Gestión de la Producción

Introducción

Profesor: Dr. Ing. Yerko Aguilera Carvajal

Proceso de PCP
 Jerarquía de la planificación.
Área de operaciones
Plan estratégico de largo plazo
Por división y/o gerencia de planta
A partir de estrategias de negocios y
pronósticos de desarrollos de mercados
Plan operativo de
mediano/corto plazo
A partir de presupuestos y
pronósticos de venta.
Demanda agregada
Programación de corto plazo
A partir de pendientes de entrega y
pronósticos de venta
• Capacidad de producción a largo plazo
• Plan de inversiones
• Ubicación de las instalaciones
• Disposición física en planta
• Cartera de productos existente y nuevos desarrollos
• Nuevas tecnologías de procesos
• Desarrollo de proveedores
Planificación (demanda agregada)
• Nivel de ocupación
• Necesidades de mano de obra
• Necesidades de inventarios
• Necesidades de servicios
• Contratos de suministro con proveedores
• Optimización económica.
• Plan maestro de producción (PMP o MPS)
• Programación de requerimientos de materiales (MRP)
• Programación de requerimientos de capacidad (CRP)
• Programas de carga de máquinas y MO
Comercial
Pedidos en cartera.
Pronóstico de venta.
(Demanda independiente).
Ingeniería de Manufactura
Capacidad de producción
Ingeniería de Standards
Ingeniería de Producto
Ingeniería de Procesos - Métodos

Compras
Disponibilidad de materia
prima en tiempo y forma
PLAN MAESTRO
(MRP).
Planeamiento y Control de la Producción

Producción
Disponibilidad de máquinas.
Disponibilidad de Mano Obra.
Disponibilidad de servicios.
LEF
Políticas de Stock y comercialización
Posiciones de Stock.
Posición de caja.
Posición de pedidos pendientes.
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

posible
Producción solución
~ constante a
acumulada
tramos(t)

curva que
pretende
producción
~ constante(t)

curva de
ventas
~ variable (t)

tiempo
 Ejemplo,
DEMANDA VARIABLE
3000

2500

2000

1500

1000

500

0
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB

demanda historica 75 100 300 100 400 600 1200 140 75

demanda acumulada 75 175 475 575 975 1575 2775 2915 2990
 ANALICE DISTINTAS ALTERNATIVAS PARA
ENFRENTAR LOS CAMBIOS DE DEMANDA:

• producto tiene una estructura de Histórica acumulada

costo variables de 85% MP y 15% Junio 75 75
MO y otros. julio 100 175
Agosto 300 475
• producto tiene una estructura de
costos variables de 85% MO y
Septiembre 100 575
15% MP y otros. Octubre 400 975
Noviembre 600 1575
• producto cuya vida útil es de 30 Diciembre 1200 2775
días desde su producción hasta su
Enero 140 2915
venta a distribuidores.
Febrero 75 2990
 PLANIFICACIÓN AGREGADA
(mediano/corto plazo)

OBJETIVOS

• Instalaciones a plena carga, mínimas sobre o sub-cargas, reducción costos de

producción.
• Plan para el cambio ordenado y sistemático de la capacidad de producción para
cumplir con picos y valles de la demanda pronosticada.
• Obtener la máxima producción en función de los recursos disponibles.
 PLANIFICACIÓN AGREGADA
(mediano/corto plazo)

Pasos en la planificación agregada:

Pronóstico de ventas por producto o servicio; cantidades a vender en cada período de

tiempo.
Totalizar los pronósticos de productos o servicios individuales. (Si los productos no
pueden sumarse por ser tener unidades heterogéneas, se debe encontrar una
unidad que permita la sumatoria.
Transformar la demanda agregada de cada período en necesidades de Recursos de
Producción: HH de Mano de Obra, Materias Primas y Materiales, Hs Máquina
necesarias y otros elementos de capacidad de producción (EE, servicios generales ,
fletes etc)
Evaluar esquemas alternativos de Recursos de Producción para satisfacer la
demanda.
Seleccionar la alternativa que mejor satisfaga la demanda y los objetivos estratégicos
de la organización. Aquí se aplica la optimización económica por cálculo manual,
usando Programación Lineal o sistemas expertos desarrollados “ad hoc” por la
empresa.
 Planificación (demanda agregada)

