UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA CONSULTORA 1. La Consultora 1.

1 Definicin
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora de empresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones. Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultora de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solucin de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situacin juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situacin que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

Rasgos particulares de la consultora

a. LA CONSULTORA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. b. LA CONSULTORA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO. No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. c. LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS. Y

Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambin tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicacin en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Adems, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los mtodos y tcnicas, sealan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacin. d. LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS.

Sera un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

1.2 Por qu se emplean consultores?

El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor si ste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones: PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de xito. Tal problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos en que el consultor tiene carcter mas general si la organizacin no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a poltica de direccin en general, planificacin, coordinacin o liderazgo. PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de la empresa o la poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de una organizacin econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an hace difcil concentrarse simultneamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organizacin una vez que han terminado su tarea. PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organizacin podra serlo. PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS Se d el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y cual ser su decisin, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posicin. Esta forma de actuar no deja de ser lgica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podran ser emplearse con fines de poltica interna de la organizacin. Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situacin muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visin muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

1.3 Clases de Consultores

Se puede decir que hay dos clases de consultores: 1. Consultor Junior: es aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal. 2. Consultor Senior: persona con experiencia y visn empresarial. Un consultor junior pregunta: qu quieres hacer?

Un consultor senior dice: as veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar

2. Caractersticas del consultor 2.1 Paciencia

Base del exito del consultor dentro de la empresa: MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relacin entre el consultor y el consultado. Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que t debes conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo.

2.2 Objetividad
No se debe perder en ningn momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visin y el objetivo de nuestra misin. Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal contribucin. Orintate a procesos, no a funciones.

2.3 Analtico
La misin del consultor es identificar los lmites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atras de lo que se te ofrece. Tu analysis debe considerar entre otros aspectos: Identificacin de mis dominios: Que hago?, de cules qu herramientas dispongo?, Que hago mejor?, Qu me falta aprender? Donde estn los procesos de negocio? Un proceso de negocio: Donde se hace el dinero en la empresa? Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema. Aspectos psicolgicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente. Cuestionate siempre todo.

2.4 Especfico
No solamente se debe dar que hacer, tambin se debe dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de valor. Definir los lmites de intervencin del modelo.

2.5 Generador de alternativas

Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas especficas sobre todos los aspectos de la empresa, genera un modelo de intervencin que te permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la informacin que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.

1.2. Amplitud y Alcance de la Consultora

Introduccin. En la acualidad se puede pedir a los consultores profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao de organizacin. Si surgen nuevos problmas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es mas seguro que algunos consultores de empresa harn de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en ese nuevo campo. Tradicionalmente los servicios de consultora se estructuraban conforme a la estructura de las funciones de gestin imperante. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin de personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y organizacin generales y funciones anlogas. Una empresa de consultora puede prestar servicios en una o mas de esas funciones, segn su dimensin, estrategia de especializacin y otros factores. A la inversa, la especializacin de una empresa o un consultor, puede ser mas profunda y concentrarse en un segmento de una funcin de la gestin Sectores que atiende la consultora. En cuanto a su amplitud, los servicios de consultora se ofrecen en todos los niveles y sectores de la economa, de sta forma los encontramos en: (http://cuentame.inegi.gob.mx/Economia/default.aspx?tema=E) a) El sector primario que "incluye todas las actividades donde los recursos naturales se aprovechan tal como se obtienen de la naturaleza, ya sea para alimento o para generar materias primas". b) En el secundario el cual se "caracteriza por el uso predominante de maquinaria y de procesos cada vez ms automatizados para transformar las materias primas que se obtienen del sector primario. Incluye las fbricas, talleres y laboratorios de todos los tipos de industrias". c) En el sector terciario de la economa se reciben los productos elaborados en el sector secundario para su venta; tambin nos ofrece la oportunidad de aprovechar algn recurso mediant los servicios incluidas las comunicaciones y los transportes. Alcance de la consultora. Por su alcance, como se mencion en el apartado anterior, la consultora atiende a la organizacin en todas sus dimensiones: a) Dimensin humana. Se enfoca en cuatro elementos sustanciales, la educacin y la capacitacin, el desarrollo de un entorno de trabajo cooperativo, el esquema de compensaciones e incentivos y la comunicacin abierta y participacin de los trabajadores. (Mohamad Jorge Alejandro. La dimensin humana en las organizaciones industriales flexibles. Revista Cultura Econmica. Ao XXV, nm 68, mayo 2007: 17-22). http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2567625 b) Dimensin Tcnica. Constituye la manera de hacer las cosas, los mtodos empleados para la obtencin de un resultado y es importante en todos los campos prcticos de la organizacin en particular en la etapa de produccin de un bien o servicio; implica asegurarse que los procesos clave trabajen en armona para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a travs de una mayor satisfaccin del cliente lo cual incluye el concepto de administracin de procesos para visualizar el negocio desde un punto de vista sistmico y crear en la organizacin, esquemas de responsabilidad compartida para la entrega de un producto o servicio final al cliente, incluyendo indicadores estratgicos, tcticos y operacionales. La administracin por procesos permite entonces visualizar a la organizacin como un sistema diseado para satisfacer las necesidades sus clientes (Carrillo Rodrigo. Administracin por procesos, fundamento estratgico para la implantacin exitosa de 6 Sigma. Centro de Investigacin en Matemticas A. C., CONACYT http://www.cimat.mx/Sitios/seissigma/archivos/ABS_rodrigo_carrillo.pdf)

