Información y toma de decisiones

Para comprender los conceptos relevantes de esta lectura, tomaremos como base
de estudio el caso "Biblioteca Manuel Belgrano". A medida que avancemos en la
lectura, iremos retomándolo para identificar en él los conceptos adquiridos.

Caso de estudio: Biblioteca Manuel Belgrano

El proceso de toma de decisiones

Otra mirada al proceso de toma de decisiones

Referencias

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Caso de estudio: Biblioteca Manuel Belgrano

Tal como vimos en la lectura anterior, el reporte presentado por el equipo asignado acerca del
funcionamiento de la biblioteca en el último año generó la decepción de directivos, ya que no solo no era útil
sino que, además, tuvieron que esperar casi un mes para disponer del mismo.

En función a este disgusto y al malestar que sintieron los empleados al presentar un informe que no fue útil
para la Dirección es que decidieron, por su propia iniciativa, realizar una investigación profunda.
Principalmente se dedicarían a un punto que los Directivos habían manifestado como su preocupación
principal y que estaba relacionado con que necesitaban saber cuánto había rendido la última inversión en
libros, para así decidir si invertir nuevamente o no. 

Luego del arduo trabajo realizado a partir de los datos analizados, el equipo llegó a la conclusión que si por la
inversión realizada en nuevos libros –que fue de $6 000 000– se asociaron a la biblioteca 4000 nuevas
personas, las cuales pagan cada una $500 por mes, esto da un total de $24 000 000 adicionales en el año.
No obstante, estos datos por sí mismos no les decían nada, porque no les permitían calcular la rentabilidad
neta de la inversión. 

Por ello, calcularon el ingreso anual que le brindan a la biblioteca los 30 000 socios (considerando que los
4000 nuevos están incluidos): esto equivale a 30 000 x $500 x 12 meses, lo que da un total de ingresos al
año de $180 000 000. Por otro lado, y teniendo en cuenta los costos totales mensuales de $532 560,
calcularon el costo total anual que es $532.560 x 12, lo que dio un monto de $6 390 720. Para calcular la
rentabilidad de ese año, lo que hicieron fue restar el ingreso anual menos el costo anual menos la inversión
realizada y eso les dio un monto de $167 609 280. Por otro lado, calcularon cuál hubiera sido la rentabilidad si
no se hubiera efectuado la inversión en libros e hicieron el cálculo del ingreso anual sobre un total de 26 000
socios. Luego le restaron el costo anual y, dado que hicieron el supuesto de que no hubo inversión, el ingreso
total anual por 26 000 menos el costo anual, dio una rentabilidad de $149 609 280. 
Una vez realizados todos estos cálculos, surgió el número más importante que estaba relacionado a lo que
la Dirección quería saber, que era cuánto había ganado la biblioteca por haber realizado esa inversión en
libros, y la respuesta sería $18 000 000, calculados por la diferencia entre la rentabilidad obtenida con
inversión ($167 609 280) menos la rentabilidad que se hubiera obtenido sin inversión ($149 609 280). 

Cuando el equipo presentó a la Dirección este análisis, la Dirección no sólo los felicitó y les agradeció, sino
que también les comunicó que gracias a dicho análisis invertirían para el próximo año comprando otros
nuevos 20 000 ejemplares. 

Nace un nuevo proyecto para la biblioteca

A partir de los números presentados por el equipo de bibliotecarios y administrativos a la Dirección, los
dueños de la biblioteca tomaron conciencia de cuán rentable estaba siendo su negocio. Por eso, desde allí
nació la idea de abrir una nueva biblioteca, pero que respondiera a un modelo con tecnología e innovación, en
la zona norte de la ciudad, que tenga terminales de autoservicio, espacios de lectura y descanso, y hasta un
sector de recreación para niños. Comenzaron a trabajar en el proyecto y adquirieron el terreno para la
construcción de la nueva biblioteca, la cual se prevé que estará terminada en el año 2023. Cabe aclarar que
el proceso de decisión para la adquisición del terreno no fue fácil. Primero hubo que tomar la decisión de
expandir la empresa abriendo una nueva biblioteca, luego realizaron un estudio de mercado y uno
demográfico, el cual reportó que en los últimos 5 años el 10% de la población ha migrado hacia la zona norte
de la ciudad, surgiendo así la necesidad de instalar una biblioteca en dicho sector, ya que el crecimiento
proyectado es altísimo.

