Unidad 3.

El poder y el lenguaje

Concepto de poder y sus variaciones

Voluntad de poder

Fuentes de poder
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Concepto de poder y sus variaciones

En los ámbitos relacionados con el coaching ontológico es habitual escuchar hablar del poder.
Nos referimos al poder generativo del lenguaje, en el aprendizaje y las interpretaciones. 

Desde la perspectiva tradicional, cambia radicalmente la concepción ya que el rasgo distintivo

es su rei cación a través de la cual: 

trata al poder como sustancia, como un algo que está allí, independientemente
de los individuos que lo observan. Pareciera tratarse de algo misterioso, de
gran capacidad elusiva, que de momentos pareciera que lo tenemos, para
pronto descubrir que se nos fue de las manos. Da la impresión que el poder
fuese algo a lo que los individuos acceden. No es extraño escuchar, por lo
tanto, expresiones que se re eren a la “toma” o a la “conquista” del poder
como si estuviese allí, sujeto a ser agarrado (Echeverría, 2011, p. 217).

El criterio de verdad asoma como otro camino asociado al poder.  Humberto Maturana, citado
por Echeverría, sostiene que “toda invocación de verdad encierra siempre una demanda de
obediencia” (Echeverria, 2011, p. 222).

Este criterio sirve de plataforma para quienes abrazan expectativas de ser obedecidos y cierran
la oportunidad de que las diferencias se expresen desde una postura autónoma y legítima. Esta
concepción del poder legitima la no validación del otro en su autonomía y diferencia, habilita
el no respeto mutuo, abre la puerta, también, al uso de la violencia para con él.

Si lo miramos desde la organización, la palabra violencia quizás nos resulte fuerte pero el
fenómeno es el mismo: el no respeto al otro.

Ante el no respeto a la disparidad, la asimetría emerge como un elemento a considerar.

¿Cuáles son sus posibles interpretaciones y los efectos que genera?

El respeto está íntimamente ligado con la dignidad, y ella con la vulnerabilidad. Ante cualquier
amenaza se activan barreras defensivas. El sistema nervioso que comanda es el límbico. Miles
de años de evolución caen por tierra ante la percepción de peligro. Contamos con estas alertas
en nuestro cerebro, en nuestro ADN. Ante las amenazas, nuestro sistema reacciona con un
aumento de adrenalina y un gasto de energías para afrontar las posibles contingencias que
desconoce por dónde surgirán.

Esta tensión posiblemente active estados de estrés que con el tiempo devengan crónicos, con
los altos costos que esto representa para la persona y, a través de ella, para la organización.

Lucy, al ser amenazada por el tigre, activó su mente y su cuerpo,

disponiéndose a enfrentar en combate o huir ante una situación desventajosa.
Dadas las circunstancias y lo desigual del potencial encuentro, optó
inteligentemente por escapar, para conservar su vida. Este concepto de “lucha
o huida” es muy utilizado con referencia al estrés, ya que describe claramente
los acontecimientos que se producen en nuestra mente y en nuestro cuerpo
con su aparición (López Rosetti, 2013 p. 22).
  Le invitamos a leer sobre el tema a través del siguiente artículo de BBC Mundo (2014):
“Lucy, el fósil que reescribió la historia de la evolución humana. Puede acceder haciendo clic
aquí.

Las reacciones del estrés son similares a las que experimentamos ante el miedo: el
enfrentamiento, la huida y el congelamiento parecen ser los únicos caminos posibles.

En el mundo organizacional el miedo, además de vincularse con el modelo de gestión

tradicional que vimos en el módulo anterior, también se relaciona con el callar. Este
fenómeno se instala, a su estilo, silenciosamente, en las organizaciones, sin distinción de
industria o escala. Comienza con la protección de una situación y se sostiene en el tiempo,
deviene rutina. 