c) Dimensin Gerencial o Administrativa (Koontz Harold y Weihrich Heinz. Administracin: una perspectiva global. 11 edicin. Ed. McGraw Hill). Corresponde a los procesos involucrados en el diseo y mantenimiento del entorno en el que, trabajando en equipo, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. En esta dimensin, los administradores o gerentes deben ejercer las funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control para generar un superavit en todos los niveles de la organizacin. d) Dimensin de Mercado (Kotler Philip. Mercadotecnia. 1. Edicin en espaol,1988. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico). Constituye el planeamiento, implementacin y control de los programas dirigidos a crear, formar y mantener mutuamente cambios benficos y relaciones con mercados objetivo, para lograr los objetivos organizacionales. Incluye los procesos que la organizacin emplea para adaptarse a su medio ambiente; stos son: Proceso de planeacin estratgica el cual tiene lugar a nivel corporativo y divisional mediante la definicin de la misin, objetivos, metas, estrategia de crecimiento y la carpeta de planeacin Proceso de mercadeo que respalda el proceso de planeacin estratgica mediante el anlisis de las oportunidades de mercadeo, seleccin del mercado objetivo, estrategia de la mezcla de mercadeo y el desarrollo de los sistemas y procedimientos de la gerencia de mercadeo. e) Dimensin Financiera. "Las finanzas son una rama de la economa que estudia la obtencin y uso eficaz del dinero a travs del tiempo por parte de un individuo, empresa, organizacin o del Estado" (http://www.promonegocios.net/economia/definicion-finanzas.html). Conforme a sta definicin, la dimensin financiera en la organizacin corresponde a todos aquellos procesos involucrados en determinar el valor y tomar decisiones, con el objetivo de asignar recursos, lo que incluye adquirirlos, invertirlos y administrarlos. Se interesa en la adquisicin, financiamiento y administracin de activos con alguna meta global en mente, mediante los procesos de: planeacin financiera, administracin de los activos, obtencin de fondos y solucin de problemas especiales, considerando esto como la asignacin final del recurso financiero (Camacho Valdz Vernica y Lpez Corrales Anet Yuriria de Jess. Administracin Financiera. Universidad Autnoma Indgena de Mxico) Generalistas Vs. Especialistas (Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin. Mxico. Limusa, 2007) Ha existido una discusin sobre la importancia que consultores generalistas y especialistas tienen en la empresa, sin embargo es importante identificar el rol que desempearn para la solucin de los problemas en las organizaciones, combinando sus capacidades para obtener los mejores resultados totales ya que cada tipo de consultor opera en una esfera de competencia. a) El consultor generalista es aquel que se ocupa de diferentes esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin recproca con el cliente, la coordinacin y la integracin. Por lo comn se ocupan de los diagnsticos, negociaciones con los clientes, planeacin y coordinacin de acciones, formulacin de conclusiones con base en observaciones de especialistas o presentacin de propuestas finales a los clientes. b) El consultor especialista se mantiene al da en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones, posee conocimientos profundos sobre una disciplina o un rea de la organizacin por lo que puede enfocar de manera precisa la problemtica existente y proponer una solucin adecuada a la circunstancia. En la actualidad, las empresas estn orientando sus preferencias hacia la especializacin, los clientes se interesan cada vez mas por trabajar con empresas consultoras que poseen conocimientos especializados y la pericia suficiente en ciertos sectores.

