Unidad I. Gestión y Administración de Organismos Sociales Produtivos

ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE EMPRESAS
UNIDAD I. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ORGANISMOS SOCIALES
PRODUCTIVOS
1.1 Definición de gestión y gerencia
Gestión. Es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
objetivo. Se refiere al proceso de planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, materiales, financieros y tecnológicos) de una organización con el objetivo de alcanzar metas
y objetivos específicos.
La gestión implica tomar decisiones, asignar recursos, coordinar actividades y supervisar el progreso
hacia el logro de objetivos. La gestión es una disciplina amplia que se aplica en muchos ámbitos,
incluyendo los negocios, el gobierno, la educación y otras organizaciones.
Gerencia. Se refiere a la función dentro de una organización que se encarga de coordinar, dirigir y
controlar los recursos y actividades de la empresa para lograr los objetivos y metas establecidos.
La gerencia es responsable de tomar decisiones clave para la organización y de liderar al equipo de
trabajo en la consecución de los objetivos y metas. Además, la gerencia también se encarga de la
gestión de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la empresa.
Diferencias
1. La gestión implica la asignación de recursos para alcanzar los objetivos de la organización. Por el
contrario, la gerencia se refiere a la planificación de los recursos para alcanzar los objetivos. La
gestión se centra en la implementación de los planes de la gerencia para alcanzar los objetivos.
1
Por lo tanto, los gerentes planifican cómo se utilizarán los recursos para alcanzar los objetivos
establecidos.
2. La gestión se centra en la ejecución de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. Por el
contrario, la gerencia se centra en el diseño de estrategias para alcanzar los objetivos. La gestión
implica la asignación de recursos, el seguimiento de la producción y el análisis de los resultados.
Por el contrario, la gerencia implica la identificación de objetivos, el diseño de estrategias para
alcanzarlos y la toma de decisiones estratégicas.
3. La gestión se centra en la solución de problemas inmediatos. Por el contrario, la gerencia se
centra en el análisis de los problemas a largo plazo. La gestión implica la toma de decisiones en
el momento para solucionar problemas inmediatos. Por el contrario, la gerencia implica la
identificación de problemas a largo plazo y la búsqueda de soluciones sostenibles.
4. La gestión se centra en el desempeño del equipo. Por el contrario, la gerencia se centra en el
desempeño de la organización. La gestión implica la supervisión del equipo para asegurarse de
que los objetivos se están cumpliendo de manera eficaz. Por el contrario, la gerencia se centra
en el análisis de la organización para identificar los factores que influyen en el desempeño de
esta.
5. La gestión se centra en el cumplimiento de los objetivos a corto plazo. Por el contrario, la
gerencia se centra en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo. La gestión se centra en el
cumplimiento de los objetivos a corto plazo, como el aumento de la productividad, la reducción
de los costos o el aumento de la calidad del producto. Por el contrario, la gerencia se centra en
el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, como el desarrollo de una nueva estrategia de
mercadeo o el lanzamiento de un nuevo producto.
6. La gestión se centra en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Por el contrario, la
gerencia se centra en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La gestión se centra en el
2
cumplimiento de los objetivos de la organización, como el aumento de las ventas o la mejora de
la calidad del producto. Por el contrario, la gerencia se centra en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, como el logro de la rentabilidad o el aumento de la participación en el
mercado.
7. La gestión se centra en la asignación de recursos para alcanzar los objetivos. Por el contrario, la
gerencia se centra en la asignación de recursos para alcanzar los objetivos estratégicos. La
gestión implica la asignación de recursos para alcanzar los objetivos de la organización. Por el
contrario, la gerencia se centra en la asignación de recursos para alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa.
