Gestion Del Comportamiento Humano

Introducción
El objetivo del presente texto es brindar una metodología práctica para aplicar a
la gestión del comportamiento en el contexto de una organización. La presente
metodología se basa en el modelo Eneagrama, que describe diferentes
estructuras de personalidad.
La hipótesis a la base de esta metodología es que las personas actúan en el
presente y actuarán en el futuro, influenciados por características que están
directamente asociados a la forma en que ven el mundo, en que toman sus
decisiones, en que fijan sus prioridades, en definitiva, a su particular estructura
de personalidad. O dicho de otra forma, con una sólida hipótesis acerca de la
estructura de personalidad, podremos predecir con cierta eficacia, el
comportamiento futuro. La Gestión del Comportamiento en una Organización
es frecuentemente apoyada desde las ciencias sociales con diferentes
instrumentos y modelos. La presente metodología no descarta la utilización de
ninguno de estos elementos. Complementa este proceso aportando una mirada
que permite dar cuenta de la probabilidad de encontrar presentes en un
individuo, ciertas características y no otras. Y por otra parte, proporciona un
marco teórico para mirar la cultura de la organización. El Eneagrama es un
modelo que representa nueve tipos básicos de personalidad. Cada uno de
estos tipos describe una cosmovisión, incluyendo la particular mirada que cada
uno tiene respecto de sí mismo, de los demás, de las relaciones
interpersonales y del mundo en general. Nos enseña la comprensión del
mundo interior como fundamento causal de la conducta. El Eneagrama nos
ayuda a conocer y comprender nuestros rasgos más arraigados, nuestra
relación con los demás y en definitiva, nuestra visión de mundo y la motivación

que está a la base de nuestras conductas. Estos rasgos centrales son los que
están determinando la forma en que tomamos decisiones, la forma de
acercamiento que tenemos al aprendizaje, nuestro estilo comunicacional, y en
general, todas nuestras áreas de desempeño. Por lo tanto, la raíz de nuestro
comportamiento se encontrará reflejada en toda su dimensión en nuestras
manifestaciones “eneatípicas” (de nuestra estructura de personalidad).
Una pregunta que surge muchas veces al intentar definir el Eneagrama es
¿desde dónde surge la estructura de personalidad?: Hoy existe un consenso
bastante amplio respecto de que al hablar de personalidad, nos estamos
refiriendo a una serie de rasgos psicofísicos, de origen biológico algunos y
asociados a la historia de nuestras interrelaciones otros, sumados al particular
uso que hemos hecho de estos rasgos, a través de nuestras estrategias
defensivas y adaptativas.
Algunas teorías de la personalidad harán más énfasis en aquellos rasgos
biológicos, otras en nuestras experiencias aprendidas y otras en la síntesis u
ordenamiento particular de las unas y las otras frente a nuestras estrategias
defensivas y adaptativas.
Este poderoso y fascinante mundo de las estructuras de personalidad nos
provee de un mapa muy útil de fortalezas y debilidades que es la base con que
podremos identificar una estructura.
Para efectos prácticos de este texto, entenderemos que la estructura de
personalidad eneatípica (estructura de personalidad según el Eneagrama) es
una combinación de rasgos heredados y aprendidos organizados de tal forma
que resultan de relativa permanencia en el sujeto.

Esta relativa permanencia permite a otros hacer ciertas predicciones respecto
del comportamiento del sujeto y al sujeto mismo otorga una coherencia interna
que le permite referirse a sí mismo como un YO consistente, sin impedirle por
esto generar un plan de desarrollo para sí mismo, basado naturalmente en el
cambio.
Dicho de otra forma, la estructura de personalidad es lo que hace diferentes a
las personas, haciéndoles reaccionar como seres únicos frente a estímulos
equivalentes, pero paradójicamente es lo que nos permite agruparlas en
conjuntos de rasgos similares y continuando con la paradoja, es también lo que
permite el cambio al mostrarnos con claridad cuáles son las fijaciones de la
estructura.
El modelo del Eneagrama agrupa los rasgos en nueve grandes conjuntos que
se sostienen en una dinámica interna lógica y de polaridades. En un extremo
están las fortalezas y en otro las debilidades. Cada fortaleza llevada al extremo,
se expresa en debilidad. Por ejemplo, la rigurosidad en su extremo se torna en
inflexibilidad, la generosidad en invasión, la autoestima en vanidad, la
autenticidad en aislamiento, la comprensión en idealización, la lealtad en
dependencia, la satisfacción en egoísmo, la fuerza en agresividad, la
tranquilidad en negligencia, etc.
Quienes han difundido el modelo suelen otorgar distintos nombres a cada una
de las agrupaciones de rasgos y motivaciones. La razón por la que los nombres
cambian de autor en autor, es porque el acento se pone “un” rasgo o
motivación, escogido de un “conjunto”. Así para algunos, el error fundamental
puede ser lo más característico, para otros la principal virtud, para otros el
motor que los moviliza, etc. Este acento puede estar dado por el contexto
desde el que se presenta el modelo. Será distinto entonces, para un terapeuta,
para un sacerdote o para un consultor organizacional.
En el caso de este texto, orientado a la gestión del comportamiento en
organizaciones, utilizaremos nombres asociados a características laborales.
No obstante lo anterior, la recomendación primera es utilizar los nombres solo
como un “andamio” en la “construcción” del conocimiento. Una vez logrado el
aprendizaje, es mejor usar la denominación numérica. Es decir, eneatipo 1,
eneatipo 2, etc. Al ser los números una denominación neutra, hace énfasis en
la horizontalidad de los tipos. No hay estructuras mejores y peores. Todas son
un conjunto organizado de fortalezas y debilidades, expresadas en
determinadas compulsiones.
Las compulsiones más básicas, están relacionadas con los impulsos instintivos
y con las posibilidades de nuestra herencia biológica. Esta mirada resulta muy
interesante, ya que permite mirar a cada eneatipo con una doble mirada. La
eneatípica y la influencia instintiva. Ahora bien, los seres humanos no están
determinados por sus impulsos instintivos, sino solo influenciados. Con todo,
esta influencia resulta poderosa, por lo que bien vale la pena darle una mirada.
En los animales, los instintos tienen la particularidad de actuar con un resultado
de uno es a uno. Es decir, si está presente el estímulo que activa la respuesta
instintiva, esta se disparará sin demora. En el hombre, la respuesta puede
estar, no estar o presentarse otra respuesta diferente. Es el principio de libre
albedrío. Es la libertad de la consciencia. No obstante, muchas veces actuamos
desde la inconsciencia, tal como revisaremos más adelante. Lo importante, es

que “la invitación” (el impulso instintivo) va a estar presente. El nivel de
autoconocimiento y la riqueza de nuestro repertorio conductual posible, serán
la clave para permitirnos o no una respuesta distinta a la más instintiva.
Algunos autores mencionan tres variantes básicas: La variante instintiva de
autoconservación, la social y la sexual. Siguiendo a Isabel Salama, podemos
decir que los temas relevantes, que captan la atención de quienes están más
cercanos al instinto de autoconservación, son: Seguridad, salud y cuidado del
cuerpo, sensación de bienestar y confort, supervivencia, dinero, trabajo,
recursos necesarios, autonomía, entorno, hogar y cobijo, consistencia,
seguridad, estabilidad. Los temas más relevantes para quienes están más
cercanos al instinto social, serían, comunicación, vínculo, pertenencia, el “otro”,
las relaciones, la asociatividad, etc. Finalmente, las personas más cercanas al
instinto sexual tendrán como recurrentes los temas de intervención en su
medio, transmisión, energía, vitalidad, estimulación, objetivos, agresión, lucha,
competencia, placer etc. La doble mirada enunciada más atrás, será entonces
la eneatípica (por ejemplo, eneatipo 1) sumada a la variante instintiva (por
ejemplo, eneatipo 1 – conservación, o bien eneatipo 1 sexual o eneatipo 1
social). Estas combinaciones nos muestran una “marca” distintiva que nos
arroja para cada eneatipo tres “tonalidades” distintas. La analogía con la
música no es casual, ya que la “tonalidad” no será otra cosa que la frecuencia
en que “vibra” una determinada estructura, basada en su estructura instintiva.
Intentemos mirarlo desde la Biología siguiendo a Jakob Von Uexküll cuando
afirma que toda la realidad que un organismo puede percibir y con la que
puede interactuar, es la que le permite fisiológicamente sus órganos y
anatómicamente su estructura biológica. En sus estudios acerca de animales,

propone que estos están ligados a un determinado mundo (Welt) en el cual
viven, con determinados límites. Dichos límites los llevarían a la descripción de
su mundo circundante (Umwelt), pero solo de acuerdo a sus “órganos de
percepción” (Merkorgan) y sus “órganos de acción” (Wirkorgan) característicos
de su filogenia. Un ejemplo simple que utiliza Uexküll es el de la Mariposa
Nocturna y el Murciélago. La Mariposa nocturna tiene solo dos antenas que le
permiten percibir sonidos sobre un determinado umbral. Uno de estos sonidos
es el chillido del murciélago. El resto del mundo, es mudo para la mariposa
nocturna. Por su parte, el murciélago utiliza su chillido como una orientación
para su vuelo, permitiéndole ubicar, a partir del eco del sonido los posibles
obstáculos a su vuelo o sus presas. El significado de este sonido es muy
distinto para la Mariposa que para el murciélago. Para ella es muerte, para él
es vida. Cada uno otorgándole significado desde su particularidad genética.
Claramente en el hombre es distinto. El hombre es de naturaleza humana y no
animal. Sin embargo, esta naturaleza humana es, qué duda cabe, es biológica
a la vez que biográfica. Arnold Gehlen, antropobiologo, planteaba la “pobreza
instintiva” del hombre, es decir, no es que tenga pocos instintos o que no
funcionen bien, sino que no lo determinan completamente. Ortega y Gasset
utilizaba la siguiente analogía: “el hombre tiene muñones de instintos”, es decir,
la línea evolutiva del hombre, le ha llevado a alejarse de sus instintos, pero no
completamente.
Si sumamos las dos ideas, esto es, que los seres vivos actúan de acuerdo a
sus particularidades biológicas y que en el caso del hombre está presente un
vestigio de instinto, entonces la parte biológica del hombre nos “ancla” en un
cierto espectro de posibilidades de respuesta y nos priva de otras.

El eneagrama nos permite visualizar un modelo que reúne 9 grupos de rasgos,
motivaciones y estrategias que dan cuenta de esta realidad biológica y
biográfica, que permiten explicar el comportamiento y que nos ofrecen una
base sólida para hacer una predicción acerca del comportamiento futuro.
¿Qué entenderemos por Eneatipo?
Entenderemos que nos referimos a una estructura de personalidad, en el
contexto del modelo del Eneagrama.
Siguiendo a Cattell, diremos que “una estructura de personalidad es aquello
que permite una predicción de lo que una persona hará en una situación
determinada”. Nosotros diremos aquí que la estructura de personalidad vista
desde el Eneagrama, dará cuenta de 3 niveles de componentes relevantes a la
hora de explicar la individualidad de una persona y la motivación a la base de
su comportamiento. Lo biológico, lo biográfico y lo práctico. Estos tres niveles
son una abstracción y actúan en la realidad completamente unidos e
indiferenciados. Pero para efectos del análisis y comprensión de la estructura,
resulta muy adecuada la separación y diferenciación. En términos temporales,
la aparición más temprana es, sin duda, el nivel biológico, que comienza su
manifestación desde antes del nacimiento. Luego la historia de las
interrelaciones, construida sobre la base de las posibilidades que otorga la
particular disposición biológica del individuo y finalmente el nivel práctico, que
consolida las estrategias que resultan facilitadoras a la experiencia vital del
individuo.
Lo Biológico: Este componente, asociado fundamentalmente al temperamento,
contiene también la variante instintiva. Múltiples teorías se han referido a la
influencia de este componente en el comportamiento y la disposición del
hombre. Los ejemplos son múltiples y los siguientes no constituyen una lista
acabada: las actitudes Jungianas hacia la extraversión e introversión, las
categorías morfológicas hipocráticas, sheldonianas, las teorías biofísicas, los

recientes descubrimientos de Cloninger, Svrakic y Pryzbeck, acerca de las
relaciones directas entre sustancias químicas y características de personalidad:
– Dopamina con la búsqueda de novedad (que podrían dar cuenta
de características del tipo 7 del Eneagrama, o del instinto sexual
en cualquiera de los tipos, por ejemplo)
– Noradrenalina con la dependencia de la recompensa (que podría
dar cuenta de aspectos del tipo 3 por ejemplo, o del instinto social
en cualquiera de los tipos)
– Serotonina relacionada con la evitación del dolor (que podría dar
cuenta de aspectos del tipo 9 o del instinto de conservación en
cualquiera de los tipos)
Y probablemente, a medida que avance el conocimiento de la biología,
tendremos más y más evidencia acerca de la estrecha unión entre el
componente biológico y el tipo de personalidad.
Sin embargo, es aconsejable insistir en que en el caso del hombre, siempre
existe la posibilidad de una respuesta distinta al estímulo biológico. Lo que no
quiere decir que el estimulo desaparezca, sino que es “gestionado” por el
hombre de forma diferente que el animal que otorga invariablemente la misma
respuesta frente a la presencia del estimulo. Siguiendo nuevamente a Uexküll,
el hombre no tiene “nicho ecológico” determinado, como es el caso de los
animales, sino que lo crea.

Lo Biográfico: Da cuenta de la historia de las interrelaciones. De la influencia de
la cultura, las costumbres familiares, las experiencias vitales, el país de
nacimiento, la época histórica, etc. Aquí estarían las “fijaciones” de la líbido de
las teorías psicodinámicas, los traumas, la influencia de los hábitats, la
influencia de las relaciones más o menos nutritivas, las situaciones de apego
temprano, etc. También podríamos incluir aquí las teorías mixtas, como la
propuesta por Benjamin en “Structural Analysis of Social Behavior” en el que
los factores temperamentales están genéticamente determinados y las
experiencias de aprendizaje y los contextos interactúan con los genes
defectuosos para conducir a los trastornos de personalidad. Por supuesto las
teorías de aprendizaje social como las teorías del refuerzo y del
condicionamiento. También parte de los modelos biosociales, como la postura
integrativa de Millon, que considera la dotación genética, las características
ambientales y la interacción entre ambas como la etiología de la personalidad,
normal y anormal.
Lo Práctico: En este nivel se encuentran las estrategias que el individuo ha ido
calificando como exitosas en la resolución de su problemática vital. Por
ejemplo, si un individuo ha utilizado la estrategia de huir de los conflictos y la ha
calificado de exitosa, volverá a usarla frente a problemas similares, hasta que
la estrategia se “cristalice” o “fije” y se convierta en la forma habitual de
enfrentar las problemáticas, aún cuando ya difieran en sus características de
aquellas que lo llevaron a calificarlas como exitosas. Muchas veces estas
estrategias que resultaban ser facilitadoras, se transforman en verdaderos
obstáculos para resolver problemáticas distintas o de mayor complejidad.

En muchas ocasiones surge la pregunta de si la estructura de personalidad se
hace o se nace con ella. Otra variante de la pregunta es si es posible cambiar
la estructura. También se formula de la forma, ¿si uno es de un tipo 1, puede
en el futuro ser de tipo 8?
Al comprender la estructura de personalidad como un todo integrado de
niveles, biológico, biográfico y práctico, la respuesta es necesariamente
compuesta. Es no para lo biológico y para la historia de las interrelaciones,
pero es sí, para lo práctico y para la integración o el valor que hemos asignado
a determinadas experiencias. Incluso, aquello que es más biológico o que es
más instintivo, podemos aprender a gestionarlo de forma diferente. Incluso, en
la vanguardia de las neurociencias, hoy se maneja el concepto de la plasticidad
neuronal. Ahora bien, “no es un concepto que pueda aplicarse en cualquier
contexto o circunstancia, no es la panacea que permite que el cerebro posea
una flexibilidad funcional sin límites. Todas las manifestaciones de la
plasticidad están condicionadas por ciertos límites.” (Alvarez y Trapaga,
2005).En el aspecto biográfico podríamos re-significar pasadas experiencias y
a través de este mecanismo cambiar el impacto que tienen sobre nuestro
comportamiento actual o futuro.
Dicho de otra forma, el cambio es posible en todo aquello que es
verdaderamente relevante a la hora de pretender mejorar nuestro desempeño o
ampliar nuestro repertorio conductual. En algunos casos costará más trabajo y
dedicación, en otros, la sola toma de consciencia respecto a las estrategias
sobreutilizadas (o en otras palabras, el conocimiento de nuestra estructura),
nos permitirá el cambio.

Conociendo los Eneatipos
Es importante aclarar que los tipos “puros” aquí descritos, no son cotejables
con la realidad. Se trata de abstracciones y generalizaciones que nos permiten
armar un mapa de fortalezas y debilidades y de establecer categorías de
tendencias que pueden resultar predictivas respecto de la conducta. No es un
modelo determinista. La libertad es el objetivo del modelo, expresado en la
ampliación del repertorio conductual. Si bien es cierto cada uno se identifica
más fuertemente con un tipo psicológico descrito por el modelo, no es menos
cierto que todos tenemos un poco de todos los tipos. En ocasiones se tiene el
potencial, otras veces se tiene como conducta o tendencia manifiesta y otras
como negación del rasgo. De una u otra forma, tenemos algún grado de
“parentesco” con cada eneatipo. Es por esto que no debemos extrañarnos si en
una primera mirada pareciera interpretarnos más de uno. El proceso de
autoidentificación es tan rico y profundo como el autoconocimiento, ambos
constituyen un proceso y debe dárseles la posibilidad de desplegarse en toda
su magnitud. Por otra parte, se encontrará abundante literatura descriptiva
acerca de los tipos del Eneagrama, tanto en el mundo organizacional como
también desde otras perspectivas. Entonces, aquí, describiremos
fundamentalmente una mirada global, suficiente para navegar por el método
aquí propuesto para enfrentar el desafío de la gestión del comportamiento.