Principales tipos de organizaciones de consultora. (Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin. Mxico. Limusa, 2007) Como ya se infiere de los apartados anteriores, el trabajo de consultora se encuentra en todos los sectores de la economa y en todas las dimensiones de la organizacin. Ahora nos enfocaremos en la magnitud de los servicios de consultora, siendo algunos de los tipos de organizaciones de consultora, los siguientes: a) Grandes oficinas de consultora multifuncionales. La mayora de estas empresas dan empleo a centenares de profesionales, muchas de ellas actan en el plano multinacional, su dimensin les permite atender una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direccin de empresas sumamente difciles en empresas multinacionales y poseen conocimientos tcnicos muy especializados o concentrarse en servicios de consultora en la tecnologa de la informacin. b) Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial. Actualmente son las empresas mas grandes del mundo, no solo en contabilidad y auditora, sino tambin en otros servicios de consultora. Elentorno de una gran empresa de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo. c) Oficinas de consultora pequeas y medianas. Emplean entre 50 y 100 consultores,dan servicio de consultora general a oficinas pequeas y medianas en una zona geogrfica limitada. Sus servicios se desarrollan en unas cuantas esferas tcnicas y mantienen una especializacin sectorial a fondo. d) Consultores independientes. La existencia de miles de consultores independientes demuestra el inters de trabajar con dichos profesionales,pueden ser generalistas o especialistas. Su ventaja estriba en que aplican un criterio personalizado y flexible, suelen ser menos caros pues evitan muchos de los gastos generales de una organizacin mayor,muchos de ellos fueron ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes empresas consultoras. El problema es que, aunque existen un gran nmero de consultores muy competentes, tambin los hay con poco conocimiento y preparacin. e) Profesores consultores. Son profesores,catedrticos, capacitadores e investigadores de administracin de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora, pero que participan en ella a tiempo parcial con cierta regularidad. La experiencia ha demostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigacin, la enseanza y la consultora. La aportacin de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas, nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento. f) Instituciones de formacin de personal de direccin. Con la finalidad de promover las capacidades de consultora de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administracin de empresas con el mundo de la prctica, las instituciones educativas han establecido servicios de consultora para organizaciones privadas y pblicas a menudo con la asistencia tcnica de organismos internacionales y disfrutan de cierta independencia en la eleccin de sus clientes y la venta de los servicios.

g) Suministradores no tradicionales. Es un grupo bastante heterogneo con una caracterstica en compun: su funcininicial y principal es distinta a la consultora pero considera a sta como un aditamento tcnicamente til y financieramente benfico de sus productos y servicios. Algunos de ellos son: abastecedores y vendedores de qeuipo de cmputo y comunicacin, empresas productoras de programas de computadora, bancos comerciales y de inversin, agentes de bolsa, compaas de seguros, abastecedoras de equipo y proyectos de los servicios de energa, transporte, agua potable, riego y otros. Varias organizaciones, en especial las que poseen grandes conocimientos cientficos, acadmicos y tcnicos, ofrecen servicios de consultora en aspectos como estudios estratgicos,elaboracin de modelos, previsin de la demanda del consumidor y otros. Algunas de ellas se designan con los nombres de "grupo de reflexin" o "grupo de expertos"

Infraestructura profesional de la economa de mercado. (Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin. Mxico. Limusa, 2007) Para funcionar si problema, la economa de mercado debe disponer de una infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultora es una de ellas, todas prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y pblico, con inclusin de empresas mercanties, administraciones, organizaciones sociales y personas individuales. Se prestan igualmente servicios entre s. La consultora de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una relacin recprocacon otras profesiones constituida por competencia y cooperacin.

