Cap 2

Que es la consultora de procesos

Disyuntiva (E. Schein)
ofrecer consejo experimentado: en gral. se resiente el hecho de estar en situacin de
pedir ayuda. El ayudante se siente superior y la persona con el problema se siente peor.
ayudar a encontrar una solucin por s mismos, facilitando el proceso, incluso si
ello implica reservarse lo que el consultor considerara una solucin evidente.
Cuando nos solicitan ayuda, en forma automtica se tiende a suponer que
"sabemos" algo que el solicitante busca, pero cuando lo brindamos,
sistemticamente oponen resistencia. En general esto ocurre porque quien solicita
ayuda o consejo resiente este el hecho de estar en esa situacin.
Si realmente se quiere tener influencia, hay que saber cundo y cmo desempear
el papel de consejero experto y cundo el de ayudante y catalizador
La confusin sobre la consultora Antes de analizar los diferentes modelos y las
hiptesis que los fundamentan es necesario ahondar un poco en el concepto de
consultora y en la manera en que se ha venido usando en gran parte de la
literatura administrativa. Qu es lo que un consultor debe hacer por un cliente
organizacional?, Cules son sus funciones?. Por ejemplo, los consultores frente a
los clientes y
los gerentes frente a sus subordinados pueden hacer cualquiera de las siguientes
cosas.
1. Proporcionar informacin que no puede obtenerse por otro medio.
2. Analizar la informacin empleando medios complejos que no estn al alcance de
los clientes o de los subordinados.
3. Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados.
4. Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de
diagnstico que les permitan tomar mejores decisiones.
5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos difciles.
6. Ayudar a poner en prctica decisiones difciles o impopulares.
7. Recompensar y castigar
8. Transmitir informacin que no est llegando a los niveles superiores por medio de
la cadena de mando normal o que no se est transmitiendo en forma lateral, segn
sea el caso.
9. Tomar decisiones y dar rdenes sobre lo que se debe hacer si, por algn motivo,
el gerente de lnea no puede hacerlo.
10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad que puede
acompaar la incertidumbre de saber cmo saldr todo y, en otras palabras,

MODELO UNO DE CONSULTORA

LA COMPRA DE INFORMACIN O DE EXPERIENCIA
Se brinda informacin sobre una situacin (ej: encuestas), sobre cmo realizar una
tarea. Es necesario contar con ms conocimientos sobre algn asunto o llevarse a cabo
cierta actividad.
"Este es mi problema; encuentre la solucin y dgame cunto costar" o visto desde el
punto de vista psicolgico: "Por favor, quteme este problema de encima y dme una
solucin". Si la solucin no funciona, puede culparse al consultor.
Supuestos sobre el cliente
1.

El cliente sabe cul es el problema

2.

El cliente ha comunicado cul es el verdadero problema.

3.

Quin ayuda posee la informacin valida y correcta que el cliente

requiere.

4.

El cliente est consciente de las consecuencias de pedir ayuda y

recibirla.
sabe en qu consiste el problema y lo ha diagnosticado correctamente
ha identificado correctamente la capacidad del consultor
ha comunicado el verdadero problema o la informacin a obtenerse en forma
correcta
ha reflexionado a fondo sobre las consecuencias de hacer la pregunta y recibir la
respuesta
En resumen, este modelo de consultora resulta adecuado slo cuando los clientes
han diagnosticado correctamente sus necesidades, identificado con exactitud la
capacidad del consultor, expresado adecuadamente sus necesidades y pensando en
las consecuencias de la ayuda que solicitaron. Lo irnico de este modelo es que los
resultados se atribuyen al consultor, a pesar de que, de hecho, el cliente tiene la
gran responsabilidad de hacer bien las cosas para que el problema se pueda
resolver.
Cuando resulta evidente que las condiciones no se pueden cumplir porque el
problema es demasiado complejo, demasiado difcil de diagnosticar o demasiado
delicado, el cliente se inclinar muy probablemente por alguno de los dos modelos
siguientes.

MODELO DOS DE CONSULTORA

MDICO-PACIENTE
Investigar, entrevistar, evaluar psicolgicamente, practicar anlisis, hacer un
diagnstico y sugerir una cura.
Variante del primero otorgndole al consultor el poder de diagnosticar y recomendar el
tipo de informacin y experiencia que solucionar el problema.
Se supone que los consultores tienen la pericia necesaria para llegar a un diagnstico
correcto
Supuestos sobre el cliente
1.

