Módulo 1- Etapa Definir

El participante necesita contactarse con los distintos términos y conceptos que le proporcionarán una visión general
sobre los fundamentos de la metodología Six Sigma, y el entendimiento de los conceptos básicos utilizados.

Etapa DEFINIR

El objetivo de la etapa Definir es clarificar los objetivos y entender el valor potencial del proyecto.

Contenidos Unidad 2:

1. Definir el alcance del proyecto

2. Equipos de trabajo
3. Mapeo de procesos
4. Reducción del riesgo de falla (FMEA)
5. Mediciones y auditorías de resultados

1. Definir el alcance del proyecto

En primer lugar se debe identificar la oportunidad del proyecto, es decir, “el motivo por el cual se decidió
trabajar sobre el proyecto”

Dentro de esta decisión pueden existir diferentes motivos:

- económicos
- estratégicos
- políticos
- financieros
- satisfacción del cliente

Para asegurar una correcta elección del proyecto, es importante tener definidos claramente los siguientes
aspectos:

- ¿Cómo se seleccionó su proyecto?

- ¿Por qué se seleccionó su proyecto?
- ¿Cómo impacta su proyecto en el cliente interno y/o externo?
- ¿Cuáles son los beneficios directos, indirectos e intangibles?
- ¿Cuáles son las áreas sobre las cuales actuará el proyecto?
- ¿Existen “suficientes” datos? ¿dónde y en qué formato?
- ¿Cuáles son los potenciales inhibidores del proyecto?
- ¿Puede formar un equipo de trabajo Six Sigma?
- ¿Necesitará “colaboración” de clientes y/o proveedores?
- ¿Es un proceso sobre el cual puede actuar/modificar?

1
Todo proyecto Six Sigma debe tener definido su cliente (que puede ser tanto externo como interno), quien
describirá a través de la llamada VOC (Voz del Cliente) sus necesidades y percepciones de su producto o
servicio.

El proyecto debe estar vinculado a un proceso claramente definido. Para ello, y a partir de la definición del
cliente y sus CTQs, se debe:

- Identificar límites con clientes y proveedores (internos y/o externos)

- Identificar límites con respecto a otros procesos (interfases)
- Identificar claramente el defecto visto por el cliente

La herramienta utilizada en esta etapa es el charter de proyecto cuyo objetivo es mantener BB/GB y su
grupo de trabajo enfocados en los objetivos del proyecto.

- Contiene una definición clara del problema

- Define el defecto y métricas de desempeño
- Documenta los objetivos operacionales y financieros del proyecto
- Identifica a los miembros del equipo
- Provee una breve descripción o “resumen de elevador” listo para ser comunicado por el equipo
- Asegura que los miembros del equipo estén alineados con los propósitos del mismo (“Yo sé el
porqué estoy aquí”)

✓ El enfoque de todo proyecto DMAMC es resolver problemas de la operación que se manifiestan como
“defectos” para el cliente, sea este interno o externo
Ej: En una operación el problema es el alto índice de cuentas a recibir (Days Sales Outstanding –
DSO)

✓ Los defectos cuestan dinero y eliminando defectos se obtienen beneficios que impactan la productividad
de la operación
Ej: 1 Día de DSO = US$150k Flujo Libre de Caja (Free Cash Flow)

✓ Los defectos se producen cuando no se cumplen los requerimientos del cliente

Ej: Atraso en la entrega de la factura …

✓ Cada requerimiento se expande y clarifica a través de una definición operacional, métricas, y

especificaciones
Ej: Ciclo de entrega de una factura: Tiempo transcurrido entre la entrega de la obra y el acuse de
recibo de la factura por parte del cliente
Especificación: ≤ 15 días

✓ El proyecto entonces se enfoca en reducir el defecto como una forma de reducir el impacto del problema
Ej: Reduciendo el ciclo de entrega se acorta el ciclo de cobranza (desempeño operacional) que se
refleja en una disminución del flujo libre de caja (desempeño financiero)

Sólo
Sóloresolviendo
resolviendoelelproblema
problemaOPERACIONAL
OPERACIONAL(eliminando
(eliminandodefectos)
defectos)es
esque
quese
semejora
mejora
el desempeño financiero (productividad)
el desempeño financiero (productividad)

2
Estructura del proyecto

Grupo de trabajo 6s Programa de ejecución

BB/GB
Dueño del proceso
Miembros del equipo

Charter
Contrato de iniciación de proyecto
Problem Statement Current/Goal/Stretch Goal
Currently 3600 potential customers (referrals) contact the 50% current hit rate Define Project Contract Project Agreement
Roles and responsibilities: Our signatures on this contract signify our accountability and
company per month with intention to subscribe protection 57% goal by July 2005 commitment to the following project PS No.:
BB/GB
system. For the last six months only 50% of those 65% stretch goal by Dec. 2005 * Identifies operational performance requirements; permanently resolves
the identified problem within the defined project boundaries and scope,
referrals were converted into actual sales. 90% of referrals Projected Benefits rigorously applying the 6s-lean methodology; identifies vital few X’s;
not converted are from Region A; from those, 90% are improves the process; defines controls for the critical X’s; develops
Increased revenue from maintained accounts control plans, provides evidence of control, manages, facilitates, and We agree to commit the necessary time and resources to achieve successful
contacted but 35%–510 prospective new accounts– are owns the project up to the point of handoff to the process owner. completion of the project, implementation of the solution(s), and ongoing
lost due to internal inefficiencies Total Savings: $552k MBB control of the solution as defined in the applicable control plan.
Provides 6s oversight and expertise, ensuring rigor in the application of
Approved by Finance the 6s methodology. We understand that the financial benefits described hare are based on
6s Leader/Project Champion information available at the time of the project identification.
Metrics Project Team Provides local 6s leadership and supports to the BB/GB in developing
Hit rate(%) = 100*Referrals converted to sales/Total referrals the assigned project.
BB/GB
Area manager: L. Eadwell Finance Champion
Name Signature Date
Defect Definition Reviews and approves claimed financial benefits; tracks benefit
Process Owner: S. Alesall/Mgr. Sales implementation and timing; provides project traceability to business
Referrals not converted into sales MBB
financial results.
MBB: Kung Fu Process Owner
Name Signature Date
Objective Owns the functional responsibility for the process throughout and 6s Leader/
Team: J. Doer, M. Helper, E. X. Pirient, C. Ntrol, D. Maic beyond the project. Owns the execution of the control plan and is Project
Improve the hit rate due to internal inefficiencies by 50% responsible for the sustained results of the improved process. Champion
Name Signature Date
resulting on an overall hit rate of 57% or 255 additional Progress to Date Country Manager
Process
accounts per month Supports and guides project direction to maintain focus on business
Completed measurement validation priorities and target business impact; assists in resource allocation and
Owner Name Signature Date
Project Scope prioritization to ensure project success.
Team trained on 6s President LATAM
Finance
Region A Champion Name Signature Date
Generated project chronogram Provides vision and leadership to the business ensuring that adequate
Financial Goal resources are allocated to the 6 Sigma initiative throughout the region Country
Signed project contract on file as a means to achieve business results and leadership development Manager Name Signature Date
255 accounts/months*$30/account*50% EBIT*12 months*12 President By signing this contract I recognize the team commitment and
months ≈ $552k in EBIT Project Timeline: LATAM accountability to complete each project step on the planned timeline
* Includes an additional 25% improvement in not Dates DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL and to achieve and sustain the stated operational and financial results.
contacted, late contact, and lost accounts before Plan
connection (Additional $600k potential EBIT) Actual Name Signature Date

Compromiso de los miembros del equipo con la alta gerencia, por la asignación de
recursos, y los resultados del proyecto en el tiempo, desempeño operacional y financiero

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Modelo de charter del proyecto
HOJA DE TRABAJO PARA EL CUADRO DE PROYECTO DMAIC
TITULO DEL PROYECTO: Reducción morosos mayor a 60 días
Jefe del Proyecto: Miembros del Equipo:

Martín Gomez Black Belt: Rodrigo Guzmán

Green Belt: Juan Perez
Caso de Negocio: Master Black Belt: Marcos Arias
Dueño del proyecto: Juan A. Dominguez
Morosidad de clientes Analista Finanzas: Antonio Fernandez

Declaración del problema / Oportunidad Declaración del Objetivo:

Del promedio actual de 79.812 abonados, 1.700 Reducción en un 30% de los morosos lo que equivale
en promedio se encuentran en condición irregular de 2,1% a 1,49% de total de morosos sobre la cantidad
del pago (por más de 60 días), esto equivale a 2,13% de abonados
de la cantidad total de abonados. Y no existe un
elemento de presión que determine o genere una
conducta de pago puntual a nuestra cartera.

Alcance del Proyecto: Definición del defecto

Reducir la morosidad de clientes de más de 60 días Clientes activos morosos con mala conducta de pago
con atraso en el pago del servicio provocando un y con un atraso de pago del servicio de monitoreo mayor
incremento de los costos operativos. a 60 días de mora.

Métrica operacional Beneficios esperados

Y($) = u$s3.72 * (0.021% – x% ) * Cant de abonados Mejora esperada en EBIT ANUAL es de U$s 22.766.-

U$s 3.72 =costo de gestión por cuenta morosa a más

de 60 días.
X%= valor a validar por mes (mejora de la tasa a más
de 60 días)

Planificación Prelimimar: Fecha Real Fecha Objetivo

Fecha de Comienzo 15/09/2009
DEFINIR 15/10/2009
MEDIR 15/11/2009
ANALIZAR 15/12/2009
MEJORAR 30/12/2009
CONTROLAR 15/01/2010
Fecha de finalización 15/01/2010
PROCESO ACTUAL A MEJORAR
ç
Fin
MAPADEPROCESO: REDUCCIONDECUENTASPORCOBRARENCARTERAMAYORA60DÍAS
No
Factores deatrasoenel pagodel servicio Bajapor Morosidad
Factores económicos Mayor costooperativos
Factores deconductadepagoyausenciadecobrodepunitorios
Mora Mora Mora Cliente
0-30días 30-60días mayora60 paga? Fin
días Si
No No No
CashFlow
Mejoraenlos DSO
Si Cliente Ingresos por punitorios
Inicio Ventaal Análisis ¿OK Cuenta
cliente
paga? Fin
crediticio Activada Si

Conducta Facturano
Potencial Cliente Target decliente Variables demediciónadecuadas Problemas
Segmentación Políticas decréditoclaras irregularde entregada
económico
Nivel socio-económico Excepciones pago
Promesas deventa
Tiempoderespuesta
Promesas incumplidas

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2. Equipos de trabajo

El equipo de trabajo atraviesa por seis fases, siendo éstas las siguientes:

1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los diversos proyectos de mejora

presentados, seleccionando los más prometedores en función de posibilidades de implementación y de los
resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los clientes.
El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha selección.