1.3. El profesionalismo y la tica en la consultora

(Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin. Mxico. Limusa, 2007)

Profesin. Los criterios para definir una profesin se encuadran en los siguientes aspectos: a) b) c) d) e) Conocimientos terico prcticos. Es el cuerpo de conocimientos propios de la profesin. Concepto de servicio e inters social. Poner los conocimientos y experiencia a disposicin de los clientes considerando su inters desde una perspectiva social amplia. Normas ticas. Definen lo que es un comportamiento apropiado y cual no lo es en la prestacin del servicio. Sancin de la comunidad y aplicacin. Constituye un conjunto de consideraciones jurdicas y normativas que el profesional debe cumplir. Autodisciplina y autocontrol. Organizar la profesin en una o varias instituciones a las cuales el profesional se adhiere en forma voluntaria para autorregularse entorno a la aplicacin de un cdigo aceptado en el ejercicio de la profesin.

Enfoque profesional Un profesional es toda aquella persona que puede brindar un servicio o elaborar un bien, garantizando el resultado con calidad de excelencia (http://es.wikipedia.org/wiki/Profesi%C3%B3n) Cualquier consultor que aspire a convertirse en un autntico profesional debe aclarar su propia concepcin de la tica y las normas que ha de respetar en su colaboracin con los clientes. Las caractersticas siguientes del enfoque profesional de la consultora son esenciales: a) Competencia tcnica. Es la base del enfoque profesional, el consultor debe autoevaluar sus conocimientos al considerar un nuevo contrato; sin embargo las asociaciones de consultores han establecido un cuerpo comn de conocimientos de los consultores profesionales y el tipo y duracin mnima de la experiencia. Intereses del cliente. El consultor debe en principio asegurar que sus intereses y los del cliente no deben estar en conflicto, de sta forma el consultor respetar la regla de oro de la consultora que es: poner plenamente su competencia a disposicin del cliente con el objetivo de hallar la mejor solucin posible a los intereses de ste. Imparcialidad y objetividad. El consultor debe evitar prejuicios, ideas preconcebidas o soluciones prefabricadas que quiz funcionen en otros contextos pero pueden resultar inadecuadas a los clientes actuales; tambin deben aprender a controlar sus emociones y no permitir que esas ideas erosionen el valor de su asesora. Obligacin de reserva. El consultor se debe comprometer a no revelar informacin confidencial alguna acerca de los clientes, ni utilizar en modo alguno esa informacin para obtener beneficios o ventajas personales. Comisiones. En una empresa profesional la cuestin del pago de comisiones para conseguir contratos o hacer ciertas recomendaciones constituye un grave problema tico, sin embargo el pago a una persona u organizacin que representa al cliente o que acta de intermediario es aceptable en la mayoria de los casos siempre y cuando el cliente est enterado de esa posiblidad y considerarla aceptable. Valor por el dinero. En general, la tica profesional impone a los consultores la obligacin de cobrar honorarios "normales" y "razonables", segn las normas y la prctica imperante de la profesin. El cobro excesivo es poco profesional y cobrar honorarios inferiores con la finalidad de eliminar a la competencia tambin es poco profesional principalmente cuando el consultor, a sabiendas, deba reajustarlos. Esto incurre adems en una prctica poco tica. Intereses sociales mas amplios y tica del cliente. Es el caso en que los intereses del cliente pueden estar real o potencialmente en conflicto con intereses sociales mas amplios o el consultor puede descubrir prcticas que, de acuerdo con las normas sociales imperantes o su opinin personal, son nocivas o indeseables cuando no ilegales. En este caso el consultor enfrenta un autntico problema tico, por lo que

b)

c)