El cliente revelar toda la informacin necesaria para un buen

diagnostico. La informacin aportada por el cliente puede ser invlida debido a
que el cliente niega el problema o sntomas, o bien los exagera.

2.

El consultor posee la experiencia necesaria para llegar a un diagnostico

correcto.

3.

El cliente aceptar y creer en el diagnostico aportado.

4.

El cliente aceptara e implementar lo que el doctor recomiende.

5.

El cliente puede permanecer saludable despus de que el consultor se

va.

considera beneficioso en s mismo el proceso de diagnstico

ha identificado correctamente el rea enferma
da la informacin necesaria para el diagnstico
comprende e interpreta el diagnstico formulado y pone en prctica las
soluciones planteadas
est dispuesto a depender en el diagnstico y en la puesta en marcha
podr seguir con buena salud cuando el doctor se vaya

En resumen, el modelo mdico-paciente resulta adecuado solamente cuando el

cliente
experimenta sntomas claros, sabe cul es el rea enferma, est dispuesta a
intervenir en los
sistemas de la organizacin a travs de un consultor y est dispuesto tambin a
depender de l
tanto para el diagnstico como para la puesta en prctica. Implica que el paciente
acepte tomar su medicina para curar as su padecimiento, pero probablemente no
aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios diagnsticos y curarse en el
futuro. Y las relaciones de poder entre los miembros de la organizacin pueden
cambiar en forma permanente debido al simple proceso de llamar al mdico.

MODELO TRES DE CONSULTORA

CONSULTORA DE PROCESOS
Es el conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir
y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y a
influir sobre ellos.
El problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de la consultora.
Supuestos sobre el cliente
1.

El cliente no sabe exactamente cul es su problema. Sabe que algo

anda mal y la ayuda que realmente necesita es para descifrar que es
exactamente lo que anda mal.

2.

Los clientes por lo general no conocen los tipos de ayuda disponibles

que son relevantes a su problema. La ayuda que necesitan en este caso es
para determinar quin o qu puede ayudarlos mejor.

3.

El cliente se beneficiaria al participar en el diagnostico de su problema.

Ya que de alguna manera el es parte del problema.

4.

El cliente se beneficiar del proceso de aprendizaje sobre cmo resolver

problemas, de manera que los problemas que surjan en el futuro podrn ser
manejados efectivamente por el mismo cliente

5. En ltima instancia, el cliente es el nico que sabe cul forma de intervencin

funcionar en esa situacin
6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus propios
problemas organizacionales

pide ayuda cuando no sabe exactamente cules son sus problemas ni qu clase
de ayuda puede obtenerse o es pertinente
le conviene participar en e proceso de diagnstico ya que a menudo es parte del
problema y hay que lograr que lo advierta
tiene intenciones constructivas y extraer beneficios del proceso de aprender a
resolver problemas
sabe qu forma de intervencin curativa ha de dar resultado, porque conoce la
cultura
es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus propios problemas
organizacionales.
ROL DEL FACILITADOR:
Suspender sus apreciaciones subjetivas inicialmente, poniendo un mecanismo de
interrogacin recproca. Ayudar a sus clientes a aprender a aprender
Crear una situacin en que los clientes continen a cargo de sus problemas; el
consultor pasa a ser un socio o un ayudador en el diagnstico y tratamiento de los
problemas.

Lo que estos supuestos de la consultora de procesos implican es que, quien tiene el rol
de ayudar en un proceso o relacin de ayuda debe, en primer lugar, suspender su
prejuicios al inicio de una intervencin y, en segundo lugar crear un proceso de
indagacin para determinar que anda mal y como se va resolver. En el momento en
que el consultor transfiere al cliente algo de sus habilidades diagnosticas y de
intervencin, esta ayudando al cliente a aprender a aprender.
Se puede decir que lo que sucede en el modelo experto o de doctor, en el que el cliente
transfiere sus problemas al consultor, quien acepta el problema y la responsabilidad de
hacer algo al respecto mientras el cliente se relaja y espera que le lleguen soluciones y
recomendaciones del consultor. En esta situacin el cliente queda en una muy cmoda
posicin de distanciarse de lo que el consultor aporte si es que no le parecen las
soluciones y recomendaciones aportadas. Si esto sucede , si se permite este
distanciamiento se ha perdido la guerra, ya que desde el punto de vista de la consultora
de procesos es esencial crear la situacin dnde el cliente sigue siendo el dueo de
sus problemas, siendo el consultor un auxiliar, no alguien a quien se le deba
transferir la carga que le pertenece al cliente.