Eneatipo 1: El Riguroso
Juicios Maestros:
En el Hacer: Hay solo una forma de hacer las cosas: La correcta
En relación a los demás: Si yo puedo, entonces tú puedes. Si quieres aprender
a hacerlo, observa cómo lo hago yo.
Caballo de Batalla: La autodisciplina puede lograr cualquier meta.
Grito de Batalla: Permítanme poner las cosas en orden.
La Filosofía: La razón debe ser capaz de ordenar al corazón y al cuerpo.
Descripción: En las organizaciones destacan por ser personas que otorgan
mucho valor a los principios y valores que orientan la conducta. No da lo mismo
cómo se distribuya el trabajo ni cómo se realice. Hay principios rectores que
deben respetarse. Un concepto importante es el valor de la justicia. Muchas
veces lo es también el orden. El respeto por los procedimientos, los estándares
establecidos. Por lo tanto, podría decirse que los eneatipos 1 suelen
categorizar y ordenar su propio trabajo y el de los demás. Su mirada de las
cosas los hace categorizar en forma “natural”. Ahora bien, la tendencia de los
eneatipos 1 es a distinguir primariamente aquello que está fuera del patrón o
molde de la categoría. Es decir, sabrán distinguir con toda facilidad aquello que
no está en orden, aquello que no responde al modelo y que, obviamente debe
ser corregido.
Muchas veces las personas con estructura de personalidad 1 llegan a ser los
directores de su grupo o área de trabajo, ya sea dirigiendo personas o

dirigiendo procesos. Esto podría llevar a la falsa idea de que es una estructura
que busca el poder. No lo es necesariamente. Lo que ocurre es que el control,
destinado a mantener las cosas en un determinado orden, está muchas veces
asociado al poder. Por otra parte, las organizaciones ven con muy buenos ojos
entregar el poder a aquel miembro que se ha distinguido por ser trabajador,
objetivo, apegado a las reglas y riguroso cumplidor de los procedimientos, lo
que suele darse muchas veces en asociación a las personas de estructura 1.
Cuando se exacerban los rasgos asociados a esta estructura, suelen
producirse problemas asociados a las relaciones interpersonales. En otras
palabras, el terreno de la objetividad le resta espacio al terreno de la
subjetividad. También podríamos expresarlo de la siguiente forma: El terreno
de los afectos es invadido por el terreno de las ideas. Para muchos tipos 1, su
principal trabajo en sesiones de coaching, dice relación con mejorar las
relaciones interpersonales. A fuerza de someter su foco de atención y esfuerzo
en las tareas, dejan de lado a las personas. Esto puede dejar muchos heridos
en el camino, personas que se sienten permanentemente calificadas y
enjuiciadas, personas que sienten que no se les respetan sus emociones,
personas que sienten que se les obliga a fundamentar racionalmente algo que
no es necesariamente racional, etc.
Entrevista a un 1:
¿Cuándo debes negociar, cómo lo enfrentas?
Al negociar, uso el buen criterio, de hecho, el buen criterio es una de mis
fortalezas más profundas. Por supuesto que trato de ser lo más justo posible,
especialmente no permitiendo que mis sentimientos personales influyan en mi

objetividad. La gente que ha negociado conmigo sabe que soy una persona de
una sola línea, y que pueden confiar en mi rectitud.
Tengo una conciencia fuerte y un claro sentido del bien y del mal; de lo correcto
y lo incorrecto. En ocasiones me irrita la negligencia y la estupidez –aunque sé
que no debería irritarme.
¿Qué es lo que más te irrita de las demás personas?
La falta de sinceridad, la falta de dedicación, la desprolijidad, la desatención.
Todas estas cosas me provocan bastante rabia. Me enojo. Ahora bien, cuando
esto me ocurre, me siento muy mal, ya que pierdo el control. No importa si es
un enojo grande o pequeño, yo sé que eso no está bien. Intento reprimirlo, pero
no siempre me resulta.
¿Cuándo debes enfrentar un proyecto, cómo lo haces?
En general, hago un buen diseño, una buena planificación de aquellos
aspectos que considero más relevantes. Si es un tema que no domino,
entonces me preparo, busco información. Me gusta ser el que más sabe o al
menos, el que mejor sabe quién es el que sabe. Luego intento cumplir
rigurosamente el plan trazado. Suelo estar muy pendiente de que cada uno
cumpla su rol y sus compromisos con dedicación. Si alguien no está
cumpliendo, ya sea que no está realizando correctamente la tarea o en los
estándares requeridos, obviamente se lo hago saber.

¿Sueles tener problemas con las personas?
No diría que soy del tipo “conflictivo”. Ahora bien, a las personas muchas veces
les molesta mi estilo directo. Pero claro, esto no es ser conflictivo. Puedo ser
categórico, tal vez.
Eneatipo 2: El Relacionado
Juicios Maestros:
En el Hacer: Más que lo que hagamos o como, importa con quien.
En relación a los demás: Como conseguir lo mejor de cada uno y a la vez
satisfacer sus necesidades, ese es mi territorio.
Caballo de Batalla: La red de relaciones es el arma más poderosa
Grito de Batalla: Permítanme ayudar
La Filosofía: El corazón debe ser capaz de dar un orden a todo.
Descripción: En las organizaciones destacan por ser personas que otorgan
mucho valor a las relaciones interpersonales y a las manifestaciones afectivas.
Su conducta está determinada más por las relaciones que por las tareas. Esto
no quiere decir que sean personas que no ponen atención a las tareas, sino
que su atención está mediatizada por su percepción acerca de las relaciones y
los intercambios afectivos. Los eneatipos 2, al otorgar atención a las personas
y las relaciones, suelen recordar con mucha facilidad nombres, rostros,
contextos relacionales. Tendrán un especial interés por transformar las
relaciones de trabajo en relaciones de amistad. Esta expectativa muchas veces

puede llevarlos a terrenos conflictivos, pudiendo generar confusiones en los
planos en que se mueven.
Es probable que las reuniones sociales del trabajo, o las semiformales, como el
amigo secreto, la celebración de los cumpleaños y otras cosas por el estilo, les
resulten muy atractivas y estén de alguna forma vinculados a ellos. Su filtro
perceptivo está asociado a distinguir las necesidades de los demás y
transformarse en un gestionador de su satisfacción. Ya sea en forma directa o
involucrando a terceros, estableciendo alianzas, compromisos, donaciones etc.
Cuando los eneatipos 2 exacerban estas características, pueden resultar
invasores de los espacios de los demás. Pueden hostigar con una extremada y
afectada solicitud frente a los demás, la cual puede no haber sido solicitada o
autorizada por ellos.
La excesiva valoración de las manifestaciones afectivas les puede hacer
utilizar lenguaje en diminutivo para referirse a los demás o afectar saludos o
manifestaciones afectivas. Pueden llegar a valorizar más las formas que los
contenidos reales tornándose “acartonados” en sus manifestaciones.
Entrevista a un 2:
Soy feliz cuando todos ganamos en una negociación y hago un gran esfuerzo
para ayudar a que así suceda. En general establezco buenas relaciones
interpersonales, y gracias a esto puedo influir sobre las personas y lograr que
ellos me escuchen. En algunas ocasiones sufro, porque a veces me preocupo
más por la contraparte que lo que ellos se preocupan por mí. Cuando debo
negociar y estoy tenso o cansado, siento que me pongo especialmente
susceptible y aunque no quiero, sé que me ofendo con facilidad.
La frialdad, la desconsideración. Creo que cuando las personas no están
realmente presentes en la relación, es muy difícil lograr una tarea. Me irrita el
mutismo de algunas personas. Pero hay muchas cosas que me gustan de las
personas, disfruto con la gente, con las relaciones, soy amigo de mis amigos.
Me gusta la lealtad entre amigos. Respondiendo la pregunta, no soporto la
deslealtad entre los amigos.
Reúno al equipo y busco que se cree la confianza para poder asumir los
desafíos. En los proyectos muchas veces hay que realizar esfuerzos
extraordinarios. Esto no es posible si no hay confianza y compromiso. Y estas
se logran sobre la base de una buena relación en el equipo. La comunicación
también es muy importante. Pero no se genera espontáneamente, se debe
construir la base sobre la cual la gente se comunique con fluidez. Me gusta
también conocer a las personas, sus situaciones de vida, su forma de ver las
cosas. Me gusta escuchar a los miembros de mi equipo y aconsejarles si me lo
permiten.
Creo que no. Habría que preguntarles a ellos. Pero en todo caso, cuando
alguien tiene problemas conmigo, siempre estoy dispuesto a conversar. Creo
que las relaciones pueden salir muy fortalecidas con un conflicto solucionado.
Un conflicto puede ser una gran oportunidad. No hay que temerle a los
problemas, después de todo, todos somos diferentes. Tengo grandes amigos
con los que alguna vez me peleé a muerte.
Eneatipo 3: El Eficiente
Juicios Maestros:
En el Hacer: Las cosas deben hacerse por el camino más corto.
En relación a los demás: Todos pueden colaborar, pero si no ayuda, apártese.
Caballo de Batalla: Una buena estrategia, flexible y económica.
Grito de Batalla: Permítanme avanzar
La Filosofía: Yo puedo.
Descripción: En las organizaciones destacan por ser personas que son
capaces de lograr los objetivos valorando fuertemente los triunfos grandes y
pequeños. Suelen ponerse metas ambiciosas y hacer todo lo posible por
lograrlas. Muchas veces se les reconoce por sus méritos, alabándoseles por
algún cometido en el que se destacan habitualmente. Es posible que rehúyan
aquellas tareas en las que son menos hábiles y vayan perfeccionando aquellas
para las que tienen especiales habilidades. Con fluidez verbal saben cómo
plantear las cosas para destacar aquello que ellos consideran las ventajas. En
ocasiones esto mismo les puede hacer dejar de ver los posibles problemas o
debilidades de algo, pues se esforzarán en cumplir el camino trazado aún
cuando signifique torcer un poco las cosas.

Sus habilidades para saber situarse y no decir más de lo conveniente los hace
diplomáticos y adecuados. Sus habilidades para mostrar lo mejor de si mismos
los hace personas muy valiosas a ojos de los demás. Sus habilidades para
diseñar los caminos necesarios para llevar las cosas desde un punto A a un
punto B deseado, los hace magníficos estrategas y personas extremadamente
prácticas.
Entrevista a un 3:
Cuando negocio, me ven como una persona segura de sí misma y equilibrada;
como alguien que tiene mucha autoestima. Es porque sé ubicarme bien en las
relaciones interpersonales en las negociaciones, y me doy cuenta que, en
general, causo una buena impresión en mis interlocutores. Cuando negocio,
soy extremadamente activo, me gusta aprovechar mi tiempo. Creo que me
ayuda el hecho de tener un temperamento autoafirmativo, y que no me resulta
difícil plantearme y defender mis intereses. En esto, es importante saber
proyectar una imagen adecuada si uno quiere tener éxito.
Las personas en sí mismas no me irritan. Muchas veces me irritan algunas
conductas, vengan de quien vengan. Me irrita por ejemplo, cuando entorpecen
mi trabajo. Cuando me ponen obstáculos. Si hay alguien entre mis metas y yo,
probablemente tengamos un problema. Creo que también me irrita la gente
floja, o que se pone metas tan bajas que hagan lo que hagan las cumplirán
igual. Me irritan las rigideces. Creo que siempre hay que dejarse un ancho de
banda que te permita improvisar. Las personas que no están dispuestas a

cambiar en lo más mínimo un plan, me irritan. Es decir, más que irritarme, las
evito.
Visualizo la meta. Imagino claramente el objetivo cumplido. Entonces pienso
¿Cuál es el camino más efectivo para llegar a ese lugar? Y diseño el plan.
Luego busco que cada persona en mi equipo tenga muy claro el objetivo final.
Para donde vamos. Y todo lo que se haga de ahí en adelante, tiene que aportar
a que nos acerquemos a la meta. Todos deben estar pensando
permanentemente si lo que están haciendo aporta verdaderamente. Me
pregunto también ¿Quién más debiera estar acá? ¿A quién más necesitamos
para cumplir nuestra meta? Cuando el equipo está en acción, intento que todos
tengan la suficiente autonomía que les permita sentirse responsables. Y por
supuesto los aliento todo lo que sea necesario para que no decaiga el ánimo. Y
eso es tarea difícil, porque a cada quien le motivan cosas diferentes.
Como todo el mundo creo yo. Pero en todo caso, si me puedo evitar un
problema, mejor. Nada peor que perder el tiempo en temas inútiles. Ahora bien,
he notado que hay personas que disfrutan con el conflicto. Si esto puede
mejorar un acuerdo, entonces no tengo problemas en llevar adelante el
conflicto. Es decir, no es que no pueda llevar adelante un conflicto, puedo. Pero
si se trata de un tema inútil, entonces no me interesa. Prefiero invertir mi tiempo
en otra cosa. Pero muchas veces se debe pasar por el conflicto. Si es así,
entonces tengo el conflicto. Pero creo que te sorprenderías si encuestaras a mi

equipo. Verías que es muy poco frecuente que tenga conflictos. Pero cuando
los tengo, probablemente sean memorables.
Eneatipo 4: El Auténtico
Juicios Maestros:
En el Hacer: Las cosas pueden hacerse únicas.
En relación a los demás: Cada uno tiene su propia forma de ver las cosas.
Caballo de Batalla: Un camino nuevo y creativo para llegar a la meta.
Grito de Batalla: Permítanme la inspiración
La Filosofía: Cuando llegue, sabré que he llegado.
En la organización destacan por su creatividad y la independencia de su
pensamiento. En el eneatipo 4 confluyen la capacidad creativa con una pasión
arrolladora por la autenticidad y la independencia. Recorrer los mismos
caminos, la paciencia de la mejora continua o el riguroso cumplimiento de un
protocolo, no son temas que resulten atractivos a esta estructura de
personalidad. Pero hacer las cosas hermosas, verdaderas, auténticas, resultan
un alimento necesario y diario para la estructura cuatro. El temor a ser diferente
ha sido reemplazado por la necesidad de no ser uno más del grupo, sino uno
especial. Por lo tanto muchas veces son considerados por sus pares como algo
extravagantes o especiales. Cosa que a los cuatro pareciera no solo no
importar, sino que también agradar. En las áreas creativas, publicidad, diseño,
arquitectura, crítica estética, fotografía, los cuatro navegan con soltura creando
un nicho de obras personales.

Su excesivo apego por la originalidad y el individualismo, puede dejarlos en
una situación de soledad que promueva en ellos cierto aire de melancolía y
tristeza. Puede entonces desarrollarse alguna cierta tendencia a estados
emocionales más depresivos, no necesariamente patológicos ni
necesariamente tan reales, sino más bien como una “atmosfera” más depresiva
donde la estructura cuatro comienza a sentirse más en lo cotidiano.
Suelen desarrollar un gran sentido de la introspección, manteniendo vigentes
para ellos una mirada introspectiva crítica, que constantemente les está
pidiendo cuenta de sus pensamientos, de sus sentimientos y de sus
sensaciones.
Entrevista a un 4:
Creo que no soy muy bueno para negociar. Es que estoy profundamente
convencido de que debo ser fiel a mí mismo y, en lo humanamente posible,
siempre trato de actuar de manera auténtica. Mi sensibilidad personal me
obliga a intentar que la negociación sea lo más humano y lo menos mecánico.
Creo que lograr una buena negociación es importante, pero no debe pasar por
sobre las personas. Me interesa establecer una comunicación profunda con las
personas, aunque sea que solo vamos a estar en contacto un breve momento,
negociar muchas veces no permite esto.
Creo que la falsedad. El acartonamiento. Más que la frialdad, que a veces
también me genera distancia. Pero lo peor es alguien que finge sentir afecto o
que espera que todos manifiestan alegría o motivación permanente. La
invasión de algunas personas me irrita. Me irritan también esas personas que
se las dan de lectores de la mente de los demás. Me irritan los que se meten
en la vida de los demás. Cuando alguien me dice: Yo sé lo que a ti te pasa… o,
Si me permites darte un consejo…. Esas cosas me irritan. También la
superficialidad de algunas personas. La tontera. Las cosas sin sentido. Me irrita
la fealdad, el descuido. Me irrita la gente que solo visualiza el objetivo y no se
preocupa del proceso, de las personas, de hacer las cosas bellas. Me irrita la
gente que no se preocupa por la tierra, por el lugar donde vivimos.
Uf. Lo primero es que me debo conectar con el proyecto. Si no, prefiero no
hacerlo. Muchas veces, si estás verdaderamente conectado a un proyecto, es
fácil saber por dónde partir. Si se trata de un proyecto personal, intento que
fluya con total espontaneidad. Y si no fluye, entonces prefiero no forzarlo. Si se
trata de un proyecto de mi equipo, entonces me gusta saber donde está cada
uno frente al proyecto. Que todos tengan un espacio claro desde donde
aportar. Me gusta que sea verdaderamente colectivo. Que haya un poco de
cada uno en el proyecto. También creo que hay que dejar espacio a la
innovación, a la creatividad, un proyecto puede terminar en un lugar que era
insospechado en sus inicios, solo si permite la improvisación, la libertad
creativa.
Creo que no. No soy una persona especialmente conflictiva. No me gusta estar
expuesto a los conflictos así que prefiero mantenerme lejos de los ambientes
conflictivos. Esto no quiere decir que no tenga batallas que dar. Doy todas las
batallas que debo dar. Pero el conflicto agota. Para serte franco, mis grandes
batallas son conmigo mismo. Y con eso ya tengo suficiente. Pero por supuesto
que si hay que enfrentar una situación conflictiva, estoy dispuesto a hacerlo.
Cosas distinta es que los demás sientan conflicto conmigo por mi forma de
pensar o de actuar. Si a alguien no le gustan mis formas, es un conflicto de él,
no mío.
Eneatipo 5: El Intelectual
Juicios Maestros:
En el Hacer: Las cosas hechas con seriedad, no pueden apurarse.
En relación a los demás: Hay cosas para hacer en conjunto y para hacer en
solitario. Los límites deben respetarse.
Caballo de Batalla: Antes de actuar, profundizar en todas las variables.
Grito de Batalla: Permítanme no improvisar
La Filosofía: No hay mejor investigador que uno mismo.
Los eneatipos cinco destacan en el mundo de las ideas, de la racionalidad. El
pensamiento científico es completamente sintónico con la estructura de
personalidad cinco. Les gusta profundizar en los temas que constituyen su
especialidad, comprobar y mantener permanentemente un ojo avizor en los
cambios que pudieran remover sus hipótesis. La estructura cinco piensa a
través de teorías, levanta hipótesis, recurre a su amplio baúl de información y
busca comprobarlas. Esto necesariamente les hace personas más distantes de

la interrelación, ya que su mundo más plácido es su mundo mental. Los cinco
no siempre están dispuestos a invitar a los demás a este mundo, sobre todo si
creen que los demás no cuentan con suficiente expertise para comprender ese
mundo.
No siempre esta forma de ver la vida y enfrentar las relaciones va acompañada
de un alto coeficiente intelectual. Cuando esto sucede, nos encontramos con
verdaderos genios en un determinado campo. Pero cuando el coeficiente
intelectual es bajo, nos podemos encontrar con personas más bien oscas, con
las más increíbles teorías, e incluso con algunos comportamientos
extremadamente rígidos.
Entrevista a un 4:
Si uno de los más grandes valores de la vida de un hombre es su capacidad de
pensar, entonces ni la negociación, ni nada, debe tomarse a la ligera. Hay
gente que no le gusta negociar conmigo, es que soy una persona de pocas
palabras: no me gusta hablar por hablar, sino sólo cuando tengo algo
significativo que expresar. En todo caso, me gusta ahorrar, y evitar el gasto
innecesario de energía, dinero, tiempo e ideas.
Para ser totalmente franco, me molesta la gente estúpida. Me molesta la gente
verborréica que no dice nada significativo. Me molesta la gente que nunca tiene
tiempo para hacer las cosas bien, esas que andan siempre corriendo y
arreglando sus metidas de pata.