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e)

f)

g)

determinar que puede considerarse tico en un contexto puede ser difcil. Para solucionar en parte ste dilema, el consutor podra sugerir la reduccin al mnimo las consecuencias potencialmente nocivas de las decisiones de la empresa o como optimizar esas decisiones en lo referente a los beneficios financieros y sociales para los diferentes intereses en juego. Asociaciones profesionales y cdigos de conducta Las asociaciones han destacado en la promocin de las normas profesionales de la consultora y han ayudado a la nueva profesin a ganarse la confianza de los grupos empresariales y una buena reputacin en la sociedad, esto lo hacen mediante: a) b) c) d) e) f) g) h) Constitucin de un fuero comn de conocimientos. Determinacin de criterios mnimos de calificacin. Concesin de un certificado. Investigacin de denuncias de violaciones al cdigo de conducta. Intercambio de experiencias y mejora de mtodos de consultora. Capacitation a consultores. Facilitacin de informacin sobre servicios. Defense de intereses comunes.

La pertenencia a una asociacin profesional es voluntaria pero se elige debido a las ventajas que ofrece para los consultores su adhesin y porque se incorporan a una obligacin moral colectivamente aceptada. Se estima que un 50% de los consultores se encuentra incorporado a una asociacin. En Mxico se identifican, entre otras, dos asociaciones que tienen relevancia en las actividades de los consultores. La primera es el Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Profesionales (CONOCER) quien tiene a su cargo la expedicin del certificado de consultor y la Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) que agrupa a consultores independientes y empresas de consultora cuyos objetivos centrales son: representar a las empresas de consultora mexicanas, defender sus intereses, fomentar su calidad y promover el desarrollo del mercado de trabajo para sus afiliados. Escenario internacional Las organizaciones mas importantes que abarcan los tres mercados de los servicios de consultora son: a) b) ACME (Estados Unidos). Establecida en 1926 agrupa grandes empresas multinacionales con sede en EUA aunque empresas no estadounidenses pueden formar parte de ACME. FEACO. Federacin europea de asociaciones de consultora de empresas, federacin que agrupa asociaciones nacionales (una por pas), la mayora de empresas de EUA tienen filiales en pases europeos que participan en FEACO. ZEN-NOH-REN (Japn). Asociacin nacional con una base mas amplia de miembros que agrupa otras asociaciones profesionales en la gestin y productividad, adems de la consultora

c)

Las caractersticas de esas asociaciones son diferentes, sin embargo han iniciado la cooperacin en asuntos de inters comn. La colaboracin internacional ha sido promovida por el Consejo Internacional de Institutos de Consultora establecido en 1987 para concentrarse en la promocin profesional y en la calidad mediante la extensin del certificado emitido por los institutos miembros. Responsabilidad jurdica de los consultores. Los consultores no son inmunes a la denuncia jurdica por su responsabilidad en ciertos casos en los que se considere que su asesoramiento y recomendaciones ha causado daos o prdidas a sus clientes u otras personas vinculadas con ellos. El temor a una posible demanda puede ocasionar un exceso de cautela y la evitacin de riesgos por parte de los consultores al asesorar a sus clientes e incluso a contratar un seguro para mitigar la posible prdida efectiva del consultor. La responsabilidad jurdica se deriva de una manifiesta prctica errnea en la forma de falta de profesionalismo o que se coloca en el plano de la negligencia y del fraude para esto, como mnimo se debera demostrar la falta de cumplimiento de una norma aceptada de meticulosidad en lo que concierne a la profesin o en un desvo de las condiciones estipuladas en el contrato de consultora. Una forma de reducir al mnimo la posible responsabilidad jurdica consisten en que el consultor se asegure de que el mandato y las especificaciones de la consultora sea establecidos con claridad y sin ambigedades en el