CONCLUSIN
Empezar siempre por la modalidad de consultora de procesos (espritu de
interrogacin)
No abstenerse de brindar la propia pericia si el cliente en la realidad la necesita
Pasar a los roles de mdico o experto, si el diagnstico lo recomienda, en la medida
que se sepa lo suficiente acerca de lo que est ocurriendo y cules son las reas que
abarca la propia pericia

DEFINICIN DE LA CONSULTORA DE PROCESOS

La consultora de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor
para ayudar al cliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso
que se presenta en su ambiente, y a influir sobre ellos.
El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su
alrededor
y le ensea a intervenir , mejore la situacin para alcanzar los objetivos deseados.
importancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas.
EL GERENTE COMO CONSULTOR
Cundo debe un gerente ser el experto, el mdico o el consultor de procesos? Su
autoridad formal hace que le sea fcil caer en el papel de experto o de medico,
especialmente cuando es un subordinado quien le solicita ayuda. Pero si su objetivo
es ensearle las habilidades necesarias para resolver problemas, asegurarse de que
las soluciones adoptadas son las correctas y de que se pondrn en prctica en
forma adecuada, entonces el papel de consultor es, con mucho, la mejor manera de
empezar a ayudar.
CONCLUSIN
Los tres modelos de consultora destacan la complejidad del proceso de ayuda.
Cada uno de ellos resulta importante en su momento, si se cumplen las condiciones
que lo fundamentan. La mayora de los problemas con los que me he topado en las
reas humanas de las organizaciones no son compatibles con el modelo del experto
o del mdico. Generalmente, yo comienzo con un proceso de consultora; por tanto,
desempeo estrictamente el papel de consultor de procesos y slo empleo los otros
modelos si estoy seguro de que resulta adecuado.
Todo lo que un consultor hace para un cliente, desde el momento en que ste se
pone en contacto con l, constituye cierto tipo de intervencin. Por consiguiente, lo
mejor es comenzar con un modelo que haga hincapi en la intervencin como un
aspecto fundamental. Con esto no quiero decir que puedo permitirme ignorar los
distintos aspectos del diagnstico, sino que debo realizar ste a medida que
comienzo a intervenir. No existe el perodo de diagnstico previo a la
intervencin, aunque la mayora de los modelos de consultora afirmen lo contrario.
El consultor debe aceptar la responsabilidad que acompaa a las actividades
incluidas en el diagnstico de una actuacin.
El gerente de lnea se enfrenta al mismo problema que el consultor. La manera en
que intervenga con sus subordinados y otros miembros de la organizacin ser lo
que le d el matiz.
Aunque algunas veces el gerente puede servir de experto o de mdico, con
frecuencia el papel
resulta inadecuado para supervisar y controlar al grupo. Es aconsejable que el
gerente aprenda a ser un consultor de procesos para proporcionar una verdadera
ayuda a los subordinados, no slo con el propsito de alcanzar ms fcilmente los
objetivos de la organizacin, sino para ayudar a esos subordinados a crecer y a
desarrollarse.

Capitulo 3

Qu es proceso?

El concepto de proceso es bsico para comprender la consultora y la actividad

gerencial. En su sentido ms amplio, el trmino se refiere a cmo se hacen las
cosas y no a qu cosas se hacen.
Si cruzo la calle, eso es lo que estoy haciendo, pero el proceso es la manera en que
lo hago: caminando, corriendo, esquivando autos, pidiendo a alguien que me ayuda
porque me siento mareado, etc.
Los procesos se desarrollan en todas partes. Para ayudar, intervenir y facilitar la
resolucin de los problemas humanos, debemos concentrarnos en los procesos
interpersonales y de comunicacin. Debemos aprender a observar y manejar
aquellos que constituyen una diferencia demostrable en lo que respecta a la
resolucin de los problemas, la toma de decisiones y la eficacia organizacional en
general.
El manejo del proceso de decisin en esta forma se vuelve ms necesario a medida
que aumentan la complejidad tecnolgica y el ritmo de cambio del medio ambiente.
El trabajo fundamental de los gerentes de lnea ser, a la larga, dirigir los procesos
que aseguren una toma eficaz de decisiones.

CMO CONCENTRARSE EN EL PROCESO.