Estas son las rutinas defensivas del callar, fenómeno sobre el cual Cris Argyris (2009) escribe
ampliamente en Conocimiento para la acción: 

una rutina defensiva es cualquier acción, política o práctica que evita a los
participantes de una organización vivir situaciones incómodas o amenazantes,
al mismo tiempo, les impide descubrir las causas de esas situaciones…. Las
rutinas son causadas por un proceso circular, autorreforzado… producen
estrategias individuales de elusión y ocultamiento, que dan por resultado
elusiones y ocultamientos a nivel de la organización, que refuerzan las teorías
en uso de los individuos (Argyris, 2009, p. 82).

Intervenir en estas dinámicas resulta clave para reestablecer un ambiente de credibilidad,

respeto y con anza.
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Voluntad de poder

En el punto anterior encontramos un hilo que conduce al corazón del tema: la voluntad de
poder. Mencionamos una situación que afecta la salud personal y organizacional: la
imposición del poder que coarta al otro.

Nos focalizaremos en trabajar desde el coaching ontológico en una convivencia basada en la

matriz ético-emocional que se expresa a través del respeto, la con anza, la humildad, la
ambición, la esperanza, la paz y la aceptación.

Pensemos que sentirse aceptado, querido, remite al conjunto de las inquietudes humanas
principales, inherentes a la vida. 

Nietzsche es uno de los principales referentes del tema. Lo

invito a ahondar en la bibliografía de este lósofo tan
signi cativo para la mirada ontológica. Echeverría (1985)
ofrece su versión a través de su obra “Mi Nietzsche”
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Fuentes de poder

Las fuentes de poder son las vertientes que conducen a la expansión de la capacidad
generativa.

A partir de la capacidad generativa del lenguaje, reconocemos al poder como un fenómeno

lingüístico, como un juicio, descartada ya la consideración de la rati cación. 

Identi camos 4 dominios como fuentes de poder que implican considerar al mismo como:

Distinción.

Actos lingüísticos.

Narrativas.

Conversaciones.

Dominio de la distinción

Nuestras posibilidades de acción serán diferentes de acuerdo a nuestras distinciones. En

función de ellas nos constituimos en el particular observador que cada uno es.

La importancia de este dominio radica en que sin algunas distinciones ciertos fenómenos no
serán observados ni tampoco intervenidos.
Pensemos en un ejemplo de la vida organizacional: a un colaborador de logística, cuyas tareas
habituales son control de inventarios de elementos de ferretería, se le pide que reemplace al
asistente de tesorería, quien se ausentará por motivos personales. Implica realizar la gestión
bancaria de comercio exterior y le piden con urgencia la apertura de una carta de crédito para
sostener la compra realizada en el exterior. Esta es la única consigna que recibe el colaborador
y se encuentra parado delante de un escritorio, papeles en mano, con una marea humana que
gira a su alrededor. Imaginemos su cara, sus pensamientos. Probablemente alcanzó a
distinguir papeles, escuchó la palabra “banco”, junto con otras que no llegó a comprender. Le
hablaron de un mundo que le es ajeno, no cuenta con las distinciones su cientes para las
gestiones encomendadas. ¿Qué resultado obtendremos de esto? Seguramente uno no
satisfactorio.

Dominio de los actos lingüísticos

Hay una acción inscripta en cada acto lingüístico, es el poder generativo del lenguaje. Cada
uno contempla una fuente de poder.

Dos de estos actos representan los aprendizajes organizacionales e individuales: las promesas
y los juicios.

Las promesas amplían nuestro mundo; quien no las hace o recibe compromete su dignidad,
empobrece su vida. 

Los juicios separan al mundo entre lo posible y lo no posible, según la ubicación que cada uno
haga de esa frontera. Se presentan discrepables como distinción y desafían las competencias
para fundamentarlo con a rmaciones. 

He aquí otra instancia de aprendizaje: distinguir los juicios de las a rmaciones. Quien no sea
capaz de realizar esta distinción se enfrenta a la posibilidad del sufrimiento, la falta de
autenticidad, vivir de juicios ajenos, dar autoridad a otros en detrimento de la autoridad
personal.
En el módulo siguiente volveremos sobre este tema.

Narrativas

Los tejidos lingüísticos interpretativos son los medios a través de los cuales procuramos dar
sentido, construir relaciones, coordinar acciones.