Por otro lado, una vez obtenida la información del estudio de mercado y demográfico realizado, se comenzó
a buscar terrenos de diferentes dimensiones en zona norte que no superasen determinados parámetros
prestablecidos de dimensiones y presupuesto. También se realizaron estimaciones de ingresos vs. costos
vs. beneficios con las diferentes opciones de terrenos presentadas, ya que las personas encargadas de
buscarlos presentaron ante la Dirección tres terrenos que cumplían con los requerimientos establecidos,
con el fin que los mismos analizaran la relación entre el precio de cada uno de ellos vs. los beneficios de la
localización. A pesar de tener mucha información para tomar la decisión y seleccionar qué terreno comprar,
contrataron un equipo de ingenieros que se encargó de hacer el estudio técnico de los mismos. 
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El proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones es un proceso por el cual un individuo, ante una situación problemática,
opta entre un conjunto de alternativas en pos de encontrar la mejor solución. Nos encontramos a cada
instante en situaciones de toma de decisiones, más aun los empleados de las organizaciones. La toma de
decisiones es constante en las organizaciones y la información se transforma, entonces, en el recurso más
importante para este proceso. 

El gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero para muchos autores de
administración, el principal es el de tomador de decisiones.

El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema o situación que tiene más de una
alternativa de solución. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. Para realizar un plan, se debe tomar previamente
una decisión, ya sea un compromiso de recursos, dirección o imagen. Para los administradores, la toma de
decisiones es su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará,
cuándo, dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se lo hará. No se debe considerar que la toma de
decisiones es solo un paso dentro del proceso administrativo, ya que rara vez una decisión o curso de
acción puede mirarse en forma aislada, puesto que debe estar relacionada con otros planes. 

Si nos remitimos al caso "Biblioteca Manuel Belgrano", podemos ver que la decisión de expandirse como
negocio, implicó como primera medida, y como parte de la primera decisión trascendental, elegir entre las
diferentes opciones de terrenos que se presentaban, teniendo en cuenta las variables definidas como
requerimientos.

Los gerentes de cualquier organización están permanentemente tomando decisiones, es decir eligiendo
entre diferentes cursos de acción. Aunque suene tan simple como elegir qué hacer, tomar decisiones es un
proceso, y como tal requiere de una serie de pasos para poder lograrlo. Consideremos en detalle los pasos
del proceso de toma de decisiones.

Identificación del problema o situación problemática

La necesidad de tomar una decisión surge de la identificación de una brecha entre la situación actual y la
situación efectivamente deseada.

Definición de objetivos o metas de resolución del problema

Implica evaluar y analizar cuál es el problema a resolver para, desde allí, poder determinar cuáles son los
objetivos o metas que se quieren alcanzar.

Obtención de información relevante en función de la situación o del problema

En esta etapa, con la información obtenida se puede reformular el problema o los objetivos.
Búsqueda de alternativas

La capacidad de desarrollar alternativas es tan importante como la de ser apto para seleccionar
correctamente una de ellas. Es importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones posibles, para
que luego se las pueda evaluar.

En este punto, es fundamental considerar el factor limitante, que será aquello que puede llegar a
interponerse interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepción de los
factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente
aquellas que trascienden los factores limitantes).

El principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se
deben identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta”
(Koontz, Weihrich y Cannice, 2008, p. 159).