8. La gestión se centra en la supervisión de la producción. Por el contrario, la gerencia se centra en
la toma de decisiones estratégicas. La gestión implica la supervisión de la producción para
asegurar que los objetivos se están cumpliendo de manera eficaz. Por el contrario, la gerencia
implica la toma de decisiones estratégicas para dirigir la organización hacia el éxito.
9. La gestión se centra en la mejora de los procesos. Por el contrario, la gerencia se centra en la
mejora de la estrategia. La gestión se centra en la mejora de los procesos para asegurar la
eficacia de la producción. Por el contrario, la gerencia se centra en la mejora de la estrategia
para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
10. La gestión implica la toma de decisiones en el momento para solucionar problemas inmediatos.
Por el contrario, la gerencia implica la toma de decisiones estratégicas para lograr los objetivos a
largo plazo. La gestión se centra en la identificación de problemas inmediatos y la búsqueda de
soluciones eficaces. Por el contrario, la gerencia implica la identificación de problemas a largo
plazo y la búsqueda de soluciones sostenibles para alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa.
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1.2 Definiciones de administración
George R. Terry
La administración es un proceso muy particular, consiste en las actividades de la planeación,
organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados, el
uso de los seres humanos y otros recursos.
Isaac Guzmán Valdivia
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas con el fin de obtener
determinados resultados.
American Management Association
La administración es la actividad por la cual se obtiene determinados resultados a través del esfuerzo y
cooperación de otros.
Zacarías Torres Hernández
Administración es el proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organización y de aplicar los demás recursos disponibles para alcanzar los objetivos
trazados.
Lourdes Münch Galindo
Proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social. Para lograr
sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.
Para nuestro propósito de estudio utilizaremos esta definición:
4
El proceso, que consiste en aplicar con efectividad la Planeación, la organización, dirección y control en
las empresas, utilizando los recursos adecuados para lograr los propósitos fijados.
1.3 La gestión y administración en la era del conocimiento
 Buzzword: Una palabra de moda es una palabra o frase, nueva o ya existente, que se vuelve
popular durante un período de tiempo.
1.4 Competencias laborales en la gestión
El psicólogo social y organizacional estadounidense Robert Katz identifica tres tipos de competencias
necesarias para el éxito de la gestión:
5
1. Técnica. Como su nombre indica, estas competencias proporcionan a los directivos los
conocimientos y las capacidades necesarias para utilizar una serie de técnicas para conseguir lo
que desean. Las competencias técnicas no sólo se refieren a las máquinas, herramientas de
producción u otros equipos, sino también a las habilidades necesarias para aumentar las ventas,
desarrollar diferentes tipos de productos y opciones de servicio, comercializar bienes y servicios,
etc.
Por ejemplo, una persona que trabaja en el sector de las ventas y tiene excelentes aptitudes en
este ámbito, adquiridas a través de la formación y la experiencia en su departamento o en
sectores similares en diversas organizaciones. Debido a estas habilidades que posee, este
empleado puede ser un candidato ideal para el puesto de director de ventas. Es la mejor
decisión, ya que tiene excelentes conocimientos técnicos relacionados con el ámbito de las
tareas del equipo de ventas.
Además, la persona que se convierte en director de ventas comenzará a construir el siguiente
tipo de habilidades requeridas. Al fin y al cabo, si hasta ahora su tarea ha sido únicamente
trabajar con los clientes como representante de ventas, ahora también tendrá que trabajar con
el personal de ventas al mismo tiempo que con los clientes.
Las competencias técnicas son los más importantes para los directivos de primer nivel. Si
hablamos de altos directivos, estas habilidades no tienen un nivel de importancia tan alto. Las
habilidades técnicas pierden relevancia a medida que se asciende en la escala jerárquica.
