Aca Terpel .. 2.0

ACA ORGANIZACIÓN TERPEL
Paula Andrea Montaño
Johana Rincón Velandia
Grupo 10116
Blanca Haydee Melo Iscalá
CORPORACIÓN UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR

(CUN)
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS EN SALUD
Bogotá 2021
1
CONTENIDO
Introducción ......................................................................................................................
4 HISTORIA TERPEL .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
EL OBJETIVO ................................................................................................................................ 7
Lanzamiento de la marca Terpel Voltex: movilidad eléctrica en las principales vías de .............. 8
Colombia ......................................................................................................................................... 8
En las EDS y los mini mercados (convenience stores) ................................................................... 8
En la industria de la aviación .......................................................................................................... 9
En la industria marítima .................................................................................................................. 9
En la industria en general .............................................................................................................. 10
En la operación de gas ................................................................................................................... 10
En los lubricantes .......................................................................................................................... 10
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES ...................................................................................... 10
Tabla 1. Colombia. Distribuidores de Combustible Mayorista ..................................................... 11
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.................................................................................................. 13
ESTRATEGIA .............................................................................................................................. 15
Mejor servicio................................................................................................................................ 15
Mejor infraestructura ..................................................................................................................... 16
Mejores precios ............................................................................................................................. 16
OBJETO SOCIAL ......................................................................................................................... 17
Normas Internacionales ................................................................................................................. 18

2
BALANCES GENERALES ......................................................................................................... 18
(En miles de pesos colombianos) .................................................................................................. 18
ESTADO DE RESULTADOS ...................................................................................................... 21
(En miles de pesos colombianos) .................................................................................................. 21
APALANCAMIENTO .................................................................................................................. 23
APALANCAMIENTO FINANCIERO ........................................................................................ 23
POLITICAS DE CREDITO .......................................................................................................... 25
INTRODUCCIÓN
Terpel es la distribuidora de combustibles más grande de Colombia, cuenta con cerca del
44% del mercado y más de 65 años de historia que se puede contar a través de cada auto,
cada avión o cada embarcación que se ha movido gracias a la logística que permite el
abastecimiento de nafta. La empresa nació en la región Santandereana a raíz del
desabastecimiento de combustible, contando después con inversión de Ecopetrol (Terpel,
2020).
Sus principales productos son la gasolina diésel, lubricante automotriz, GNV, grasas y
kerosene para la aviación. Su red está compuesta por 1.460 estaciones de servicio, 28
plantas de abastecimiento y operaciones en 20 aeropuertos colombianos.
Inicialmente fue un proceso difícil enfocado en la mejora y la estandarización de procesos
y procedimientos, donde se invirtió gran capital, esfuerzo y trabajo consolidando un
modelo con calidad de “exportación “, las políticas organizacionales se fueron
3
modificando enfocando en la medición de resultados hacia la internacionalización de la
empresa; llegando a tener presencia a nivel internacional en Colombia, chile, ecuador y
panamá
HISTORIA TERPEL
De la mano de Ecopetrol, en 1968 nació en Bucaramanga el sistema de
compañías Terpel para distribuir gasolina y gas en las zonas periféricas que no eran
atractivas para las grandes compañías. Su éxito en atender esas regiones apartadas
fue tal que mucha gente decía que “había un Terpel donde ni un cura llegaba”.
La primera comenzó a operar con seis empleados, pero a inicios de la década de
los 90 tenía presencia en 23 departamentos a través de siete empresas Terpel que,
además de inversión de Ecopetrol, tenía socios del sector privado y autonomía
regional.
En 1993 Ecopetrol decidió vender su participación en los Terpeles regionales.
Cuatro años después, en 1997, surgió la idea de integrar las siete compañías Terpel
en una sola. A partir de ese momento, la entonces fábrica de lubricantes –de Terpel
Bucaramanga– inició un proceso de modernización que incluyó la actualización de
su tecnología Al comenzar el nuevo siglo crearon la compañía Sociedad de
Inversiones en Energía S. A (SIE), para consolidar la participación accionaria de
las siete compañías regionales y dar paso al nacimiento de la Organización Terpel,
que se creó en 2001 y comenzó su camino para ganar participación en el mercado,
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bajo la presidencia de Juan Guillermo Serna. Entre las cuatro personas que tenían
la misión de conformar una holding estaba Sylvia Escovar, actual presidente de la
Organización, a quien Serna llamó en 2002 para ayudar a posicionar la compañía.
En 2012, también por un llamado de Serna y decisión de la Junta, se convirtió en
Presidente de la compañía tras la salida de Amaury de la Espriella..