Lo estudio con rigurosidad, planifico poniendo atención a los detalles y convoco
a los más aptos. Muchas veces, gran parte de mi tiempo lo pierdo durante el
proyecto, discutiendo con aquellos que quieren hacer las cosas al lote o bien
que usan esa famosa y estúpida frase “esto es para ayer”.
Muchas veces tengo problemas con las personas, a raíz de las cosas que ya te
mencionado. Obviamente no me gustan los conflictos y prefiero hacer un
esfuerzo por evitarlos.
Eneatipo 6: El Correcto
Juicios Maestros:
En el Hacer: No por atender la tarea debemos descuidar a las personas, pero,
no por atender a las personas debemos descuidar la tarea.
En relación a los demás: Hay personas confiables y personas no confiables. La
clave está en distinguir quién es quién.
Caballo de Batalla: Antes de actuar, revisar aquello que podría salir mal.
Grito de Batalla: Permítanme cumplir con mi deber
La Filosofía: Un compromiso es un compromiso.
En la organización destacan por ser los que siempre cumplen. Asumen sus
tareas con seriedad y están dispuestos a ser los que más se esfuercen por
cumplir con lo que han asumido como su responsabilidad. Tienden a ser poco
amenazantes en la relación interpersonal, siendo considerados por otros como
simpáticos y amables. Pero todo lo dicho anteriormente va generando en el tipo
seis una “cuenta de cobro”. Suelen tensarse intentando cumplir las
responsabilidades, compararse con otros menos comprometidos y estirar la
paciencia hasta que finalmente se rompe. En estos casos se produce una
sobre-reacción que sorprende al resto y también al seis.
Hay muchos seis diferentes. Se dice que los tipos seis van acumulando en su
interior distintas autoridades a las que deben respetar (sus padres, maestros,
una ideología, una religión, un amigo, un marco filosófico, etc.), pero no
siempre pueden ser leales con todas. Imaginémonos a un seis decidido a
cumplir sus obligaciones laborales, pero por otra parte con compromisos
familiares, de horarios, de asistencia, de colaboración con sus hijos, etc. El
equilibrio entre ambas responsabilidades es muy delicado y muchas veces ha
de quebrarse debiendo “defraudar” a uno u otro. En el eneatipo seis esta
dicotomía es vivenciada con una enorme intensidad y usualmente está
sintiendo que por cumplir con algo, defrauda a alguien. Una lucha interna de
estas características hace muchas veces que esta estructura se plantee y
replantee si la opción escogida es o no la correcta.
En las organizaciones muchas veces los eneatipos 6 llegan a los puestos de
poder. No porque les atraiga especialmente, sino porque han sido leales y
comprometidos. No han asumido sus tareas con superficialidad, sino que han
dado todas las batallas. No han discriminado dejando las tareas menos
relevantes en desmedro de las imprescindibles, sino que las han asumido
todas con el mismo nivel de compromiso, generándose una imagen de

fanáticos de la responsabilidad. Y así, se han ganado la confianza de sus
organizaciones. Pero no siempre lo pasan bien como líderes. Sus dudas y su
dedicación completa los puede tornar en exceso trabajólicos. Puede costarles
delegar a fuerza de tener el control sobre los estándares de cumplimiento. Pero
esto mismo hace que se sobre-comprometan.
Entrevista a un 6:
Soy una persona centrada, moderada y prudente, de hecho, la prudencia se
refleja en muchas áreas de mi vida, también cando negocio. A la gente le gusta
negociar conmigo, me dicen que soy una buena persona: una persona
agradable y simpática. Antes de negociar, me informo, me gusta ser
responsable y que los demás sientan que pueden confiar en mí. Cuando estoy
a cargo de una negociación, me esfuerzo en revisar todos los detalles, para
asegurarme que todo va a andar bien. Con frecuencia siento que nadie asume
este tipo de responsabilidad tan concienzudamente como yo. En todo caso no
diría que me guste negociar, de hecho tiendo a ponerme tenso cuando estoy
bajo presión.
Buena pregunta. Déjame pensarlo. Creo que la agresividad. El autoritarismo.
No me gustan las personas que impiden el dialogo, las que fuerzan las
situaciones. Tampoco me gustan las personas manipuladoras, que son en
realidad, otro tipo de personas agresivas. Las personas que mienten, que
engañan. No sé si te estoy respondiendo lo mismo que te responden todos,
pero creo que esas son las cosas que más me irritan.
Reúno al equipo, planteo los desafíos y comienzo a recoger ideas para la
planificación. Me gusta escuchar las ideas, los planteamientos, las distintas
miradas. A veces en esas reuniones surgen cosas muy inesperadas. Por
ejemplo, alguien visualiza un problema que nadie había visto antes. Luego
reunimos toda la información y planificamos. Siempre es bueno tener un buen
plan de contingencia por si algo no saliera como se esperaba. Me gusta
también que en cualquier momento del proyecto tengamos la oportunidad de
cuestionarlo, de ponerlo a prueba. Esto puede ser muy útil a la hora de prevenir
problemas.
Intento no tenerlos. Claro, muchas veces se producen diferencias, pero en
general tengo disposición a llegar a un punto común. Creo que hasta ahora no
recuerdo ningún conflicto que finalmente no se haya resuelto. Cuando se llega
a una percepción común, es una enorme satisfacción. Es el punto donde se
resuelven las diferencias. Ahora bien, esto no siempre es fácil y eso hace que
hayan problemas de distinto calibre. Pero finalmente son solo diferencias de
percepción. Todos los problemas debieran poder solucionarse.
Eneatipo 7: El Entusiasta
Juicios Maestros:
En el Hacer: Para qué hacerlo aburrido si se puede hacer entretenido.
En relación a los demás: Mucho mejor si es acompañado. Todos tienen algo
que contar.
Caballo de Batalla: A todo, un toque de color, un toque de sabor, y un poco
más variado.
Grito de Batalla: Permítanme aprovechar la vida, que es muy corta.
La Filosofía: No puedes saber si es bueno, si no lo has probado.
Los tipos siete sobresalen por su entusiasmo y energía ilimitada. Son
usualmente creativos y le temen muy poco a lo nuevo. Se motivan e interesan
por todo lo que sea novedoso y aceptan desafíos con bastante facilidad.
Suelen tener un carácter festivo, a veces algo exagerado, un trato directo, a
veces extremadamente, y establecen relaciones de horizontalidad sin importar
las jerarquías, a veces inadecuadamente. No siempre los excesos del tipo siete
les acarrean problemas. Con bastante frecuencia se hacen un espacio en sus
organizaciones y les son aceptadas estas licencias. Es decir, logran que de
alguna forma la organización se acomode a ellos. Sus organizaciones tienden a
aceptarlos como la excepción a ciertas normas y pasan a ser parte de la
normalidad. Esto puede expresarse en un uso de un lenguaje adornado con
procacidades, una vestimenta más informal que la media, relajo en horarios,
plazos u otras cosas que finalmente no llegan a hacer la diferencia entre un
miembro funcional y uno disfuncional. Pasan a ser parte del sistema, así como
vienen. Frente a la reprensión, pueden salir muy livianamente con un “no me
conoces bien todavía”, un chiste alusivo o cualquier ocurrencia simpática. Son
miembros valorados en sus organizaciones, representan la alegría, la energía,
lo novedoso. Tienen la capacidad de hacer las cosas entretenidas. Pueden
entusiasmarse con facilidad y luego perder el interés dejando alguna tarea en
el camino o asumiéndola con total superficialidad. Suelen ser bastante notorios,

ya sea por sus fuertes risas, por la forma seductora en que visten, por la forma
en que se arreglan o simplemente por la originalidad con que se plantean frente
a las cosas y situaciones.
En ocasiones pueden tornarse rebeldes, sobre todo con aquello que implique
conductas rutinarias o que ellos estiman innecesarias. Lo novedoso, los
proyectos vistosos o con inicio y fin claros les resultarán mucho más atractivos
que los cumplimientos de estándares de calidad, registro de procesos o tareas
repetitivas en general.
Pueden ser muy buenos trabajando en equipo aportándoles entusiasmo y
vitalidad. Pueden ser muy buenos coordinadores de las agendas, los eventos o
las multitareas. Desdoblarse en tareas múltiples o hacer calzar distintas
funciones o personas para lograr un determinado fin, puede ser muy atractivo
para ellos y será algo para lo que tendrán muchas competencias.
Entrevista a un 7:
La negociación te mantiene entretenido, conociendo muchas cosas diferentes,
muchas personas distintas. Después de todo, uno vive una sola vez.
Creo que soy un buen negociador y en esto me ayuda el que soy dinámico y
emprendedor. También creo que soy muy práctico, organizado y productivo:
tengo los pies bien puestos en la tierra y sé cómo lograr buenos resultados.
Cuando alguien negocia conmigo, le contagio fácilmente mi entusiasmo y
energía. Cuando tengo problemas, el negociar me ayuda a olvidarlos. Si hay
algo que me irrita es negociar con personas deprimidas o poco espontaneas.

La fomedad, el desgano, la falta de entusiasmo, la falta de energía. Nada me
irrita más que la gente que dice “me da lo mismo”. Con energía cualquier
problema puede superarse, pero cuando no hay energía, entusiasmo o nos
encontramos con gente “operada de los nervios”, entonces es muy difícil no
irritarse. Otro tipo de gente que me irrita son los “tontos graves”. Gente que le
atribuye un exceso de importancia a las cosas o que no tiene el más mínimo
sentido del humor. A esas personas las evito.. Así manifiesto mi irritación,
simplemente las evito.
De muchas formas distintas, no son todos los proyectos iguales. Depende
mucho del proyecto. Pero si pudiera darte una imagen global, creo que los
asumo como un director de orquesta. Creo que la coordinación de muchas
actividades a la vez, muchos factores, debe ser como una gran sinfonía. Entra
un instrumento, sale, tocan dos, tres al unísono. Hay coros, hay instrumentos
que marcan el ritmo y otros que hacen florituras. Tu debes estar por sobre
todos estas actividades para poder tener el “big picture”. Llevar un proyecto
puede ser algo realmente excitante. Lo importante es saber mantener el
entusiasmo. Los problemas, las dificultades o las exigencias de proyectos
paralelos puedan atentar contra el normal desarrollo. Pero bueno, de eso se
trata ¿no?.
Ah no, que lata. Me cargan los conflictos. Por supuesto que tengo conflictos
con las personas. Muchos me critican por mi estilo franco, porque no me

gustan las formalidades tontas, etc. Pero como no me gustan los conflictos,
intento evitar esas situaciones. O bien llamo a no tomarse las cosas tan a
pecho. Todo en la vida tiene solución, menos la muerte y eso está fuera de la
vida. Esto no quiere decir que no ponga los puntos sobre las íes cuando es
preciso. Lo hago. Pero no es mi estilo andar peleando con las personas. La
vida es muy corta para eso.
Eneatipo 8: El Movilizador
Juicios Maestros:
En el Hacer: Para qué hacerlo pequeño si se puede hacer grande.
En relación a los demás: Conmigo o contra mi.
Caballo de Batalla: Golpear primero.
Grito de Batalla: Permítanme ir adelante.
La Filosofía: Si no muestras la fortaleza, es porque no la tienes.
A los ochos suele llamárseles los líderes. De ninguna forma esto significa que
los otros eneatipos no puedan ejercer un muy efectivo liderazgo, ni tampoco
equivale a que los ocho sean los mejores líderes. Solo significa que en el
mundo organizacional tienen una tendencia a asumir la dirección de los
equipos, formal o informalmente. Se destacan por su carisma, la fuerza con
que se dirigen a los demás, sus visiones de futuro y la gigantesca confianza
que parecieran tener en sí mismos. Para ellos pareciera que nada es imposible,
que las cosas se consiguen con solo proponérselo e iniciar el camino. Suelen
tener algún grado de conflicto con el exceso de fuerza, es decir, pueden aplicar
un exceso de fuerza que se convierta en agresividad. Sus planes en general se
reducen a dos o tres grandes líneas generales y atreverse a avanzar a pesar
de los obstáculos. Los ochos parecieran no temerle a nada y muchas veces se
notan aunque ellos no quieran. Aunque frecuentemente quieren. A fuerza de
tonos, de gestos, y de discurso asertivo, los ochos hacen centro de las miradas
cuando hay que tomar una decisión. Muchos ochos tienen una especial
inclinación y fascinación por el poder, tienen un especial olfato para saber
movilizarse por las redes del poder y hacerse de una u otra forma de él. Les
provoca atracción involucrarse en proyectos aparentemente imposibles o con
grandes dificultades. Dirigir equipos difíciles o vencer grandes resistencias. Sus
colaboradores les sienten protectores y magnánimos y sus detractores pueden
sentirlos despiadados y feroces. Pueden negociar con extrema dureza y exigir
sus condiciones sin transar en nada. Admiran a otras estructuras fuertes y
suelen llevarse mal con aquellos que ellos califican como débiles. Pueden tener
una mirada dicotómica de la realidad y hacer enormes simplificaciones para
determinar finalmente, quien está con ellos y quién no. Las sutilezas no van
con ellos y en general son extremadamente frontales.
Entrevista a un 8:
La negociación es una lucha. Se basa en ser asertivo y tener mucha confianza
en uno mismo: “querer es poder”. Por eso creo ser un buen negociante y
comerciante; mis proyectos siempre terminan mucho mejor que como
comenzaron. Es que soy una persona muy realista respecto a las motivaciones
de las personas, y eso me hace tener una especial sensibilidad para descubrir
el engaño, la falsedad y lo fingido. Otro punto importante es que no le temo a
las situaciones conflictivas y sé cómo decir que no; y aunque me presionen,
puedo mantener mi posición.
La negociación es importante fundamentalmente porque el dinero es poder; si
tengo suficiente dinero, puedo manejar mi propia vida. En ocasiones los demás
pueden sentir que soy algo agresivo, aunque sólo es una forma de hacer valer
mis planteamientos.
Jugarse poco. El miedo a asumir riesgos, la cobardía. No me irrita tanto que
alguien no esté de acuerdo conmigo o que me confronte como si me irrita que
alguien no se plantee o no diga lo que piensa. Así no es posible hacer nada y
eso me irrita. La gente timorata me irrita. Los que rehúyen el conflicto, los que
no enfrentan los problemas, los que se ponen metas poco ambiciosas, los
tímidos. Me irrita cuando la gente dice que no puede o que no se puede. Me
irrita la frase “esto es imposible”.
Evalúo si la meta está bien planteada. Es muy usual encontrar proyectos que
están planteados en “chico” y que sin duda va a haber que volver a ejecutarlos
porque no fueron pensados “en grande”. Una vez que está dimensionado en su
máxima expresión, arengo al equipo para conseguir el máximo entusiasmo. Me
arremango la camisa y me pongo a trabajar con todos. Permanentemente estoy
evaluando los obstáculos y removiéndolos. Si hay que apoyar a alguien del
equipo, lo apoyo. Y si hay que remover y reemplazar a alguien, también lo
hago. Me gusta que el equipo sienta la protección de su líder, en la medida que

sean fieles al proyecto. Y también que sientan la mano que aprieta si se lo
merecen.
Mi estilo es confrontacional. No tengo temor a llamar a las cosas por su nombre
y hay mucha gente delicada que se molesta con eso. Esos son usualmente mis
conflictos. No les rehúyo, tampoco creo que los fomente innecesariamente.
Pero cuando son necesarios, los tengo. El conflicto es connatural a la
humanidad. Hacer como que no son naturales es ir en contra de siglos de
historia acerca de la naturaleza humana. Y por supuesto, los que logran
sobrevivir, son los fuertes, los capaces de convivir con el conflicto.
Eneatipo 9: El Tranquilo
Juicios Maestros:
En el Hacer: Para hacer, hay que tener presente que pasito a pasito, siempre
se avanza.
En relación a los demás: No se preocupen por mí, yo me adapto.
Caballo de Batalla: Sin apurar, sin estresar, sin presionar.
Grito de Batalla: Permítanme ir a mi propio ritmo.
La Filosofía: Todo tiene su lado bueno.
En las organizaciones los nueve destacan por su aparente armonía y perfecta
integración al medio y la cultura imperante en la organización. Su enorme
deseo de no enfrentar conflictos les hace miembros adaptados y siempre
cercanos a la norma estadística de los comportamientos. Usualmente son

considerados personas amables y espontaneas, en ocasiones ingenuas, y
siempre bien intencionadas. Los nueve tienen gran facilidad para escuchar a
los demás, para ceder o postergar en los conflictos y para convertirse en
magníficos mediadores. Suelen enfrentar las cosas positivamente, con un
sesgo perceptual que en ocasiones les impide ver los problemas o dificultades
de la situación. Los nueve fácilmente se suman a las mayorías con una
aparente prescindencia de opinión. No obstante, muchas veces los tipos nueve
tienen una opinión, y será tan difícil que la expresen como que la cambien, sin
importar que aparentemente parecieran no tener postura.
Los nueve pueden tener una mirada global integradora que les puede convertir
en magníficos líder, cercano, participativo y de gran espontaneidad. Algunos
nueves pueden tener dificultad con los procesos de cambio, prefiriendo los
precedentes o lo que sabidamente ha funcionado en el pasado.
Entrevista a un 9:
En las negociaciones me va bien porque soy optimista, y estoy satisfecho
conmigo mismo y con mi vida tal como es. Claro que a veces la gente se
aprovecha. Pero como sea, yo sigo creyendo que la gente es esencialmente
buena y hay que confiar en ella, yo no cuestiono si tienen motivos ocultos.
Cuando uno negocia desde una plataforma de privilegio, eso no cambia mi
forma de ser y de pensar: ser autoritario o aprovechador no va conmigo. Por
eso, las personas que negocian conmigo me aprecian y respetan.
No me gusta cuando la gente discute, menciona problemas o causa molestias.
La negociación debe ser una actividad armónica.

En general, puedo llevarme bien con todo tipo de personas. Creo que no hay
nada en las personas que por si solo me irrite. De partida, no me gusta
pensarme “irritado”. No hay para que llegar a ese extremo. Pero si, por fuerza,
tuviera que decir algo, diría que me irritan las personas conflictivas. Así que las
evito. Prefiero ceder y evitar el conflicto que verme envuelto en una discusión.
Las peleas finalmente son siempre inconducentes.
Me encanta ser parte de un equipo que enfrenta un proyecto. En lo posible,
permito que cada uno ocupe el lugar que más le acomode para enfrentar el
proyecto con entusiasmo. Me gusta incorporar a todos los que quieran
participar y que en conjunto demos una mirada global al proyecto completo.
Que nada quede afuera. Me gusta escoger muy bien mi lugar en el proyecto y
participar desde ahí, sin perder de vista el conjunto global.
No. Usualmente me llevo bien con las personas. Creo que a veces alguien se
ha molestado conmigo, pero si me lo ha planteado, estoy seguro que hemos
sido capaces de resolverlo. No es difícil llevarse bien con las personas. Por mi
parte prefiero mantener buenas relaciones con las personas.