contrato de consultora, otro medio consiste en negociar una clusula en el contrato donde se especifica la responsabilidad mxima del consultor por incumplimiento o cumplimiento incorrecto de sus deberes profesionales. En algunos pases se incluye una clusula de arbitraje en la que se prescribe que, en caso de desacuerdo en cuanto al incumplimiento del consultor o en caso de controversia se ha de recurrir a un arbitraje convenido mas que a los tribunales, Por supuesto, clusulas de este tipo deben ser aceptadas por el cliente quien en algunas ocasiones puede tomar la iniciativa de su inclusin en el contrato de consultora. Responsabilidad profesional de los consultores. La relacin entre responsabilidad jurdica y responsabilidad profesional es una relacin entre derecho y tica, por un lado, lo jurdico se impone si existe un conjunto de normas legales adecuadas y un marco institucional para aplicarlas, en cuanto a lo profesional se constituye como un conjunto de valores, normas y restricciones voluntariamente adoptados y autoimpuestos que reflejan la condicin de los profesionales de su funcin en la economa y en la sociedad y su responsabilidad con los clientes. Una concepcin slida de la responsabilidad profesional y no un contrato de consultora prudentemente redactado es la mejor garanta para ayudar al consultor a evitar la responsabilidad jurdica. La mayora de los casos donde se plantea responsabilidad jurdica no se deben a mala intencin sino a violaciones evidentes de la responsabilidad profesional tales como la bsqueda de hechos o investigaciones insuficientes, nombramiento de un personal incompetente, juicio precipitado o superficial, omisin en la informacin facilitada por el cliente sobre los peligros que se corren y las cuestiones que deben tomarse en consideracin. Como se ha explicado, las asociaciones profesionales siguen la poltica de definir normas ticas y de comportamiento, que sitan el comportamiento de sus asociados por encima de los requisitos legales. De esta manera, la asociaciones orientan y educan a sus miembros y protegen la profesin e incluyen procedimientos y medidas disciplinarias en caso de la violacin de cdigos deontolgicos, aunque la aplicacin de tales medidas suele ser excepcional y su repercusin an es muy limitada

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1.4 tica y certificacin del consultor

(Organizacin Internacional del Trabajo. La consultora de empresas: Gua para la profesin. 3. Edicin. Mxico. Limusa, 2007)

tica Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas constantemente por los miembros de la profesin, esas normas, definen lo que es un comportamiento apropiado y cual no lo es en la prestacin de los servicios profesionales y exigen mas que el simple respeto de la ley; un comportamiento perfectamente legal no siempre es considerado tico por las normas profesionales. Naturalmente no es el cdigo de conducta en s lo que determina el valor profesional real y la integridad de los servicios de consultora sino su aplicacin rigurosa e inteligente por todos los miembros de la asociacin. Muchos cdigos contienen una clusula mediante la cual los consultores se comprometen a no hacer algo que menoscabe el prestigio de la consultora de empresas como profesin. Un cdigo no puede prever todas las circunstancias en las cuales se involucre el consultor por lo que ste deber ponderar lo que es profesional y tico y lo que no lo es. El proceso de evaluacin constante del propio cdigo y la aplicacin de sus normas ticas debe mantenerse a lo largo de toda la vida profesional recurriendo a colegas de confianza como puntos de referencia, la adquisicin de una competencia tica reduce la ansiedad y aumenta la eficacia en la adopcin de decisiones en situaciones concretas, por lo que ha pasado a ser un elemento constante en el proceso de consultora En Mxico existe la Cmara Nacional de empresas de Consultora (CNEC) cuya finalidad es representar a las empresas de consultora mexicanas, defender sus intereses, fomentar su calidad y promover el desarrollo del mercado de trabajo para sus afiliados. Para lograr su propsito, la CNEC ha formulado una Declaracin de Principios ticos y Responsabilidad Social, la cual debera ser observada por cada una de los consultores de las empresas afiliadas, esa declaracin y el cdigo de tica debern se consultados en: http://www.cnec.org.mx/CNEC/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=81&Itemid=48&limitstart=5. La declaracin de principios ticos de la CNEC, identifica un conjunto de lineamientos que deben ser observados por sus afiliados, inicialmente el miembro afiliados deben observar los siguientes cuatro preceptos: 1. 2. 3. 4. El consultor debe adherirse o desarrollar un marco terico de la consultora profesional de referencia, que le permita dar cuenta de sus acciones. El consultor debe procurar mantener o mejorar su salud fsica y psquica, y observar las limitaciones personales que puedan interferir en la calidad de su trabajo. El consultor es miembro de una comunidad de profesionales. Como tal debera participar para mantener y mejorar las instituciones que lo representan. El consultor debe cumplir, adems, con los Lineamientos de Conducta y Prctica de la Consultora.