2. Conceptual. Las competencias conceptuales son los conocimientos o la capacidad del directivo
para pensar de forma más abstracta. Esto significa que puede analizar y evaluar fácilmente
diferentes situaciones. Así, puede predecir el futuro de toda una empresa o de una división de
esta.
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Estas competencias son fundamentales ya que una empresa comprende un gran número de
elementos o funciones empresariales, como ventas, marketing, finanzas, producción, etc. Cada
uno de estos elementos empresariales tiene objetivos diferentes, y a veces incluso opuestos.
Las habilidades conceptuales son vitales para los directivos de alto nivel, menos críticas para los
mandos intermedios y prácticamente innecesarias para los directivos de primer nivel. A medida
que se avanza desde el escalón más bajo de la jerarquía directiva hasta el más alto, la
importancia de estas habilidades aumentará.
3. Gestión de personas o interpersonal. En el ámbito de la gestión, las competencias personales o
interpersonales son los conocimientos y la habilidad del directivo para tratar con los empleados
y los clientes. En la gestión, una de las tareas más importantes es el trabajo con las personas. Sin
las personas no habría necesidad de que existiera la gestión y los directivos.
Con estas competencias, los directivos podrán convertirse en líderes y motivar a los empleados
para que logren un mayor rendimiento. Además, contribuirán a que se aprovechen mejor las
capacidades humanas potenciales de la empresa. En pocas palabras, son habilidades esenciales
para los directivos.
Las competencias de gestión interpersonal son necesarias en todos los niveles jerárquicos de
una empresa.
1.5 Niveles gerenciales
1. NIVEL BASICO O GERENTES DE PRIMERA LINEA:
· Son las personas responsables del trabajo de los demás que ocupan el nivel más bajo de una
organización.
· Están dirigido al enfoque y manejo de la productividad, con la implementación de la mano de obra.
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· Debido a que trabajan en el área operativa son los encargados de buscar mejoras e innovación en
sus procesos, y presentárselos al nivel medio.
2. NIVEL MEDIO O GERENTES MEDIOS:
· Los Gerentes Medios son los que controla, es decir los que supervisan a los demás Gerentes o
Superintendentes de la primera línea.
· Se encargan de verificar los procesos al igual que pone en prácticas las políticas de la empresa,
tratando así que se cumplan a cabalidad.
· Prestan el apoyo necesario al nivel básico, ya que son los deben resolver en primera instancia los
problemas que se presenten y que estén en sus manos el poder ayudar.
· Tienen a su cargo la preparación y mejora del Desarrollo Humano.
3. NIVEL O GERENTES ALTOS:
· Son los responsables del desempeño de todos los departamentos, tienen una responsabilidad
multidepartamental.
· En conjunto con los otros niveles Gerenciales son los que fijan las Metas de la Organización, así
como también se encargan de la asignación de responsabilidades.
· Son los responsables de Tomar Decisiones importantes.
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Recordemos que la efectividad de una organización depende directamente de la eficiencia y la eficacia
con que el gerente ejecute sus funciones, así como también de sus habilidades para manejar los
recursos que conforman su área de trabajo, generalmente con actitudes y aptitudes y necesidad
diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
1.6 Competencias de un gestor o gerente profesional
Un gerente es la persona encargada de guiar a un equipo de trabajo hacia el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Su labor es muy importante, pues de la calidad de su gestión depende que
exista cohesión entre los colaboradores y que la organización pueda alcanzar su máximo nivel de
productividad. Estas son algunas de las competencias más importantes que un profesional que se
desempeña en la alta gerencia debe poseer:
1. Pensamiento crítico: En cualquier empresa surgen problemas, ya sea como un evento aislado o como
parte de un mal funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe ser capaz de resolverlos,
analizando antes la situación a fondo para comprender sus causas y efectos.
9
2. Comunicación: Para ser un líder se necesitan buenas habilidades de comunicación. Es tarea del
gerente lograr que todos sus colaboradores tengan claro sus tareas y contribuir con el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