Mirando la Cultura desde el Eneagrama
Una primera pregunta relevante es ¿Qué debemos entender por Cultura de la
organización? Partamos por cultura en sentido genérico. La cultura es el
cuerpo de "conocimiento significativo” en una determinada sociedad, que tiene
la particularidad de transmitirse de una generación a otra, sucesivamente.
"Conocimiento" cultural se refiere a cómo afrontar los problemas, sobre "lo que
funciona y lo que no", sobre el significado de la vida y acerca de preguntas
fundamentales e inherentes a la experiencia humana (Guest, 1995, p. 33). Al
igual que un ice-berg, la cultura tiene algunos componentes visibles, pero
principalmente es invisible, inconsciente y difícil de percibir.
Vamos a la cultura en la organización. Schein (1990, p.111) define la cultura
como "un patrón de supuestos básicos, inventado, descubierto o desarrollado
por un grupo determinado, que ha servido para hacer frente a sus problemas
de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto, se enseña
a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con esos problemas". La cultura organizacional, de acuerdo a Taylor
(2006, pág. 33), “es lo que las personas crean a partir de los mensajes
recibidos acerca de cómo se espera que se comporten”. También señala “las
culturas se mantienen mediante los mensajes que se envían y reciben sobre
qué comportamientos se esperan. Estos provienen de muchas fuentes y la
mayoría son no verbales.” Taylor (2006, pág. 35)
En muchos casos, la interacción de los prejuicios y supuestos de los
fundadores y lo que los primeros miembros aprenden de su propia experiencia

es lo que da origen a la cultura de la organización. (Robbins, 1998). La
organización no nace siendo una cultura. Hay un carácter procesal en su
constitución. La cultura representa un conjunto de valores y formas de
comportamiento que tienen la particularidad de ser interdependientes. Son
comunes a los miembros de la organización y tienden a perpetuarse. (Kotter y
Heskett, 1995). La cultura es la manifestación de lo que realmente se valora. Si
una empresa valora el ser “agradables” entre las personas, más que el ser
“honesto”, su cultura lo reflejará y lo expresará en distintas circunstancias.
(Taylor, 2006) Esto resulta particularmente relevante a la hora de determinar
por qué un individuo se comporta como se comporta en una organización.
La cultura ofrece una manera individual y colectiva de organizar, interpretar y
comprender la realidad, como un "sistema compartido de significados" que guía
el comportamiento. Una de sus funciones consiste en simplificar la percepción
de la vida en categorías manejables, con el fin de evitar ser abrumado por la
ansiedad de la "absoluta libertad". No refleja la realidad misma, sino que
proporciona un modelo o un "mapa" de la realidad, de “lo que es deseable” y
“cómo es posible hacerlo” (Guest, 1995). Luego, las prácticas y usos de la
organización sirven para mantener la cultura, exponiendo a los miembros a
experiencias similares.
Hay también una esfera importante de conocimientos y prácticas relacionadas
con el conocimiento informal que resultan muy difíciles de identificar
directamente. Ikujiro Nonaka (1994; en Davenport, 2006, p. 175) lo define como
“conocimiento tácito”, y se transmite a través de acciones, símbolos, analogías,
metáforas, y otras representaciones del saber. Abarca aquello que las
personas saben, pero que no son capaces de expresar fácilmente. El mejor

modo de transferir conocimiento tácito a las personas es constituir y capitalizar
oportunidades de reunir a aquellos que lo poseen con los que lo necesitan.
(Davemport, 2006). Este conocimiento no es de otra especie que la cultura. La
“forma en que se hacen las cosas aquí” se transmite muchas veces por esta
misma vía. Los espacios informales de café, los descansos, etc.
Schein (1990) distingue por lo menos tres diferentes niveles en los que la
cultura se manifiesta:
1. Nivel de artefactos observables: que incluye todo lo que puede ser "visto" por
alguien que entra en una organización: código de vestimenta, la arquitectura y
el diseño del espacio, el lenguaje, los ritos, símbolos, material escrito, las
declaraciones de la filosofía, los productos, la "forma en que la gente se dirige a
otro", etc.
2. Nivel de los valores declarados: las creencias, las metas, las ideologías, la
filosofía y las prioridades, todas ellas pertenecientes a la esfera consciente y
susceptible de ser conocidos a través de instrumentos de medición de las
Ciencias Sociales. Este nivel se refiere a los valores que la gente cree tener,
más que a aquellos que realmente las impulsan.
3. Nivel de supuestos básicos: un mapa de la realidad que es incuestionable y
compartido por la organización. Determina nuestra percepción, nuestros
sentimientos, y, por consiguiente, nuestros pensamientos y nuestro
comportamiento. Estos supuestos son inconscientes. Invisibles para los
miembros de la organización. Por lo tanto, sólo un observador externo será
capaz de detectarlos. Están estrechamente entrelazados con la vida cotidiana
de organización.
De los tres, el nivel de las premisas o supuestos básicos es el que determina la
mayor firmeza del comportamiento de los miembros de la organización. Es
decir, el nivel inconsciente es el de mayor peso y el que mayor influencia ejerce
sobre la organización.
Hagamos un breve recorrido en torno al concepto de inconsciente. Esto puede
resultar ilustrativo particularmente a quienes no están familiarizados con la
disciplina de la psicología, y es capital para comprender el fenómeno de la
Cultura.
En una de sus últimas publicaciones (“Nuevas Lecciones Introductorias al
Psicoanálisis”, 1933) Freud nos dice respecto del Inconsciente: “La
significación más antigua y mejor de la palabra «inconsciente» es la
descriptiva; llamamos inconsciente a un proceso psíquico cuya existencia nos
es obligado suponer, por cuanto deducimos de sus efectos, pero del que nada
sabemos. Estamos entonces con él en la misma relación que con un proceso
psíquico de otra persona, con la sola diferencia de que es en nosotros donde
se desarrolla. Y si aún queremos ser más exactos, diremos que llamamos
inconsciente a un proceso cuando tenemos que suponerlo activo de presente,
aunque de presente nada sepamos de él. Esta restricción nos hace pensar que
la mayoría de los procesos conscientes sólo lo son así por breve tiempo; no
tardarán en hacerse latentes, pero pueden volver a hacerse conscientes
fácilmente. Podríamos también decir que se habrían hecho inconscientes si
estuviéramos seguros de que en el estado de latencia fuera aún algo psíquico.
“ Para Freud, “lo Inconsciente” tiene una razón para permanecer allí. Hay
razones por las cuales no estamos dispuestos a asumir su existencia. Ahora
bien, la relación que podemos plantearnos no es la de la equivalencia directa

entre los procesos psíquicos individuales y los de la organización. Es, qué duda
cabe, una comparación. No se trata de un proceso equivalente. No obstante
esto, nos invita a avanzar en la reflexión respecto que, si bien hay muchos
elementos de la cultura que son inconscientes solo porque no se ha puesto
suficiente atención en ellos, hay otros que cumplen una “función” al
permanecer inconscientes y respecto de los que resulta mucho más difícil su
conocimiento. Un ejemplo de ellos, son los que resultan contradictorios con los
valores declarados por la organización, y sin embargo son practicados al
interior de ella.
Si podemos hacer un paralelo comparativo entre lo inconsciente en el individuo
y lo inconsciente a nivel de la cultura organizacional, debemos dejar al menos
dos propuestas señaladas en este punto:
Hay importantes aspectos de la cultura organizacional que resultan invisibles a
los ojos de los miembros de la organización. En algunos casos no basta con
focalizar la atención en estos aspectos y descubrirlos. Son aspectos
desconocidos que deben ser deducidos. O bien, mirados desde una
perspectiva externa. Estos aspectos determinan fuertemente las conductas al
interior de la organización.
Existen “razones” que presionan para que estos aspectos de la cultura se
mantengan en la esfera inconsciente. En algunos casos, el hecho que
permanezcan en esta esfera cumple una determinada función, relacionada con
la homeostasis organizacional, es decir, relacionado con todas aquellas
fuerzas que contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemas
sociales.
Si lo revisado hasta ahora no generara aún la imagen de que la cultura
organizacional es poseedora de claves muy importantes en el éxito o fracaso
de un determinado miembro a su servicio, centrémonos en las funciones que
cumple la cultura como eje de la forma de ser organizacional. Las funciones de
la cultura son profundas: se proporciona a los individuos un sentido de
identidad y significado, otorga estabilidad al sistema, permite que los miembros
de la organización puedan percibir las situaciones y relaciones a través de un
patrón previsible y coherente (Bramley, Coopey y Hartley, 1990). Este sentido
de identidad es lo que permite que las personas se sientan pertenecientes a
una determinada organización. Les permite participar de la Visión. Compartir
las finalidades de la organización. Y al hacer relativamente previsibles los
patrones de conducta y de interrelación, entrega el mapa que permite la
planificación de la estrategia.
Para levantar una hipótesis acerca del eneatipo cultural, se puede partir
contestando las siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que más valoran los miembros de esta organización?

• ¿Qué comportamientos organizacionales o directivos cree usted que
reflejan la cultura de esta organización?
• ¿En qué aspectos es esta organización diferente a su competencia?
• ¿En qué medida es esta organización diferente a como era en el
pasado?
• ¿Qué hechos reflejan nuestra cultura organizacional?
• ¿Qué símbolos o manifestaciones actuales representan lo que es
nuestra organización?
• ¿Qué elementos no se contemplan en nuestra organización?
• ¿A qué Eneatipo Cultural corresponde más claramente la cultura
prevaleciente en esta organización? ¿Por qué?
• ¿Existen rasgos de la cultura que sean discordantes con ese Eneatipo?
¿Cuáles?
• ¿Es posible identificar la presencia de subculturas dentro de la
organización? ¿Cuáles?
• ¿Qué problemas que presenta actualmente la organización podrían
explicarse a través del Eneatipo seleccionado?
También puede resultar de ayuda la siguiente descripción de eneatipos
culturales, (ya publicadas anteriormente en El Eneagrama en la Organización,
ed. Cerro Huelén, 2005).
CULTURA DEL ORDEN (Tipo 1)
Descripción Una organización enfocada hacia su estructura interna, con una alta
necesidad de orden y control.
Se valoriza el cumplimiento de la normativa y los procedimientos. Se

tiende a reclutar personas ordenadas, responsables y muy
probablemente asertivas. El estilo de liderazgo se caracteriza por dar
lineamientos claros, y promover valores como la justicia y la
transparencia. Lo que mantiene unida a la organización es la
preocupación por cumplir con un deber institucional del que se
debe dar cuenta. Existe una motivación por ser, de alguna forma,
sin tacha .
Características • Apego por regulaciones y procedimientos

principales • )mportancia de la Calidad y el mejoramiento continuo
• )dea difundida de que existe Una sola forma correcta de
hacer las cosas
• Objetivos claros
• Motivación por el cumplimiento de metas
Problemas posibles • Tendencia a la inflexibilidad

• Posibles problemas para adaptarse y responder al
mercado
• Mal clima laboral por percepción de poca preocupación
por los recursos humanos
• Fijación de metas o estándares fuera del alcance
• Cambios organizacionales impuestos como decreto
Paradigma principal Existe una sola forma de hacer bien las cosas .
Teoría de liderazgo Predicar con el ejemplo genera empleados comprometidos .
Estrategias de Calidad Evaluar y medir los estándares para proponer metas más exigentes.
Encontrar errores y focalizar en su corrección. Cero defectos.
Rol del Departamento Ejerce un importante filtro de selección para incorporar perfiles
de RR(( acordes a la cultura. Act’a como fiscalizador del cumplimiento de
normas y como juez para mantener los temas no laborales fuera de la
organización.
CULTURA DE LA RELACION (Tipo 2)
Descripción Una organización enfocada hacia la mística interna, con alta

preocupación por las personas y sensibilidad hacia los clientes
La organización es vista como una gran familia. El estilo de relación

se caracteriza por ser apoyador, facilitador y orientado a las
personas y sus necesidades. Lo que mantiene unida a la organización
es la lealtad hacia la historia de las relaciones. Se promueve un alto
nivel de confianza, apertura y participación. Se promueve un
discurso basado en el desarrollo de los recursos humanos, el trabajo
en equipo, el compromiso de sus empleados y la preocupación por
las personas. Se valora el trabajo en equipo, el consenso y la
participación.
Características • Servicio
principales • Comunicaciones
• Relaciones, e interacciones cara a cara
• Desarrollo de los recursos humanos: talleres, discusiones,
trabajos grupales
• Redes de apoyo
Problemas posibles • Poca visión de objetivos, de Bottom‐line

• Desorganización, indulgencia frente a la ineficiencia.
• Dificultad para evaluar el desempeño.
• Posibilidad de procesos interpersonales complejos:
rumores, rencillas, conflictos arrastrados entre áreas.
Paradigma principal Estamos para servir a nuestros clientes y para satisfacer a nuestros
empleados
Teoría de liderazgo Estar cerca de las personas es estar cerca de las tareas . Las
personas siguen a sus líderes por afecto .
Estrategias de Calidad Feedback de los clientes, indicadores de clima organizacional,

retención de personal clave.
Rol del Departamento Act’a como una gran madre protectora y mediadora de conflictos.
de RR(( Debe dar cuenta de las necesidades de las personas y conocer su vida
personal y laboral. Se le otorga importancia al interior de la
organización.
CULTURA DEL LOGRO (Tipo 3)
Descripción Una organización enfocada hacia el posicionamiento externo, con

una alta imagen de si misma y de sus capacidades.
Muy orientada al cumplimiento de objetivos y la obtención de

resultados. Las distintas áreas internas son competitivas y
orientadas al logro, midiéndose constantemente entre sí. Lo que
mantiene unida a la organización es la preocupación por cumplir las
metas globales, la celebración de los resultados y la competencia con
otras organizaciones. Existe una fuerte motivación por ser líderes en
su negocio y por aumentar su segmento de mercado. La organización
define el éxito sobre la base de dominar el mercado y desplazar a sus
competidores.
Características • Metas claramente definidas cuyo cumplimiento es su

principales medida de éxito
• El valor de la eficacia
• Ágiles en responder al mercado
• Expertas en proyectar una buena imagen
• Muy eficaces en la producción y el marketing de un
producto o un servicio uniforme no personalizado
• )mportancia de las recompensas, el prestigio y desarrollo
de carrera.
Problemas posibles • )magen por sobre la calidad

• Mal clima organizacional
• Exigencias de premio
• Recompensas y premios pueden ser más importantes que
las tareas y las personas
Paradigma principal La competencia y el mercado son lo más importante el market‐

share
Teoría de liderazgo La competencia genera productividad .
Estrategias de Calidad Conocer a nuestro cliente, conocer a nuestra competencia y diseñar

una buena estrategia para ser y parecer el n’mero uno.
Rol del Departamento Eval’a constantemente las competencias del recurso humano, para
de RR(( capacitar, exigir y premiar. El rol de RR(( es percibido como
estratégico, debiendo alinearse éste con las estrategias del negocio.
Su objetivo central es el mejoramiento de los resultados a través de
una mejor gestión del capital humano .
CULTURA DE LA DIFERENCIA (Tipo 4)
Descripción Una organización enfocada hacia su estructura interna, que permite

un importante espacio a la creativa de cada uno de sus miembros.
Una organización donde existe un alto énfasis en la individualidad y
el respeto a las particularidades.
Las tareas se dividen naturalmente por capacidades creativas y hay

poco trabajo de equipo. Los miembros se sienten poco identificados
con la organización y critican las jerarquías y normas. Orientados a
productos de elite. B’squeda de exclusividad, sofisticación, estilo.
Compiten a través de la diferenciación.
Características • Menos interesadas en el volumen de las ventas que en

principales marcar un estándar de calidad para ese negocio en
particular
• La clase y el estilo son conceptos clave.
• Productos de nicho
• Provocar en el cliente una experiencia memorable
• Mucho espacio para los aportes de creadores
individuales
Problemas posibles • El cliente debe estar dispuesto a pagar un precio más alto.
• Dificultad para el trabajo de equipo
• Tendencia al individualismo y a la falta de participación.
• Dificultad para competir fuera de su nicho .
• Dificultad para subsistir en momentos de crisis
económica.
Paradigma principal Producimos algo especial para un cliente especial
Teoría de liderazgo La verdadera inspiración sólo puede ser estimulada, no forzada .
Estrategias de Calidad Producir perfección. Para quién pueda pagarla.
Rol del Departamento Orientación hacia el apoyo y asistencia, más que hacia una finalidad
de RR(( estratégica. Departamento capaz de brindar una atención
personalizada a cada miembro de la organización, asegurando su
espacio y brindando protección especial a los miembros con fuero
creativo .
CULTURA DE LA ERUDICIÓN (Tipo 5)
Descripción Una organización estable, muy reglamentada, alejada del riesgo y de

las demandas de la contingencia.
Muy apegada a las normas, con altos grados de especialización.

Organigrama estructurado de acuerdo a funciones, con tendencia a
trabajar como compartimentos estancos. Se asciende estrictamente
por meritocracia intelectual: el poder generalmente se encuentra en
manos de quienes detentan el conocimiento abstracto.
Características • Una meritocracia de la información. El saber se torna

principales más poderoso que los cargos
• Comunicación principalmente vía mail y memos
• Análisis extensos, a puertas cerradas
• Ahorro, tendencia a acumular recursos e información
• Sesgo fuerte hacia el control de costos y la eficiencia
operacional
• Apego por la tecnología de punta
• Con frecuencia poseen sus propias áreas de investigación
y desarrollo
Problemas posibles • (iper control : estructura pesada, con muchos cargos de

supervisión cuyo rol principal es el control
• Lentitud para adaptarse a entornos cambiantes y
dificultad para competir.
• Poca consideración de los clientes o el mercado
• Ambiente de desconfianza
Paradigma principal El conocimiento y la precisión científica son la base del éxito.

Después, el control de costos
Teoría de liderazgo Conocimiento e información hacen la base del poder .
Estrategias de Calidad Trabajo meticuloso, concienzudo y cuidadoso de los recursos.

Control de procesos.
Rol del Departamento Muchas veces inexistente o con un rol administrativo planilla de
de RR(( sueldos, bienestar . Cuando existe en un rol más estratégico, muchas
veces su principal función es asegurar que los trabajadores posean
los conocimientos necesarios para su labor, a través de correctos
procesos de selección y capacitación.
CULTURA DEL DEBER (Tipo 6)
Descripción Una organización donde se privilegia el trabajo en equipo, con una

fuerte orientación al compromiso mutuo entre la empresa y sus
trabajadores.
Posee una estructura estable, que le permite integrar y coordinar

tareas y funciones, mantener la uniformidad en productos y servicios
y controlar el trabajo de las personas sin generar grandes tensiones.
Jefaturas cercanas, que creen en la recta intención de las personas y
hacen un esfuerzo honesto por brindar las mejores condiciones
posibles.
Características • Organización ordenada, estable.

principales • Negocios pequeños o medianos y seguros
• Cumplimiento de compromisos con el cliente
• Lealtad de empleados clave
• Clima de mutuo respeto y formalidad
• Estructura jerárquica clara, piramidal
• Abundante trabajo en equipo
• Sistemas de recompensa grupales
Problemas posibles • Reactiva frente a los desafíos cambiantes del entorno.