2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentra el Líder del grupo (Cinturón
Negro), para lo cual se involucrarán a aquellos individuos que de acuerdo al Inventario Permanente de
RR.HH. poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión.

3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento en torno
al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. El mismo
debe ser claro, fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo
supremo a lograr.

4. Capacitación de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados, de no contar ya con
conocimientos y/o experiencia en Six Sigma en estadísticas y probabilidades, herramientas de gestión,
sistema de resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, métodos de
creatividad, PNL, planificación y análisis de procesos.

5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de
proyectos, la capacitación a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son
responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando
los resultados) durante un tiempo significativo.

6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se
disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a
otros proyectos.

Definir equipo Six Sigma y Stakeholders

Un proyecto Six Sigma sólo puede ser realizado con un equipo formado adecuadamente con las personas
necesarias, participando sólo el tiempo justo de acuerdo a su papel y responsabilidad asignado

Este equipo tendrá dos grandes grupos:

 Equipo Six Sigma

 Stakeholders

Equipo Six Sigma

Está compuesto por personal que trabajará directa o indirectamente sobre el proyecto, con diferente carga
horaria asignada. La correcta formación del equipo Six Sigma debe incluir:

 Clientes
 Proveedores

5
  Dueños del proceso
 Controllers
 Equipo de trabajo

Stakeholders

Está compuesto por personal que se verá afectado por el proyecto o pueden influenciarlo, pero que no están
involucrados en la realización del trabajo. Pueden incluir:

 Protagonistas
 Gerentes de otras áreas
 Departamentos internos
 Clientes que no utilizan el output del proceso
 Áreas de soporte interno

Cinturones y Líderes

Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones específicas en
el proceso de Six Sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofía de mejora continua y elevada
disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organización que
lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.

Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo completo a
detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren resultados. El Cinturón negro es
responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer
firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadística, resolución de
problemas y toma de decisiones.

El Cinturón Verde (Green Belt) está formado en la metodología Six Sigma, sirviendo como miembro de
equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón Negro. Sus funciones fundamentales consisten en
aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Six Sigma a las actividades del día a día de la organización.

El Primer Dan (Máster Black Belt o Maestro Cinturón Negro) sirve de entrenador, mentor y consultor para
los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo
de acción tanto en Six Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios.

Espónsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de
proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comité de Liderazgo, siendo sus
responsabilidades: garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio y
proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo
sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios,
tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisión periódicas y negociar
conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos Six Sigma.

Líder de Implementación, generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima y cercana a ese nivel
máximo es responsable de la puesta en práctica del sistema Six Sigma y de los resultados que este arroje
para la organización, siendo el estratega fundamental del sistema.

6
Six Sigma no es solamente una metodología para expertos en estadística. No sólo los Black Belts están
capacitados para entenderla; esta metodología puede ser aplicada y comprendida por cualquier equipo de
personas que conozcan el proceso que necesita ser mejorado, que quieran estudiarlo con objetividad, con un
enfoque disciplinado y un manejo eficiente de los datos.

La construcción de la aceptación de Six Sigma comienza con el desarrollo de sólidas estrategias de

comunicación. Su implementación usualmente involucra cambios en el comportamiento humano y, por lo
tanto, es crítico incluir un plan de comunicaciones que identifique y se dirija a las preocupaciones de los
recursos humanos. Se considera que más del 60% de las iniciativas de cambio fallan en parte debido a la
ausencia de una aceptación por parte de toda la organización.

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3. Mapeo de procesos

El mapa de proceso es una representación esquemática del flujo de proceso actual, acompañado de una
relación detallada de las variables del proceso o del producto.

Entradas Flujo Salidas

Entradas: Características del proceso

 Parámetros: pueden ser fijos (no permiten modificación)

 Fuentes de variación del proceso: Características que, cuando son controladas, reducirán las
variaciones en las características del producto

Flujo: Secuencia de las actividades que agregan y que no agregan valor al producto

 Representa el proceso real (actual). No deben tenerse en cuanta los procesos “originales” ni los
“deseados”
Operacional vs. Funcional

Quien Departamento Departamento 3

Departamento 1
2 (sujeto)
Paso Clasificación 1
Clasificación 2 Clasificación 3
(verbo)
Paso 2 Paso 1

Enviar
Formulario

• Recibe formulario
• Revisa formulario
Elapsado

• Competa formulario
Tiempo

(acción/verbo)
Paso 3

No
OK?

Si
Paso 4

Recibe
Formulario

Valor agregado

Un paso o actividad en un proceso por el cual el cliente está dispuesto a pagar. Incluye aquellas tareas que
son requeridas por contrato o por ley. Cualquier cosa que si no estuviera presente impactaría negativamente
la percepción de calidad y la satisfacción del cliente

A través de una serie de preguntas podemos determinar si una actividad agrega valor…

¿Puede ser eliminada si una actividad anterior fue realizada correctamente o en forma diferente?

No: Si: NO AGREGA

8
¿La tecnología existente elimina esta actividad?

No: Si: NO AGREGA

¿Puede ser eliminada sin cambiar la forma o función del producto?

No: Si: NO AGREGA

¿Es requerido por un cliente externo o pagará por ella?

No: NO AGREGA Si: AGREGA

Valor no agregado

Un paso o actividad en un proceso que si no fuese ejecutada no tendría ningún impacto en la percepción de
calidad del cliente ni le causaría insatisfacción. Estos pasos, sin embargo pueden ser requeridos en soporte
de actividades que agregan valor o que son necesarias para el negocio (Business Value Added)

Desperdicio

Algo que no es requerido por el cliente ni el negocio

Fábrica oculta

Definiremos como fábrica oculta a todas las operaciones que no agregan valor al producto final (pero sí
agregan costo). No siempre son percibidas por el cliente:

 Inspecciones, transporte, esperas, stocks, etc.

 Retrabajos o scrap.

Requisitos Ejecución OK Yield

Inspección
de entrada del Producto 90%

Retrabajo NO OK
Rendimiento (first pass
Rechazo yield) después de
r
Elimina inspección o prueba
Fábrica oculta

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Entrada: Salida:
1000 unidades Yfinal= 1 – proporción de defectos 900 unidades
no defectuosas
Yfinal= 1 - (100/1000) = 0,9 = 90%

¿y la fábrica oculta?........

Utilizar el rendimiento final ignora los procesos ocultos. Sólo muestra que tan bueno es en detectar errores,
mas no cómo prevenirlos. El Yield no tiene en cuenta el retrabajo.

9
 Retrabajo 1: 80 Retrabajo 2: 50 Retrabajo 3: 60 Retrabajo 4: 70
Rechazo 1: 30 Rechazo 2: 20 Rechazo 3: 40 Rechazo 4: 10

890 820 720 640

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Entrada: Y1= (890/1000) = 0,89 = 89% Salida:

1000 unidades Y2= (820/890) = 0,92 = 92% 900 unidades
Y3= (720/820) = 0,88 = 88% no defectuosas
Y4= (640/720) = 0,89 = 89%

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = 0,64 = 64%

Salidas: Características del producto

 Dimensiones, propiedades y tolerancias descriptas en el diseño que identifican todas las

características del producto o servicio.

Aplicaciones de mapas de proceso

 Documentar la forma corriente del proceso

 Mostrar relaciones entre los diferentes pasos del proceso
 Identificar áreas problema
 Localizar pasos que agregan valor para el cliente, aquellos que agregan valor para el negocio
pero no para el cliente y los que son puro desperdicio (VA/NVA/Desperdicio)
 Ayudar el diseño de nuevos procesos o mejoras en el proceso corriente
 Comunicar información
 Adiestrar empleados en el funcionamiento del proceso

Los diferentes niveles del proceso

Negocio Desarrollo de
(“Estratégico”) negocio

Proceso de Análisis de Generación Servicio al

Ventas
negocio crédito contrato cliente

Mapa de alto
Proveedor Términos Oferta Negociac Venta Cliente
nivel
(ext.) Cliente
Analista de crédito (int.) servicio al cliente

Mapa de
subproceso
detallado
Tareas Procedimientos

10
Mapa de proceso de alto nivel
Deben reflejar el conocimiento corriente del proceso en términos de:
 Actividades o tareas principales
 Subprocesos
 Límites del proceso
 Suministros
 Salidas (Y’s)
 Clientes y proveedores
 Ejemplo: SIPOC

S PROVEEDOR

Se debe identificar:
I ENTRADAS

1. Clientes
2. Requisitos del cliente
P PROCESO
3. Entradas del proceso
4. Proveedores

O SALIDAS

C CLIENTES

Matriz SIPOC

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Quienes son los
Recursos
que proveeran los Breve descripción del paso del Entregables del Quien esta pidiendo la salida
necesarios para el
recursos proceso proceso del proceso
proceso
necesarios
Requisito Requisitos

Mapa de proceso detallado

Símbolos usados en mapa de proceso:

– Inicio, fin (Blanco)

– Paso del proceso, operación (Blanco)

– Espera (Rojo)

– Medición, inspección, verificación de

calidad (Amarillo)
– Almacenamiento (Amarillo)

– Decisión (Azul)

– Transporte o Movimiento de una entidad,

material, o información (Amarillo)
1 – Conector (Blanco)
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Estructura básica:

Desechar

Malo
Malo

Bueno

INICIO Bueno

Almacén

Cinco pasos para construir mapas de proceso FIN

1. Complete un mapa de alto nivel

2. Identifique todos los pasos del proceso incluyendo:
 Tareas o actividades que agregan y que no agregan valor
 Tiempos de ciclo
 Nivel de defecto o rendimiento (yield)
 Lazos de retrabajo
3. Determine las salidas de cada paso
4. Liste las entradas de cada paso, reflejando el conocimiento corriente del proceso
5. Añada especificaciones cuando estuvieran disponibles

Puntos a tener en cuenta:

 Tenga claros los límites del proceso

 Use brainstorming y consenso para identificar los diferentes pasos del proceso
 Use verbos y sustantivos
 No incluya “quien” como un paso de proceso
 Combine, elimine duplicados, clarifique pasos
 Vaya al lugar donde realmente se ejecuta el proceso
 Hable con la gente que realmente está involucrada y obtenga la información de primera mano
 Observe y documente el proceso que realmente existe

Recuerde que el diagrama funcional no es la forma que el cliente percibe a la organización, sino a través
del valor agregado que fluye por el proceso

4. Reducción del riesgo de falla (FMEA)

FMEA es una herramienta analítica estructurada para:

 Identificar las funciones y los requerimientos de un proceso

 Identificar los diferentes modos de fallas potenciales o existentes del producto o proceso bajo
estudio
 Evaluar el efecto de estos modos de falla en los diferentes clientes del proceso, externos e
internos
 Identificar causas potencialmente responsables por los modos de falla y las variables de proceso
sobre las que se deben enfocar los controles necesarios para reducir la frecuencia o para
mejorar la detección de estos modos de falla
 Desarrollar un método cuantitativo para calificar los diferentes modos de falla estableciendo un
sistema de prioridades para consideración de acciones correctivas
 Asegurar que las acciones correctivas identificadas sean documentadas e incorporadas en el
plan de control del proceso conforme sea requerido

12
Rol del FMEA

 Analizar modos potenciales de falla de nuevos procesos durante la etapa de desarrollo

 Evaluar los riesgos asociados con cambios en procesos existentes
 Identificar necesidades de mejora en el plan de control
 Identificar variables potenciales para control y mejora de procesos
 Debe ser un documento vivo durante la vida útil del proceso

Entradas y Salidas del FMEA

Entradas

 Mapas y gráficas de flujo del proceso

 Fishbone
 Análisis Murphy
 Experiencia y conocimiento de los miembros del equipo
 Historia del proceso
 Procedimientos

Salidas

 Plan de implementación de acciones para reducir modos de falla con alto riesgo y/o alto RPN
 Elementos iniciales para el plan de control del proceso

Diagrama espina de pescado (Fishbone)

Método usado para análisis de causas raíz:
 Establezca una sesión de trabajo con el grupo
 Empiece describiendo el objetivo del proceso ideal
 Identifique los modos de falla por los cuales el proceso no sigue el comportamiento esperado
 Pregunte por que el proceso falla y agrupe las respuestas alrededor de las etiquetas de las
ramas principales
 Continúe preguntando “por que” y adicione ramas adicionales, conforme sea necesario, hasta
que no pueda responder más. Esta será una causa o mecanismo de falla
 Asocie las causas o mecanismos de falla identificados con los modos de fallas en la columnas
correspondientes

Perdida margen proyecto modificacion

Mediciones Material Personal

Lista de
ex
E en
q t

precios A diestramiento
is

ui e s
t

po

F alta
s

Inf inst estandard

existente F alta manual Experiencia
C

de proy ecto
a

aj
bl

ab

a
es

A dicionales
le

de

C
p

o
ot

no Poco tiempo en local

co

pa

nd
e

n
nt
nc

el

sa

ui

Error planos obra

ro

e
i

je

ts
a

Lev ant fisico

l

const cliente Cotizacion

Obra

Dimensiones
Error
dimensionamiento
Elev aciones Instrumento medicion

Error especificacion
O bstaculos

A mbiente Metodo Maquinas

13
Análisis de Murphy

Método de brainstorming enfocándose en cómo falla un proceso

 Empiece con el objetivo del proceso ideal
 Mantenga sesiones de brainstorming para analizar por que el proceso falla o pudiera fallar
 Agrupe según la afinidad de las ideas

Útil como un método de aliviar la presión del equipo

 Permite a que los miembros del equipo expongan sus preocupaciones
 Corrige el problema de “la gerencia nunca toma acción …”
Impuesto
Se requiere
Orden compra
apobación de orden
Excede la cantidad Diferente a factura
De límite crédito
Una verificación de la
extra Tipo cambio
Facturas Factura es requerida
Orden compra
Excede el valor duplicadas
Diferente a factura
Máximo de la Trabajo orden
Orden de compra Cerrado
Pagar al vendedor
en base a los
Pago incorrecto términos Orden compra
El precio entre Vendedor acordados Incorrecta
Facturas varia
Entre ordenes La cantidad Elemento “no”
compra Material “no”
de la factura varia En orden de
recibido
Del recibo compra

La cantidad en la Cierre orden

Envio de orden Factura Varia entre Compra
Parcial y cobro ordenes de compra

Diferente unidad
De medición Dos ordenes
Error de tecleo
ej lbs. vs litros Enviadas con
Por embarcador
La misma factura

Equipo FMEA

Un FMEA debe siempre ser desarrollado en equipo

Participantes recomendados:
 Dueño del proceso
 Expertos del proceso
 Representantes funcionales externos al proceso

FMEA visión general

6 7 8 9 10
Item: Característica
subproceso oo Cuan
<Proceso, subproceso severo
descripción Frecuencia del
del componente> Probabilidad de RPN=SxOXD FMEA
Área responsable
responsable:: <Equipo(s)/Area(s)>
especial es el efecto mecanismo de detectar el FMEA K
Preparado por <Nombre/teléfono/Funció
<Nombre/teléfono/Función>
n>
Grupo de desarrollo
de la falla con responsabilidad
desarrollo <Nombres/Funciones de todos aquellos
aquellos con
falla
responsabilidad para identificar
mecanismo
identificar oo ejecutar
ejecutar una
de enelelproceso
una tarea
tareaen proceso>
>
falla
Métodos de control
control existentes
existentes
Clasificación

Ocurrencia
Severidad

Detección

Función del
paso de Efecto(s) Causas potenciales Responsable
Responsabl
proceso/ Modo potencial potenciales de o mecanismo(s) de Métodos de Métodos de Acciones fecha
Requerimientos de falla la falla falla prevención detección RPN recomendadas comprometi

¿Cuál es el
requerimiento ¿Cuáles son
del paso de las causas de ¿Cuáles son los
proceso? ¿Cómo los modos de controles
puede fallar falla? existentes para
1 el proceso prevenir o detectar
y producir ¿Cuál es el
4 los mecanismo de
un defecto? efecto del falla?
modo de falla
2 en la salida? 5
3 14
 14 15
10 Probabilidad de 16
Cuán severo es el Frecuencia del detectar
RPN=SxOxD efecto de la falla <Fecha
FMEA (Orig.): mecanismo
documentode original> mecanismo de
en orden (generalmente
FMEA Key Date:el <Initialfalla
due date (= PPAP date)>falla después de
despues
decreciente mismo que en el ejecutadas las
de ejecutadas
(de
car o ejecutar una la página
tarea en el proceso> paso 6 de la acciones
las acciones
anterior) página anterior) 17
control existentes Resultado de acciones ejecutadas RPN=SxOxD
despues de
Detección

ejcutadas las

Ocurr.
Responsable y acciones

Sev.

Det.
Métodos de Acciones fecha Acciones
ORDEN DE PRIORIDAD

detección RPN recomendadas comprometida ejecutadas RPN

Reevaluar RPN
después de la
Acciones
efectivamente implementación
¿Qué se implementadas
puede hacer
para
Responsables por la
13
minimizar el
efecto de los implementación de
modos de las acciones
falla? correctivas con
fechas de ejecución
11 12

Función del proceso/Requerimientos

Una descripción simple del paso de proceso que se está analizado

 Se recomiendo asociar el número de proceso del paso analizado, con el número de la operación
como documentado en el mapa del proceso (este mismo número será también utilizado en la
elaboración del plan de control)
 Identificar requerimientos operacionales, de materiales, de procesos, ambientales, y de
seguridad, conforme aplique
 Incluya información de diseño u objetivos del proceso u operación incluyendo métricas
 En subprocesos complejos envolviendo gran número de pasos, es recomendable listar cada
paso u operación por separado
Ejemplos:
 Generación cotización de instalación/
 Margen: ±5% del margen estimado al cierre del proyecto
 Iniciación proceso interno de facturación/
 Exactitud de datos fiscales: Cero errores
 Resolución de problema en línea (servicio al cliente)/
 Porcentaje de llamadas caídas: <0.5%

Modo de falla

La forma en que el proceso pudiera fallar en cumplir con los requerimientos del proceso y/u objetivo para el
cual fue diseñado, conforme descrito en la columna “Función del paso de proceso/Requerimientos”
 Una descripción de cómo un paso especifico del proceso puede crear la no conformidad, aún
cuando no se manifieste como defecto en este paso, pero pudiera ser la causa de una posible
falla en una operación subsiguiente
 Puede estar asociado con el efecto de una falla en un paso de proceso anterior, sin embargo,
asuma que la entidad que entra está libre de defectos – excepcionalmente, si hubiera una
historia de alto nivel de defectos en la entrada, esto también debiera incluirse en el análisis
Ejemplos:
 Error de estimativa al generar una cotización
 Transposición de caracteres al entrar número de orden de compra
 Llamada perdida por falta disponibilidad operador (servicio al cliente)

15
Efecto potencial de la falla

Efecto potencial de la falla sobre el cliente

 Clientes pueden ser internos (pasos subsiguientes del proceso) o externos a la organización,
incluyendo el usuario final del producto o servicio
 Identifique clara y objetivamente si el defecto puede impactar la seguridad del cliente o provocar
el incumplimiento de regulaciones gubernamentales
Ejemplos:
o No se realiza el margen del proyecto
 El cliente afectado es el negocio
o No puede procesar la factura
 Clientes externo afectado, no puede procesar la factura
 Cuentas a recibir y los inversores afectados, no puede cobrar la factura a tiempo
o El cliente pierde confianza en el servicio
 Clientes externo afectado, cancela el servicio
 La compañía y los inversores, pérdida de ventas

Clasificación, Severidad

Clasificación
Usado para clasificar características especiales de los requerimientos del producto o servicio. Use la
clasificación más severa de los criterios listados a continuación en orden creciente de severidad:
 P - Crítico para el Proceso
 C - Crítico para el Costo
 D - Crítico para la entrega (Delivery)
 Q - Crítico para la calidad (Quality)
 S - Crítico para Seguridad

Severidad

 Es un valor asignado al efecto más severo del modo de falla

 Es un valor relativo asignado dentro del contexto específico de cada FMEA
 La reducción del índice de severidad se consigue sólo por medio de cambios en el producto o
rediseño del proceso

Ocurrencia, Detección, RPN

Ocurrencia
Es la probabilidad de ocurrencia del mecanismo de falla, especificada en una escala relativa predefinida
 La única manera de reducir el índice de ocurrencia es a través de rediseño o cambios de
procesos.