Para ampliar el portafolio de servicios, compran en 2008 a Gazel, que tenía una red
de estaciones de gas natural vehicular. Con esta adquisición incursionan en México
y Perú. Un año después se formalizó la operación de fusión por medio de la cual
Organización Terpel S. A. absorbió a Terpel Bucaramanga, Terpel Occidente,
Terpel del Norte, Terpel de la Sabana, Terpel Antioquia y Terpel del Sur.
2010 la Compañía Petróleos de Chile S.A. (Copec) ingresa como nuevo
inversionista y un año más tarde constituyen Terpel República Dominicana, para
atender el segmento de aviación. Hoy están presentes en cinco aeropuertos
dominicanos.
La Organización Terpel es líder en distribución y comercialización de
combustibles líquidos, Gas Natural Vehicular (GNV) y lubricantes en Colombia,
con 44% de participación en el mercado nacional y también tiene presencia en
Ecuador, Panamá, República Dominicana, México y Perú.
Copec, fundada en 1934 en Chile, había buscado internacionalizarse y los Terpeles
le representaron una oportunidad por la cobertura, aceptación y potencial interno y
externo. Además, Colombia les pareció estable jurídica y políticamente. Se estima
que diariamente Terpel tiene contacto con más de un millón y medio de
colombianos a través de sus 2.000 estaciones de servicio y genera 1.237 empleos
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directos y 7.000 indirectos. La red de estaciones va desde la Guajira hasta el
Amazonas. Algunos de los nuevos formatos e innovaciones en la empresa han
surgido de reuniones con el personal de base de la compañía y no solo del grupo
directivo para poner en práctica lo que consideran un liderazgo participativo.
De allí han surgido servicios complementarios como las tiendas Altoque, que
alcanzan 21 establecimientos y prestan servicio 24 horas a los viajeros; los
autolavados Ziclos de los que ya existen seis; 8 quioscos Deuna y el formato de
Maquinavending Toque, creados en 2013.
Escobar lideró en 2014 el proceso de inscripción de la acción de Terpel en la Bolsa
de Valores de Colombia, el hito más importante, dicen los directivos de la
controlante Copec, porque significó el fin del proceso de reorganización e
integración de “los Terpeles”.
En el segmento de GNV, el país alcanzó 500.000 vehículos convertidos a gas, de
los cuales Terpel ha contribuido con más de la mitad. Para continuar enfocados en
el consumidor final, lanzaron en 2015 islas de servicios para atender más de 6
millones de motos.
Ante la coyuntura de los bajos precios del petróleo, la compañía ha dicho que son
actores estratégicos, que su visión es de largo plazo y en ese sentido mantienen la
confianza en el trabajo que están realizando a través de la red de afiliados, que es
percibida por los consumidores como una sola, pues solo tienen un pequeño grupo
de estaciones propias que sirven para ejecutar las mejores prácticas como modelo.
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EL OBJETIVO
Es contribuir para que la movilidad con vehículos eléctricos tenga oportunidad de
masificación, especialmente para Permitir la recarga de taxis, flotillas
empresariales y oficiales, primero en Bogotá y posteriormente en otras Imagen
tomada de la revista
Semanas ciudades del país. La compra y venta de establecimientos de Comercio,
ubicados en el territorio nacional en otros países dedicados a la comercialización
de productos derivados de petróleo o gas natural vehicular.
El propietario mayoritario es Compañía de Petróleos de Chile COPEC, empresa
que tiene el 95,99 % de Proenergía Internacional, la cual a su vez tiene una
participación del 52,8 % en la Sociedad de Inversiones De Energía, empresa con
una participación del 67,4% en la Organización Terpel.
En el proceso de transformación digital de los negocios, la Organización ha
llevado a cabo las siguientes iniciativas:
• Creación de la Oficina de Aceleración Digital (ADT): en la que se
identifiquen las oportunidades de mejora en la experiencia de los clientes y
se optimicen los procesos internos con herramientas digitales y big data.
• Transformación organizacional y cultural: ser movilizadora de innovación
e implantar programas de innovación abierta.
• Digitalización del 90 % de los procesos de gestión humana.
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Sus mayores clientes son:
• Aviación comercial: desde 1972, terpel ofrece a la industria de aviación un
completo portafolio de productos y servicios el servicio de combustible
tiene presencia en Colombia, república, Perú y panamá
• Aviación general: están disponibles las 24 horas del día para atender
necesidades relacionadas con el suministro de combustible en cualquier
momento
• Entidades oficiales y fuerzas militares: nuestra red de aeropuertos y plantas
de abastecimiento de combustible, son el principal soporte de las
operaciones del segmento en los países donde abastecen
• Comercializadores y traiders: terpel trabaja como aliado estratégico de los
comercializadores, al suministrar combustible en zonas remotas
Lanzamiento de la marca Terpel Voltex: movilidad eléctrica en las principales vías
de Colombia
• Se inauguró la primera estación de carga eléctrica del país, buscando que los
usuarios de los vehículos eléctricos puedan salir de las ciudades y viajar por las
carreteras principales. Con esta iniciativa, la Organización complementa su
portafolio de productos y ofrece todas las fuentes de energía disponibles.
En las EDS y los mini mercados (convenience stores)
• Pago a través de códigos de repuesta rápida (QR), en alianza con Fintech Mercado
Pago.
• Programa de fidelización en alianza con LifeMiles.
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• Programa de fidelización en Perú, que busca mejorar la experiencia del cliente
con promociones, regalos y celebraciones de fechas especiales.
• Red de Empresarios Terpel (RET): un medio para la comunicación, la asesoría,
la formación y la innovación que afianza la conectividad entre los empresarios y
promueve el trabajo en red.
• Ampliación de la oferta de servicios complementarios: con un crecimiento del
196 %, se dio apertura a 200 quioscos y 11 tiendas Altoque. Además, se creó la
vicepresidencia de servicios complementarios para evolucionar este negocio y
aumentar su propuesta de valor
En la industria de la aviación
• Desarrollo de competencias con los más altos estándares, que busca
mayores eficiencias en la operación en tierra de las aerolíneas.
• Automatización operativa de la gestión administrativa que permita dar
información del consumo en tiempo real.
• Implementación de robots que automatizan los procesos (robotic process
automation, RPA), aumentan la eficiencia en los procesos operativos y
mitigan posibles errores. En la actualidad, la Organización tiene en
operación robots para la lectura de los cambios en los itinerarios en los
aeropuertos y para la asignación de recursos.
En la industria marítima
• La Organización está en el proceso de preparación para implantar la Norma IMO