• Poco arriesgada
• Derrotista frente a la dificultad
• Obediencia total y excesiva
• Frecuentes altibajos del clima
Paradigma principal Crecimiento ordenado, con recursos propios, sin grandes riesgos,
generan estabilidad .
Teoría de liderazgo El líder trabaja codo a codo, participando y haciendo participar. El

compromiso parte desde el líder .
Estrategias de Calidad Respeto por las personas y altos estándares de calidad para la tarea.
El cumplimiento de lo prometido es la referencia.
Rol del Departamento Se le da importancia internamente, incluso si su rol se concibe más

de RR(( cercano al asistencialismo com’n en empresas con cultura Seis que
tienen trabajadores de muy bajo nivel socio‐económico . A menudo
se desconoce su rol estratégico.
CULTURA DE LA INNOVACION (Tipo 7)
Descripción Una organización dedicada a generar productos y servicios

innovadores. (ábil para adaptarse al cambio. El poder fluye de
individuo en individuo, o de tarea en tarea dependiendo del
problema que se busca resolver.
Posee una estructura extremadamente flexible, donde el énfasis está

puesto en crear una visión de futuro, en el desorden organizado y en
la disciplina de la creatividad.
Características • Estructuras matriciales, plasmáticas y adhocráticas

principales • Tareas mínimamente definidas,
• Mucho espacio e incentivo para la creatividad y la
innovación.
• Equipos multi‐disciplinarios en que todos contribuyen y
hay poca supervisión.
• Fuertemente horizontales e informales, poco apego y
poco respeto por jerarquías y reglamentos
• Apego a la espontaneidad, la sociabilidad, la participación
• Gusto por el cambio y el riesgo
• Gusto por las celebraciones y la entretención
Problemas posibles • Desorden y falta de control, ausencia de normas y

excesiva informalidad
• Falta de comunicación formal
• Costos excesivos
• El cambio por el cambio: siempre la moda de turno
• Ausencia de una estrategia clara
• Toma de decisiones en base a criterios ilusos e
imprudentes, sin considerar la realidad.
Paradigma principal Para encontrar el éxito tenemos que ser ágiles y dejar fluir la
creatividad de todos los miembros de la organización
Teoría de liderazgo El líder debe ser un facilitador del espíritu emprendedor, la

creatividad y el riesgo .
Estrategias de Calidad La innovación es el camino al éxito. Preparar a la organización y a

los clientes para el futuro.
Rol del Departamento Participa desde la estrategia del negocio, es parte del equipo coachee
de RR(( de la compañía y su esfuerzo está puesto en generar el ambiente y los
incentivos que favorezcan el cambio, la innovación y el espíritu
creativo.
CULTURA DEL PODER (Tipo 8)
Descripción Una organización estructurada en función de imponer sus propias

reglas, externa e internamente.
Estructura extremadamente centralizada respecto del poder, con la

capacidad de competir agresivamente en función de lograr una
posición predominante en el mercado o en su nicho de actividad.
Características • Duros en la negociación y agresivos en la competencia

principales • Surge en respuesta a situaciones difíciles y grandes
desafíos, en las que el éxito requiere de una voluntad
fuerte
• (ábiles para actuar con rapidez y decisión
• Capaces de mantener su postura frente a una
competencia agresiva, regulaciones gubernamentales,
accionistas exigentes, y distintas fuerzas sociales
• Mucho Lobby en los procesos de toma de decisiones
• Presencia de un líder fuerte, y estructura muy
jerarquizada
• Tendencia al maniqueísmo , comunicaciones en blanco y
negro
Problemas posibles • Mal clima organizacional, ambiente de temor

• Choque con entidades reguladoras, con organismos
sindicales
• (uelgas, tomas, protestas, sabotaje abierto
• Generación de caudillos o de grupos confrontacionales
• Falta de compromiso real de las personas
Paradigma principal Nadie podrá contra nosotros
Teoría de liderazgo El líder crea visión de futuro y mueve multitudes. Es carismático,

agresivo y decidido, y no teme los desafíos
Estrategias de Calidad Ser los más grandes, los más poderosos y acercarse todo lo posible a
la estructura monopólica.
Rol del Departamento Tiende a asumir un rol asistencialista, donde hay pocas políticas
de RR(( establecidas y mucha discrecionalidad. Se entregan regalos, premios
a la pertenencia, préstamos y otros tipos de ayuda, logrando
comprometer a los trabajadores a través de un sentimiento de deuda
hacia la generosidad de la organización.
En ocasiones, el departamento de RR(( asume el rol de mediar

entre la dirección y los sindicatos.
CULTURA DEL PRECEDENTE (Tipo 9)
Descripción Una organización estructurada en función de la burocracia interna y

externa. Extremadamente reglada y ritualista.
El trabajo de las personas se encuentra muy determinado por los

procedimientos formales. El estilo de liderazgo se caracteriza por ser
un ejemplo de coordinación, organización, y fluidez en su
funcionamiento. Se respetan y valoran los precedentes. Muchas veces
la naturaleza de la tarea o de la organización permite grandes
ineficiencias.
Características • Valoriza la comunicación, la cooperación y el trabajo en

principales equipo.
• Valoriza la estabilidad y la permanencia de sus miembros
• Se estimulan los logros grupales por sobre los
individuales.
• Se privilegian los acuerdos por sobre la iniciativa
individual.
• Se le da importancia a la tradición, la forma en que se
hacen las cosas y la historia de la organización
• Buen ambiente laboral y alta satisfacción de los
empleados no debe confundirse satisfacción con
motivación
• Alta delegación
Problemas posibles • Tendencia a caer en la inercia, la burocracia y la rutina:

Lenta para reaccionar a los cambios del entorno.
• Excesivo apego a los procedimientos, evitando funcionar
por objetivos más demandantes
• Política de mercado poco agresiva
• Excesiva estabilidad laboral: no se desvincula a los
empleados ineficientes
• )nvisibilidad del desempeño individual
• Negligencia y difusión de la responsabilidad
Paradigma principal La organización es un sistema interconectado. Seguirá su marcha si
todos calzamos bien, como engranajes .
Teoría de liderazgo El líder a’na y genera confianza en las personas. Su influencia se

basa en la transparencia y el apego a las normas.
Estrategias de Calidad (acer bien lo que se sabe hacer bien. Estandarización de procesos.
Trabajo coordinado en que todos saben cuál es su lugar dentro de la
organización.
Rol del Departamento En general en un rol secundario y fundamentalmente administrativo:

de RR(( salarios, vacaciones, licencias, etc. La oficina de personal . Otorga
beneficios y entrega estabilidad a los miembros.
El Proceso de Coaching con Eneagrama
El objetivo del presente capítulo es mostrar una posible forma práctica para
que cualquier líder de organización o de equipo, pueda realizar un proceso de
dirección del desempeño de sus reportes directos a través de un proceso de
coaching con Eneagrama.
El objetivo de este proceso es desbloquear el potencial de una persona para

maximizar su desempeño. Remover los obstáculos para su aprendizaje y
consecución de metas, a través de una serie de reuniones periódicas entre un
coach y un coachee, en las que hay un objetivo de desarrollo eneatípico
(asociado directamente a su particular estructura de personalidad) a alcanzar
por parte de este último, y respecto del cual se acuerda un plan de acción y
seguimiento.
La hipótesis a la base de esta metodología es que las personas se encuentran

con obstáculos en la consecución de sus metas, que están directamente
asociados a la forma en que ven el mundo, en que toman sus decisiones, en
que fijan sus prioridades, en definitiva, a su particular estructura de
personalidad.
Programa de Trabajo Tipo
A continuación se describe un programa secuenciado de trabajo. En una

primera fase será importante que el Coach realice un buen diagnóstico. Debe
establecer un estado inicial y comprender la situación en la que se encuentra el
coachee. Podrían ser necesarias entrevistas previas con informantes cercanos
al coachee. En esta etapa el Coach se forma una primera hipótesis respecto
del eneatipo del coachee. Hay encuentros entre ambos, con el objeto de
afirmar la hipótesis y conocer su situación. Aún no se enfrentan los objetivos ni
se define un plan de trabajo. Estas pueden ser dos o tres sesiones, idealmente
de no más de una hora ni menos de cuarenta y cinco minutos. No se están
contando las entrevistas previas que se haga a otros informantes: pares,
jefaturas, antiguas jefaturas, clientes internos. Si el caso es que el Coach
conoce previamente al coachee y tiene una sólida hipótesis de su eneatipo,
puede bastar una sola reunión con él para fijar las bases de la relación y
conocer la situación de partida.
Reunión Inicial
Este es el primer encuentro formal de coaching. Al inicio se concuerda

respecto de cuál eneatipo representa mejor al ejecutivo, acercando la
autopercepción y la hipótesis que el Coach se ha formado en las reuniones
diagnósticas. El Coach le expresa directamente cuál es su hipótesis y en que la
basa. El coachee es invitado a refutar o concordar y ofrecer ejemplos que
ilustren una u otra postura. Puede suceder que tengan una visión distinta
respecto del eneatipo a trabajar. El coach será en estos primeros pasos muy
cuidadoso de no imponer su percepción. Más vale trabajar sobre un eneatipo
errado, que nunca lograr la verdadera apertura del ejecutivo. Este debe
sentirse verdaderamente escuchado y participe de la construcción del proceso.
Cuando se trabaja sobre un eneatipo errado, muy prontamente las tareas
comienzan a no tener sentido, ya sea porque resultan muy fáciles de ejecutar o
porque no parecen conducir al objetivo. En resumen, en esta primera reunión
habrá un acuerdo respecto de la hipótesis de cuál es el eneatipo del a trabajar,
lo que permitirá el siguiente paso, la construcción del plan. Finalmente, se
identifican los objetivos a trabajar (usualmente contenidos en la evaluación del
desempeño o en las metas de planificación estratégica).
Acuerdo Formal de Plan de Trabajo
Posterior a la reunión inicial, se redacta un plan de trabajo, donde se

establecen los obstáculos que se intentarán remover para el cumplimiento del
objetivo, los objetivos de coaching y las tareas involucradas (en algunos casos,
también la forma en que serán medidos los logros). La característica de estos
objetivos de desarrollo es que son de carácter “eneatípico”. Es decir, están
asociados a una particular estructura de personalidad. Por ejemplo: Pedro es
un ejecutivo de ventas de una compañía de maquinaria pesada. Tiene la
siguiente meta asociada a su evaluación de desempeño: “Abrir el mercado de
las empresas constructoras, generando al menos dos clientes nuevos para el
período del primer semestre.” En la reunión inicial han concordado con su
coach, en que su eneatipo es Nueve. En la exploración respecto de cuáles son
los obstáculos que se ven para que pueda cumplir su meta, aparecieron los
siguientes:
• Pedro suele dar vueltas y vueltas a las cosas y le cuesta concretar,

tomar decisiones.
• Tiene muy buenas explicaciones de por qué es mejor seguir

profundizando en el mercado de la minería, como tradicionalmente se ha
hecho, y no abrir un mercado nuevo.
• Casi nunca responde los llamados el día que los recibe y suele postergar
las tareas hasta que ya no es posible postergarlas más. Con la presión
de todos encima, logra movilizarse y hasta ahora ha sido un agente de
ventas suficientemente exitoso.
En este punto el coach debe invitar al ejecutivo a asociar estos obstáculos a las
características de personalidad del eneatipo concordado. Obviamente estas
características corresponden a rasgos negativos del eneatipo. En este caso se
identificaron:
• La estructura de personalidad Nueve ve en la toma de decisiones una

amenaza para su estabilidad. Pueden tornarse muy acomodaticios por
temor a generar conflicto.
• Los Nueve suelen inclinarse por los precedentes. Temen que los
cambios traigan aparejados escenarios imprevistos. Prefieren repetir una
solución mediocre que probar una nueva.
• Los tipos nueve pueden llegar a tornarse muy pasivos y holgazanes y no

tener energía para lo que constituya su deber, su tarea o sus relaciones.
Pueden hacer grandes esfuerzos por no ver los conflictos y no
enfrentarlos, lo que les puede hacer sumamente negligentes.
Una vez identificadas estas características, se define el Objetivo de coaching y

luego las tareas que llevarán al cumplimiento del objetivo. El objetivo global
buscado es la meta de la organización, pero trabajada desde la particular
estructura de personalidad.
CONSTRUYENDO UN PLAN DE TRABAJO
META: UNA
OBSTACULO: REAL
ASOCIACION A LA ESTRUCTURA:
• Es una explicación causal
• Está asociado al mapa de debilidades de la estructura
• Es una evidencia explicativa de la relación entre el obstáculo y el

coachee
• Es aplicable, desde la teoría a cualquier coachee que posea la misma

estructura en el mismo nivel de funcionamiento
OBJETIVO DE COACHING (Ejemplos)
Eneatipo 1
• Desarrollar la capacidad de percibir y dar cuenta de los aspectos

positivos
• Desarrollar la capacidad de percibir los propios sentimientos y los de los

otros
• Desarrollar la capacidad de aceptar los errores y proponer soluciones
Eneatipo 2
• Desarrollar la capacidad de dar cuenta de las propias necesidades
• Desarrollar la capacidad de ser empático sin invadir

• Desarrollar la capacidad de planificar y hacer seguimiento a las tareas
Eneatipo 3
• Desarrollar la habilidad de colaborar en el éxito de otros
• Desarrollar la capacidad de cumplir rigurosamente los procedimientos
• Desarrollar la habilidad de saber esperar
Eneatipo 4
• Desarrollar la habilidad de hacer consideraciones prácticas
• Desarrollar la capacidad de cumplir rigurosamente los plazos y acuerdos
• Desarrollar la automotivación con las tareas rutinarias
Eneatipo 5
• Desarrollar la habilidad de “hacer” con distintos estándares
• Desarrollar las habilidades sociales
• Desarrollar la capacidad de entusiasmar a otros
Eneatipo 6
• Desarrollar la capacidad de percibirse objetivamente
• Desarrollar la habilidad de confrontar, entregando retroalimentación a

otros
• Desarrollar la habilidad de tomar decisiones en terreno
Eneatipo 7
• Desarrollar la habilidad de reconocer los posibles problemas de un

proyecto
• Desarrollar la habilidad de escuchar tranquilamente a los demás
• Desarrollar la capacidad de asumir los aspectos rutinarios de un

proyecto
Eneatipo 8
• Desarrollar la habilidad de formarse un cuadro completo antes de actuar

en una situación
• Desarrollar la habilidad de reconocer sus propias debilidades
• Desarrollar la capacidad de enfrentar afectivamente la relación con los

demás
Eneatipo 9
• Desarrollar la capacidad de detectar los problemas antes de las crisis
• Desarrollar la autodisciplina y la metodicidad
• Desarrollar la habilidad de manifestar abiertamente los desacuerdos
TAREA: SIMPLE
Ejemplos de Objetivos y Tareas:
Objetivo de Coaching TIPO 1 Tareas Asociadas
Llevar un registro quincenal de los aciertos percibidos en

cada colaborador
Iniciar siempre las reuniones destacando los aspectos

Desarrollar la capacidad de positivos antes que los aspectos negativos o problemas a
percibir y dar cuenta de los solucionar.
aspectos positivos
Al asistir a sus reuniones como coachee, reportar a su coach

sus logros y fortalezas personales que ha podido registrar
entre reuniones.
Levantar un registro que distinga las veces en que sus

reportes se acercan espontáneamente a mostrar sus errores
y las veces en que el error es detectado por usted y mostrado
a sus reportes.
Desarrollar la capacidad de Comenzar el análisis del error focalizándose en proponer

aceptar los errores y proponer soluciones antes que ajusticiar al culpable. Por cada error
soluciones debe haber al menos una propuesta de solución generada por
usted.
Al asistir a sus reuniones de coaching debe referirse al menos

a un error cometido por usted mismo, con la solución
implementada.
Definir objetivos operacionales con indicador de cumplimiento

para las 3 tareas claves de cada colaborador y las propias
Llevar un registro de avance semanal para los indicadores

Desarrollar la capacidad de
propios y quincenal para los de los colaboradores
planificar y hacer seguimiento
a las tareas
Establecer un registro diario de tareas que no pueden dejar de

hacerse durante el día y consignar su realización. Presentar
este análisis en sesión de coaching.
Disponer de un espacio en la agenda para reuniones

personales para sus colaboradores, de inscripción voluntaria.
Sostener exclusivamente estas reuniones solicitadas. Evaluar
luego de un mes.
Desarrollar la capacidad de ser Llevar un registro de las propias prioridades y no dedicar

empático sin invadir tiempo al trabajo de otros mientras no estén suficientemente
atendidas estas prioridades.
Establecer un canal de levantamiento de necesidades de los

colaboradores, informarlo y utilizarlo. Establecer el mismo
canal con su jefatura y utilizarlo para las propias necesidades.
Dedicar un espacio diario a la revisión del trabajo de

colaboradores y propuesta creativa de mejoras.
Levantar un programa de desarrollo de carrera para cada uno