Adicionalmente, la CNEC establece en su declaracin de principios ticos y responsabilidad social, los siguientes apartados: A. B. C. D. E. F. G. H. Responsabilidades hacia los clientes Responsabilidades hacia los colegas Responsabilidad hacia la profesin Responsabilidad hacia la comunidad/mbito pblico Responsabilidad hacia los empresarios Honorarios y remuneracin Investigacin Responsabilidades hacia los estudiantes

Certificacin del consultor La certificacin del consultor es considerada en algunos crculos como el paso a la profesionalizacin de la consultora y ser considerada como una autntica profesin. Adems de lo anterior, la certificacin es una garanta para las empresas, dependencias y entidades pblicas y pblico en general de que los consultores que participan en decisiones importantes en los sectores pblico y privado son profesionales probados; tambin, contribuira a promover la situacin internacional de los consultores y les ayudara a competir con otras

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profesiones, en las que la certificacin es una prctica establecida hace tiempo. Finalmente, la certificacin debera aplicarse a individuos y no a empresas. Sin embargo, se plantean varias objeciones como son: La certificacin no puede sino garantizar la aplicacin de criterios generales y bastante elementales de apicacin a la profesin. La certificacin no puede probar que el consultor sea idneo para un trabajo determinado y que la consultora es un negocio en s y que un consultor que pasa la prueba del mercado encontrando un nmero suficiente de clientes no necesita ningn documento que certifique su competencia. Los hechos muestran que la certificacin est haciendo lentos progresos. En varios pases los institutos nacionales de consultora de empresas han introducido un procedimiento de certificacin voluntaria, los candidatos que satisfacen los criterios pasan a ser "consultores de empresas autorizados". Tambin ocurre que el consultor debe cumplir determinados criterios para ser un miembro con pleno derecho en el instituto, esa condicin equivaldra, por tanto, a una certificacin. En Mxico, a propuesta de las asociaciones de empresas de consultora y otras organizaciones como son la Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) y la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (COPARMEX), se cre la Norma Tcnica de Competencia Laboral (NTCL) denominada "Consultora General" cuya emisin y validacin correspondi al Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales (CONOCER), puede ser consultada en: http://www.coparmexmerida.org.mx/normas/consultoria_general.pdf. El propsito de la NTCL "Consultora General" es: "Presentar los parmetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para, independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de consultora a organizaciones del sector pblico y privado". La Norma Tcnica de Competencia Laboral (NTCL) es un documento elaborado por un comit de normalizacin de competencia laboral, en consulta con el sector productivo correspondiente, aprobado por el consejo de normalizacin y certificacin de competencia laboral y sancionado por los Secretarios de Educacin Pblica y Trabajo y Previsin Social, que establece para uso comn y repetido para todo el territorio mexicano, las caractersticas y directrices para la evaluacin de la competencia laboral. Componentes de una Norma de Competencia Laboral: Ttulo del elemento de la competencia Criterios de desempeo Campo de aplicacin Evidencias por desempep Evidencias por producto Evidencias de conocimientos Evidencias de actitudes Lineamientos para la evaluacin Glosario (opcional) Condiciones fsicas relevantes del candidato (opcional)

Para acceder a la certificacin, el candidato deber someterse a un examen y acreditar las cuatro unidades que se describen en la norma tcnica correspondiente, en este caso, la de Consultora General. Las cuatro unidades que la conforman, sus propsitos y elementos que la constituyen, son las siguientes: 1. Unidad: Diagnosticar la situacin actual de una organizacin Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el diagnstico de la situacin actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor evaluado. Elementos que conforman la unidad: Obtener informacin actual e histrica de la organizacin y Determinar la situacin actual de la organizacin. 2. Unidad: Determinar sistemas de ayuda para una organizacin Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el diseo de sistemas o proyectos de ayuda a las empresas y participar, junto con el consultante, en la seleccin de una de ellas, entre las opciones propuestas.