2020: el uso de combustibles que no contengan azufre.
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En la industria en general
• Habilitación de producto “apalancador” B2T (business to trade) para el cierre
de la negociación para el suministro de combustible del transporte masivo en
Bogotá
• Implementación de una aplicación que ha permitido que la cuarta parte de las
transacciones del canal virtual sea hecha a través de dispositivos móviles
• Introducción de un piloto de software para la implementación de una solución
innovadora en el programa de flotas.
En la operación de gas
• Construcción en Colombia de un laboratorio de investigación, desarrollo e
innovación (I + D + i) de gas natural vehicular (GNV) donde se podrán testear
nuevos desarrollos y diferentes iniciativas que busquen la reducción de las
emisiones contaminantes y propendan por la eficiencia energética
• Crecimiento de programa de fidelización Club Gazel.
En los lubricantes
Modelo innovador con un portafolio dual que ofrecen Terpel y Mobil y que tiene
alcance en su distribución.
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
Según las estadísticas suministradas por la Federación Nacional de Distribuidores
de Combustibles y Energéticos, Fendipetróleo (s. f.), para el cierre de 2018 se
registraban en Colombia 18 distribuidores mayoristas de combustibles líquidos.
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Basado en estas cifras, se puede concluir que el mercado es un oligopolio, dada la
alta concentración de participación del mercado en los cuatro distribuidores más
grandes
Tabla 1. Colombia. Distribuidores de Combustible Mayorista

Participación de los distribuidores mayoristas
Puesto Distribuidor Galones ( en millones) % Participación
Participación de mercado
.
acumulada
1 Terpel 1.527 45%
45%
2 DAC (Primax) 764 22%
67%
3 Biomax 355 10%
78%
4 Chevron 258 8%
85%
5 Petromil 145 4%
90%
6 Petrobras 116 3%
93%
17 Petrodecol 1 0%
100%
18 Ocean Energy 0 0%
100%
Total 3.403
Fuente: Federación Nacional de Distribuidores de Combustibles y Energéticos, Fendi
petróleo (s. f.)
El mercado nacional es atendido por varias compañías que se dedican a
comercializar combustible y otros derivados del petróleo, siendo Mobil, Texaco y
Terpel las que mantienen una participación importante; de éstas la única que ha
demostrado un crecimiento constante en el mercado es Terpel, pasando de
concentrar el 28% en el 2001 a 36.5% a mediados de 2006. (Ver gráfica
“Participación En El Mercado Por Compañía”) En el mediano y largo plazo Terpel
planea aumentar su presencia en los grandes centros urbanos como Bogotá, Cali y
Medellín donde la demanda es mayor. También concentrará parte de sus esfuerzos
11
en la comercialización de G.N.V. del cual ya cuenta con un porcentaje importante
en las ventas nacionales.
Ecopetrol Principal grupo empresarial colombiano, dedicado a la explotación y
la exploración de gas y petróleo, con ingresos en 2019 superiores a COP 69
billones; hace parte del índice COLCAP por ser una de las empresas con más alta
capitalización de mercado y de mayor volumen de transacciones en la BVC.
Petróleo Brasileiro S. A. (Petrobras) Compañía mixta dedicada a la explotación
y exploración de gas y petróleo, con una utilidad neta superior a los USD 9.200
millones anuales.
Exxon Mobil Compañía ubicada en Estados Unidos dedicada a los sectores
petrolero y químico, con ingresos cercanos a los USD 300.000 millones anuales
Chevron Corp Compañía norteamericana cuya actividad económica es la
explotación, exploración, refinamiento, transporte y distribución de combustible
fósil líquido, gas natural y sus derivados, con ingresos superiores a los USD
160.000 millones anuales
Conoco Phillips Compañía ubicada en Estados Unidos, resultado de la fusión de
Conoco Inc. y Phillips Petroleum Company en 2002, que centra su negocio en el
sector petrolero, con ingresos superiores a los USD 38.000 millones anuales.
British Pretroleum (BP) Petrolera británica cuya actividad económica es la
explotación, refinamiento, transporte y distribución de combustible fósil líquido,
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gas natural y sus derivados, con ingresos superiores a los USD 244.000 millones
anuales.
Tabla.2 Múltiplos de las compañías referentes