Desarrollar la habilidad de de sus colaboradores e incentivar su realización.
colaborar en el éxito de otros
Escoger un proyecto liderado por uno de sus pares y colaborar

activamente en su ejecución exitosa.
Consignar una lista de procedimientos incumplidos y analizar

la situación en busca de patrones repetitivos. Revisar en
sesión de coaching.
Hacer un levantamiento de todas las decisiones “de
cumplir rigurosamente los
excepción” tomadas entre sesión y sesión y reportarlas al
procedimientos
coach.
Programar, ejecutar y evaluar una campaña de cumplimiento

de normas y procedimientos con su equipo más cercano.
Proponer un plan de acción para cada uno de los objetivos de

su evaluación de desempeño que considere: Acciones,
fechas, recursos, involucrados, indicador de cumplimiento.
Desarrollar la habilidad de Establecer un plan de contingencia para los proyectos más

hacer consideraciones importantes de su área.
prácticas
Hacer un levantamiento de necesidades de recursos para su

equipo directo. (Recursos materiales, espacio, condiciones
higiénicas, etc). Realizar un plan de soporte para suplir
necesidades levantadas.
Llevar un registro diario de acuerdos y manejar una agenda

calendarizada para su programación.
Llevar un registro separado por colores y en cuatro categorías

para las tareas Urgentes e Importantes, Importantes pero No
cumplir rigurosamente los
urgentes, Urgentes pero No importantes, No urgentes y No
plazos y acuerdos
importantes.
Asumir al menos un compromiso personal de ejecución de

tareas diario y asignar una consecuencia frente al
incumplimiento. Revisar este trabajo en reunión de coaching.
Realizar un levantamiento de las tareas asociadas a su

función y separa r en grupos según distintos niveles de
estándar de cumplimiento requerido.
Seleccionar tres tareas y asignar un número máximo de
Desarrollar la habilidad de revisiones a efectuar antes de dar por cerrada la tarea. Llevar
“hacer” con distintos un registro de cumplimiento y revisarlo en las sesiones de
estándares coaching
Identificar las tareas que suelen tener mayores retrasos en la

entrega y cierre a causa de estimarse que no cumplen el
estándar mínimo. Revisar los estándares de entrega de estas
tareas en sesión de coaching.
Hacer un listado de recursos motivacionales que están a su

disposición. Distribuir entre más y menos usados y revisar en
Realizar un levantamiento de clientes internos y colaboradores

e identificar los factores motivacionales para cada uno (Ej. A
Luis lo motiva el trabajo variado, los desafíos y romper la
entusiasmar a otros
rutina, A Marta le motiva trabajar en equipo y tener metas
comunes, etc.)
Escoger a dos clientes internos o colaboradores y diseñar,

ejecutar y evaluar una estrategia motivacional para ellos.
Hacer un listado detallado de fortalezas y debilidades con

ejemplos concretos.
Hacer un levantamiento de “logros” de ,los últimos 5 años y

Desarrollar la capacidad de discutirlos en sesión de coaching.
percibirse objetivamente
Identificar un tema pendiente donde su opinión le indique que

no está suficientemente cualificado. Discutirla con su coach y
eventualmente implementarla con su supervisión.
Levantamiento de situaciones relevantes donde finalmente

haya quedado con una sensación de “no haber expresado
claramente lo que pensaba o sentía”. Discutir las causas en
Desarrollar la habilidad de
confrontar, entregando Sostener 2 rondas de retroalimentación de colaboradores y
retroalimentación a otros clientes internos en los próximos 6 meses.
Identificar 1 situación que se haya estado postergando en la

entrega de retroalimentación o confrontación. Planificarla en
conjunto con el coach, realizarla y evaluarla.
Desarrollar una herramienta de sencilla aplicación para

identificar los posibles problemas de un proyecto. Ponerla a
prueba y mejorarla en lo que corresponda. Revisar con Coach.
Desarrollar la habilidad de Evaluar los proyectos actualmente en marcha e identificar los

reconocer los posibles aspectos positivos y de alta motivación en ellos.
problemas de un proyecto Paralelamente, identificar aquellos aspectos que podrían
poner esto en peligro.
Escoger un proyecto relevante de los actualmente en curso y

diseñar un plan de contingencia para sus eventuales
inconvenientes.
Escoger tres proyectos ya terminados. Listar los aspectos más

rutinarios que mayor esfuerzo de auto motivación le
requirieron. Discutir los resultados en sesión de coaching.
Escoger los tres aspectos más característicos y repetitivos en

Desarrollar la capacidad de distintos proyectos, que respondan a los criterios identificados
asumir los aspectos rutinarios en la tarea anterior. Diseñar una estrategia de auto motivación
de un proyecto para cada uno de ellos.
Programar un proyecto en etapas sucesivas, donde el

cumplimiento de los aspectos rutinarios sea establecido como
camino crítico para acceder a la siguiente etapa del proyecto.
Implementar y evaluar en sesión de coaching.
Diseñar una cartilla de aspectos mínimos a evaluar antes de

actuar en las situación más repetitivas del cargo. Aplicar a tres
situaciones y revisar en sesiones de coaching.
Desarrollar la habilidad de Durante un período de tres meses, revisar las decisiones

formarse un cuadro completo antes de actuar, en sesiones de coaching. Para esto, llevar un
antes de actuar en una registro de los aspectos a evaluar con sus datos y análisis.
situación
Entrevistar a 3 pares jerárquicos con funciones similares e

identificar sus secuencias para intervenir y tomar decisiones.
Compararlas con lo propio, y discutirlas en sesión de
coaching.
Hacer un listado detallado de fortalezas y debilidades con

ejemplos concretos.
Desarrollar la habilidad de
reconocer sus propias Pedir retroalimentación a tres pares jerárquicos acerca de las
debilidades propias debilidades, con ejemplos concretos.
Escoger tres situaciones de conflicto de los últimos tres meses

y realizar un levantamiento de las propias debilidades
asociadas a estas situaciones. Discutir en sesión de coaching.
Llevar un listado diario de temas por resolver.
Identificar una secuencia de toma de decisiones, validarla y

Desarrollar la habilidad de utilizarla efectivamente.
tomar decisiones oportunas.
Para cada decisión listar 3 aspectos positivos y tres aspectos

negativos por opción.
Identificar fuentes de información relevantes para la toma de

decisiones y utilizarlas para resolver situaciones de
contingencia.
Devolver los llamados importantes de la mañana antes de la
priorizar y la capacidad de
salida a almorzar y los importantes de la tarde antes de
disciplinarse para utilizarla.
retirarse.
Utilizar colores rojo, amarillo y azul, al marcar su agenda,

según el orden de urgencia en que deben ejecutarse las
tareas semanales. Revisar en sesión de coaching.
Implementación
El coachee implementa el plan de trabajo, mientras se hacen seguimientos y

redireccionamientos en sesiones periódicas, en función de lograr el mejor
resultado.
Evaluación final y cierre
Al finalizar el plan, se evalúa el trabajo y se cierra el ciclo. En este momento

pueden fijarse nuevos objetivos e iniciar un nuevo ciclo.
Pregunta Clave
Es probable que al clasificar a alguien en un determinado eneatipo (clasificación por cierto

abstracta y que no refleja totalmente la realidad), surja la siguiente pregunta: ¿Es posible
cambiar de tipo? (es decir, si hoy se tiene una estructura eneatípica 6, ¿mañana se podría
tener una tipo 9?), Por una parte, sin posibilidad de cambio, ¿Qué sentido tendría el desarrollo
personal o un programa de Coaching? Ahora bien, por otra parte, la respuesta ortodoxa a esta
pregunta es que no es posible cambiar el propio eneatipo. Pero cuidado: esto no significa que
no se pueda “cambiar”. Hay que entender esta afirmación no como un anatema filosófico, sino
como una reflexión práctica: No se puede cambiar, por ejemplo, el temperamento, la “marca”
de nacimiento, pero sí se puede vivir liberado de ella. Para obtener esta liberación debe
conocerse profundamente esta “marca”, como se comporta, como reacciona, como engaña
para instalarse nuevamente como la respuesta típica. Obsérvese la siguiente analogía: En
mayo de 2001, Erik Weihenmayer, de 32 años, hizo cumbre en el Everest. Lo hizo en cuatro
días por la cara que corresponde a Nepal. Es ese momento, fue una de las 94 personas del
mundo que habían subido en tan solo cuatro días. Esto ya es una hazaña. Pero debe sumarse
que Weihenmayer es ciego desde los 13 años. A raíz de una enfermedad degenerativa, nunca
va a cambiar su condición invidente. No obstante esto, ha podido “cambiar”. Ha podido
liberarse de su impedimento, administrar su condición y situarse literalmente en el techo del
mundo. Asimismo, quien tiene un determinado temperamento, un determinado carácter, una
determinada condición eneatípica (rasgo de personalidad propio de un eneatipo), no podrá
desprenderse del todo de el, su estructura básica no cambiará, tendrá siempre la compulsión a
vivir las cosas y actuar de determinada forma. No obstante, si conoce bien esta condición, y
tiene la voluntad de cambio, podrá elegir libremente si seguir ese camino u otro distinto. Y esto
se expresa finalmente en conductas. Esta segunda consideración es básica para enfrentar el
proceso de coaching. El cambio es posible.
Los Roles
Tanto Coach como Coachee tienen un diferente rol en el proceso. Por cada
tarea o función del coach, hay una contrapartida en el coachee:
COACH COACHEE
Conoce en profundidad el modelo del Conoce el modelo del Eneagrama: Quien es

Eneagrama: Aunque parezca obvio, es sujeto del coaching también debe conocer el
importante concordar en que no es posible modelo. No es necesario el conocimiento
hacer coaching con Eneagrama sin conocer profundo del Coach, pero debe conocer todos
muy bien el modelo, sobre todo la lógica los tipos y comprender la dinámica de
causal de conductas y motivaciones en cada desarrollo que propone el Eneagrama.
eneatipo.
Hace propio el reto del ejecutivo: Para el Asiste a sus sesiones con la apertura a ser
Coach no puede ser indiferente el logro de los apoyado: El ejecutivo debe genuinamente
objetivos propuestos en el plan de trabajo. Si creer en que la visión de su coach le puede
el ejecutivo logra, el coach habrá logrado. Si el aportar elementos a su propia mirada que a él
ejecutivo pierde el rumbo, son ambos los se le escapan. Debe confiar en que las tareas
perdidos. Para poder hacer propio el reto, el acordadas llevan efectivamente al logro de los
coach debe medir muy bien las fuerzas, la objetivos. Usualmente quien recibe coaching
motivación, la apertura y el grado de desarrollo está de acuerdo en todo, menos en lo que en
del ejecutivo. Los objetivos deben ser concreto debe hacerse. Si el ejecutivo logra la
desafiantes pero alcanzables. Alineados con la apertura a ser apoyado, ha hecho la mitad de
organización, pero suficientemente personales su trabajo.
para generar la “necesidad” del logro.
Tiene una hipótesis sólida respecto del Tiene una hipótesis sólida respecto de su
eneatipo del ejecutivo: El coach debe tener propio eneatipo: El ejecutivo debe resolver
una hipótesis y muy buenas razones que la sus dudas respecto de su propio eneatipo.
respalden, respecto del eneatipo del ejecutivo. Debe gestionar su plan de trabajo desde el
No es posible que le brinde apoyo en el diseño convencimiento de estar en conocimiento de
de su plan de trabajo si no opera desde la su propio eneatipo. Debe ir contrastando su
premisa que se está relacionando con un hipótesis a partir del trabajo concreto. La
determinado eneatipo. Puede ser que en reflexión es importante. Es imprescindible.
alguna parte del camino esta hipótesis caiga y Pero llegado el momento de implementar el
sea reemplazada por otra, nada se habrá plan de acción, la reflexión va en paralelo con
perdido. Más sólida será la segunda hipótesis. la tarea concreta, la que habrá sido
Más cerca de conocerse a si mismo estará el concordada en función de un eneatipo en
ejecutivo. Aunque evidente, también tiene que particular, con el que el que se ha identificado
estar muy claro en su propio eneatipo. Así el ejecutivo.
podrá entender la dinámica de relación que se
dará con el eneatipo del ejecutivo, evitando
sesgos y proyecciones.
Hace “preguntas de resonancia profunda”: Responde con sinceridad y respeto: El

Cada eneatipo tiene sus temas clave. Las ejecutivo debe escuchar las preguntas y
preguntas asociadas a estos temas, tienen la formularlas internamente. Es un aprendizaje.
facultad de ser la vía regia para entrar al No es el mismo dialogo de “check list” que
mundo interno. Por ejemplo, para un eneatipo pudiera tener con su jefatura directa. No es
Cuatro, la relación consigo mismo es un tema solo un reporte de tareas. Es un dialogo
central, para un Cinco la posibilidad real de pausado que tiene la virtud de ser estímulo
conocimiento, la seguridad, un Seis podría para profundizar la mirada interna. Se espera
entrar a su mundo interno a través de temas del ejecutivo la respuesta sincera, no la
como la dependencia y la autoconfianza. El adecuada ni la ingeniosa, la verdadera. Y en
coach debe conocer los temas centrales de un contexto de respeto. El respeto del
cada eneatipo, debe tener sus “puertas de ejecutivo debe permitir al coach la posibilidad
entrada” para lograr en el menor tiempo de explorar con libertad a partir de preguntas
posible una reunión significativa. de “resonancia profunda”.
Escucha: El coach debe desarrollar una Comunica su mundo interno: El ejecutivo habla
particular percepción para escuchar a cada de sí mismo. De sus pensamientos, de sus
eneatipo. Cada uno tiene su estilo juicios, de sus temores, de sus intenciones.
comunicacional. Por ejemplo, (generalizando y Pero cuidado, no se está frente a un proceso
con el trazo grueso de la brevedad) los de terapia. Aquí los límites podrían ser difusos.
eneatipos Uno suelen hablar sin gran El ejecutivo debe mantener siempre la clara
compromiso afectivo, dicen las cosas por su visión de estar en un proceso de desarrollo
nombre. Los Dos hablan con cercanía, con sus que ocurre en el ámbito organizacional. Hay en
gestos, con sus tonos. Les cuesta “ir al grano”. este elemento un límite de contexto. Es un
Los Tres hablan directo, cordialmente, van al límite sano y necesario. Comunicar el mundo
grano con diplomacia… pero no aceptan que interno no implica una entrega de la intimidad
se les saque del foco. Cada eneatipo se o una catarsis afectiva. Solo implica la
comunica mental, afectiva y físicamente. Visto responsable tarea de llevar un cuidadoso
como una analogía, el coach debe desarrollar registro de sus pensamientos, sentimientos y
la experticia de escuchar a la “persona-ae”1, la sensaciones, para reportarlos en función de
1
En el teatro griego los actores utilizaban una máscara “per sonare”, capaz de proyectar su voz en el
teatro. Máscara viene de “marca” de “rasgo”. Esta máscara revelaba una característica del personaje
representado.
máscara del teatro griego. La personalidad no entregar elementos a los que su coach no
es otra cosa que esta mascara, que resulta útil puede acceder, ya sea porque no son visibles
para la interacción, pero que llega a o porque son contradictorios con lo visible.
confundirse con el actor. El coach, debe
aprender a escuchar al personaje para
conocer al actor.
Mantiene enfocado al ejecutivo: Hay objetivos Implementa el plan de acción: El ejecutivo

de coaching que cumplir. Para esto hay tareas debe cumplir rigurosamente las tareas
asociadas. Si una tarea no funciona, no motiva comprometidas. Si no ha logrado cumplir una
o no encamina hacia el cumplimiento del tarea, el registro de sus pensamientos,
objetivo, debe ser reemplazada por otra. Aquí sentimientos y sensaciones es su comodín.
la creatividad del coach es fundamental. El Con ese registro pude pasar a la siguiente
coach, como en el ajedrez, va unas cuantas etapa, reintentar o cambiar la tarea. Pero su
jugadas más adelante. Es la forma de registro vale tanto como la tarea. Es el material
mantener al ejecutivo tras el cumplimiento del de trabajo para la sesión de coaching.
objetivo.
Propone tareas para el plan de acción: Esta es Acepta la dirección de su Coach: El ejecutivo
una de las acciones claves del coach. Diseñar sentirá, pensará y contará con muchos
un plan de trabajo adecuado a la estructura de argumentos (expresados según la vivencia
personalidad y al momento del proceso. El particular de cada eneatipo: agresiva, pasiva,
proceso de autodescubrimiento y de control reflexiva, envolvente, etc.) para justificar por
sobre el propio desarrollo es delicado y tiene qué las tareas escogidas no son las
momentos distintos. Inicialmente el asombro y adecuadas o hay otras mejores para cumplir el
la curiosidad generan mucha motivación y el objetivo. Tendrá la libertad y el desafío de
trabajo es un “juguete nuevo”. A esta etapa mostrar su mundo interno, pero para acordar el
suele sucederla una de tintes más frustrantes, plan de trabajo, es imprescindible que confíe
ya que los planes de trabajo contienen tareas en la dirección de su Coach.
que el ejecutivo probablemente no habría
El ejecutivo deberá aceptar que las tareas
escogido por él mismo realizar. Suelen ser
demandarán un doble esfuerzo, el de la
tareas difíciles de cumplir. Para un eneatipo
conducta concreta (por ejemplo, sostener una
con dificultades para contemplar la opinión de
reunión semanal con el objeto de escuchar a
otros (como podría ocurrirle por ejemplo, a un
los colaboradores) y la de la dificultad
Ocho, a un Uno, a un Tres), alguna de sus
eneatípica (la lucha contra aquel rasgo de su
tareas muy probablemente le implicará hacer
personalidad que le dificulta realizar la tarea de
esto. Para otros eneatipos, la tarea será
la forma en que ha sugerido su coach). La
confiar en la propia percepción y no buscar
fuerza interior que le falte para avanzar en su
tanta confirmación en los otros (como podría
tarea, la puede obtener de la confianza y
ocurrirle por ejemplo a un Seis, a un Nueve).
apertura que ha depositado en la capacidad de
Los primeros estarían muy cómodos con la
tarea de los segundos, pero en este trabajo las dirección de su Coach. Esta confianza es un
tareas suelen incomodar. Es la incomodidad gran negocio, porque en el momento en que
que precede al cambio. A estas etapas todo en si mismo le diga que utilice su forma
muchas veces le sigue un nuevo entusiasmo, habitual de conducta, la voz de su Coach
al ver que las cosas resultan y que se ha resonará en su interior y le otorgará la fuerza
obtenido avance. El Coach debe conocer el necesaria. Si no hay confianza, se escuchará
momento del proceso del ejecutivo. solo a sí mismo y no habrá voz del Coach que
le refuerce.
Inspira, desafía, motiva: Estos tres verbos Cree en su propio proceso de cambio: No
deben jugar en igual medida. Debe haber un serán pocas las veces en que el ejecutivo
adecuado equilibrio. Un coach ejemplar, será sienta que no es posible cambiar, que no es
bueno inspirando. Modelará para el ejecutivo. necesario cambiar o que simplemente, en su
Le mostrará los beneficios de la meta, del caso particular, no se puede cambiar. La
logro. Un coach arriesgado, con una ligera victimización en unos casos, la rebeldía en
“irreverencia” por la estructura de personalidad otros, la súper argumentación en algunos,
del ejecutivo, será un gran retador, un cada eneatipo tiene su respuesta preferida
desafiador. Y un coach con alto conocimiento para volver a hacer lo mismo que ha hecho
de sí mismo y de los otros, sabrá cómo siempre. El primero que debe creer en su
motivar. Pero ninguna de estas tres cambio es él mismo. Esto no es trivial.
habilidades por si sola será capaz de movilizar Tampoco es una idea abstracta. Es la fuente
y mantener movilizado al ejecutivo. Será una de energía para intentarlo nuevamente cuando
adecuada proporción de cada una, utilizada no resulta. Es la confianza en sus propias
con la prudencia del conductor de procesos y capacidades. Es la humilde convicción de que
con la astucia del estratega. se puede ser mejor.
Le apoya su propio descubrimiento: El coach Se compromete con su propio descubrimiento:

debe actuar como un facilitador del El ejecutivo debe estar dispuesto a invertir
descubrimiento. Pero no puede descubrir por energía en su propio descubrimiento. Debe
el otro. Como dice el viejo cuento Sufi, si otorgar valor a esta actividad. Debe
queremos que el caballo beba agua, no le comprender el sentido profundo y la utilidad
podemos dar agua. Debemos darle sal, para práctica de la develación de su propia
que necesite saciar su sed. El Coach debe estructura de personalidad. Debe sentir la
proveer todas las herramientas necesarias esclavitud de la compulsión y la incomodidad
para el descubrimiento y el avance. Pero no de la “máscara”. Así se sentirá profundamente
puede hacerlo en reemplazo del ejecutivo, ni atraído por el autodescubrimiento, y encantado
puede entregarle la tarea hecha. Eso no tendrá de sus avances.
ningún valor, en comparación con el propio
descubrimiento. Este no se olvida.
EJEMPLO 1 DE PLAN DE TRABAJO
Meta de la Obstáculos detectados Asociación a la Objetivo de Tareas Asociadas

organización estructura de Coaching
personalidad
Llevar un listado diario

La estructura de
de temas por resolver.
personalidad nueve ve
“Abrir el mercado de Identificar una
en la toma de
las empresas secuencia de toma de
Pedro suele dar vueltas y decisiones una
constructoras, Desarrollar la decisiones, validarla y
vueltas a las cosas y le amenaza para su
generando al menos habilidad de tomar utilizarla efectivamente.
cuesta concretar, tomar estabilidad. Pueden
dos clientes nuevos decisiones oportunas. Para cada decisión
decisiones. tornarse muy
para el período del listar 3 aspectos
acomodaticios por
primer semestre.” positivos y tres
temor a generar
aspectos negativos por
conflicto.
opción.

