proceso resulte básico.
9. Manejo de la estructura (de confrontación).
Individual. Cuando se interviene el consultor ha llegado una conclusión definitiva
sobre la naturaleza del problema y que está listo para intervenir en forma tajante,
por lo cual es de esperar que dichas intervenciones sean poco comunes.
Grupo. El consultor de procesos sólo debe sugerir opciones y ayudar a pensar a
fondo en las consecuencias.
10. Proporcionar nuevos conceptos (potencial de confrontación).

PROBLEMAS QUE SURGEN EN LA CONSULTORÍA DE PROCESOS

Contratación y honorarios. El consultor puede cobrar por día o por horas, esto como lo
solicita el cliente para hacer un servicio ideal para el. No se cobra nada adicional a menos
que sea una distancia muy larga o se encuentre en otra ciudad. Los contratos directos y
cerrados probablemente resultan inadecuados para las situaciones en las que el consultor
no sabe exactamente qué es lo que sucederá. El tiempo es el recurso más escaso, debe ser
el que con más cuidado se va a manejar. Por lo que se debe de llegar a un acuerdo de
tiempo de preparación que requerirá su intervención educativa.

EL CONSULTOR COMO CATALIZADOR ORGANIZACIONAL

El papel de catalizador puede servir como canal de comunicación entre las partes de la
organización que por un motivo u otro no pueden hablar directamente. El objetivo en esta
situaciones desde el punto de vista de la consultoría de procesos es desempeñar este
papel sólo durante el tiempo necesario para ayudar a la organización a desarrollar su
propio proceso de comunicación y retroalimentación para el futuro.

LAS MÚLTIPLES AGENDAS DE DIFERENTES CLIENTES PRIMARIOS DENTRO DE UNA

COMPAÑÍA: LOS DILEMAS ÉTICOS DEL PAPEL DE CONSULTOR

Uno de los aspectos más difíciles de la consultoría es equilibrar las diferentes agendas de
distintos clientes primarios dentro de una misma compañía, especialmente si las de los
dos de ellos están en conflicto.
Un ejemplo que puede enfrentar el cliente primario y el consultor es que dos miembros
de la organización revelen que van a dejar la compañía para empezar la empresa propia
que competirá con la que dejan. El consultor de procesos no puede traicionar tu
confianza; sin embargo, tiene cierto obligación de proteger los intereses del cliente
primario. Por lo que exhortan a los subordinados a que ellos mismos revelen dicha
información a su jefe para no comprometerse ni comprometer al consultor a cualquier
otra persona a quien mencionarán sus planes.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Definición de consultoría: “Servicio prestado por una person ao personas independientes

y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendaciones de medidas apropiadas y
prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.”

Características de la consultoría en DO:

1. Relación de ayuda entre cliente-consultor
2. El cliente debe asumir sus problemas
3. Se define con claridad quién es el cliente
4. La relación de ayuda incluye las 3C por parte del cliente y del consultor
5. Enfoque sistématico y de cambio planeado
6. Busca intervenir en los procesos en y desde la madurez del sistema cliente y
orientar sus esfuerzos a incrementar la capacidad de autorrenovarse.
7. Se apoya en el conocimento de las ciencias del comportamiento y disciplinas
convergentes
8. Se sustenta en sus premisas.

Descripción de las fases del proceso de consultoría:

 Contacto: por parte del cliente, con la necesidad de cambio o de que algo no está
funcionando adecuadamente.
 Contrato psicológico: el consultor como el cliente tratarán de encontrar señales
que les permitan configurar una relación de confianza, necesaria para establecer
con claridad las expectativas que se tienen mutuamente.
 Entrada: inlcuye el establecimiento, por parte del consultor, de una prehipótesis.
En este momento se tiene una primera idea de lo que ocurre.
 Elección de un modelo de diagnóstico: elegir un modelo de diagnóstico, aque que
considere que puede apoyar para comprender sistémicamente el estado de las
cosas en la organización que en particular esté.
 Métodos para recabar información:
o Cuestionarios: anónimos, representativos y con un lenguahe fácil de
entender para las personas a quienes vayan dirigidos.
o Entrevsitas: se utiliza la incio de la etapa de recolección de datos o acopio
de información.
o Sondeo: metódo organizado que toma la forma de una entrevista no
estructurada de grupo. El objetivo es decubrir asuntos que puedan ser de
interés para el sistema
o Collages: se le pide a un grupo que realice un collage. Se utiliza para
describir la cultura y las emociones del grupo, genra discusiones que se
peuden convertir en agenda del grupo.
 o Representación física de la organziación: se solicita a los miembros del
grupo que se situen físicamente en un salón de acuerdo con las
características que les generen malestar o bienestar.
 Métodos, técnicas y herramientas convergentes: los métodos, técnicas,
herramientas e indicadores que utilizan la mejora continua, TQM (enfoque
oreintal) y la planeación estratégica, nos permiten indagar una serie de datos del
sistema susceptibles de incorporarlos al acopio de información, que le dan mayor
solidez.
o Herramientas adiminstrativas
 Mapeo de procesos: diagrama de relaciones: presentación gráfica,
que nos sirve para visualizar las principales conexiones de un
sistema cliente con sus proveedores, insumos, productos y clientes.
 Diagrama de flujo: un dibujo refleja una sucesión de hechos u
operaciones meidante un aserie de símbolos específicos.
 Diagrama de interprocesos: son representaciones gráficas que
sirven para identificar los procesos que pasan por varias áreas y/o
puestos clave mediante diagramas de flujo al relacionar a todas y
cada una de ellas.
 Diagrama de pescado: permite hacer acopio de inforamción para
que el equipo pueda indentificar, explorar y mostrar gráficamente,
con gran detalle, las causas posibles relacionadas con un problema.
 Brainstorming: la tormenta de ideas ayuda a genrar rápidamente las
relaciones con una causa o mejora, si se involucra de manera
participativa al equipo o sistema cliente.
 Diagrama de afinidad: tienen el propósito de organizar los datos o
las ideas, de manera que éstos se agrupen de foram natural y
resulte más fácil la comprensión de un problema.
 Diagrama de relaciones: el diagrama de afinidad organiza varias
ideas relacionadas con un tema o problema de manera creativa y el
diagrama de relación muestra las relaciones lógicas de causa y
efecto entre tales ideas.
 Diagrama matricial: su obejtivo es buscar las posibles relaciones
entre dos o más variables, ya sean problemas, causas y procesos. De
existir relación se establece el grado entre las mismas.
 Los 5W y 1H: es una técnica de preguntas, que peude realizarse
mediante un formato de entrevista durante la etapa del análisis de
los problemas con la finalidad de contar con la información
adicional al modelo elegido.
o Herramientas estadísticas
 Matriz de Saaty: se utiliza para estructurar, organizar y jerarquizar
un conjunto de problemas, cuasas o efectos (bidimensional).
 Diagrama de Pareto: consiste en un gráfico de las causas más
usuales de un problema en particular. La regla 80-20 nos indica que,
 en muchos casos, 80% de los efectos se prodecun por 20% de las
causas.
 Histograma: es un gráfico de barras verticales que representa la
distribución de un conjunto de datos.
 Diagramas de disperción: o gráfica de correlación, premiten estudiar
la relación entre dos variables
 Gráficos de control: es una carta o diagrama donde se puede
analizar el comportamiento de un proceso.
 Diagnóstico conjunto, estableciemiento de prioridades e intrevenciones: dichas
intervenciones tendrán que ajustarse a las premisas del DO para que se consideren
como tales.
 Evaluación y cierre: la evaluación representa un amedición con indicadores
(cualitativos y cuantitativos) que muestran el nivel de avance o desviación con
respecto a lo planeado.