Compañía Ubicación EV/ EBITDA P/VL
P/E
Ecopetrol Colombia 5.67 2.23
10.79
Petrobras Brasil 5.61 1.33
9.8
Exxon Mobil Estados Unidos 6.91 1.17
15.64
Chevron Corp Estados Unidos 6.39 1.42
70.06
Conoco Phillips Estados Unidos 4.13 1.8
8.77
British Petroleum Inglaterra 5.98 1.3
31.23___________
Mínimo 4.1 1.2
8.8
Promedio 5.8 1.5
24.4
Máximo 6.9 2.2
70.1
Fuente: elaboración de los propia
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
En Colombia, el negocio de comercialización de combustibles es de libre entrada
y competencia; sin embargo, son muy pocas las compañías que concentran un alto
porcentaje de este sector, especialmente en la distribución mayorista, por lo cual el
negocio puede enmarcarse como un mercado de oligopolio. Tomando como
referencia el informe presentado por la Federación Nacional de Distribuidores de
Combustibles y Energéticos, Fendipetróleo (s. f.), a 2019 había 18 distribuidores
13
de combustible a nivel nacional, de los cuales solo tres concentraban más del 77 %
del mercado: la Organización
Terpel S. A., con el 44,9 %; Primax Colombia, con el 22,4 % y Biomax Colombia,
con el 10,4 %.
Dentro de este mercado se encuentran los productores o refinadores de los
combustibles y los distribuidores mayoristas y minoristas, estos últimos con sus
EDS, que venden a los consumidores finales, compuestos por los grandes clientes
y el transporte aéreo e industrial; y los pequeños usuarios, conformados por los
propietarios de vehículos particulares, de servicio público y de carga (Soldicom,
Fondo de Protección Solidaria, 2018).
Tabla 3. La Organización. Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades
Líder en la comercialización y distribución Fortalecer su posición competitiva en los

de demás
combustibles en Colombia países donde tiene presencia
Amplia red de EDS con cobertura a nivel Crecer Terpel Voltex: las estaciones de
nacional carga
Diversificación del portafolio de Eléctrica
productos y servicios e innovación para Transformación digital de cada negocio.
los consumidores. Diversificación Eficiencias en procesos internos
geográfica en América Latina.
Se beneficia del respaldo estratégico y
operativo
Copec, principal accionista
Recientes adquisiciones estratégicas para
el
posicionamiento
Competitivo y generación de valor.
Estrategia orientada en personas y no en
vehículos.
Calificación AAA con perspectiva estable
por parte de
Las calificadoras de riesgo.
Precios competitivos en los mercados que
se encuentra.
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Debilidades Amenazas
Cambios en las regulaciones que lleven a

disminuciones de los márgenes
No es posible una diferenciación de los operacionales.
competidores Aumento de tasas impositivas para este
sector
Disminución en la demanda de
combustibles líquidos.
Entrada de nuevos competidores o
multinacionales
Contrabando de combustibles líquidos.
Su operación depende en alta proporción
de la producción mundial de petróleo
Fuente: elaboración propia 2021
Terpel tiene presencia en 6 países que son: Colombia, Perú, Panamá, República
Dominicana, Ecuador y Chile.
El plan estratégico o plan de Prospectiva de la empresa durante los años 2018 y
2019 Busca reforzar vínculos con nuestros grupos de interés y desarrollar alianzas
para nuevos clientes. En este marco, nuestros procesos de relacionamiento cuentan
con auditorías, mantenemos un canal de quejas y reclamos e implementamos
encuestas de satisfacción del cliente externo e interno.
ESTRATEGIA
La filosofía de la Organización está centrada en “atender personas y no vehículos”
a través de los siguientes pilares:
Mejor servicio
Productos y servicios nuevos e innovadores para los clientes, con los mejores
estándares de calidad.
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Mejor infraestructura
Que busca generar experiencias memorables en los clientes. Las EDS tienen una
infraestructura moderna, renovada y ecológica, y cuentan con estacionamientos
para motocicletas, mini mercados (convenience stores) y servicio de lavado de
carros.
Mejores precios
Ofrece precios competitivos en los mercados donde se opera. La Organización
busca adaptarse a las diferentes preferencias de consumo y movilidad para tener
disponibles todas las opciones que el cliente busque.
Considerar a las personas como el centro de la estrategia, nos ha orientado a
innovar permanentemente y seguir avanzando en la transformación de la
movilidad, logrando generar experiencias memorables en todas nuestras líneas de
negocio y ser la marca número uno en el corazón de nuestros clientes
(Organización Terpel S. A., 2019a y 2019b). Organización Terpel S.A Enero 2020
Desarrollos recientes En el proceso de transformación digital de los negocios, la
Organización ha llevado a cabo las siguientes iniciativas: • Creación de la Oficina
de Aceleración Digital (ADT): en la que se identifiquen las oportunidades de
mejora en la experiencia de los clientes y se optimicen los procesos internos con
herramientas digitales y big data. • Transformación organizacional y cultural: ser
movilizadora de innovación e implantar programas de innovación abierta. •
Digitalización del 90 % de los procesos de gestión humana
Misión: Generamos experiencias memorables, movilizando al país con todas
nuestras marcas
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Visión: En el 2025, con un equipo altamente inspirador, Terpel será la marca
número 1 en servicio y reconocida como aliado país.
OBJETO SOCIAL
Generamos experiencias memorables, movilizando al país con todas nuestras
marcas La compra, venta, adquisición a cualquier título, importación, exportación,
refinación, almacenamiento, envase, suministro y distribución de hidrocarburos y
sus derivados, en calidad de importador, exportador, refinador, almacenador y
distribuidor mayorista, a través de Plantas de
Abastecimiento, y distribuidor minorista a través de Estaciones de Servicio
automotriz, de aviación, fluvial y marítima, propias, arrendadas o en cualquier
clase de tenencia.
También podrá actuar como Distribuidor Minorista en calidad de Comercializador
Industrial.
2. El transporte terrestre, marítimo y fluvial, por Poliductos, Oleoductos,
Gasoductos, Propano ductos de hidrocarburos, actuando en calidad de
transportador.
3. La compra y venta de establecimientos de comercio, ubicados en el territorio
nacional o en otros países dedicados a la comercialización de productos derivados
del petróleo o de Gas Natural Vehicular.
4. La distribución de Gas Natural Vehicular, actuando en calidad de
comercializador u operador a través de Estaciones de Servicio
17
Normas Internacionales
Con la meta clara, en 2012 se empezó a ejecutar el proyecto operacional de
implementación de NIIF denominado “Evolución NIIF”, mediante el cual activó
herramientas y habilitó los sistemas para cumplir con tres temas: el reporte a su
nuevo dueño, adoptar estas normas en Colombia y continuar con el cumplimiento
de la normatividad contable y tributaria.
Tres años después en 2015, la compañía presentó los primeros estados financieros
estatutarios bajo NIIF, que recogieron todo el análisis y la aplicación de las normas
desarrolladas desde 2010.
2 Una vez realizado el primer punto, vamos a buscar los estados financieros
básicos, como son el Estado de la Situación Financiera y el Estado de Resultados
de los dos últimos años.
BALANCES GENERALES
(En miles de pesos colombianos)
31 de diciembre
ACTIVOS NOTAS 2018 2019
Activos corrientes Deudores