Análisis para la evaluación de alternativas

Análisis marginal: puede ser necesario el empleo de la técnica de análisis marginal que compara los
ingresos adicionales producidos con los costos adicionales. Si se desea como objetivo optimizar las
utilidades, esa meta se logra (como lo enseña la economía elemental) igualando los ingresos
adicionales. Es decir que cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la opción,
solo se realiza el análisis sobre lo adicional (Koontz et al., 2008). Por ejemplo, si tenemos que
incrementar la producción de 100 a 150 unidades, se trabajará en este análisis sobre 50, que es lo
adicional en la producción, no sobre el total de 150. 

Análisis de costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor parte de beneficios y costos, esto
significa, por ejemplo, determinar el medio menos costos para el cumplimiento de un objetivo o para la
obtención del mayor resultado, dados ciertos gastos (Koontz et al., 2008). Por ejemplo, se analizan –si
seguimos con el caso anterior– los ingresos y costos de las 100 unidades y de las 150, y se los
compara.

Evaluación de alternativas

Cuando se tienen todas las alternativas posibles, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas
cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar
planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores
cuantitativos de evaluación, ya que el recurso es un factor limitante para quien toma la decisión. Estos
agentes son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos
y de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto
puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos (son aquellos difíciles de medir
numéricamente) (Koontz et al., 2008).

Selección de una alternativa

Los administradores pueden emplear tres enfoques básicos: 

Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados. 

Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia. 

Investigación y análisis: tomar la decisión para investigar y analizar las opciones que se tienen (Koontz
et al., 2008). 
Si volvemos al caso "Biblioteca Manuel Belgrano", podemos observar que cada una de estas etapas, sin
saberlo, han sido consideradas como parte del proceso que realizó el comité directivo para decidir qué
terreno adquirir. Veamos cómo sería organizado por etapas.

1 Identificación de la situación: se tomó la decisión de expandir a la empresa abriendo una

nueva biblioteca que respondiera a un modelo con tecnología e innovación en la zona norte de
la ciudad, con terminales de autoservicio, espacios de lectura y descanso, y hasta un sector de
recreación para niños.

2 Definición de objetivo: se construirá la nueva biblioteca, la cual se prevé que estará terminada
en el año 2023.

3 Obtención de información relevante en función de la situación o del problema: se realizó un

estudio de mercado y demográfico de la ciudad en donde se determina que, en los últimos 5
años, el 10% de la población ha migrado hacia la zona norte de la ciudad, surgiendo así la
necesidad de instalar una biblioteca en dicho sector, ya que el crecimiento proyectado es
altísimo.

4 Búsqueda de alternativas: se comenzó a buscar terrenos de diferentes dimensiones en zona

norte que no superasen determinados parámetros preestablecidos de dimensiones y
presupuesto.

5 Análisis para la evaluación de alternativas: se realizaron estimaciones de ingresos vs. costos

vs. beneficios con las diferentes opciones de terrenos presentadas.

6 Evaluación de alternativas: se presentaron a la Dirección tres terrenos que cumplían con los
requerimientos establecidos, utilizando en análisis costo-beneficio que permitió analizar el
precio del terreno versus los beneficios de la localización del mismo.

7 Selección de una alternativa: para tomar de decisión y seleccionar qué terreno comprar, se
basaron en un enfoque de investigación y análisis para el cual contrataron un equipo de
ingenieros que se encargó de hacer el estudio técnico de los mismos.
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Otra mirada al proceso de toma de decisiones

Figura 1: El proceso de toma de decisiones –otra mirada–

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Etapa de inteligencia

Es la primera etapa del proceso de toma de decisiones, en la cual se logra identificar cuáles son los problemas
como las posibles oportunidades que existen.
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Resolución de problemas

Es una etapa que incluye y va más allá de la toma de decisiones. También abarca la etapa de implementación (Stair
y Reynolds, 2010, p. 395).  
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Etapa de implementación

Es la puesta en marcha de la solución propuesta.

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Etapa de elección

Es la tercera etapa del proceso de decisión y se caracteriza por ser la etapa en la cual se seleccionan los cursos de
acción a tomar.
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Etapa de diseño

Es la segunda etapa del proceso, que consiste en la presentación de las diferentes alternativas de solución posibles.