Nivel de ocupación de Hs. Máq. /

Capacidad de Hs. Sector /
recursos industriales fabricación Hs. Línea
Necesidades de MO Productividad de MO HH totales
Necesidades de Capacidad de stock de
Inventario Capacidades
MP y PT requeridas.
Necesidades de Consumos específicos
servicios generales Potencias,
de EE, ET, agua, AC volúmenes,
Necesidades totales de caudales.
Lista de materiales de
materia prima IP Cantidades

Decisiones de optimización
 LEAD TIME - TIEMPOS

• Es tiempo entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía pedida

1. SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO

es intervalo de tiempo entre el inicio y la finalización de un proceso de producción.
El tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de ventas y
termina cuando el cliente paga la factura.
La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para
satisfacer una demanda o petición del cliente. (Nota, el tiempo no es lo
mismo que del ciclo de Tiempo).

2. SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO

es el tiempo total requerido para completar una unidad de un producto o servicio.
El tiempo requerido por una tarea que tiene ante sí otra tarea puede
comenzar.
En términos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario para
un fin de ser procesada.
 GRÁFICO DE GANTT

• Introducido por Henry Gantt en 1917, se usa para asignación de recursos productivos
y la determinación de secuencias y cronología.
• En horizontal se mide el tiempo: horas, turnos, días, semanas etc.
• En vertical los recursos a programar: Máquinas, hombres, sectores etc.
• Se establece así, la actividad programada para cada recurso productivo en sucesivos
períodos.
• Los espacios en blanco significan que el recurso estará inactivo, para una máquina:
capacidad ociosa, preparación, cambio de programa o mantenimiento.
• Luego de ejecutada la producción, se suele indicar con otro trazo, el desempeño real,
es decir controlar el cumplimiento del programa.
• No es adecuado para procesos múltiples interrelacionados
 Gráfico de Gantt

• * Para Operaciones
• * Carga de máquinas
• * Carga de Operarios
 EL GRÁFICO GANTT

Avance del tiempo

EVENTOS 1 2 3 4 5 6 …..

Bibliografía:
• “Producción. Su organización y administración en el umbral de tercer milenio”.
Ricardo Solana. Capítulos 12 a 16.
• “Administración de Producción y Operaciones”. Norman Gaither, Greg
Frazier. Int.Thomson Ed.
EL GRÁFICO GANTT
 Sistemas de Administración de Producción

Sistema de Punto Academica

EUA de Reposición

Demanda Dependiente
Japón
Reglas de
x Redución de Set-up secuencimiento
Demanda Independiente Mantenimiento Simulación
Qualidad
Mejora contínua
Eliminación de desperdícios
MRP
Sistemas de
Programación
JIT/Kanban con Capacidad
MRP II Finita
 PLANIFICACION DE RECURSOS DE FABRICACION

MRP – (Material request Planning)

Tool MRP  MRP II ERP

ENTERPRICE RESOURCE PLANNING
MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

• Sistema de planificación de materiales y gestión:

- Responde a las preguntas de ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? aprovisionarse de

materiales.
- Lanza las órdenes las compras dentro de la empresa.

• SAP – megaVersión alemana.

 MRP I
MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING

• Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las

preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.

• Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del
proceso de planificación de necesidades de materiales.
 MRP II - MRP III
MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

• Es el planificador de los recursos de fabricación. Es un sistema que proporciona la

planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar
a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender,
sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

• El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II,
agregando además las restricciones existentes, realiza un calculo considerando la
Teoria de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los
procesos
 COMO SE HACE UN MRP?

• Se selecciona un equipo de trabajo, de las áreas más importantes de la organización

(de manera indispensable personal de producción y de ventas)

• Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas, (información histórica y

herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo) (anual por cinco años,
mensual por un año, diaria de ser necesario para el próximo mes).

• Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o

mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en modelos
probabilísticos (=> en GESTION DE COMPRAS, veremos determinación de
tamaño de lote y punto de re-orden de insumos).
 COMO SE HACE UN MRP?

• Determine su capacidad de producción instalada, tomando en consideración su

factor limitante, es decir, qué factor determina la capacidad máxima: ¿la capacidad
de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a dinero? ¿los insumos? ¿el
almacén?

• Compare su capacidad instalada de producción con la demanda esperada

para cada período, mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de cada mes con la
capacidad instalada?

– De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y

espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? ¿Existe
oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir recursos al factor
limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una máquina, pedir un
préstamo, etc.?

– De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y

capacidad, ej. vendiendo equipo, reduciendo número de turnos, despidiendo
personal? ¿existen oportunidades de aumentar la demanda?
 COMO SE HACE UN MRP?

• Para la planificación más micro, determine la programación de producción diaria (por

ejemplo, a qué máquinas y en qué orden se asignan los trabajos) basado en alguna
regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo más largo (o
más corto) primero o el trabajo requerido más temprano primero. Para esta
programación es importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto
a otro para poder minimizarlos. También es necesario programar los mantenimientos
necesarios.

• Por último, con base en los requerimientos de producción diaria elabore cartas de
descripción de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la
programación de la producción y los tiempos de reposición para cada insumo se
pueden planificar también las ordenes de compra y los niveles de inventario de
materia prima.
 DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II
• Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar
M inventarios y producción)
R • Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
P • Sólo abarca la producción.
• Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método
I sofisticado)
• Sistema abierto
• Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
• Basado en la demanda, y estudios de mercado.
• Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras,
calidad, financiero, etc
M • Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método
R sofisticado)
P • Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la
calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la
II producción.
• Mejor adaptación a la demanda del mercado.
• Mayor productividad.
• Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
• Permite realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos futuros)
• Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.
 EVOLUCIONADO EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
PRODUCCIÓN

• MRP - MATERIAL REQUEST PLANNING

▪ fue desarrollado en los ’70, como un mecanismo para calcular con mayor
precisión los materiales que necesitan, en qué momento y en cantidades
óptimas.

• MRP II - MANUFACTURATING RESOURCE PLANNING

▪ evolucionó del MRP, es un sistema de gestión de las actividades básicas de
fabricación
▪ Surge ante la necesidad de calcular tambien las necesidades de fisicas
(capacidad de planificación) y de control.
▪ utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas
actividades de la compañía. Al comparar las previsiones con los datos reales, las
empresas pueden analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una
mejor eficiencia.

• ERP ENTERPRICE RESOURCE PLANNING

▪ Evoluciona del MRPII, abarca aun mas, todas las funciones de la empresa, no
sólo las relativas a la real de fabricación.
▪ incluye materiales planificación, la eficiencia de la producción, la rentabilidad,
la satisfacción de los clientes => casi todos los aspectos de los negocios.
▪ también incorpora los principios de la gestión de la cadena de suministro
(calidad total)
 Funcionamiento básico del Sistema MRP II

En el início era sólo un 'calculador de necesidades de materiales' conocido

como MRP (sigla para material requirements planning).

• Itens de demanda independiente • Itens fijos con estructura de productos

– itens cuya demanda no depende
da demanda de ningun otro item.
La demanda tiene que ser prevista A
• Itens de demanda dependiente
2x
– itens cuya demanda depende de la
demanda de algun otro item. La B C
demanda puede (e debe) ser
calculada

D E
 Funcionamiento básico del Sistema MRP II

MRP: explosión de estructura de producto y

cálculo de las necesidades brutas A
B 2x

LT=2 B C
D A

LT=1
LT=1 C (2X) D E
LT=1
E

LT=2

18 t
15 16 17 19
ocE=100 ocB=50 opC=100 opA=50 pedA=50 (semanas)
ocD=100
 Funcionamiento básico del Sistema MRP II