Efectivo Inventarios
Inversiones temporales Gastos pagados por
Inversiones temporales anticipado
disponibles para la venta Total de los activos corrientes
18
7 $ 339.470.761 $ 259.134.141
8 $ 385.777.122 $ 291.469.571
Activos no corrientes
Inversiones permanentes $ 3.483.862 $ 4.629.441
Deudores
$ 1.259.451.256 $ 1.144.652.874
4 $ 78.045.275 $ 33.650.887
5 $ 80.368.681 $ 147.386.819
6 $ 565.555.611 $ 555.189.770
5 $ 372.308.555 $7 $ 408.382.0155.952.853 $ 5.456.722
Propiedades, planta y
equipo 9 $ 324.390.623 $ 287.101.888
Intangibles 10 $ 525.379.448 $ 499.339.220
Cargos diferidos 11 $ 195.425.665 $ 125.321.301
$
Otros activos 242.567 $ 246.993
Valorizaciones de activos 12 $ 185.358.827 $ 189.879.954
Total de los activos $ 3.061.756.850 $ 2.807.188.722
Pasivos y patrimonio de
los Accionistas
Pasivos corrientes
Obligaciones financieras 13 $ 204.444.532 $ 158.255.757
Proveedores 14 $ 279.644.167 $ 162.321.878
Cuentas por pagar 15 $ 49.827.624 $ 32.911.923
Impuestos, gravámenes y
tasas 16 $ 146.547.180 $ 68.310.423
Obligaciones laborales 17 $ 10.731.118 $ 5.160.214
Pasivos estimados y
provisiones 18 $ 23.599.222 $ 18.813.256
Otros pasivos $ 31.596.943 $ 29.198.813
Total de los pasivos
corrientes $ 746.390.786 $ 474.972.264
Pasivos no corrientes
19
Obligaciones financieras 13 $ 578.451.001 $ 618.650.516
Pensiones de jubilación 17 $ 1.467.162 $ 1.478.018
Pasivos diferidos 19 $ 84.585.968 $ 71.930.477
Total de los pasivos $ 1.410.894.917 $ 1.167.031.275
Patrimonio de los
accionistas
Capital suscrito y pagado $ 191.915.420 $ 191.915.420
Prima en colocación de
acciones $ 727.854.829 $ 727.854.829
Superavit por método de
participación $ 94.810.868 $ 116.634.506
Reservas $ 137.954.031 $ 142.337.902
Revalorización del
patrimonio $ 28.998.447 $ 45.434.415
Utilidad neta del año $ 171.485.222 $ 215.748.800
Utilidades acumuladas $ 112.484.290 $ 10.351.621
Superavit por
valorizaciones $ 185.358.826 $ 189.879.954
Total patrimonio de los
accionistas $ 1.650.861.933 $ 1.640.157.447
Total de los pasivos y del

patrimonio de los $ 3.061.756.850 $ 2.807.188.722
accionistas
Cuentas de orden 21 $ 690.969.282 $ 586.882.875
20
ESTADO DE RESULTADOS
(En miles de pesos colombianos)
Año terminado en 31 de diciembre de