personalidad
Organizar una visita de
prospectos de clientes
del sector construcción
Los nueve suelen Desarrollar la
Tiene muy buenas a faenas mineras de
“Abrir el mercado de inclinarse por los habilidad de
explicaciones de por qué clientes satisfechos.
las empresas precedentes. Temen cuestionar con
es mejor seguir
constructoras, que los cambios traigan convicción el uso de Liderar 1 iniciativa para
profundizando en el
generando al menos aparejados escenarios soluciones que han la apertura del mercado
mercado de la minería,
dos clientes nuevos imprevistos. Prefieren sido exitosas en el del sector construcción.
como tradicionalmente se
para el período del repetir una solución pasado, pero que
ha hecho, y no abrir un Implementar un plan de
primer semestre.” mediocre que probar aparecen dudosas en
mercado nuevo. mejoras para las 3
una nueva. contextos nuevos.
funciones clave que
hoy realiza en su
cargo.

personalidad
Identificar fuentes de
Los tipos 9 pueden información y utilizarlas
llegar a tornarse muy para resolver las
Casi nunca responde los
pasivos y holgazanes y objeciones.
llamados el día que los
no tener energía para Devolver los llamados
“Abrir el mercado de recibe y suele postergar
lo que constituya su de la mañana antes de
las empresas las tareas hasta que ya no Desarrollar la
deber, su tarea o sus la salida a almorzar y
constructoras, es posible postergarlas capacidad de priorizar
relaciones. Pueden los de la tarde antes de
generando al menos más. Con la presión de y la capacidad de
hacer grandes retirarse.
dos clientes nuevos todos encima, logra disciplinarse para
esfuerzos por no ver Utilizar colores rojo,
para el período del movilizarse y hasta ahora utilizarla.
los conflictos y no amarillo y azul, al
primer semestre.” ha sido un agente de
enfrentarlos, lo que les marcar su agenda,
ventas suficientemente
puede hacer según el orden de
exitoso.
sumamente urgencia en que deben
negligentes. ejecutarse las tareas
semanales.
Casos de Éxito
A continuación se describen 2 casos de éxito para cada eneatipo.
CASO DE ENEATIPO 1
Titulo ¨Orientando al 1 a los resultados”
Descripción y Eneatipo Mi coachee, de tipo 1, de reconocidas capacidades para el control, se hizo cargo de un proyecto
Involucrado de calidad asociado a un grupo de nuestros productos.
El trabajo fue ejecutado con extrema precisión, los índices de calidad subieron, pero
lamentablemente, todos los demás bajaron. Lo que había pasado era que se puso énfasis de tal
forma en los procesos ideales, que ya no había tiempo para atender a los clientes internos y
externos y solucionar sus inquietudes. Todos estaban demasiado enfocados en cumplir los
estándares de calidad de los productos. Se había obtenido una victoria con muchos tintes de
derrota. Era una victoria moral, pero no práctica. La idea era lograr reparar los índices en
descenso sin perder lo que se había ganado en los índices de calidad.
¿Cómo se enfrentó el 1.- Trabajamos en identificar claramente las causas de las bajas en los índices que se habían
problema? deteriorado.
2. Luego relacionamos esas causas con las fortalezas y debilidades que me había expuesto al
iniciar el proceso de coaching.
3.- Pudimos ver que sus fortalezas eran las indicadas para enfrentar bien este problema. Él
quería hacerlo de la manera correcta, cero defectos. Y era eso, exactamente, lo que
buscábamos. Lo que pasaba era que el resultado práctico no estaba en su espectro de mirada.
Entonces ampliamos la mirada hacia allá.
4. Se incluyó dentro de su plan de trabajo un objetivo vinculado al desarrollo de la capacidad de

mirar sistémicamente sus objetivos.
5. En las tareas se trabajó específicamente un plan de mejoras en la calidad de atención a los

clientes. (que era lo que estaba faltando, pues la calidad de los productos era la indicada)
Aporte del Eneagrama Al entender que el tipo 1 es literalmente fiel al reglamento y que, en realidad hace su mejor
esfuerzo por cumplir las normas, entendimos que el problema estaba en la definición del rango
de acción. Se debía incluir entre las metas no solo la calidad del producto, sino el resultado
práctico también: la satisfacción final de los clientes.
Recomendaciones para Fue clave para el éxito del caso hacer participar al involucrado en la creación de las alternativas
casos similares de solución. El poder participar le dio control sobre la situación y le permitió visualizar que se
tenía una buena evaluación de su trabajo, a pesar de los problemas que se estaban teniendo.
CASO DE ENEATIPO 1
Título “Un 1 aprendiendo a no dar todas las batallas”
Descripción Mi coachee es jefe de equipo. Dentro de sus objetivos de

desempeño está el mejoramiento de sus relaciones
interpersonales ya que, si bien, sus resultados son buenos y en
general es apreciado por su equipo, en su evaluación de 360
aparece mal evaluado en la ascendente.
Después de analizarlo en conjunto, descubrimos que el

problema era que “no dejaba pasar una”. Es decir, controlaba
hasta el más pequeño detalle del trabajo de su equipo y exigía
un cumplimiento cabal de absolutamente todo, y de la forma
que él evaluaba era la correcta.
¿Cómo se 1.- Establecimos en una de sus tareas confeccionar un listado

enfrentó el de todos los “errores” que recordaba haber corregido las últimas
problema? semanas.
2.- Establecimos 4 categorías, Cruciales, importantes, no

importantes, insignificantes.
3.- El listado fue distribuido en las 4 categorías y alimentado

semana a semana.
4.- Al cabo de un mes, concordamos que solo podría intervenir

en los casos de temas que estuvieran en las columnas 1 y 2, es
decir, los cruciales y los importantes.
Aporte del Al comprender la forma de pensar y de actuar del eneatipo

Eneagrama “perfeccionista”, pudimos utilizar sus mismas fortalezas de ser
capaz de ordenar y clasificar honestamente, para solucionar un
problema que estaba generando roces con su equipo.
Recomendaciones Buscar la forma de utilizar las mismas características que están

para casos generando el problema, en su solución. En el caso de los
similares eneatipos 1 esta alternativa funciona muy bien.
CASO ENEATIPO 2
Título Moderando la invasión de un 2
Descripción Mi equipo está a cargo de atender público. Uno de mis colaboradores ha

tenido un desempeño destacado y se le ha reconocido muchas veces.
Mucho me sorprendió al enterarme que las relaciones con sus pares no eran
buenas. A medida que fui preguntando, empezaron a aparecer quejas
respecto de su forma invasiva de llevar la relación. Aconsejaba sin que se le
solicitara, se ofendía si sus sugerencias no eran aceptadas y el equipo no
reportaba esta situación ya que veían que yo frecuentemente felicitaba a
este colaborador.
¿Cómo se enfrentó el 1.- Al establecer el plan de trabajo, apareció una meta en relación a la
problema? satisfacción de clientes.
2.- Analizamos en conjunto que implicaba esta meta y naturalmente llegamos

a un concepto amplio de clientes. Internos y externos.
3.- Revisamos sus relaciones una a una y aparecieron un par de problemas

de los que yo estaba enterado.
4.- Al enfrentar esos casos revisamos que eneatipos eran esas personas y
que estrategia se podría seguir con ellos. Rápidamente llegamos a que eran
eneatipos diferentes al dos.
5.- Trabajamos sobre ellos, generando tareas para mejorar esas relaciones.
Aporte del Los eneatipos 2 son colaboradores y generosos. Les gusta que se les
Eneagrama reconozca, pero pueden llegar a ser invasivos con su generosidad no
permitiéndose ver que a otros eneatipos esto puede molestar. El problema
calzaba muy bien en estas premisas y permitió además revisar que podrían
sentir otros eneatipos con esta actitud.
Recomendaciones Ir paso a paso y permitir a un 2 que él solo llegue a sus conclusiones, sin
para casos similares desmerecer sus aportes. No exagerar en los halagos a un 2 ya que pueden
sentirse empoderados para actuar dejando fluir comportamientos que
pueden producir roces en la interrelación.
CASO ENEATIPO 2
Título Orientando la mirada hacia si mismo, en un 2
Descripción Al iniciar las sesiones de trabajo de coaching, mi coachee de tipo 2, al presentar

su mapa de fortalezas y debilidades, tuvo muchas dificultades para encontrar
sus debilidades. Muy a regañadientes, mencionó un par, sin mucha convicción.
Para mí era claro que este colaborador tenía algunas dificultades con el
cumplimiento de sus metas. Sin embargo al referirse a sus fortalezas, le
resultaba muy cómodo explayarse. Al revisar qué metas podían estar en peligro
de cumplirse, nuevamente le fue muy difícil pensar en alguna que honestamente
sintiera que estaba en peligro de cumplirse. Al revisar las no cumplidas del año
anterior, había una y otra explicación, que en general, no tenían que ver con él.
¿Cómo se 1.- Partimos conviniendo aspectos generales, como por ejemplo, que todas las
enfrentó el personas tienen fortalezas y debilidades.
problema?
2.- Partimos por revisar sus fortalezas y ver ejemplos en concreto donde se
manifestaban.
3.- Buscamos para cada una de esas fortalezas su continuo desde su mejor
expresión, hasta la intensificación desmedida que la convierte en ocasiones, en
debilidad. Por ejemplo, la generosidad al extremo, termina por invadir al otro, el
reconocimiento a los demás exagerado, puede tornarse en adulación
manipuladora, etc.
4.- Incluimos en las tareas de su plan de trabajo el registrar acciones positivas

que él consideraba que había hecho en la semana.
5.- Luego debía revisar esa característica en su manifestación llevada a un

extremo negativo e identificar alguna vez (un ejemplo pasado) en que se había
visto así.
6.- Finalmente la tarea se transformó en identificar esas características en su

desempeño actual.
Aporte del Al entender que a los eneatipos 2 les cuesta la mirada interna, particularmente
Eneagrama en sus debilidades, pues temen no ser dignos de afecto, resultó fácil establecer
un camino en que no fuera doloroso verlas. Siempre conversamos de las
debilidades aparejadas a sus fortalezas.
Recomendaciones Permitir al eneatipo 2 que avance a su ritmo.

para casos
similares Permitir que haya una primera mirada, una segunda y así sucesivamente, sin
apresurar el proceso.
No enrostrar características negativas como si fueran una parte inamovible de la

personalidad.
CASO ENEATIPO 3
Título Simplificando “la cancha” a un tres
Descripción En mi equipo de ventas tengo un ejecutivo comercial muy talentoso, que ha

logrado manejar muy bien algunas cuentas y que siempre cumple sus metas de
venta. No obstante esto, suele tener un trato un poco agresivo con otros
ejecutivos y algunas veces ha sido muy cruel para enrostrar errores al área de
operaciones. Cuando llega la hora de atribuir responsabilidades, él nunca tiene
la culpa, aún cuando se ha demostrado que en ocasiones ha entregado
información incompleta o errada.
¿Cómo se 1.- Revisamos las metas en peligro de cumplirse y convinimos que en su caso,
enfrentó el las de ventas no estaban en peligro, pero si había una de índices de reclamos
problema? de clientes que estaba en peligro.
2.- Aunque tenía sus explicaciones muy claras (responsabilidad de otros),

convinimos en realizar un plan de trabajo.
3. Una de las tareas consistió en revisar y consignar los principales problemas

que reclamaban los clientes.
4.- Luego los agrupamos en categorías según el momento de ocurrencia y

descubrimos que todos ellos se producían una vez cerrado el negocio.
5.- Agregamos una tarea que consistió en generar un plan de tres pasos (solo
tres pasos!) para llevar a cabo un seguimiento eficiente de los negocios
cerrados.
6.- El plan se probó y luego se hizo masivo como práctica para todos los
vendedores.
Aporte del Al visualizar que el eneatipo 3 busca la eficiencia y los resultados, y que la labor
Eneagrama de post venta le restaba tiempo que quería dedicar a ventas nuevas,
transformamos el problema en la necesidad de hacer esto eficientemente.
¿Cuáles eran las tres cosas más importantes que no se podía dejar de hacer en
la post-venta? Esto permitía simplificar el problema y aportarle en el
cumplimiento de su meta, apuntando hacia la eficiencia.
Recomendaciones Plantear el problema en sus términos: Logro, simplicidad, eficiencia.

para casos
similares Permitirle apropiarse luego del buen resultado, replicando sus buenas prácticas
con el reconocimiento correspondiente.
CASO ENEATIPO 3
Título Acercando la meta a un 3
Descripción Uno de mis jefes de área tiene dentro de sus metas algunos temas de largo
aliento.
Este jefe de área ha resultado ser muy eficiente en los trabajos de corto plazo, a
los cuales dedica mucho tiempo (a veces más de lo necesario) y en general
tiene un alto índice de logro.
No obstante en cada objetivo de largo plazo, suele tener muy pocos avances
concretos y siempre tiene razones para postergar lo que no es inmediato o
urgente, categorías que él se ocupa de establecer.
En el dialogo con él, reconoce que estas metas le resultan poco atractivas y que
en general se desmotiva al no ver resultados.
¿Cómo se 1.- Una vez establecido que el problema era particularmente orientado a las
enfrentó el metas de largo plazo, las separamos del resto.
problema?
2.- Nuestro trabajo fue descomponer estas metas en metas de corto plazo y
trabajar en un plan para ellas.
3.- La descomposición en metas parciales estuvo a cargo de él y la priorización a

cargo mío.
4.- Centramos los esfuerzos en un plan de tareas a corto plazo, donde incluimos
algunas de las definidas para avanzar en las de largo plazo.
Aporte del Comprender la estructura psicológica del eneatipo 3, entendiendo lo

Eneagrama desmotivador que puede resultar realizar acciones sin ver resultados, nos
permitió generar un sistema de trabajo motivador que asegurara el cumplimiento
de metas de corto y largo plazo.
Recomendaciones No perder de vista que el 3 está dispuesto a recibir ayuda, siempre y cuando
para casos entienda que esta ayuda le permitirá avanzar en sus metas.
similares
CASO ENEATIPO 4
Título Integrando lo cotidiano a la meta de un 4
Descripción Al revisar las metas no cumplidas del año anterior y hacer un diagnóstico de qué
había ocurrido con ellas, nos topamos siempre con frases como “es que el
papeleo no lo soporto”, “es que me cuesta mucho cumplir los horarios”, “es que
no entiendo la necesidad de usar estos formatos” y otras por el estilo. En
ninguna de las metas nos encontramos con algo que fuera un impedimento real,
solo eran obstáculos menores en relación a despreciar aquello valorado como
“cotidiano” o “rutinario”.
¿Cómo se 1.- Revisamos las causas del no cumplimiento de metas

enfrentó el
problema? 2.- Llegamos a acuerdo que se trataban todas de causas similares (poca
valoración de las cosas cotidianas)
3.- Incluimos en las tareas del Plan de trabajo una identificación de aquellas
tareas menos motivantes, con un plan de motivación asociado.
4.- La forma de hacer motivantes estas cosas cotidianas, estaba de cargo de él,
la revisión y consulta estaba de mi parte.
Aporte del Comprender que el 4 tiende a buscar en torno suyo aquello que es único y a
Eneagrama evitar lo común y corriente. Comprender el enorme valor que puede tener para
un 4 el aprender a trabajar motivadamente en las tareas rutinarias.
Recomendaciones Respetar la importancia que el tipo 4 otorga a este tipo de problemática, que
para casos desde otros puntos de vista podrían parecer demasiado simples o sin
similares importancia.
CASO ENEATIPO 4
Título Llevando a un 4 de pintar cuadros a contar cuentos
Descripción Hacía 2 años ya que dentro de las metas de desempeño de mi coachee estaba
el mejorar la comunicación con su equipo de trabajo. Un equipo de 5
colaboradores que apreciaban su trabajo, le respetaban, le encontraban
bastante genial, pero muchas veces no le entendían su mensaje y
particularmente qué, en concreto, les estaba pidiendo.
A partir de la revisión del estilo de comunicar, descubrimos que su forma era

como “pintar cuadros”. Daba un contexto general y dejaba fluir su espontaneidad
dando matices, generando ocurrencias en el momento, dejándose sorprender a
si mismo por las cosas que ocurrían en las reuniones, cambiando el rumbo si era
necesario.
Este estilo de comunicar no era para nada eficiente en las reuniones más
ejecutivas, pues el equipo quedaba muchas veces desconcertado sin saber que
debía hacer.
¿Cómo se 1.- Analizamos el tipo de discurso y las quejas que solía recibir. “No entiendo
enfrentó el que quieres que haga”. “Me dices cosas contradictorias” “Me cambias el rumbo
problema? cuando ya he avanzado” “Empiezo a hacer lo que me dijiste y veo que tú ya lo
estás haciendo de otra forma”
2.- Incluimos en las tareas del plan de trabajo la necesidad de generar una
minuta de preparación de las reuniones, con las ideas que debían transmitirse.
La misión en la reunión era “Contar un cuento” con estos puntos.
3.- Incluimos un registro de la duración de las reuniones, que solían alargarse

siempre más de lo esperado, entorpeciendo la agenda de todos en cadena.
Aporte del Entender que la forma de comunicar de un 4 es más bien “impresionística” y que
Eneagrama puede no seguir una lógica, ayudó a generar un camino para asumir el problema
y darle una solución.
Recomendaciones Valorar la forma de comunicar para cierto tipo de instancias, por ejemplo
para casos reuniones creativas. Pero destacar la importancia de desarrollar una habilidad
similares distinta para reuniones de trabajo, acuerdos, seguimientos, operativas, etc.
CASO ENEATIPO 5
Título ¨El desafío de un 5: Traspasando su conocimiento”
Descripción Un miembro de mi equipo era muy crítico de sus compañeros señalando una
falta de conocimiento por parte de estos, lo que a su vez lo llevaba a trabajar
muy aislado del resto del equipo. Era un 5 muy experto, con malas relaciones
interpersonales. Dentro de sus objetivos estaba el mejorar la relación
interpersonal y trabajar más en equipo.
¿Cómo se enfrentó 1.- Una de sus tareas del plan de trabajo le dejaba la responsabilidad de ser
el problema? tutor de uno de sus compañeros con el fin de capacitarlo en los temas que para
este eran más débiles. (Se eligió dentro del grupo una persona con una buena
predisposición y alta motivación por aprender del tema )
2.- Después de esta primera experiencia exitosa, se le asignó nuevas personas

a quienes capacitar lo que finalmente abarcó a casi todos los miembros del
grupo.
Aporte del Permitir la identificación de la motivación del eneatipo 5 lo que guió la