3. Creatividad: Las empresas requieren de colaboradores creativos que aspiren siempre a innovar en sus
labores para así destacarse de la competencia. Los primeros en impulsar esa creatividad deben ser los
gerentes.
4. Autocontrol: Un gerente debe ser capaz de controlar sus emociones y evitar reaccionar de forma
negativa ante cualquier tipo de provocación.
5. Iniciativa: Es muy importante que un gerente sepa reconocer las buenas oportunidades de negocio y
esté dispuesto a asumir riesgos para llevar a la empresa por un buen camino. En muchas oportunidades
deberá asumir la iniciativa, aunque esto implique tomar decisiones difíciles.
6. Intuición: Es probable que un gerente tenga que enfrentar situaciones en las que no tendrá toda la
información disponible. En esos casos se requiere de una gran intuición para tomar las decisiones más
convenientes para los objetivos de la organización. Sin embargo, para desarrollar esta habilidad se
requiere de un alto nivel de conocimiento y experiencia, pues no se trata de decidir sin pensar.
7. Capacidad de planificar: Un buen gerente es una persona capaz de organizar tareas de forma efectiva,
establecer plazos realistas y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades de sus
colaboradores.
8. Capacidad de negociación: Las negociaciones son esenciales en el ámbito empresarial. Suelen
emplearse para alcanzar acuerdos en ámbitos distintos, como las finanzas, ventas e incluso en recursos
humanos. Por ello, un gerente, sin importar el área en el que se desenvuelva, debe ser un hábil
negociador.
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9. Trabajo en equipo: Un buen gerente no se limita únicamente a delegar, sino que se involucra y
participa activamente en las labores necesarias para alcanzar las metas de la empresa.
10. Liderazgo: El éxito de una empresa se sostiene en gran medida por el desempeño de sus líderes.
Estos son capaces de motivar a sus colaboradores, contribuir a su desarrollo profesional y potenciar al
máximo su rendimiento.
1.7 Productividad y competitividad organizacional
Relación entre la competitividad y la productividad
En el ámbito económico y empresarial existe una gran preocupación por el tema de la competitividad,
que se vincula a los niveles de ingresos y bienestar de la población. El concepto de competitividad,
aplicado a los países, está relacionado con la variación de la productividad de las economías. La
competitividad depende de la mejora continua de la productividad a largo plazo, o, dicho de otra
manera, competitividad es sinónimo de capacidad para alcanzar aumentos en productividad que se
mantengan en el tiempo. Desde esta perspectiva, los países se vuelven más competitivos cuando
mejoran e incrementan su capacidad para lograr niveles crecientes de productividad. En consecuencia,
el aumento de la productividad es lo que sustenta la creación de riqueza y el desempeño económico de
los países y la mejora de calidad de vida de sus habitantes.
Si bien los conceptos de mejora de competitividad y mejora de productividad se pueden utilizar como
sinónimos preferimos utilizar el de productividad. Por un lado, es más operativo de alguna forma se
puede medir más fácilmente, sobre todo a nivel de las empresas. Por otro, el término competitividad
muchas veces se identifica demasiado con factores externos como el tipo de cambio.
Las empresas son los principales responsables de la productividad de un país
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Las empresas son las que generan la prosperidad de un país a partir de la creación de valor por medio de
bienes y servicios que logren satisfacer las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas.
En consecuencia, la competitividad de un país o región depende, en última instancia, del nivel de
productividad que pueden alcanzar las empresas que allí se desarrollan.
Dos teorías sobre la competitividad empresarial
En las últimas décadas, dos líneas de pensamiento se han destacado en la Dirección Estratégica,
buscando entender las causas del éxito de las empresas y las fuentes de ventaja competitiva y creación
de valor: la Teoría Estructural, que está basada en la organización industrial, y cuyo autor más
representativo el M. Porter, y la Teoría de Recursos y Capacidades.
El enfoque basado en la organización industrial considera que el principal determinante de los