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Elementos que conforman la unidad: Disear sistemas de ayuda a la organizacin y Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante 3. Unidad: Documentar el proceso de implantacin de un sistema de ayuda en una organizacin. Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato para documentar la implantacin de un sistema o proyecto de ayuda, ya sea diseado por l mismo o por otra persona. Elementos que conforman la unidad: Planear la implantacin del sistema de ayuda y Documentar la implantacin del sistema de ayuda 4. Unidad: Cerrar proyectos de consultora Propsito: Proporcionar los parmetros que permitan identificar la competencia del candidato en el proceso de cierre de un proyecto de consultora, as como en la evaluacin de los mismos. Elementos que conforman la unidad: Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado y Cerrar el proyecto de consultora desde el punto de vista administrativo La certificacin es un proceso que inicia con la evaluacin de la competencia laboral de las personas por parte de los Centros Evaluadores y Evaluadores Independientes acreditados, los cuales someten los resultados de la evaluacin mencionada a los Organismos Certificadores para el dictamen de certificacin de la competencia laboral correspondiente. Para que un Centro Evaluador o Evaluador Independiente pueda evaluar con fines de certificacin, las competencias de las personas con base en un determinado Estndar de Competencia, deber cumplir los requisitos ante algn Organismo Certificador autorizado por CONOCER, quien emitir una autorizacin para el inicio de sus operaciones (consultar la Gua de acreditacin para Entidades de Certificacin y Evaluacin en: http://www.conocer.gob.mx/index.php/nivel-operatico-003.html). De conformidad con la gua mencionada, un centro de evaluacin es una organizacin pblica o persona moral autorizada por CONOCER, para evaluar con fines de certificacin las competencias de las personas con base en un estndar de competencia; asimismo, un evaluador independiente es persona fsica autorizada por CONOCER, para evaluar con fines de certificacin las competencias de las personas con base en un estndar de competencia. Adems de la evaluacin de las personas con fines de certificacin, sus funciones son: Tramitar ante la Entidad de Certificacin y Evaluacin de Competencia o ante el Organismo Certificador, la certificacin correspondiente de la o las personas evaluadas Ofrecer retroalimentacin a los usuarios del sistema Nacional de Competencia, respecto al resultado de su evaluacin an al ser declarado no competente. Asegurar la excelencia y el servicio a usuarios.

Relacin entre: PMETYC - CONOCER - COMITES DE NORMALIZACIN

PMETYC (PROYECTO DE MODERNIZACIN DE LA EDUCACIN TCNICA Y LA CAPACITACIN) propone que los sectores productivos, definan normas.

CONOCER (CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIA LABORAL) promueve y consolida sas acciones.

COMITES DE NORMALIZACIN definen tcnicas de competencia laboral de carcter nacional.

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El objetivo fundamental de PMETYC es impulsar un proceso de cambio, capaz de convertir la formacin de los recursos, en el eje central del progreso personal y profesional de los trabajadores, as como el aumento dela productividad y la competitividad de las empresas mexicanas.

La funcin de PMETYC es: planear, operar, fomentar y actualizar los sistemas normalizados y de certificacin de competencia laboral que formen parte del PMETYC.

CONOCER. Se integr EL 2 DE Agosto de 1995. Y lo integran: 6 representantes del sector empresarial 6 representantes del sector social (5 del obrero y 1 del agropecuario) Y los titulares de las 6 secretaras de Estado. El propsito de CONOCER es: planear, operar, fomentar y actualizar los sistemas normalizados y de certificacin de competenciq laboral que formen parte del PMETYC

UN COMIT DE NORMALIZACIN es un organismo representativo de los trabajadores y empresarios de un rea ocupacional determinada o de una rama de actividad econmica, reconocida por CONOCER para definir y presentar propuestas de normas y tcnicas de competencia laboral (NTCL)

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