NOTAS 2018 2019 Ingresos operacionales
Venta de combustibles $ 8.501.854.748 $ 6.866.636.842
Venta de lubricantes y
aditivos $ 148.976.648 $ 126.042.905
Otras ventas $ 42.415.950 $ 41.038.870
$ 8.693.347.346 $ 7.033.718.617
Costos de ventas -$ 8.112.702.467 -$ 6.495.109.460
Utilidad bruta $ 580.644.879 $ 538.609.157
Gastos operacionales
De administración 22 -$ 98.299.729 -$ 91.844.652
De ventas 23 -$ 218.757.113 -$ 187.226.609
Utilidad operacional $ 263.658.037 $ 259.537.896
21
Otros ingresos (gastos)
no operacionales
Ingresos por método de
participación 6 $ 63.102.836 $ 75.761.003
Ingresos financieros 24 $ 38.751.737 $ 16.927.167
Gastos financieros 24 -$ 103.876.612 -$ 84.549.550
Otros ingresos 25 $ 18.413.490 $ 22.788.365
Otros gastos 25 -$ 43.180.913 -$ 11.329.922
Utilidades antes de la provisión $ 236.868.575 $ 279.134.959
para impuesto
sobre la renta
Provisión para impuesto

16
sobre la renta
Corriente $ 52.458.231 $ 21.893.731
Diferido $ 12.925.122 $ 41.492.428
$ 65.383.353 $ 63.386.159
Utilidad neta del año $ 171.485.222 $ 215.748.800
Como base que ya conocemos la empresa a nivel cualitativo, vamos a analizar a
nivel cuantitativo dos herramientas muy importantes para iniciar con nuestra labor
de administrador financiero: Vamos a obtener el apalancamiento operativo,
financiero y el total, y el punto de equilibrio, vamos a analizar y a presentar nuestro
primer concepto sobre los resultados, cuál es la toma de decisiones del
administrador en estos resultados.
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APALANCAMIENTO:
VENTAS $ 15.726.965.963
COSTO DE VENTAS $ 14. 607.811.927
GASTOS OPERATIVOS $ 596.128.103
INTERESES 23%
IMPUESTO 33 %
APALANCAMIENTO OPERATIVO
VENTAS $ 15.726.965.963
(-) COSTO DE VENTAS $ 14.607.811.927
Utilidad bruta o margen de contribución $ 1.119.154.036
(-) Gastos operativos $ 596.128.103
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES $ 523.025.933
APALANCAMIENTO FINANCIERO
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS $ 523.025.933
(-) interés del 23% $ 12.029.596.5
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 510.996.336,5
(-) Impuestos del 33% $ 168.628.791,045 UTILIDAD

NETA PARA DISTRIBUIR $ 342.367.545,455
APLICACIÓN DE FORMULAS
Margen de contribución $ 1.119.154.036
AO = ------------------------------------ = --------------------- = 2,1397677732 = 2,1
Utilidad antes de interés e impuestos $ 523.025.933

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UAII (Utilidad antes de interés e Impuestos) $ 523.025.933 $523.025.933
$ AF= ----------------------- = --------------------------- = -----------
------- UAII – Intereses ($ 523.025.933 -
$12.029.596.5) = $510.996.336,5
AF = 1,0235414535= 1
Estado de situación financiera para el año 2019 de la empresa Terpel
Efectivo $33.650.887.000 x 5% = $ 1.682.544.350
We=valor del patrimonio = 68%
Ke= Costo promedio = 24,5%
Wd= Valor de la deuda ¿
Kd= Costos de la deuda 2,5%
t= impuesto 33%
$ 1.682.544.350
($) 1.144.130.158 Empresa Sector Financiero ($538.414.192)
68 % + 32%
= 100%
Ke
Kd
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(20% …40%) 24.5% 2,5%
WACC = We * Ke + Wd * Kd * (1 - t)
WACC = 68% * 24,5% + 32% * 2,5% * (1 – 33%)

WACC = 0.166 + 0.00536= 0,17136
WACC = 0,17136 * 100
WACC =17,136 %
POLITICAS DE CREDITO
Organización Terpel S.A. concede crédito a personas naturales legalmente registradas
como comerciantes, personas jurídicas constituidas en una forma societaria aceptada por
la legislación local vigente o personas naturales que cumplan con los requisitos
establecidos localmente.
Tipos de Crédito
Crédito rotativo para compra de producto: destinado específicamente para la compra de
inventarios de productos comercializados por la compañía
Documentación requerida
Todo crédito otorgado por la compañía debe cumplir con los requisitos de información
establecidos de acuerdo con el tipo de cliente y a la garantía presentada. La
documentación debe garantizar que la compañía tiene a información necesaria para el
conocimiento de sus clientes, su identificación general, comercial y fiscal, igualmente, la
situación financiera del cliente. Dentro de la documentación requerida al cliente para su
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estudio está la siguiente, sin perjuicio que se requiera de información adicional en caso
de ampliación sobre la información aportada:
Formato solicitud de crédito – incluye autorización para consulta y reporte a Centrales
de -Riesgo e información financiera.
• Documento de identificación tributaria RUT
• Cámara de Comercio
• Fotocopia de la cédula del Representante legal o Persona Natural
• Estados financieros de los dos últimos años
• Declaración de Renta de los dos últimos años
El área comercial suministra al área de cartera la información de cupo de crédito
requerido para el cliente según la proyección del negocio.
Estudio de crédito.
La compañía realiza un análisis de la documentación financiera y comercial del
cliente para determinar la aprobación de las condiciones, cupo de crédito y
otorgamiento de garantías de pago de ser necesario.
Garantías aceptadas por Organización Terpel