Fuente: Stair y Reynolds (2010), p. 395.

Los niveles de toma de decisiones

A los efectos de la toma de decisiones en las organizaciones encontramos distintos niveles o estratos que
se asocian directamente a las actividades y al nivel de responsabilidad de los individuos que la componen.
Es así que hablaremos de:

N I V E L D I RE C T I V O N I V E L A D M I N I S T RAT I V O N I V E L O PE RAT I V O
El nivel directivo es aquel que se asocia a las personas de mayor responsabilidad dentro de la empresa y
aquellas que toman las decisiones de mayor envergadura y mayor riesgo. Es en este nivel donde se fijan los
objetivos organizacionales, las políticas sobre los recursos y se delimitan las estrategias y criterios
generales que permiten planear el curso de la empresa. Lo encontrarás también bajo el nombre de nivel
estratégico.

Estos niveles se desenvuelven en un nivel de toma de decisiones sumamente incierto. La empresa se basa
en la visión de estos gerentes para decidir el desarrollo de nuevas líneas de productos, adquirir otras
empresas y desprenderse de las que ya no son redituables.

Si analizamos el caso que estamos estudiando, podemos ver claramente que la decisión de abrir una nueva
biblioteca es un tipo de decisión que responde exclusivamente al nivel directivo y que solo un nivel directivo
puede tomar, ya que sus encargados son quienes conocen cuál es el objetivo a largo plazo del negocio y su
presupuesto para lograrlo. 

N I V E L D I RE C T I V O N I V E L A D M I N I S T RAT I V O N I V E L O PE RAT I V O

Asociado a las personas encargadas de la administración de los recursos y supervisión de las actividades
operativas. Son aquellos encargados de la asignación de los recursos para el desarrollo de las actividades y
de la evaluación del desempeño general para garantizar el desarrollo de los planes organizacionales. Son
también llamadas gerencias de nivel medio.

Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre la planeación y control a corto plazo, y respecto a
cómo asignar los recursos de la mejor manera para cumplir los objetivos de la organización.

N I V E L D I RE C T I V O N I V E L A D M I N I S T RAT I V O N I V E L O PE RAT I V O

Desarrollado por aquellos encargados de realizar las operaciones o actividades cotidianas y técnicas de la
organización. Se refiere a las actividades del cuerpo del negocio y aquellas sobre las que se basa el objeto
del mismo. Estas personas son las que desarrollan los planes establecidos por los niveles superiores. Nos
referimos a los empleados de ventas, de compras, de producción y otros más.

Los niveles operativos necesitan información repetitiva y aplicaciones en línea. Recurren frecuentemente a
la misma información y es raro que usen datos externos a la organización. 

Si volvemos al caso "Biblioteca Manuel Belgrano", podemos decir que la decisión de generar un reporte que
brinde información a la Dirección acerca de la rentabilidad que trajo a la biblioteca la inversión realizada en
nuevos libros fue una decisión de nivel operativo. Esto porque, en primer lugar, lo hicieron bibliotecarios y
administrativos, que son parte de la base de la pirámide organizacional en este caso y, en segundo lugar,
porque fue algo que decidieron entre ellos y lo hicieron a partir de la información interna que manejan. 

Tipos de decisiones

Figura 2: Tipo de decisiones por nivel jerárquico

 Fuente: Koontz, Weihrich y Cannice, 2008, p. 164.

La presente muestra los diferentes tipos de decisiones, pudiendo ser éstas programadas y no
programadas. 

Si observamos lo expuesto gráficamente, las decisiones son programadas o de rutina cuando se ha

sistematizado un problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución.
Generalmente, se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas,
mayormente en los niveles operativos.

Por otra parte, las decisiones no programadas o de innovación ocurren cuando el administrador debe utilizar
las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática. Luego, con las habilidades de
diseño les da la forma para transformarlas en decisiones de rutina (Koontz et al., 2008).