resultados de la empresa radica en la estructura de la industria (configurada por factores tales como la
rivalidad dentro del sector industrial, el poder negociador de los proveedores o el de los compradores,
las barreras a la entrada o las de salida); por lo que cada empresa en particular debe seguir una
estrategia que se adecue a las características de la industria en la que actúa, pudiendo, de forma
genérica, competir reduciendo sus costos, o diferenciándose y atendiendo nichos de mercado.
En este caso los beneficios de la empresa están determinados por su comportamiento y éste, a su vez,
por la estructura de la industria en la que actúa. En consecuencia, la clave de la gestión estratégica
radicaría en la búsqueda de entornos sectoriales favorables, en la localización de segmentos y grupos
estratégicos atractivos en tales sectores, y en el intento de aplacar las presiones competitivas, tratando
de incidir en la estructura del sector y en la conducta de los competidores.
12
A partir de mediados de la década de 1980, comienza a desarrollarse la Teoría de Recursos y
Capacidades, que presenta a los recursos internos de las organizaciones como fuente de ventajas
competitivas y causa principal de la diferencia en el desempeño de las organizaciones.
La Teoría de Recursos y Capacidades rompe con el énfasis dado por la Teoría Estructural al entorno, y
centra su atención en la empresa misma. Postula que las empresas tienen una dotación heterogénea de
recursos, sobre la base de los cuales pueden formular estrategias que les permitan obtener ventajas
competitivas. Asimismo, estos recursos permiten mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo,
haciendo sostenible la ventaja competitiva.
La Teoría de Recursos y Capacidades presenta a la empresa como un conjunto de recursos y
capacidades, de naturaleza diversa, que son administrados de forma particular por cada una, y que
explican su ventaja competitiva. Las empresas compiten sobre la base de sus recursos, los cuales están
heterogéneamente distribuidos entre las mismas. Concretamente, la heterogeneidad en los recursos y
en la forma en que son gestionados es la responsable de la variabilidad en el desempeño financiero de
las empresas en un mismo sector. En consecuencia, en este paradigma, la esencia de la formulación
estratégica radica en la selección de aquella estrategia que permita explotar mejor los recursos y
capacidades de la empresa en relación con las oportunidades externas, así como desarrollar y mejorar la
base de recursos disponibles.
La visión anterior, más que oponerse, aporta un complemento a la teoría basada en el entorno
industrial, ayudando a contestar la pregunta: ¿cuál es la causa del distinto desempeño de dos
organizaciones del mismo sector industrial sometidas a las mismas fuerzas del mercado?
Es importante aclarar que ambos enfoques no son excluyentes. Para formular una estrategia exitosa, las
empresas deben conocer el entorno en el que se encuentran y estar atentas a las oportunidades que se
presenten. Además, es necesario que cuenten con los recursos y capacidades adecuados para poder
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aprovechar tales oportunidades y obtener ventaja frente a la competencia. Ambos enfoques son
importantes y explican dimensiones diferentes del desempeño de las empresas. Por un lado, las fuerzas
de la industria impactan en el desempeño del mercado y, en consecuencia, en la rentabilidad, y por otro,
los recursos de la empresa le permiten un buen desempeño en el mercado y, por tanto, influyen en la
rentabilidad.
En consecuencia, ambos enfoques son complementarios en su forma de abordar el estudio de la ventaja
competitiva, ya que la Teoría Estructural se centra en el análisis del entorno, mientras que la Teoría de
Recursos y Capacidades lo hace en los aspectos internos de la empresa. La Teoría Estructural potencia el
análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, indicando a la empresa cómo aprovechar la
estructura industrial en que actúa y los efectos potenciales de los cambios en la misma, para construir
una ventaja competitiva. En cambio, la Teoría de Recursos y Capacidades profundiza en el análisis de las
fortalezas y debilidades de la empresa, señalando cuáles de los recursos y capacidades, bajo control de
la organización, tienen atributos adecuados para crear y sustentar su ventaja competitiva.
14