Las narrativas representan las bases para aparecer en el mundo. Intervenirlas, en ocasiones,
resulta un poderoso aprendizaje.

Varias disciplinas entre ellas el marketing reconoce el valor de las narrativas.

El storytellling ha ganado espacio en los últimos años. Se trata de:

“el arte de contar una historia con el objetivo de que tu

público se quede enamorado de ti” (Nieto, s.f, recuperado de
https://goo.gl/9BkPGS)

A continuación, le compartimos un ejemplo de storytelling para que pueda comprender este

recurso:

Video 1. Storytelling

Buen ejemplo de storytelling

Fuente: Alfredo Arceo [Usuario] (2 de marzo de 2014) Buen ejemplo de storytelling. [YouTube]

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=PNayuxaOvY8

Jordi Amenos (2017) trabaja con este recurso, interviene organizaciones y acompaña
personas. A rma que “es muy importante cultivar el arte de narrar, especialmente en la
infancia” (Amenos en Gestionando Hijos, 2017, recuperado de https://goo.gl/rUUZHB), nos
invita a soltar amarras, abrir la escucha y navegar en la narración para preguntarnos cuántos
20 segundos damos como líderes:

Video 2. El arte de narrar

Jordi Amenós: Es muy importante cultivar el arte de narrar…

Fuente: Gestionando Hijos [Usuario] (28 de septiembre de 2017) Jordi Amenós: Es muy importante

cultivar el arte de narrar, especialmente en la infancia. [YouTube] Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=TnzDAoUJc8w

Nuestras narrativas son inclusivas, abrazan a quienes fuimos, los que somos y lo que
queremos ser; también a aquello que no fuimos. Este recurso es compartido por las
organizaciones y lo percibimos en la cultura organizacional en los mitos y los héroes que la
componen. El coaching organizacional se nutre de estos elementos para generar
transformaciones a través de la mirada del sistema. 

Las conversaciones

Son la danza entre el hablar y escuchar, marcan la calidad de nuestras relaciones y resultados.
Decimos que vivimos la vida que nuestras conversaciones habilitan.

Es por ello que resulta importante observar las conversaciones que sostenemos y las que no;
en las que necesitamos intervenir para que se cierren y en las que debemos abrir lo no
conversado.

Sostenemos que los seres humanos conversamos en 3 ámbitos que requieren competencias
diferentes: los otros, nosotros mismos y el misterio (éste último se re ere a lo desconocido,
incierto o no controlable).

Las conversaciones son materia de diseño. Las organizaciones y el management de este siglo
debe contar con las distinciones su cientes para reconocer qué tipo aplicar según la inquietud
y el espacio.

El conversar nos permite “versar con”, “girar con” otro. A partir de escuchar y convertir
nuestros pensamientos en otras interpretaciones posibles, llevamos a tener una mirada
distinta de la realidad. De esta manera, estamos frente a la posibilidad de generar nuevos
aprendizajes, realizar nuevas acciones que antes no nos eran posibles, en pos del desarrollo
de nosotros mismos y, consecuentemente a esto, de nuestro entorno. 
Logramos aprender a través del ejemplo, de nuestras experiencias,  de las conversaciones con
nosotros mismos y con nuestro entorno. El aprendizaje emerge como una estrategia de
poder. Pero… ¿qué interpretamos por aprender?

Lo consideramos un juicio que emite una persona, a quien le damos autoridad en una materia
especí ca para determinar si, después de transcurrido un tiempo, somos capaces de realizar
una acción que previamente no podíamos; y si logramos realizarla de manera efectiva,
autónoma y recurrente. 

Figura 1. Aprendizaje

Fuente: elaboración propia

El aprendizaje es una competencia que nos acompaña en cada instancia de nuestra vida. Los
primeros años lo hacemos por imitación a nuestros padres y quienes cumplen roles
maternales. Años después comenzamos la escolarización y los referentes son los maestros y
profesores. Luego surge el aprendizaje autónomo que es el desafío del trabajador de nuestros
tiempos.
 Si desea profundizar sobre este tema, les sugerimos leer: Escritos sobre Aprendizaje, obra de
Echeverría R. (2009).