MRP: consideración de los stocks y

cálculo de las necesidades especificas

stock D = 10
stock E = 5

stock B = 5
stock C = 10
B
LT=2 stock A = 10
A
D
LT=1
LT=1 C (2X)

E LT=1
LT=2

18 t
15 16 17 19
ocE=65 ocB=35 opC=70 opA=40 pedA=50 (semanas)
ocD=60
 Sistema MRP II
Informaciones necesarias

Registro de los materiales y sus atributos

lead times (tempos de reposición)
Stock de
segurida

Estructuras de productos
lista de materiales
Relación “padre-hijo a lo largo de toda
la estructura

Posiçión de los stocks

stock físico actual
abastecimientos programados
reserva de materiales
 Funcionamiento básico del Sistema MRP II

stock D = 10 MRP II: cálculo de

stock E = 5
necesidades de
Por ejemplo : Si se
otros recursos
monta una unidad de A stock B = 5
stock C = 10
requiere 2 horas de B
recurso montaje... esto
LT=2 stock A = 10
representa una
ocupación del recurso A
D
montaje de A de 40 X 2 LT=1
= 80 horas en el LT=1 C (2X)
período de la sem.18.
E LT=1
LT=2
15 16 17 18 19 t
ocE=65 ocB=35 opC=70 opA=40 pedA=50 (semanas)
Disponibilidade ocD=60

15 16 17 18 19
 Sistema MRP II
Informaciones necesarias

Registro de los materiales y sus atributos (BOM)

Estructuras de los productos
Posición de los stocks
Y ademas...

Registro de los centros productivos y sus atributos

:
capacidades
calendários, set up ,herramentales, entre otros

Rutas de produción y tiempos asociados

consumo específico de recursos por unidade producida
tiempos de preparación, transporte, procesamiento.
 Espina dorsal de un Sistema MRP II

Integración con
Previsión MKTG, FIN, P&D
Agregada EST VTAS

Previsión Políticas
Detallada de stocks

itens e
BOM PMP estructuras

ruteos;
tiempos;
centros
Parametrización
registros
CRP MRP de
stocks

OP SC
 JUST IN TIME (J.I.T.)

• Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota.

• Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T.
• Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al
Lanzamiento .
• El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. .
• No es un sistema computarizado. .
• No se formula un programa detallado de producción.

• A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la

ejecución.
 ERP
Enterprise Resource Planning

Ventas/
prevision
DRP Faturacion

Gestión de ERP
transportes S&OP
S&OP Workflow
Contabilidad
general BOM
RCCP PMP
MPS
MRP
MRP II
II Gestión de
activos
Costos
CRP
CRP MRP
MRP
Gestion de
Recursos proveedores
Humanos
OF
PUR SC
SFC Gestión
Cuentas a financiera
pagar
Manteni-
Cuentas a Gestión miento
cobrar fiscal
 Que se espera de Sistemas ERP

• Que la información este disponible y sea cierta a toda hora, en los

puntos de toma de decisión gerencial, a lo largo de todo el proceso,
principalmente en términos de flujo logístico;
• Que se produzca los medios para una perfecta integración entre los
setores de la organización a través del compartir una sola bases de
datos única y no redundantes;
• Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo
gerencial y operacional en las interfaces entre sistemas de información
que no conversan entre si;
• Que tornen un proceso de planeamiento operacional mas transparente,
estructurado y con responsabilidades mas definidas
 Funciones básicas de SAP

• Planear necesidades futuras de capacidad

• planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas)
• planear níveles adecuados de stocks en los puntos correctos
• priorizar las actividades de produccion
• prometer plazos y hacer cumplirlos
• reaccionar eficazmente

INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS

FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA
INFORMACION
 Contribuciones de SAP
para la competitividad

Costo
utilizacion de recursos
reducion de stocks
cumplimiento de plazos

Velocidad Confiabilidad
reducion de filas planeamiento a futuro
reducion de estoques
secuenciacion SAP control de recursos
seguimiento

Calidad Flexibilidad
Reducion de stocks reducion de incertidumbre
integridad de informacion reprogramacion rápida
rastreabilidad stocks de seguridad