Los gerentes de cualquier tipo de empresa, para poder ejercer sus funciones, se enfrentan
permanentemente con diferentes situaciones problemáticas que los llevan a tener que tomar decisiones.
Según cuál sea la raíz o naturaleza del problema, el gerente deberá tomar diferentes tipos de decisiones. 

Decisiones programadas

Son aquellas tomadas en los niveles operativos de la empresa. Son repetitivas, rutinarias y se automatizará
en los sistemas de información transaccionales, que veremos luego. Por ejemplo: cuando en una
transacción de venta se aplica un descuento de los productos que se encuentran en promoción y este
resultado aparece expuesto en el ticket, se ha tomado una decisión programada. Otro ejemplo es cuando un
vendedor decide conceder un descuento del 20% por pago de contado: aunque se trate de él y no de una
máquina, también toma una decisión programada.

Cuando las decisiones son programadas, los gerentes, ante una situación problemática, suelen tener al
alcance de su mano las siguientes herramientas, que representan tipos de decisiones programadas.
 Procedimiento: son diferentes pasos que deben seguirse a la hora de tomar una decisión
referida a un problema estructurado.

Reglas: son normas explícitas que establecen qué es lo que es posible y lo que no es posible
realizar en determinadas situaciones.

Políticas: son líneas de acción concretas para la toma de decisiones, y se diferencian en gran
medida de las reglas, ya que las políticas lo que hacen es orientar el trabajo de quien tomará
las decisiones, pero no brinda instrucciones concretas sobre lo que es posible o no realizar en
cada caso (Robbins y Coulter, 2015).

Decisiones no programadas 

Son decisiones estratégicas, poco frecuentes y que no poseen un procedimiento establecido que
establezca qué se debe hacer. Estas decisiones tienen tal envergadura que no se pueden asociar
directamente a un sistema de información y poseen informaciones dispares para su establecimiento. No
obstante, la información es recurso más que valioso para estas decisiones. Ejemplos de estas situaciones
son las decisiones que se toman para abrir una nueva sucursal, para incrementar la producción de un
determinado artículo o para reducir la cantidad de empleados de una sección (Robbins y Coulter, 2015). 

Cuando las decisiones son no programadas, responden a situaciones específicas que en general no se
repiten, es decir que no son recurrentes. En general, este tipo de decisiones son tomadas por los gerentes
de niveles jerárquicos más elevados, delegando en gerentes de nivel inferior las decisiones programadas. 

Figura 3: Cuadro comparativo entre decisiones programadas y no

programadas 
 Fuente: Robbins y Coulter, 2015, p. 163.

La presente muestra una comparación entre algunas características de las decisiones programadas vs. las
no programadas. 

Si analizamos el caso "Biblioteca Manuel Belgrano", podemos decir que la decisión de expandirse y abrir una
nueva biblioteca que respondiera a un modelo con tecnología e innovación en la zona norte de la ciudad, con
terminales de autoservicio, espacios de lectura y descanso, y hasta un sector de recreación para niños, es
una decisión no programada, que debe ser necesariamente tomada por la alta dirección, y no es pasible de
delegar. 

A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de repaso.

Las decisiones no programadas son aquellas que se presentan cuando existen

problemas que son estructurados, esto significa que son simples de resolver.

Verdadero, ya que al estar relacionadas con problemas

estructurados, su solución es fácil de encontrar.
 Falso, ya que las decisiones no programadas son aquellas
que responden a situaciones fuera de lo común y que no
son pasibles de resolver tan fácilmente.

SUBMIT

Cuando decimos que es en este nivel donde se fijan los objetivos

organizacionales, las políticas sobre los recursos y se delimitan las estrategias
y criterios generales que permiten planear el curso de la empresa, estamos
hablando del nivel _______________________.

Escriba su respuesta aquí

SUBMIT

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Referencias

Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial. México:
Mc Graw-Hill. 

Robbins, S., y Coulter, M. (2015). Administración. México: Pearson. 

Stair, R. y Reynolds, G. (2010). Principios de sistemas de información: un enfoque administrativo (9a. eEd.).
[Cap. 1]. México: Cengage Learning.

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