Detección
Es un índice asociado con la capacidad de detección del mecanismo de falla del mejor método de control
listado en la columna de “Métodos de control existentes”
 Asumir que el modo de falla ya ocurrió y verificar la capacidad de los métodos de control
existentes para detectarlo
 No asuma que el índice de detección es bajo por que la ocurrencia es baja, sino que verifique la
efectividad de los controles en detectar una baja frecuencia de ocurrencia y evitar que la falla se
propague a los próximos pasos del proceso

RPN (Risk Priority Number – Número de prioridad de riesgo) del modo de falla
Es un índice que combina severidad, ocurrencia y detección
RPN = S x O x D
 Cuanto más alto el RPN mayor el riego

Causas potenciales o mecanismos de falla

Define cómo puede ocurrir la falla, en términos de algo que puede ser corregido o controlado
 Liste, en la medida de lo posible, todas las causas asignables a cada modo de falla
 Si la causa es exclusiva para un modo particular de falla (eliminando la causa se elimina el modo
de falla), entonces el análisis se considera completado para este modo de falla

16
  Muchas causas no son tan evidentes y se requieren métodos mas elaborados para establecer
relaciones funcionales de causa y efecto, tales como estudios de regresión, DOE, simulación, y
otras herramientas estadísticas complejas
 Describa las causas en términos específicos: “Operador entra número de identificación fiscal
erróneo”, en lugar de “error del operador”
Ejemplos:
 Lista de precios obsoleta
 Falta de consistencias en el software de facturación
 No hay sistema de medición de la carga de llamadas

Métodos de control existentes

Una descripción de los controles que se usan para evitar que el modo de falla se produzca, o lo detectan
cuando ocurre
 Pueden ser controles preventivos que evitan la generación y/o propagación del error (poka yoke),
o medios de detección tales como control estadístico de proceso (SPC) o inspecciones
realizadas después de realizada la operación o tarea
Prevención: Evita que el modo o mecanismo de falla ocurra o reducen su frecuencia
Detección: Detecta cuando el modo o mecanismo de falla ocurre e inicia acciones correctivas para remover
los defectos generados
 Siempre favorezca y busque primero aplicar métodos de prevención de errores en lugar de
métodos de detección
 Al usar métodos de prevención se disminuye la ocurrencia del modo de falla

Prevención versus detección

Causa

Modo Falla
(defecto)
Efecto
Causa potencial

Prevención

Paso de proceso
Controles Cliente externo o
paso subsiguiente
Detección

Acciones recomendadas

 Eliminar modos de falla de alto riesgo (especialmente cuando afecten la seguridad del cliente o
su propiedad), modos con alto RPN, y otros ítems designados como de interés para el grupo
 Generalmente un índice de severidad de 9-10 requiere atención inmediata, independientemente
del valor del RPN
 Las acciones correctivas deben pensarse en el orden indicado:
1. Eliminar el modo de falla
2. Evitar que el modo de falla se propague a través de la aplicación de sistemas a prueba de
errores (poka-yoke)
3. Reducir la probabilidad de ocurrencia del modo de falla
4. Mejorar la detección del modo de falla
5. Si después del análisis el grupo no tiene recomendaciones de mejora, entre “Ninguna” en
esta columna

17
Responsable y fecha, resultado de acciones

 Identifique a la persona responsable por la implementación de las acciones correctivas

identificadas e incluya fecha prevista de ejecución
 Registre las acciones que realmente se implementaron a medida que se vayan completando
 Recalcule los nuevos índices de Severidad, Ocurrencia, Detección, y recalcule el RPN
 Actualice el FMEA
 Actualice el plan de control conforme sea necesario

Cómo hacer un FMEA

 Reúna al equipo
 Traiga rotafolio, marcadores de colores, Post-It
 “Camine” el proceso usando el mapa del proceso
 Determine posibles modos de falla en cada paso u operación
 Determine los efectos observables por el cliente, asociados con cada modo de falla
¡ No se olvide de los clientes internos!
 Identifique potenciales causas o mecanismos de falla responsables por cada modo de falla
 Liste los controles existentes para cada causa o mecanismo de falla
 Revise las escalas de Severidad, Ocurrencia y Detección y asigne valores a cada modo de falla
 Calcule los RPN´s para cada Modo de Falla
 Determine acciones recomendadas para reducir la incidencia de los modos de falla con alto
riesgo o que alto RPN
 Implemente las acciones identificadas y recalcule los RPN´s
 Actualice el FMEA
 Actualice al plan de control

Ejemplo de escala de calificación simple

Probabilidad Ocurrencia Habilidad Para Detectar

Indice Severidad del Efecto
10 Perder cliente
Impacto serio en el negocio o
9
proceso del cliente
Inconveniente mayor para el
8
cliente
Defecto mayor notado por la
7
mayoría de los clientes
Defecto mayor notado por
6 Baja posibilidad de deteccion
algunos clientes
Defecto mayor notado por
5
clientes descriminados
Defecto meno notificado por la
4
mayoría de los clientes
Defecto menor notificado por
3 Alta posibilidad de deteccion
algunos de los clientes
Defecto menor notificado por
2
clientes descriminados
1 No efecto
Modo de Falla Modo de Falla
No se puede detectar
Muy Alta:
La falla es casi inevitable Muy remota posibilidad de
deteccion
Remota posibilidad de
Alta: deteccion
Fallas repetitivas Muy baja posibilidad de
deteccion
Moderada:
Fallas ocasionales Posibilidad moderada de
deteccion
Moderadamente alta
posibilidad de deteccion
Baja:
Relativamente pocas fallas Muy alta posibilidad de
deteccion
Remota: Escasas fallas Detección cierta

18
5. Mediciones y auditorías de resultados

La cuantificación de los resultados de los proyectos Six Sigma no es una tarea fácil. Uno de los desafíos para
la medición es que muchos proyectos persiguen mejoras no financieras tales como: aumentar la satisfacción
de clientes o la de los empleados, reducir la exposición al riesgo, reducción de costos, etc.
Además la práctica contable de la mayoría de las empresas no necesariamente conduce a determinar el
costo exacto de un proceso de negocios.

¿Por qué medir los beneficios de los proyectos Six Sigma?

Six Sigma está para satisfacer las necesidades de los clientes, si no medimos si realmente se ha
incrementado su nivel de satisfacción, no se tendrá como determinar si se han alcanzado las condiciones
para mejorar la rentabilidad y tampoco si se están alcanzando las metas.

Como ocurre siempre en la toma de decisiones, Six Sigma debe justificarse, caso contrario la organización
podría utilizar esos recursos para otros fines.

Si no se cuenta con un sistema efectivo de medición de costos, no se podrá establecer, desde el punto de
vista financiero, si la iniciativa se encuentra en los carriles que corresponden. El foco deberá estar puesto en
los hechos y en los datos, incluyendo, claro está, los resultados financieros que constituyen una de las
características más importantes de Six Sigma.

Los lineamientos que determinan el impacto del negocio que no se alineen con las realidades del modelo
contable pueden llegar a establecer ahorros de proyectos que no pueden ser conciliados con las realidades
del Cuadro de Resultados. Por ejemplo, el sistema de seguimiento del proyecto, en algunas organizaciones
sugiere que el valor de los proyectos excede el beneficio informado, lo cual puede resultar en pérdida de
credibilidad tanto para los inversores como para los empleados. Las decisiones políticas son críticas y
frecuentemente se requiere una perspectiva conservadora para evitar dar una impresión sobre que un peso
Six Sigma vale más que un peso corriente.

Los siguientes son criterios para sistemas que efectivamente miden Six Sigma:

Enfoque: La medición de resultados se enfoca en lo que es importante para la organización. Las métricas
que se siguen para Six Sigma necesitan ser alineadas con la estrategia de negocios.

Credibilidad: Los stakeholders internos como los externos revisarán los números; por lo tanto, es crítico el
aplicar una forma conservadora para medir los beneficios. Esta tarea necesita ser aprobada por Finanzas y
debería realizarse con los mismos altos estándares de los informes financieros.

Eficiencia: Los sistemas deben ser lo suficientemente simples para evitar la construcción de una gran
burocracia. Para evitar frenar la implementación de mejoras, los equipos deberán tener acceso en tiempo a
los recursos financieros que les ayudará a cuantificar los resultados.

Transparencia: Los lineamientos para la determinación del impacto financiero deberían ser escritos de
manera tal que la mayoría de los empleados puedan entender la lógica que está detrás de la determinación
de los resultados. Además, cada uno en la organización debería tener acceso a estos lineamientos.

Desafíos de los sistemas tradicionales y de los sistemas de costeo ABC

Uno de los desafíos para determinar el impacto de un proyecto es superar la inhabilidad de los sistemas
financieros para calcular el verdadero costo de los procesos.

Los modelos contables de costos, usados por la mayoría de las empresas no son capaces de determinar el
costo de la emisión de una orden de compra, el costo de contratar un empleado, conducir revisiones al
terminar etapas, realizar una venta, etc.