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ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE EMPRESAS

UNIDAD I. GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE ORGANISMOS SOCIALES

1.1 Definición de gestión y gerencia

objetivo. Se refiere al proceso de planificación, organización, dirección y control de los recursos

incluyendo los negocios, el gobierno, la educación y otras organizaciones.

La gerencia es responsable de tomar decisiones clave para la organización y de liderar al equipo de

trabajo en la consecución de los objetivos y metas. Además, la gerencia también se encarga de la

gestión de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la empresa.

implica la asignación de recursos, el seguimiento de la producción y el análisis de los resultados.

Por el contrario, la gerencia implica la identificación de objetivos, el diseño de estrategias para

alcanzarlos y la toma de decisiones estratégicas.

3. La gestión se centra en la solución de problemas inmediatos. Por el contrario, la gerencia se

el momento para solucionar problemas inmediatos. Por el contrario, la gerencia implica la

identificación de problemas a largo plazo y la búsqueda de soluciones sostenibles.

4. La gestión se centra en el desempeño del equipo. Por el contrario, la gerencia se centra en el

desempeño de la organización. La gestión implica la supervisión del equipo para asegurarse de

en el análisis de la organización para identificar los factores que influyen en el desempeño de

5. La gestión se centra en el cumplimiento de los objetivos a corto plazo. Por el contrario, la

gerencia se centra en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo. La gestión se centra en el

cumplimiento de los objetivos a corto plazo, como el aumento de la productividad, la reducción

mercadeo o el lanzamiento de un nuevo producto.

6. La gestión se centra en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Por el contrario, la

gerencia se centra en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La gestión se centra en el

cumplimiento de los objetivos de la organización, como el aumento de las ventas o la mejora de

la calidad del producto. Por el contrario, la gerencia se centra en el cumplimiento de los

objetivos de la empresa, como el logro de la rentabilidad o el aumento de la participación en el

gerencia se centra en la asignación de recursos para alcanzar los objetivos estratégicos. La

contrario, la gerencia se centra en la asignación de recursos para alcanzar los objetivos

8. La gestión se centra en la supervisión de la producción. Por el contrario, la gerencia se centra en

la toma de decisiones estratégicas. La gestión implica la supervisión de la producción para

implica la toma de decisiones estratégicas para dirigir la organización hacia el éxito.

9. La gestión se centra en la mejora de los procesos. Por el contrario, la gerencia se centra en la

mejora de la estrategia. La gestión se centra en la mejora de los procesos para asegurar la

eficacia de la producción. Por el contrario, la gerencia se centra en la mejora de la estrategia

para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

largo plazo. La gestión se centra en la identificación de problemas inmediatos y la búsqueda de

soluciones eficaces. Por el contrario, la gerencia implica la identificación de problemas a largo

plazo y la búsqueda de soluciones sostenibles para alcanzar los objetivos estratégicos de la

1.2 Definiciones de administración

La administración es un proceso muy particular, consiste en las actividades de la planeación,

uso de los seres humanos y otros recursos.

Isaac Guzmán Valdivia

American Management Association

Zacarías Torres Hernández

Lourdes Münch Galindo

sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.

Para nuestro propósito de estudio utilizaremos esta definición:

1.3 La gestión y administración en la era del conocimiento

popular durante un período de tiempo.

1.4 Competencias laborales en la gestión

necesarias para el éxito de la gestión:

desarrollar diferentes tipos de productos y opciones de servicio, comercializar bienes y servicios,

este ámbito, adquiridas a través de la formación y la experiencia en su departamento o en

tareas del equipo de ventas.

Además, la persona que se convierte en director de ventas comenzará a construir el siguiente

el personal de ventas al mismo tiempo que con los clientes.

habilidades técnicas pierden relevancia a medida que se asciende en la escala jerárquica.

importancia de estas habilidades aumentará.

3. Gestión de personas o interpersonal. En el ámbito de la gestión, las competencias personales o

las personas no habría necesidad de que existiera la gestión y los directivos.

capacidades humanas potenciales de la empresa. En pocas palabras, son habilidades esenciales

para los directivos.