TIPO DE DESCRIPCIÓN % DE VALOR
GARANTIA COMERCIAL
ADMISIBLE
Garantías Bancaria/póliza de 100%

cumplimiento en pago
endoso de CDT
Hipotecas Abierta y de cuantía 75%

indeterminada
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Cesión de Crédito Cruces de Cuentas Evaluación contrato como
proveedor
Las hipotecas deben ser otorgadas en primer grado. En caso de existir hipotecas
en segundo grado, deben contar con el avalúo del predio a hipotecar, certificación de
la entidad con la cual tiene la deuda y que se constituye como primer beneficiario,
donde conste el saldo a la fecha, plazo, valor de la cuota mensual y que se encuentra
al día en el pago de las cuotas de la obligación para obtener el aval de la Dirección
jurídica.
Antes de la activación del cupo de crédito concedido a los clientes de la compañía,
las garantías aprobadas deben encontrarse formalizadas legalmente y en correcta
custodia de la compañía.
Criterios para otorgar crédito
Los criterios de evaluación para otorgar un crédito con relación a la capacidad de pago de
la obligación crediticia del cliente son los siguientes:
• Consulta en listas restrictivas. Score de central de riesgos

• Central de información financiera
• Análisis de Indicadores financieros
• Notificación comercial de conocimiento del cliente.
Evaluación de condiciones de crédito solicitadas

HASTA (USD) APROBACIÓN
Desde (USD)
Cupo mínimo 50.000 Director de Cartera
50.001 500.000 Gerente de tesorería y
riesgo financiero
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500.001 En adelante Vicepresidente
Financiero
Los montos y responsables de aprobación están sujetos a cambio de acuerdo con las novedades
en la estructura de la compañía.
Rechazo a solicitud de crédito.
La solicitud de crédito es rechazada en caso de presentarse alguno de los siguientes
eventos, cuando: La información del cliente registrado en la solicitud de crédito, no
coincida con los datos del mismo registrados en las centrales de riesgo o de información
financiera. La capacidad financiera del cliente no respalde el cupo de crédito solicitado y
no se puedan constituir las garantías requeridas. El cliente se encuentre reportado en las
centrales de información y de Riesgos por impagos con terceros. Presente obligaciones
provisionadas y/o castigadas con la Organización.
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Ratio de endeudamiento 1 = activo total $ 1.259.451.256

------------------------------------ = 0,89
Pasivo total $ 1.410.894.917
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Ratio de endeudamiento 2= deuda bancaria ($ 204.444.532+$ 279.644.167+$
49.827.624) = $ 533.916.323
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Patrimonio neto $ 191.915.420
Ratio de endeudamiento 2 = = 2,78
Ratio de endeudamiento 3 = pasivo total $1.410.894.917 7,35

- --------------------------------------------------- =
Patrimonio neto $ 191.915.420
Ratio de endeudamiento 4 = Deuda bancaria = $ 533.916.323

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(Patrimonio neto + deuda bancaria) ($ 191.915.420 + $ 533.916.323)
Ratio de endeudamiento 4 = $ 533.916.323

---------------------- = 0,73
$ 725.831.743
ESTRATEGIAS DE ENDEUDAMIENTO
• Recaudar una cartera de forma anticipada con el fin de obtener una mejor
liquidez a la hora del pago de obligaciones.
• Establecer una política de pagos a los proveedores en un mínimo de tiempo con
el fin de tener un capital de trabajo a la hora de la operatividad de la empresa.
• Brindar promociones, incentivos y servicios con el fin de ofrecer una mayor
variedad de beneficio y fidelización hacia los clientes.
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ALTERNATIVAS DEL CAPITAL DE TRABAJO
• Implementar estrategias publicitarias para obtener un mayor reconocimiento