Además, el cambio a una economía de servicios ha conducido a un incremento en los gastos indirectos que
no pueden ser fácilmente distribuidos al costo directo del producto.

Industrias tales como las farmacéuticas están caracterizadas por costos de estructuras que tienen menos del
10% de costos directos. En tales ambientes, la distribución de los gastos indirectos se basa típicamente en
parámetros que tienen poco que ver con las salidas de un proceso, y pueden crear significativos desafíos
para Finanzas que trata de determinar los beneficios de un proyecto.

19
Adicionalmente, las reducciones de los costos directos podrán incrementar más aún las tasas de gastos
indirectos.
Como Six Sigma se focaliza en las salidas de los procesos, el sistema de costos ABC (Activity Based
Costing) puede ayudar con algunos de estos desafíos. En realidad, pocas compañías han adoptado
elsistema de costeo ABC como modelo de gestión de los negocios.

Categorías del impacto del negocio

Los proyectos Six Sigma pueden afectar al negocio de diferentes maneras, y la mayoría de los mismos
tienen un impacto en muchas áreas al mismo tiempo. La comprensión de los diferentes tipos de beneficios y
donde Six Sigma puede ayudar es importante para desarrollar un portfolio de proyectos que pueden dar un
mix de beneficios de acuerdo con las prioridades de la organización.

La mayoría de las organizaciones clasifican los beneficios en las siguientes categorías:

✓ Reducción de costos
✓ Reducción de la necesidades de capital
✓ Impacto en el cliente e incremento de los ingresos
✓ Satisfacción del personal
✓ Reducción de riesgo
✓ Incremento de capacidades

Reducción de Costos
El impacto en los costos es frecuentemente el que más fácilmente se cuantifica en un proyecto Six Sigma.
Por ejemplo la reducción de la tasa de desperdicios en el proceso de manufactura, hará que los costos bajen
y en ese caso la cuantificación del impacto de las reducciones en otras áreas puede constituir desafíos
interesantes. La reducción del número de horas que toma producir ciertos bienes o servicios tiene un impacto
directo sobre los costos, pero solamente si el equipo de gerenciamiento toma acciones y ajusta la dotación
de la organización.

Reducción de las necesidades de capital

Un uso abusivo de créditos ha puesto a muchas organizaciones en situaciones de deuda tal que les limita su
flexibilidad. La reducción de la deuda y el ahorro de efectivo será el proyecto más importante para una
correcta gestión corporativa.
Six Sigma puede ayudar a incrementar el cash flow y reducir el Capital Expenditure significativamente de la
siguiente manera:
✓ Aumentando la performance actual de los equipos de manufactura, ayudará a la empresa a evitar
egresos de dinero para la adquisición de capacidad adicional.
✓ Reduciendo las cuentas a cobrar, por incremento en la precisión en la emisión de las facturas y por
reducción del número de facturas libre de errores incrementará el cash flow.
✓ Reduciendo el Capital de Trabajo, liberará dinero vinculado a los inventarios.

Impacto en el cliente e incremento de ventas

Aumentar la calidad de los productos, servicios y transacciones puede tener un impacto tremendo en todo el
Cuadro de Resultados. Los proyectos Six Sigma podrán reducir la disconformidad de los clientes al eliminar
defectos. Además, pueden ayudar a brindar valor agregado que posibilitará a la compañía diferenciarse de la
competencia por mayor eficiencia, ganando participación en el mercado o posibilitando a las compañías a
cargar un precio premium por estos productos o servicios incrementando directamente la rentabilidad.

El problema con la mayoría de estas mejoras es que al menos que la compañía tenga un cuadro claro de
cuales son los aspectos que llevan a la lealtad del cliente, la mayoría de los esfuerzos de calidad percibida
por el cliente no resultará en un crecimiento en el Cuadro de Resultados. Por lo tanto, será indispensable
disponer de un marco efectivo para entender la Voz del Cliente (VOC).

La mayoría de las compañías ponen todos sus esfuerzos Six Sigma en la reducción de los costos
simplemente porque son incapaces de cuantificar el impacto de eliminar las razones de insatisfacción de los
clientes. La poca confianza, otros temas del producto, y el servicio al cliente puede hacer que los clientes se
vayan.

Six Sigma tiene el potencial para hacer crecer el negocio incrementado su participación en el mercado, a
costa de sus competidores.

Algunas de las organizaciones más avanzadas que han implementado Six Sigma se han dado cuenta que si
ellas se limitan a lo que se puede medir fácilmente, como por ejemplo la reducción de costos, ignorarán el
beneficio más importante de Six Sigma: el enfoque de lo que le importa al cliente: la mejora del valor
entregado (siempre que no sacrifique la rentabilidad).

20
Satisfacción del personal
Muchas empresas pasan por alto el tema de la satisfacción del personal cuando piensan en los beneficios de
Six Sigma, sin embargo la mejora de la calidad en la interrelación con los empleados puede tener un impacto
significativo en una empresa.
✓ Para muchas compañías, el incremento de la retención de los empleados es un indicador de
rentabilidad, especialmente en las industrias con altas tasas de rotación.
✓ La mejora de la moral de los empleados tiene un impacto significativo sobre los clientes y la
rentabilidad en casi toda compañía, como lo evidencian muchos estudios.
✓ Las oportunidades de utilizar Six Sigma para mejorar la relación entre la compañía y sus empleados
son prácticamente ilimitadas van más allá de la función de recursos humanos.
✓ Mejorar el proceso de incorporaciones eliminando la burocracia y reduciendo el plazo para ocupar
posiciones más rápido.
✓ Minimizar el tiempo de un empleado en resolver algunos temas; lo cual puede incrementar la
productividad.

La utilización de las herramientas estadísticas, que son parte de la metodología de Six Sigma, permite a la
Compañía desenterrar, a partir de encuestas a los empleados, las pocas variables vitales que
verdaderamente afectan a la satisfacción de éstos.

Como en el caso de satisfacción del cliente, frecuentemente la falta de datos evita que los gerentes, a partir
de los proyectos, se motoricen hacia la satisfacción o retención de los empleados.

La implementación de sistemas de tableros de control que provee las métricas necesarias y sus vínculos con
las salidas de los negocios puede ayudar a superar esta barrera. En muchos casos, la mayoría de los datos
requeridos están disponibles; lo que falta es el análisis de los datos y la vinculación entre algunos procesos y
las métricas financieras.

Sin embargo, aún sin contar con un sistema de medición confiable, se recomienda que las empresas evalúen
su potencial para mejorar los procesos de recursos humanos. En muchas firmas, se dirige a algunos de los
temas básicos de procesos con los que muchos empleados tienen que tratar, lo cual puede tener un impacto
tremendo en la moral, especialmente si se considera que todos los empleados son clientes cautivos de los
procesos de recursos humanos.

Reducción de Riesgos
La gestión de riesgos se ha vuelto una competencia crítica para cada negocio, y la falla en su manejo puede
resultar en pérdidas sustanciales pero también en la destrucción de la organización.

Algunos factores de riesgo son:

✓ Riesgos de Litigios
✓ Exposición por la responsabilidad del producto
✓ Riesgos en el lugar de trabajo
✓ Riesgos Financieros

Los proyectos de Six Sigma pueden ayudar a reducir el riesgo al orientarse a las causas subyacentes. No
todos los riesgos pueden ser tratados por los proyectos de Six Sigma, sin embargo en algunas instancias la
aplicación de la estructura de Six Sigma no sólo reduce los riesgos conocidos; sino que ayuda a cuantificar
algunos de los factores menos conocidos que conducen a la exposición total de la firma al riesgo.

Las herramientas Six Sigma que pueden ayudar a establecer las probabilidades de determinado riesgo son:
✓ El análisis de los motivos de las fallas de los clientes en las obligaciones de pago; puede ayudar a
evaluar cuan riesgoso puede ser el actual portfolio de clientes.
✓ La mejora en la confiabilidad de los productos críticos puede reducir el riesgo de litigación en esos
temas.
✓ La comprensión de la eficacia de los actuales procesos de Recursos Humanos en promover las
regulaciones gubernamentales relacionadas con la diversidad de la fuerza de trabajo puede ayudar a
la empresa proactivamente a encarar los problemas potenciales que pueden resultar de pleitos
laborales.

El análisis FMEA es una de las herramientas del mapa de ruta de Six Sigma; y es un ejemplo de cómo la
metodología incorpora el pensamiento acerca de los riesgos de los nuevos y existentes productos, servicios
y procesos. La simulación por Monte Carlo es uno de los elementos clave dentro del conjunto de
herramientas del DFSS, es decir, del diseño para Six Sigma y constituye otro ejemplo de la metodología.

Este modelo es especialmente adecuado para ayudar a entender un poco más sobre los riesgos en caso de
que los eventos se encuentren muy vinculados y sean de naturaleza dinámica.

21
Incremento de Capacidades
En muchos casos, un incremento en la calidad puede estar conectado con los beneficios tangibles (tales
como incremento de ingresos o reducción de costos); pero hay varias instancias dónde tal conexión no es
muy explícita.

En muchos de estos casos, el equipo de Liderazgo aceptará que todavía es muy importante seguir con el
proyecto.

Es crítico enfocarse en aquellos proyectos que explícitamente vinculan las prioridades definidas por la
organización.

Un ejemplo de tales prioridades es el plazo, la mayoría de los ejecutivos acordarían que la capacidad de
hacer las cosas en forma más rápida que la competencia, provee de ventajas competitivas. Algunos
ejemplos:
✓ Ser capaz de cerrar los libros al final del trimestre dentro de un día es valioso ya que posibilita a la
gerencia tomar mejores decisiones basadas en datos frescos.
✓ Ser capaz de responder los pedidos de los clientes más rápido que la competencia resulta muy
valorado sobre todo cuando el tiempo es un factor crítico para el cliente.
✓ Estar capacitado para mantener los inventarios de los clientes más rápidamente puede evitar o
reducir la falta de stocks y por ende pérdidas de ventas.