En la tabla 3.1 aparece un modelo amplificado de las posibilidades. Los cuadros del
esquema se superponen y, en realidad, las diferencias no son tan claras como
indican las descripciones, pero necesitamos de dichos modelos para que la
compleja informacin con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga
sentido.
En primer lugar, tenemos que distinguir entre el contenido de una situacin y su
proceso y estructura. En segundo, tenemos que definir, para cada uno de los tres
aspectos de una situacin, si nos estamos concentrando en asuntos relacionados
con las tareas o en asuntos interpersonales.

El contenido de las tareas (cuadro 1). El asunto ms evidente sobre el cual habr
que concentrarse en la reunin es la razn por la cual el grupo est ah. Cul es su
tarea? Cules son los objetivos de la reunin? Por qu existe el grupo? Todo grupo
y toda organizacin tienen una funcin final, una razn para existir, una misin, y
los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcin real.
El proceso de las tareas (cuadro 2). Incluso si se presta una estrecha atencin al
contenido de las tareas y si se dirige de manera activa, el grupo puede presentar
problemas de comunicacin. Es posible que surjan comportamientos que interfieran
con la solucin eficaz de las tareas; por ejemplo: las personas pueden
malinterpretarse, interrumpirse o no escucharse; pueden surgir discusiones y
conflictos, el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo, puede perderse
mucho tiempo en asuntos triviales, o bien pueden surgir conversaciones colaterales
y molestas, etc.
La estructura de las tareas (cuadro 3). Si se observa a un grupo durante cierto
tiempo se podr ver que determinados patrones se repiten, que cierto tipo se podr
ver que determinados patrones se repiten, que algunos no se presentan nunca. Por
ejemplo, un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario, mientras que
otro se niega a votar sobre algn problema incluso si no existe otra manera de
resolverlo. Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente,
mientras que otro espera a que la reunin comience para elaborar la lista de
asuntos.

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una

regularidad que pertenece, especficamente, a la supervivencia del grupo en el
ambiente externo. Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de
supervivencia bsicos:
1. Definir la misin fundamental que justifica su existencia, es decir, su tarea
primaria. Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente
son las cartas constitutivas de la compaa, las declaraciones sobre su filosofa o su
misin, los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar
la comprensin implcita de los miembros sobre el papel del grupo.
2. Establecer metas especficas derivadas de la misin. Los elementos estructurales
son las declaraciones escritas sobre los objetivos, los procedimientos formales y sus
resultados, las metas y los plazos definidos pblicamente.
3. Decidir cules medios se emplearn para alcanzar los objetivos. Las estructuras
para alcanzar los objetivos son la organizacin formal definida, la funcin de
asignacin de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para
solucionar problemas y tomar decisiones.
4. Verificar y controlar si las metas se estn alcanzando o no. Se establecen
sistemas formales de informacin y control y se formalizan procesos de planeacin
gerencial, de elaboracin de presupuestos y de revisin.
5. Volver a encauzarse por medio de la resolucin de problemas una vez que se han
identificado (cuando el grupo descubre que se est desviando de sus metas o que
no est alcanzando sus objetivos).
El contenido interpersonal (cuadro4). Hemos definido todos los cuadros
relacionados con
las tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente, pero,
por supuesto, el consultor o el gerente que lo observen notarn de inmediato que
muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de l tienen que ver
con la relacin de los miembros entre s, gran parte de la cual puede tener
relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto.
El proceso interpersonal(cuadro 5). En el rea de las tareas resulta difcil separar el
proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o
inconsciente. Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y
abstraer los mtodos que emplea para cumplir con su trabajo, tambin podemos
abstraer los procesos interpersonales evidentes en l, independientemente de la
gente que participe en ellos.
La estructura interpersonal (cuadro 6). Con el fin de crear una estructura (es decir,
procesos estables y recurrentes), el grupo necesita desarrollar una cultura que
solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo. Del mismo
modo, cualquier grupo u organizacin requiere desarrollar una cultura que solucione
sus problemas de supervivencia en el ambiente externo. Del mismo modo, cualquier
grupo u organizacin requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para
manejar sus asuntos internos, permitir a sus miembros trabajar en conjunto y
sentirse seguros como grupo. Dichos procesos son necesarios para que el ambiente
interno del grupo resulte seguro y previsible, y para que sus integrantes puedan
relajarse lo suficiente para dedicar su energa emocional a trabajar en las tareas de
supervivencia (Schein, 1985)
Para que un grupo funcione, ste debe desarrollar una solucin estable para cada
uno de los siguientes problemas:
1. Cmo comunicarse entre s, es decir, crear un lenguaje comn
2. Cmo definir sus propios lmites, es decir, desarrollar normas de inclusin y
exclusin
3. Cmo asignar poder y autoridad, es decir, desarrollar criterios sobre quin
puede influir en quin y con respecto a qu asuntos.
4. Cmo definir relaciones adecuadas con los compaeros, es decir, desarrollar
criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacin y
competencia.
5. Cmo asignar el nivel y las recompensas.