de la empresa y de esta forma tener una mayor rotación de los inventarios.
• Realizar acercamiento con los clientes que presentan mora en la cartera
vencida con el fin de ofrecer opciones de pago, que garanticen un recaudo más
efectivo en la cartera.
• Para la asignación de cartera se requiere un estudio al cliente, el cual contenga
toda la información financiera del cliente.
CONCLUSIÓNES
TERPEL a demostrado ser una empresa líder ya que en sus inicios solo contaba con una
sede en el departamento de Santander y poco a poco fue expandiéndose a nivel nacional
e internacional demostrando así que su adecuado manejo financiero la ha llevado a
posicionarse a una de las mejores empresas de combustible en el pais, siendo su objetivo
principal contribuir a la movilidad de la población.
Además de ello se observando el apalancamiento de la empresa da un resultado
positivo ya que es de (2.1) en los rendimientos y el apalancamiento financiero es
de (1) esto indica que la empresa Terpel puede seguir invirtiendo y cumpliendo
con sus compromisos de suministrar sus productos a los consumidores.
Basado en el proyecto anterior concluimos que la administración financiera de la empresa
TERPEL tiene un balance positivo frente a qué se puede solventar ante cualquier situación
de riesgo económico.
Bibliografía: https://incp.org.co/terpel-en-el-proceso-de-implementacion-niif/
Inversionistas/ResultadosFinancieros/Ano2020/
https://repository.eafit.edu.co/bitstream/handle/10784/24368/Susana_AgudeloHen
a o_Al ejandro_JaramilloGarcia_2020.pdf?sequence=2&isAllowed=y
https://www.terpel.com/Global/pc/Presentacion-Corporativa-OT-05.04.18.pdf
30
https://www.terpel.com/Global/Accionistas/2019/Press-Release-14-05-19.pdf
https://www.terpel.com/en/Accionistas/Relacion-con-
https://www.terpel.com/Global/creg024/politicas/politica-cuentas-por-cobrar.pdf
31

Aca Terpel .. 2.0

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ACA ORGANIZACIÓN TERPEL

Paula Andrea Montaño

Johana Rincón Velandia

Blanca Haydee Melo Iscalá

CORPORACIÓN UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS EN SALUD

En las EDS y los mini mercados (convenience stores) ................................................................... 8

En la industria de la aviación .......................................................................................................... 9

En la industria marítima .................................................................................................................. 9

En la industria en general .............................................................................................................. 10

En la operación de gas ................................................................................................................... 10

En los lubricantes .......................................................................................................................... 10

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES ...................................................................................... 10

Tabla 1. Colombia. Distribuidores de Combustible Mayorista ..................................................... 11

Mejor infraestructura ..................................................................................................................... 16

Mejores precios ............................................................................................................................. 16

OBJETO SOCIAL ......................................................................................................................... 17

Normas Internacionales ................................................................................................................. 18

(En miles de pesos colombianos) .................................................................................................. 18

ESTADO DE RESULTADOS ...................................................................................................... 21

(En miles de pesos colombianos) .................................................................................................. 21

APALANCAMIENTO FINANCIERO ........................................................................................ 23

POLITICAS DE CREDITO .......................................................................................................... 25

abastecimiento de nafta. La empresa nació en la región Santandereana a raíz del

desabastecimiento de combustible, contando después con inversión de Ecopetrol (Terpel,

plantas de abastecimiento y operaciones en 20 aeropuertos colombianos.

Inicialmente fue un proceso difícil enfocado en la mejora y la estandarización de procesos

y procedimientos, donde se invirtió gran capital, esfuerzo y trabajo consolidando un

modelo con calidad de “exportación “, las políticas organizacionales se fueron

empresa; llegando a tener presencia a nivel internacional en Colombia, chile, ecuador y

De la mano de Ecopetrol, en 1968 nació en Bucaramanga el sistema de

La primera comenzó a operar con seis empleados, pero a inicios de la década de

los 90 tenía presencia en 23 departamentos a través de siete empresas Terpel que,

además de inversión de Ecopetrol, tenía socios del sector privado y autonomía

En 1993 Ecopetrol decidió vender su participación en los Terpeles regionales.

Bucaramanga– inició un proceso de modernización que incluyó la actualización de

su tecnología Al comenzar el nuevo siglo crearon la compañía Sociedad de

Inversiones en Energía S. A (SIE), para consolidar la participación accionaria de

las siete compañías regionales y dar paso al nacimiento de la Organización Terpel,

que se creó en 2001 y comenzó su camino para ganar participación en el mercado,

la misión de conformar una holding estaba Sylvia Escovar, actual presidente de la

Organización, a quien Serna llamó en 2002 para ayudar a posicionar la compañía.

En 2012, también por un llamado de Serna y decisión de la Junta, se convirtió en

Presidente de la compañía tras la salida de Amaury de la Espriella..

de estaciones de gas natural vehicular. Con esta adquisición incursionan en México

y Perú. Un año después se formalizó la operación de fusión por medio de la cual

Organización Terpel S. A. absorbió a Terpel Bucaramanga, Terpel Occidente,

2010 la Compañía Petróleos de Chile S.A. (Copec) ingresa como nuevo

inversionista y un año más tarde constituyen Terpel República Dominicana, para

atender el segmento de aviación. Hoy están presentes en cinco aeropuertos

La Organización Terpel es líder en distribución y comercialización de

combustibles líquidos, Gas Natural Vehicular (GNV) y lubricantes en Colombia,

con 44% de participación en el mercado nacional y también tiene presencia en

Ecuador, Panamá, República Dominicana, México y Perú.

Copec, fundada en 1934 en Chile, había buscado internacionalizarse y los Terpeles

le representaron una oportunidad por la cobertura, aceptación y potencial interno y

externo. Además, Colombia les pareció estable jurídica y políticamente. Se estima

que diariamente Terpel tiene contacto con más de un millón y medio de

colombianos a través de sus 2.000 estaciones de servicio y genera 1.237 empleos

Amazonas. Algunos de los nuevos formatos e innovaciones en la empresa han

surgido de reuniones con el personal de base de la compañía y no solo del grupo