Sin embargo, el enfocarse en capacidades globales en lugar de ahorros específicos o en mejoras puede
resultar en proyectos que absorben una capacidad que podría haber sido usada en otras cosas que
condujeran a ahorros sustanciales. Por lo tanto, un líder debe ser cuidadoso para posibilitar el éxito en tales
proyectos. Es crítico establecer un ciclo de realimentación que demuestre el impacto del crecimiento en la
organización.

Proyectos Que Ofrecen Beneficios Múltiples

Según lo mencionado anteriormente, un proyecto individual puede entregar más de un tipo de ventajas;
como lo muestra el siguiente ejemplo:
Una gran firma farmacéutica encargó a un equipo de Six Sigma la tarea de arreglar el proceso de la
desvinculación de sus recursos humanos. El objetivo del proyecto era, inicialmente, eliminar el riesgo de que
los empleados desvinculados continuaran ejercitando las opciones de stocks (stock options). El equipo se
focalizó en reducir la duración del ciclo y se dio cuenta que uno de los factores principales de esta duración
era el hecho de que el Gerente tiene que pedir a Recursos Humanos contrapartes para proporcionar un
formulario que debería ser completado eventualmente. Eliminando los pasos que no ofrecen valor agregado,
el equipo pudo reducir no solamente el tiempo entre la terminación efectiva (empleado que puede retirarse) y
la terminación del proceso de Recursos Humanos de 20 días a 1, sino que también fue capaz de lograr lo
siguiente:
✓ Reducir el tiempo que le toma al Gerente desvincular de tres horas a una (satisfacción del
empleado).
✓ Reubicar en otras tareas a tres empleados de Recursos Humanos (ahorro en los costos).
✓ Eliminar el riesgo de un empleado que ejercita las opciones stocks (stock options) (reducción del
riesgo).

Manejo de la Cartera del Proyecto

Los equipos líderes deciden que proyecto analizar. El criterio utilizado para la selección de proyectos da una
fuerte señal a la organización sobre lo que es importante y lo que no. Compañías que se dedican solamente
a la reducción de costos, por lo general se meten en problemas. No sólo se desaprovechan oportunidades de
crecimiento, sino que también se falla al no darse cuenta que muchos empleados se reservan respecto de
los programas de reducción de costos, ya que al final del día esto puede resultar en la eliminación de sus
propios puestos. Otra consecuencia que resulta de enfocarse exclusivamente en la reducción de costos es
que, a menos que parte de la reducción recaiga sobre el cliente, estos no valorarán el esfuerzo (percibirán
pequeños o ningún beneficio). De nuevo, Six Sigma, trata sobre la satisfacción del cliente de una manera
ventajosa. En algunas instancias, focalizar exclusivamente en los costos puede ser justificado, pero en la
mayoría de los casos tanto las oportunidades disponibles y el impacto positivo en la organización sugieren
mirar a todos los beneficios potenciales. Ser claros acerca de lo que es importante para la organización es
crítico para la creación de una lista balanceada de proyectos que ofrecen beneficios en múltiples categorías.

La importancia de la sincronización
Un error muy común que las compañías cometen es no considerar la sincronización como factor crítico.

Por lo tanto, abogamos para incorporar una dimensión de la sincronización a la lista de revisión para
categorizar ventajas, según tengan lo siguiente:

22
 ✓ Impacto inmediato en G&P o el balance, tal como la disposición de un activo que aumentará las
ganancias en la diferencia entre la disposición y el valor contable
✓ Impacto en curso en G&P o el balance, tal como la reducción de un costo externo o de una pena
relacionada directamente con un defecto o un aumento en la producción del proceso que reducirá el
costo de material
Año anterior o base

Hard Soft
Categoría (Impacto o cambio vs. (No impacto o cambio
Referencia) vs. Referencia)
Crecimiento de
ingreso* Incremento en ingreso Evitar pérdida de ingreso

Productividad Reducción de costo Evitar costo adicional

Capital de
trabajo/Flujo de Incremento en efectivo
efectivo (Sostenible) Evitar ingreso adicional

* El impacto en el presupuesto de ingresos será el margen asociado con

aumento en el ingreso
Algunos proyectos de Six Sigma tienen un impacto tangible inmediato: Un cambio en el proceso da lugar a
menos desecho, y el resultado se puede verificar inmediatamente. Sin embargo, algunos proyectos no dan
lugar a ahorros inmediatos: La reforma de la entrada de orden del proceso da lugar a pocas horas requeridas
para incorporar una orden, pero a menos que la organización decida eliminar la cuenta principal, se aplicarán
los mismos costos y no se verificará ningún impacto de fondo. Afortunadamente, muchas organizaciones
pueden utilizar la capacidad ociosa para crear más valor - por ejemplo, usando exceso de la capacidad para
agregar valor adicional o reasignando la tarea a un diverso trabajo. A veces el proyecto aumenta capacidad
que se puede utilizar inmediatamente, así que los recursos liberados encima se pueden utilizar para manejar
un negocio adicional.

La mayoría de los proyectos requieren contar con una decisión gerencial para entregar realmente los ahorros
potenciales. Entender esto es crítico: Si la gerencia no sigue los pasos, los proyectos liberarán capacidad sin
que los costos disminuyan. Los equipos de la gerencia necesitan establecer un proceso que les permita
perseguir las ventajas y que comprueben si las acciones apropiadas se han tomado para realizar los ahorros.
Un Comité de Dirección debe mantener a los líderes locales responsables de realinear recursos según las
metas de la organización.

Es crítico que Finanzas siga estos aumentos y que la Gerencia se mantenga responsable del uso de la
capacidad adicional. Si éste no es el caso, los resultados no mejorarán. Las organizaciones progresistas
miden las ventajas a largo plazo y comprueban si los ahorros del proyecto se están reaplicando en otra parte.
Si ése no es el caso, el proyecto realmente no ha ahorrado nada.

Para repasar si las acciones tomadas dieron lugar a ahorros verdaderos, se recomienda el establecimiento
de un proceso de auditoría conducido por Finanzas. La matriz en la Figura 1 proporciona un marco
conceptual para dar prioridad a los diversos tipos de ventajas y ahorros relativos a los tiempos para
proyectos de Six Sigma. Un programa fuerte tendrá idealmente un equilibrio de ventajas duras y suaves,
inmediatas y a largo plazo.

El acoplamiento entre las fases del proceso DMAMC y la evaluación de ventajas

Una perspectiva financiera necesita ser aplicada a cada una de las fases del proceso de DMAIC; la función
de las finanzas contribuye en cada paso del proceso de DMAIC haciendo lo siguiente.
✓ Selección del proyecto: Estableciendo una estimación de alto nivel del costo de la baja calidad y
proporcionando datos de base.
✓ Fase de definición: Asistiendo en el desarrollo de aproximaciones financieras para los costos del
proyecto y las ventajas esperadas.
✓ Fase de mediciones: Estableciendo medidas específicas del costo por unidad para cada paso de un
proceso crítico.
✓ Fase de análisis: Traduciendo las causas raíces de defectos en una estimación detallada del costo
de la baja calidad.
✓ Fase de mejora: Calculando el impacto en el costo unitario de la reforma de proceso o de la
eliminación de defectos.
✓ Fase del control: Aportando el desarrollo de un sistema de supervisión y conduciendo auditorias
posproyectos.

23
Selección del Proyecto
En muchos casos, el equipo líder define los criterios de selección del proyecto que se alinean con los
estratégicos que imperan. Por ejemplo, si el negocio está luchando para reducir la carga de deuda, el
"impacto positivo en flujo de liquidez" puede surgir como uno de los criterios de selección del proyecto. A
menudo, la organización no tendrá a mano ningún dato exacto cuando el comité del equipo o de dirección
agregue el proyecto al planeamiento. Organizaciones más disciplinadas pueden verificar antes de tiempo
algunos de los supuestos usados para determinar la validez del proyecto. Las finanzas desempeñarán un
papel crítico en el proceso de la validación.

Fase de Definición
Durante la fase del definir, el equipo tiene que terminar la carta. La mayoría de las compañías utilizan una
forma de carta donde el equipo proporcione una declaración del problema, un caso del negocio para el
proyecto, y una estimación del impacto potencial del cliente o del negocio, también como los datos de alto
nivel para la métrica de proceso tal como duración de ciclo, costo unitario, el nivel de defecto o producción.
Para la mayoría, éste es el primer momento donde los datos reales se utilizan para determinar cómo este
proyecto agregará valor al negocio.

Fase de Medición
En esta fase, encargan al equipo la recolección de los datos para las salidas de proceso. Mientras que en la
fase de definición, el equipo utiliza a menudo estimaciones crudas, en la fase de mediciones se requiere de
la recolección de datos reales. Algunos de los supuestos dominantes, tales como el número de las
transacciones o de los productos que pasan por el proceso en un mes o un año, deben ser validados. Al final
de la fase de mediciones, el equipo debe tener un número exacto de las unidades que circulan por el proceso
y de los defectos que ocurren. Combinando esta información con los datos financieros provistos por el
representante de Finanzas en el equipo, el impacto potencial puede ser determinado. Es importante observar
que en este punto hay dos componentes de la estimación. El primero es el tamaño de la oportunidad
potencial. El segundo es una estimación del impacto proyectado del negocio basado en una reducción
específica del objetivo. Por ejemplo, si el potencial para reducir los accidentes en el lugar de trabajo en una
empresa manufacturera se podrían evaluar en un total de $1 millón y si la meta del proyecto es la reducción
del costo asociado con accidentes en un 50 por ciento, esto representa un impacto proyectado del negocio
de $500.000.

Fase de Análisis
Durante la fase de análisis, el equipo se enfoca en las causas más importantes del problema. A medida que
el equipo va aprendiendo más acerca del problema y sus causas, será muy probable que pueda refinar su
estimación de cuanto atribuir a ese problema. Como en las fases previas (definición y medición), procurará
encauzar los conductores causales a un conjunto de factores claves que pueda ser atribuido directamente al
problema. Una vez que la relación causa-efecto aparente se ha explorado, es posible una estimación más
precisa del impacto del proyecto.