6. Cmo enfrentares a acontecimientos inexplicables, no controlables y

amenazadores
A medida que interacta, el grupo desarrolla percepciones y relaciones para
enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y, gradualmente, stas se
convierten en ideas sobre s mismo y constituyen una parte importante de su
cultura. Una vez ms, las premisas fundamentales no sern visibles en el trabajo
manifiesto del grupo, pero quien observe el proceso podr ver sus efectos en las
alianzas polticas, en los patrones de comunicacin, en los patrones recurrentes de
sentimientos expresados por los miembros entre s y en la diferencia y el
comportamiento que se desplieguen ante los dems.
El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencin son los procesos
dinmicos visibles, porque de este modo, los miembros pueden ver las mismas
cosas que el observador. A la larga, a medida que el grupo se vuelve ms complejo
al analizar sus propios procesos, los elementos estructurales menos visibles se
convierten, cada vez ms, en el punto central de la intervencin.
En resumen, el consultor o el gerente deben prestar atencin a los acontecimientos
de los seis cuadros de la tabla 3.1. Y, en seguida, el aspecto clave que debe
considerarse es cul de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del
grupo.

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIN.

El criterio ms importante para decidir qu observar y cundo intervenir es la
deteccin de la tarea primaria del grupo. sta se define como el conjunto de
objetivos que justifican la existencia del grupo, la razn por la cual se form, su
misin bsica, las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que,
en ltima instancia, determinarn su supervivencia como tal. Dicha tarea primaria
no siempre resulta evidente de inmediato, pero generalmente se puede deducir o
bien se puede preguntar por ella. Si la pregunta es prematura, es probable que la
respuesta no sea exacta y, entonces, se requerirn observaciones y verificaciones
posteriores.
Para el consultor externo, la preocupacin manifiesta por lo que el cliente est
tratando de logra: 1) indica que tiene inters en ayudar, 2) facilita la obtencin de la
informacin necesaria para decidir la manera de ayudar y, sobre todo, 3) constituye
ya una intervencin crtica que obliga a los clientes a definir lo que estn tratando
de lograr. Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente
comience a pensar en metas. El contrato que pueda surgir es una consecuencia, no
el objetivo primario.
Puntos centrales de las intervenciones: Contenido, procesos o estructura de las
tareas?
Por qu no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales?
En resumen:
1. Siempre debe preferirse como punto central de intervencin el proceso y no el
contenido.
2. Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal.
3. Las intervenciones estructurales son, en principio, las ms poderosas pues se
ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinmicos y fluidos,
pero tambin son a las que probablemente se opone ms resistencia porque la
estructura produce comodidad; son tambin las que pueden malinterpretarse con
ms facilidad pues necesariamente son generales.
As pues puede ser ms provechoso concentrarse en los procesos dinmicos de las
tareas (cmo establecen las metas el cliente o los grupos, cmo recopilan la
informacin, solucionan problemas y asignan funciones de trabajo).
CONCLUSIN

La mayora de los ejemplos que aparecen en este captulo hacen referencia al

consultor o al gerente que trabaja con un grupo. En la prctica, el consultor
trabajar algunas veces en una relacin individual con el cliente, en ocasiones lo
har con un grupo o en ambientes organizacionales ms amplios y, en otros casos,
recomendar intervenciones aplicables a unidades de una organizacin con las que
no trabaj directamente. Por ejemplo, el consultor puede recomendar un tipo
especial de reunin o la realizacin de una encuesta. De modo que la taxonoma de
las intervenciones debe tomar en cuenta no slo los problemas aqu expuestos, sino
los diferentes grupos de clientes La intervencin que resultar ms adecuada
depende tambin de la etapa del proyecto de consultora. El tipo de cosas que el
consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacin con el
cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despus
de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacin, despus de
comprender algo de la cultura y luego de tener mltiples clientes en el sistema. Al
familiarizarse ms con aquellos para lo cual los diferentes clientes estn
preparados, el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros, no del
proceso de las tareas, si los asuntos interpersonales o de contenido estn
interfiriendo con una solucin eficaz de los problemas.