Fase de Mejora
En la fase de mejora, el equipo identifica y evalúa las soluciones potenciales para las causas identificadas en
las fases previas. Una vez que una solución o el conjunto de soluciones se han identificado, el recurso
dedicado de finanzas en el equipo puede empezar su trabajo. Utilizando el impacto estimado de la solución y
considerando los costos de cambiar el proceso, se puede hacer un detallado análisis costo-beneficio. En esta
fase, las decisiones de política y pautas financieras pueden tener un impacto inmenso en el valor de la
solución. Por ejemplo, el plazo para que el equipo pueda tomar el crédito por el cambio es una variable
significativa. La mayoría de los grupos de finanzas utilizan el estándar para el cálculo del rendimiento de las
inversiones como el modelo para determinar el impacto del negocio de proyecto de Six Sigma, aunque los
detalles de este método estándar tiendan a variar de organización en organización.

Fase de Control
En la fase de control, el equipo evalúa el impacto del proyecto, usando la estructura del equipo como un
punto de referencia. ¿Alcanzó el equipo aquello que se le asignó? El equipo recolecta información acerca de
la performance del proceso una vez que el cambio fue implementado. En la mayoría de las organizaciones,
llevara tiempo obtener esa información, porque puede llevar tiempo hasta que se tornen efectivos los
cambios en el proceso. Los facultativos notan que mientras que la Gerencia participe en el proyecto, es más
probable que los resultados se comparen contra un estado estable. En muchos casos, el proyecto se
completará y el equipo será descargado antes que el analista de calidad (un rol que será explicado con todo
detalle más adelante en este capítulo) pueda reunir algunos datos seguros y representativos.

Algunas compañías son rigurosas cuando se trata de determinar el impacto verdadero del proyecto en el
negocio y esperan por lo menos tres meses antes de validar los ahorros observados por el equipo. Este
retraso permite que el proceso nuevamente mejorado llegue a una condición de estado estacionario que

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admita una verdadera comparación del antes-y-después. Para los procesos que no tienen un ciclo diario o
semanal, el tiempo entre el cierre y la evaluación final puede ser significativo. Por ejemplo, los cambios en el
proceso de cierre anual no serán eficaces antes del cierre siguiente de la publicación anual.

Implicancias Financieras para la Organización

A lo largo del proceso, la implicancia activa de las finanzas es misión crítica. Los equipos se meten en
problemas si crean expectativas poco realistas a nivel gerencial con respecto a lo que realmente se puede
entregar. La diferencia entre la estimación inicial y el resultado final puede ser debida a cualquiera de o a
todos los puntos siguientes:
✓ Carencia de datos financieros durante la selección del proyecto y la fase de definición.
✓ Un sistema financiero que no reconoce todos los factores que reducen costos; asignaciones por
demás, que distorsionan el cuadro.
✓ El equipo que no comunica claramente la diferencia entre el gravamen inicial de la oportunidad,
donde el equipo mira el efecto de eliminar todos los problemas reconocidos, y el análisis de costos y
beneficios final, donde considera solamente el impacto de una solución particular.

El equipo de la gerencia, especialmente el “Champion”, debe ser consciente de estos efectos cuando repasa
el proyecto para evitar desmoralizar al equipo. Parte del proceso periódico de la revisión del proyecto debe
incluir revisiones de evaluación sobre la estimación financiera del impacto del proyecto.

Esto permitirá conversaciones oportunas sobre el tema a medida que se obtiene más información, como así
también reducir la probabilidad de una desconexión de las expectativas entre la gerencia y el equipo.

El papel de Finanzas es significativo, extendiéndose desde la determinación de políticas y de la asignación

de recursos hasta la selección del proyecto y soporte a la medición y control de las ventajas.

Los miembros del personal de Finanzas estarán implicados activamente en proyectos de Six Sigma que se
centren en procesos financieros; el personal también apoyará a todos los equipos con análisis financiero.
(Véase la Figura 1).

¿Qué significa Six Sigma para Finanzas?

Analistas de la Calidad
Dependiendo del alcance del despliegue de Six Sigma, muchas compañías establecen el papel del analista
de la calidad (también llamado Money Belt, el cinturón del dinero) para asegurarse que los datos financieros
usados para los proyectos son exactos y confiables. Además, las finanzas serán pedidas para asistir a la
gerencia mayor a la hora de priorizar los proyectos y recursos, y ello requerirá una comprensión de los
diversos tipos de ahorros y de su contribución total al éxito del programa. Los analistas de la calidad están a
menudo 100 por ciento dedicados a Six Sigma y ayudan a una unidad de negocio específica para determinar
el impacto financiero de Six Sigma. Mientras que los Money Belt se requieren a menudo para trabajar en
diversas unidades de negocio, la mayoría de las compañías dedican un recurso específico de las finanzas a
cada unidad de negocio para asegurar consistencia a través de todos los equipos en ese negocio.

La dificultad en determinar las ventajas financieras de los proyectos de Six Sigma que usan una contabilidad
analítica tradicional aproximada o las diferencias en sistemas financieros entre las unidades de negocio
pueden requerir un recurso dedicado que establece pautas y principios que ayudan a reflejar el valor
verdadero de un proyecto mientras que ayuda a la divulgación de resultados financieros y de resultados de la
calidad. Este Principal Analista de la Calidad (o Master Money Belt) debe reportar directamente al CFO y
tener un acoplamiento con el líder de Six Sigma o el líder de la calidad.

Decisiones de Política
Establecer un marco para saber cómo las ventajas de proyectos serán consideradas es una tarea crítica y
necesita ser tratada con anticipación a la implementación. En la medida de lo posible, deben ser utilizadas
las pautas estándares que el negocio está utilizando para cuantificar decisiones acerca de la inversión.
Algunos temas críticos que necesitan ser tratados son las que siguen:
✓ Marco de tiempo.
✓ Costo del proyecto.
✓ Método.
✓ Réplica.

Marco de Tiempo
La pregunta clave es: ¿Por cuánto tiempo puede un equipo tomar el crédito por los ahorros? Debido a que
los proyectos exitosos en muchos casos disminuyen costos, los ahorros de Six Sigma deben tener un
impacto en el presupuesto disponible para el año próximo. En un ejemplo simple, la reducción del tiempo que
toma realizar cierta tarea libera tiempo para otras actividades o crea la necesidad de despedir a personal. Es

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altamente inverosímil que esta ventaja sea observada perpetuamente; por lo tanto, una pauta realista de por
cuánto tiempo las ventajas serán reconocidas debe ser establecida. Se recomienda que sean adoptados
entre 12 y 24 meses como el número estándar de los meses para calcular las ventajas financieras de ahorros
que se repiten. Se recomienda esta opinión conservadora sobre el reconocimiento de la duración de ahorros,
puesto que los procesos y los requisitos del cliente cambian con frecuencia en el ambiente de hoy.

Costos del Proyecto

Los proyectos individuales incurren en costos. Los costos del proyecto pueden ser costos de capital (en que
su impacto en la capacidad de ganancia es determinado por la política de la depreciación) costos de la renta
(que tienen un impacto directo en las ganancias). El equipo líder necesita decidir si el costo de entrenar al
equipo y el tiempo consumido para el proyecto por los miembros del equipo va a ser considerado en el costo
del proyecto. La mayoría de las compañías deciden pensar acerca del entrenamiento como una inversión y
usan estimaciones un tanto crudas para contabilizar el tiempo de los miembros del equipo. De todos modos,
algunos negocios (sobre todo aquellos que trabajan para el gobierno con costo por encima del base)
necesitarán por consiguiente, justificar esos costos.

Método
Muchas organizaciones tienen pautas claras para determinar el retorno de la inversión, usando medidas
como el valor económico agregado (EVA), la tasa interno de retorno (TIR), el retorno de la inversión (ROI),
etc. Es aconsejable usar la misma aproximación cuando se trata de cuantificar el retorno de los proyectos de
Six Sigma. Si se usan métodos diferentes en las diferentes unidades de negocio, se debe tratar de usar un
método para la compañía, porque facilita el reporte de resultados.

La Réplica
En muchos casos, los resultados se pueden replicar a lo largo de varios sitios, máquinas, plantas, y cosas
por el estilo. La política necesita determinar si el equipo puede tomar el crédito parcial o total (para estos
ahorros subsiguientes). La mayoría de las compañías no permiten al equipo tomar el crédito por la réplica a
menos que el equipo haga el trabajo verdadero. Desde una perspectiva de la administración del cambio, será
ventajoso permitir a los líderes individuales de negocio tomar el crédito por replicar las ideas exitosas, ya que
aumentará la tasa de adopción del programa.

Valorando el costo de la mala calidad

El hecho de cuantificar el costo de la mala calidad (también llamado el costo de la calidad o el costo de las
no conformidades) es importante por un número de razones:
✓ Para ayudar a construir el caso para el cambio.
✓ Para enfocar mejoras de proyectos en esas áreas que ofrecen el mayor potencial.
✓ Para rastrear el progreso y asegurar que la iniciativa agregue valor al negocio.
En una organización típica, el costo de la mala calidad (CDMC) es generalmente estimado y suele ser entre
25 al 40 % de los gastos operativas o 10 al 30 % de las rentas. Los componentes principales de CDMC son
los que siguen:
✓ El costo de prevención.
✓ El costo de evaluación.
✓ El costo interno del fracaso.
✓ El costo externo del fracaso.
✓ El costo de oportunidad.
A la hora de calcular el CDMC, es importante tener en cuenta varios principios.
No basta con mirar la tasa de rechazos de productos finales ni devoluciones de clientes solamente. El
término la fábrica escondida, acuñado por el Dr. Armand Feigenbaum, a menudo es utilizado para describir la
cantidad de capacidad gastada en fijar los problemas y rehacer las partes. La mayoría de los sistemas de
controles de costo no miden estos elementos de costo. Esta es la diferencia entre mirar el final y los
rendimientos del primer paso.

Las ventas perdidas debido a la mala calidad, faltantes (sin stock), y cosas por el estilo no pueden ser
justificadas utilizando un sistema financiero tradicional.

Los procesos ineficaces pueden entregar un producto bueno, pero no son óptimos y gastan recursos. Con
respecto a los costos ocultos, en muchos casos, los estándares de calidad se ponen en un valor más bajo de
salida de la producción que las tasas validadas de la producción o incluyen las concesiones excesivas para
rechazos y defectos que se basan en el desempeño histórico. El material adicional, el trabajo, y el costo
operativo asociados con la diferencia entre la tasa de contabilidad vigente y tasas de salida validadas
representan el costo oculto.

Un estudio detallado de los CDMC es un esfuerzo significativo. La mayoría de las firmas no tienen el tiempo
y los recursos para conducir tal evaluación antes de lanzar. Es mejor tener una ayuda de un agente externo
para ese esfuerzo o utilizar un enfoque menos detallado. Una metodología consistente para la evaluación es

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crítica. Si se escoge el costeo basado en las actividades, entonces esto se debe aplicar a través de la
organización. Asegurar un enfoque constante para cuantificar la oportunidad es un papel crítico de Finanzas.
El enfoque utilizado comúnmente deberá empezar con el libro de contabilidad general, enfocando en las
cuentas que están siendo usadas específicamente para rastrear el costo de la calidad, tal como retrabajos,
desechos, pérdidas, reclamos de la garantía, y cosas por el estilo. El muestreo puede ayudar a identificar
parte de los otros costos.

Consideraciones para manejar el negocio

Es importante cerrar el lazo cuando se trata del impacto de Six Sigma en los negocios. Si los beneficios de
los proyectos no afectan el plan de trabajo de la empresa ni el proceso presupuestar, las oportunidades de
Six Sigma de llegar a ser “la manera en que nosotros hacemos el negocio” son pocas.

Las organizaciones exitosas alinean sus procesos de planificación financieros ajustando el presupuesto del
año próximo y alineando el proceso de planificación de trabajo de la empresa.

Ajustando el presupuesto del año próximo

La reducción del costo de un proceso debe resultar en un ajuste del presupuesto para el año siguiente.
La mayoría de las organizaciones carecen de sistemas para rastrear el impacto de proyectos específicos en
presupuestos. Si se utiliza un modelo del costeo basado en las actividades, los ajustes se pueden hacer
relativamente fáciles, pero si un foco funcional prevalece todavía, los costos del proceso se distribuyen. Un
enfoque recomendado es asignar analistas de calidad a cada proceso mayor del negocio y hacerlos
responsables de ajustar los presupuestos funcionales en sus áreas.

La alineación con el proceso de planificación del trabajo de la empresa

No sólo los presupuestos necesitan ser realineados, también el proceso de planificación del trabajo de la
empresa tiene la necesidad de ser realineado. Un ejemplo sencillo es cuando los proyectos entregan los
beneficios de clientes que se esperan han de tener un impacto en la primera línea. En este caso, es mejor
levantar la barra lo suficiente durante el proceso de planificación de trabajo de la empresa para incluir estos
beneficios. Al mismo tiempo, se corre el riesgo de que asignando el impacto de renta a proyectos específicos
sin tener un análisis seguro de lo que constituye el valor de cliente, la organización puede crear expectativas
que no serán satisfechas en la mercadotecnia. Un enfoque recomendado será la revisión de los beneficios
del cliente de todos los proyectos, para sentenciar si es que es apropiado esperar rentas más altas, y para
validar esta suposición en el futuro.

Decisiones Críticas
Un costo por la mala calidad o la evaluación de la lealtad del cliente pueden ayudar a establecer las metas
iniciales para la implementación. Sin embargo, para hacer a Six Sigma parte de la forma en que la compañía
conduce su negocio, la compañía debe considerar la integración de una perspectiva de proceso en sus
sistemas financieros. El costeo basado en las actividades es un útil enfoque y evita algunos de los problemas
asociados con sistemas que utilizan las asignaciones. Las decisiones con respecto a un rastreo de beneficios
financieros y no financieros mandan una señal fuerte a la organización y no pueden ser invertidas o
cambiadas fácilmente; por lo tanto, el equipo líder necesita definir su enfoque dentro de los primeros 100
días del despliegue.

La base de cuantificación financiera de los beneficios del programa

La mayoría de las compañías utilizan las pautas aplicadas a decisiones de inversión para cuantificar los
beneficios financieros de un programa. Si varias metodologías diferentes se utilizan, el equipo debe
recomendar el uso de una metodología específica. Los métodos utilizados son más a menudo EVA, TIR y
ROI. Cada uno de estos métodos son apropiados y pueden ser utilizados; sin embargo, es importante decidir
cuál será utilizado y cómo manejar la ecuación del costo (ver parte de las consideraciones siguientes).

Justificando los beneficios no financieros

Dado que las pautas contables capturan sólo parte del valor potencial que un proyecto de Six Sigma puede
generar, el negocio necesita decidir cómo manejará los beneficios no financieros. Estos beneficios se deben
tratar con la misma importancia que los ahorros más fuertes, pero el equipo líder debe ser mantenido como
responsable del manejo de la cartera de proyectos de una manera tal que equilibre ambos tipos de ahorros.
Este foco puede y cambiará con el tiempo, especialmente con la introducción de DFSS: proyectos de diseño
son muy difíciles de cuantificar, ya que en casi todos los casos no existen límites, y por lo tanto nada queda
sin revisarse realmente. Por el contrario, con el tiempo, la implementación de la administración de procesos y
medidas del valor del cliente ayudará a cuantificar parte de los beneficios más sutiles de reducción de
defectos. Las políticas necesitan especificar cómo se informan los beneficios no financieros.

Número de meses que aplican los beneficios recurrentes y los costos

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Para asegurar que el cálculo neto del beneficio del programa sea prudente y pueda ser defendido fácilmente,
se recomienda que 12 a 24 meses sean adoptados como el número uniforme de meses para reconocer la
duración de ahorros en la cuantificación financiera del beneficio.

La Medición de Beneficios para las Organizaciones que Operan bajo Pautas de Gobierno
Negocios que tratan con agencias de gobierno se encaran con cierto conjunto de desafíos:
En un ambiente de costos marginales, los ahorros no irán a la última línea pero reducirán la primera línea.
Los gastos para Six Sigma pueden aumentar en proporciones altas a menos que uno los pueda asignar
directamente al impacto del cliente (y por lo tanto puede cargar contra el contrato).
Si los contratos contienen los honorarios del premio con toda seguridad, uno de los estímulos principales de
Six Sigma deberá ser encontrar los compromisos y de ahora en adelante se darse cuenta de los premios.

Requisito de ahorros en dólares para la certificación del Black Belt

El establecimiento de metas específicas para cada Black Belt puede ser un estimulante poderoso y puede
sostener el mensaje en la cima de la organización que dice que Six Sigma es un programa orientado hacia la
última línea. Sin embargo, también puede prevenir que los Black Belts trabajen en proyectos que eliminan la
burocracia, disminuyen la satisfacción del cliente, o que atacan a los mayores condicionantes del
descontento del empleado, aunque algunos de éstos sean difíciles de cuantificar.

Conclusión
Siempre se paga por utilizar un enfoque financieramente conservador, la mayoría de las compañías han
experimentado el efecto desmoralizador de reportar valores para iniciativas que no se pueden reflejar en los
balances y cuadros de resultados. Un cliente sugirió que para la implementación “Lean”, una tasa de cambio
de 1:8 (ahorros verdaderos de dólar contra el reporte de ahorros de la implementación Lean) era apropiada.
El reporte de un impacto financiero que no se puede validar no sólo aumenta el cinismo en la organización
sino que puede dañar también la reputación de la firma con analistas en la comunidad financiera. Por otro
lado, es crítico justificar los beneficios no financieros, ya que no todo se puede medir directamente en
términos de dólares y centavos. Las pautas financieras apropiadas necesitan ser establecidas a ambos lados
de la ecuación. El papel del analista de calidad en Six Sigma es especialmente importante, y se recomienda
establecer un papel formal y capacitación para el analista de la calidad. Los representantes de finanzas
deben formar parte de cada proyecto. Finalmente, el equipo líder necesita enfocarse en el manejo de la
cartera del proyecto para maximizar su valor total.

Lista de comprobación de la etapa Definir

Si puede responder “sí” a las afirmaciones siguientes, usted ha logrado algo más que un buen inicio para su
proyecto y está listo para pasar a la fase “Medir” del DMAMC.
Para nuestro proyecto hemos…
1. Confirmado que se trata de una prioridad de mejora para nuestra organización y cuenta con el apoyo de
los líderes de la compañía.
2. Recibido (o redactado) una breve nota con la misión del proyecto, explicando el impacto potencias que
tendrá en los clientes, en los beneficios y sus relación con las estrategias de la compañía.
3. Redactado y acordado una descripción del problema en dos o tres frases según lo vemos, es decir, la
definición del problema, centrada solamente en los síntomas (no en las causas o soluciones).
4. Preparado una declaración de objetivos que defina los resultados que buscamos para nuestro proyecto,
con una meta medible (o un lugar para añadirla). No se deben proponer soluciones en esta declaración.
5. Preparado otros elementos clave del Cuadro de Proyecto DMAMC, que incluyen una lista de restricciones
y supuestos, una revisión de los actores y los roles, un plan y una programación preliminares y el alcance
dentro del proceso
6. Revisado nuestro Cuadro de Proyecto con el patrocinador y confirmado su apoyo.
7. Identificado el cliente principal y las necesidades fundamentales del proceso a mejorar y hemos creado un
diagrama SIPOC de las áreas de interés.
8. Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas en las que esperamos centrar nuestra medida
inicial.

Finalizada la etapa de Definición de la metodología DMAMC, se asegura lo siguiente:

 Que el problema y el caso de negocio estará bien definido (Project Charter).
 Que ha sido identificado el proceso (SIPOC).
 Que los stakeholders han sido identificados (gerentes, personal que trabaja en el proceso o en
actividades relacionadas,clientes, proveedores, etc.).
 Que son establecidos y validados los requerimientos del cliente usando datos reales suministrados
por el cliente (Análisis de la voz del cliente –VOC).

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