Eneagrama selección y utilización de una estrategia que potenciara su fortaleza: el
conocimiento, para abordar su debilidad: las relaciones interpersonales.
Recomendaciones Fue clave para el éxito del caso que la primera experiencia de tutoría resultara
para casos exitosa, es decir, que la experiencia interpersonal resultara favorable. Por esto,
similares se recomienda que con un eneatipo 5 el vínculo primero se realice con una
persona bien dispuesta y abierta que facilite el establecimiento de una relación
de confianza .
CASO ENEATIPO 5
Título Ayudando al 5 a permitirse necesitar a los demás
Descripción Mi coachee de tipo 5 es un gran experto en sus materias. En general obtiene

buenos resultados, pero una queja muy permanente de sus pares es que trabaja
solo y cuesta llegar a establecer una relación con él. Varias de las tareas de su
función deben realizarse en equipo. Por lo tanto es importante que desarrolle
esta habilidad. Él concuerda con el diagnóstico pero reconoce que le resulta muy
difícil saber por dónde partir.
¿Cómo se 1.- Revisamos la estructura 5 para destacar los puntos que le hicieran sentido en
enfrentó el relación al problema en cuestión.
problema?
2.- Hubo acuerdo en que los temas de trabajo individual versus equipo eran una
constante en la estructura 5 y en él también.
3.- Incorporamos en las tareas del plan de trabajo el hacer un listado de temas
en los que sería útil recibir ayuda de otros y temas en los que él podría hacer un
aporte a los otros. Debía consignarlos en una hoja con tres columnas, dejando la
columna del medio vacía. Luego el listado debía ser complementado con los
obstáculos que él visualizaba para cumplir con cualquiera de los temas de las
columnas, anotándolos en la columna del medio.
4.- Analizamos el trabajo hecho, descubriendo que los obstáculos eran muy
coincidentes tanto para brindar como para solicitar apoyo.
5.- Establecimos un plan de acción para una acción de apoyo y una de recibir
ayuda. Al cumplirse ese plan, incluimos otras acciones, trabajando siempre en
remover los obstáculos detectados.
Aporte del Al analizar el problema desde la perspectiva de las estructuras de personalidad,

Eneagrama permitió trabajar focalizadamente en la raíz del problema. La estructura 5 tiende
a sentir que no requiere ayuda. Al producirse un acercamiento a esta
comprensión, el coachee 5 estuvo muy dispuesto a implementar un plan de
trabajo asociado.
Recomendaciones Debe dejarse un tiempo importante a la fase de análisis del problema.

para casos
similares Las acciones emprendidas finalmente no fueron tan complejas ni tan
estructuradas. Pero debió dejarse bastante tiempo a la planificación y
comprensión del problema. Recomiendo estar preparado para avanzar
lentamente en la construcción del plan de trabajo.
CASO ENEATIPO 6
Título Ayudando al 6 a mejorar su autoimagen
Descripción Mi coachee llegó a su primera sesión con un nutrido mapa de fortalezas y

debilidades. Pasó rápidamente por las fortalezas y en las debilidades se detuvo
con detalle. Luego me manifestó que si había alguien que necesitaba este
coaching, era él.
Revisamos las metas del año anterior y estaban todas cumplidas. Debo agregar
que tengo en alta estima el desempeño de este colaborador.
Revisamos las metas del presente año y él tenía la percepción de que en

cualquiera de ellas requeriría ayuda.
Pensé que mi problema como coach era que estaba frente a un seis con un
problema en su autoestima.
Le plantee esta posibilidad y me dijo que no era primera vez que escuchaba algo
así y que le gustaría que lo trabajáramos.
¿Cómo se 1.- Comenzamos por trabajar con la lista que previamente había elaborado
enfrentó el (fortalezas y debilidades). Aparejamos cada fortaleza con una debilidad. Por
problema? ejemplo, “Cuidadoso y responsable”, los unimos con una línea con “Inseguro”.
La lógica de esto es que la responsabilidad y el cuidado extremos, finalmente
inmovilizan y pueden provocar inseguridad.
2.- Con las debilidades que quedaron sueltas (eran más debilidades que
fortalezas) anotamos la contrapartida lógica que debían tener.
3.- Incluimos dentro de las tareas del plan de trabajo el tener que registrar cada
vez que él percibiera que se manifestaba esa fortaleza que no había visto antes
en él, pero que en nuestro ejercicio lógico detectamos que podía estar presente.
Aporte del Al comprender que el que más ve sus debilidades es el propio 6 y que muchas
Eneagrama veces se da poco crédito a si mismo respecto de sus fortalezas, nos mostró el
camino para establecer un plan de trabajo que le diera criterios reales para
autoevaluarse.
Recomendaciones No permitir que el 6 dependa de la aprobación o apoyo nuestro como coach. La

para casos mejora en la autoevaluación y autoestima debe venir de la propia percepción del
similares 6.
CASO ENEATIPO 6
Título Un 6 aprendiendo a delegar
Descripción Mi coachee es jefe de un grupo de trabajo con alta intensidad en la resolución de

contingencias. El desempeño general del grupo es bueno, así como los
resultados obtenidos.
El grupo muchas veces se ha quejado de la falta de autonomía y el excesivo

control que ejerce el jefe, que se transforma finalmente en que él asume
directamente las tareas.
Mi coachee por su parte, siente que nunca le queda tiempo para nada y que ha
debido ir extendiendo su horario de trabajo cada vez más, quedando al borde de
la licencia por estrés, de las que ya cursó una el año pasado.
¿Cómo se 1.- Comenzamos por escoger la meta de desempeño que mi coachee estimaba
enfrentó el más difícil de cumplir. Era un índice de producción un 10% mayor que el año
problema? anterior.
2.- Consignamos los posibles problemas que podrían presentarse en el

cumplimiento de la meta.
3.- Hicimos un mapa de fortalezas y debilidades de su equipo.
4.- Distribuimos al equipo con nombre y apellido frente a cada uno de los
problemas detectados como probables de ocurrir.
5.- Establecimos una tarea de delegación y control sobre el equipo, en relación a

que cada uno tendría la responsabilidad sobre la ocurrencia de uno de los
problemas detectados como posibles. La condición era que mi coachee no podía
asumir las tareas directamente. Podía apoyar, entrenar, sugerir, pero no
asumirlas directamente. Si se veía en la tentación de hacerlo, antes debía ver el
tema conmigo.
Aporte del Entender que la tendencia a sobre-comprometerse y estresarse es muchas

Eneagrama veces estructural en el tipo 6, ayudó a configurar un plan de trabajo a la medida.
Recomendaciones Dejar la posibilidad de un plan de contingencia por si nada de lo acordado

para casos resulta. La exigencia de no asumir las tareas acordadas con el equipo, resultaba
similares de suyo estresante para mi coachee. No obstante el tener la posibilidad de
recurrir a mí para la autorización de intervenir, le permitía asumir más
tranquilamente. Aunque nunca recurriera a este plan B. Para el 6, el plan de
contingencia es esencial.
CASO ENEATIPO 7
Título Logrando reportes mensuales de un vendedor 7
Descripción Mi coachee es un vendedor de excepción. Cumple habitualmente todas sus

metas de venta y nunca ha reclamado por el aumento de metas año a año.
No obstante, todas las áreas internas asociadas a su trabajo están

disconformes. Nunca entrega la información a tiempo. Con una amplia sonrisa,
se disculpa, llega con chocolates, pide plazos y frecuentemente vuelve a
incumplir.
Él lo sabe pero lo encuentra un mal menor. Lo importante es que sus resultados

son buenos y que los clientes lo aprecian y lo siguen llamando.
Es fácil terminar riendo cuando cuenta anécdotas de cómo logra zafarse de los
problemas, pero el desgaste que produce en los demás también es real.
¿Cómo se 1.- Se incluyó dentro de sus metas un índice de cumplimiento en fecha y forma.
enfrentó el
problema? 2.- El mismo índice se aplicó a todo el equipo de ventas.
3.- Se instituyó un horario semanal, el día lunes en la mañana para la

preparación de esta información.
4.- Mi coachee tuvo la responsabilidad de convocar y hacer de esta actividad un

“espacio entretenido” y “eficiente”.
Aporte del Comprender que los 7 disfrutan tanto motivándose a si mismos, como motivando
Eneagrama a otros. Al asignar la tarea de motivar al resto y lograr eficiencia, avanzamos en
un problema que estaba poniendo en riesgo el desempeño de un vendedor de
excelentes resultados.
Recomendaciones Permitir al 7 el despliegue de su abundante imaginación y energía motivadora.

para casos Hay que encontrar el cauce para esto, más que para exigir directamente.
similares
CASO ENEATIPO 7
Título Ayudando al 7 a ejercer liderazgo con control
Descripción Mi coachee está a cargo de un equipo de seis personas. Su forma de liderar ha

sido empoderar, motivar y dejar hacer.
En algunos casos esto ha resultado muy bien, pero en otros, hay miembros de
su equipo que se paralizan y sienten abandono.
Ha sido frecuente que en mis reuniones con él, solo me pueda contar
vagamente en que está cada uno del equipo.
Al intentar escoger una meta para trabajar en base a su plan de trabajo, nos
enfrentamos con el problema de no tener información suficiente. Él estaba, en
realidad, bastante lejos de su equipo.
¿Cómo se 1.- Luego de convenir en la necesidad de contar con información oportuna

enfrentó el acerca de cada uno de sus colaboradores, establecimos un objetivo relacionado
problema? con transformar su liderazgo en un liderazgo de tipo “coach”.
2.- El diseño de la forma de abordar el problema lo hicimos juntos en una sesión

de lluvia de ideas.
3.- Diseñamos un breve formato para llevar un registro de sus reuniones con
colaboradores.
4.- El formato contenía una columna que debía llenar con el tema en que
actualmente estaba colaborando con su reporte. (Tenía el compromiso de estar
ayudando al menos en un tema a cada colaborador, la ayuda podía ser, desde
dar una idea hasta participar directamente).
Aporte del Comprender que la forma de liderar de los 7 es muchas veces extremadamente
Eneagrama descentralizadora, que dirigen carismáticamente pero solo entregando una
visión, con poco seguimiento, sin hacerse permanentemente responsable de los
colaboradores, permitió incentivar este aspecto, rescatando lo positivo de la
entrega de autonomía y empoderamiento.
Recomendaciones Permitirle producir todas las ideas posibles y ayudarlo a aterrizarlas después.
para casos Permitirle el juego rescatando lo positivo de actuar lúdico, pero incentivando que
similares aumente sus grados de responsabilidad.
CASO ENEATIPO 8
Título Moderando la fuerza del 8
Descripción Mi coachee es tipo 8, reconocido por él y por sus pares. Para nuestra área de
trabajo sus condiciones son óptimas, pues se requiere mucha energía, tomar
decisiones en terreno y tener firmes convicciones. No obstante esto, en las
situaciones de mayor exigencia, muchas veces tiene roces con sus compañeros
y en general queda algún “herido” en el camino. Se podría decir que la mitad de
ellos lo respeta y la otra mitad le teme. Esto no resulta sustentable a largo plazo
y él ya ha tenido un par de llamados de atención por su dureza en el trato con
los demás.
Escogimos como objetivo de Coaching “Desarrollar la capacidad de ser empático

y asertivo, sin agresividad”
¿Cómo se 1.- Revisamos en que situaciones habían ocurrido con mayor frecuencia roces
enfrentó el con compañeros.
problema?
2.- Establecimos que eran situaciones donde, en su opinión, se requería que el
poder de decisión estuviera concentrado en una persona.
3.- Establecimos que nunca esa persona había sido otro sino él.
4.- Generamos una tarea que consistía en que él debía encontrar situaciones en
las que cediera ese control a un par y le secundara con toda la energía de
colaboración que le fuera posible.
Aporte del Al revisar el problema desde la estructura de personalidad 8, con un lenguaje y

Eneagrama comprensión común, nos resultó muy fácil establecer que, si bien,
concordábamos en el análisis que hacía de las situaciones, él nunca daba
espacio para apoyar a un compañero, a no ser que fuera como su colaborador,
nunca aceptando el liderazgo de otro.
Recomendaciones La fuerza del 8 puede resultar positiva o destructiva. Debe buscarse un cauce
para casos para ella antes que intentar combatirla o anularla.
similares
CASO ENEATIPO 8
Título Despertando la sutileza en el 8
Descripción Mi coachee es un gran jefe de equipo. Saca de ellos el máximo. Su equipo lo

aprecia y le es fiel. No obstante todos alguna vez se han quejado de que
siempre utiliza un martillo cuando podría usar un matamoscas. Dice las cosas de
frente y nunca se anda con rodeos. Todos se enteran claramente de aquello que
quiere y en el plazo que lo quiere.
El siguiente paso en su carrera profesional es relacionarse con ejecutivos de

otras compañías clientes.
¿Cómo se Se estableció como objetivo de coaching la necesidad de Desarrollar habilidades

enfrentó el de negociación
problema?
Como una de las tareas se estableció la capacitación formal en habilidades de
negociación
Luego se trabajó sobre negociaciones específicas, donde debía haber una

planificación previa y un reporte posterior.
Las negociaciones tenían como requisito mantener una filosofía de ganar-ganar

y desarrollar relaciones de largo plazo
Aporte del La comprensión acerca de la forma de asumir las relaciones y la forma de

Eneagrama obtener resultados de los 8, nos permitió encontrar exactamente el punto de
trabajo que mayores dividendos nos daría en el coaching. Desarrollar la
habilidad de avanzar sutilmente, planificadamente y no exclusivamente en forma
frontal, como solía hacerlo el coachee.
Recomendaciones No temer ante la fuerza de los planteamientos del 8. Todo lo dicen con extrema
para casos convicción. Pero al visualizar un nuevo desafío, como por ejemplo el desarrollo
similares profesional, la fuerza puede encontrar un camino constructivo.
CASO ENEATIPO 9
Título Integrando el concepto de prioridades en un 9
Descripción Mi coachee es muy querido por su entorno, es un empleado antiguo de la

compañía y suele ser muy colaborador con el trabajo de todos. Siempre está
dispuesto a postergar sus tareas por colaborar y participar de diversos grupos de
trabajo.
No obstante esto, sus propias responsabilidades son muchas veces

postergadas, al límite que suele entregar trabajos incompletos o fuera de su
plazo.
¿Cómo se 1.- Se identificó un objetivo de desempeño asociado con la puntualidad y

enfrentó el corrección en la entrega de ciertos informes que resultan vitales una vez al mes.
problema?
2.- Se establecieron tareas que tenían relación con el aprendizaje del manejo de
la agenda y la administración del tiempo.
3.- Una de las tareas consistía en un reporte semanal que me debía enviar con
las prioridades que no podía dejar sin atender en el plazo de lunes a viernes.
Los informes de día lunes contenían un reporte de la semana anterior.
Aporte del Visualizar que la estructura 9 suele tener problemas con la priorización de sus
Eneagrama tareas y la administración del tiempo.
Recomendaciones Sin ser directivos en la propuesta de tareas, mientras más concretas, aterrizadas
para casos y medibles resulten ser, mejor pronóstico se visualiza para su resultado con un
similares 9.
CASO ENEATIPO 9
Título Un 9 aprendiendo a tomar decisiones
Descripción Mi coachee es un gran trabajador de equipo. En general, la gente se siente bien

trabajando con él. Desde mi punto de vista, es un colaborador bien intencionado
y muchas veces tiene una mirada muy contributiva al panorama general de
nuestros análisis.
El problema detectado en sucesivas reuniones de retroalimentación, es que no

toma las decisiones a tiempo. Suele postergar lo que le resulta difícil de decidir,
aún cuando tenga los elementos necesarios para hacerlo.
¿Cómo se 1.- Establecimos como tarea asociada a su objetivo de coaching, el elaborar un

enfrentó el sistema de toma de decisiones.
problema?
2.- El sistema debía contemplar la identificación de los aspectos positivos y
negativos de las distintas alternativas.
3.- Establecimos un acuerdo en relación a que cualquier decisión que habiendo

pasado por el sistema, igual estuviera dilatando, debía resolverlo conmigo
inmediatamente.
Aporte del Al establecer que el tipo 9 tiene una intención proactiva, pero que muchas veces
Eneagrama se desvía en detalles, nos permitió focalizar una solución práctica para favorecer
la toma de decisiones, que era un punto bajo en el desempeño de mi coachee.
Recomendaciones Considerar que deben establecerse parámetros concretos para medir el avance
para casos de las tareas y el reporte de ellas. Esto permitirá focalizar la atención del 9 en lo
similares verdaderamente relevante.
Eneagrama y Liderazgo
Desarrollando el propio estilo de Liderazgo
En las páginas que siguen, describiremos las principales fortalezas y

debilidades que cada Eneatipo tiende a exhibir cuando asume un rol de líder.
Como en todos los capítulos de este libro, estas descripciones asumen como
supuesto que se trata de una persona con un nivel promedio de desarrollo
psicológico (ver Capítulo Introducción al Eneagrama).
Cada descripción va acompañada de recomendaciones que pretenden

potenciar las fortalezas y superar las debilidades de cada tipo de Líder. Estas
recomendaciones suelen ser tremendamente difíciles de cumplir para el
Eneatipo al cuál van dirigidas, y cada una de ellas encierra una profundidad
que va mucho más allá de lo conductual.
El líder que está buscando desarrollar su estilo de liderazgo, en lugar de imitar

modelos externos, debiera leer detenidamente estas recomendaciones. No
sugerimos tratar de ponerlas en práctica, sino más bien, invitamos a realizar un
esfuerzo honesto por comprenderlas. Cada una de ellas apunta a una falla
estructural, a una carencia fundamental de su estructura psicológica.
La clave del desarrollo a través del Eneagrama está en que el cambio fluya de
la comprensión de nuestra propia debilidad:
¿Qué esfera de la vida me estoy perdiendo por mis fijaciones y puntos ciegos?
¿Cómo me ven verdaderamente los demás?
¿Qué podría lograr si no tuviera estas limitaciones?

Tipos de Personalidad y Tipos de Líder
Líder Tipo 1: El amante de la razón
Debilidades Fortalezas
Excesivamente exigente Toma decisiones
Perfeccionista Imparcial
Castigador LIDER Predica con el ejemplo
Irascible TIPO 1 Organizado
Rígido Altos estándares de
calidad
No delega Impone autoridad
Impersonal Instrucciones claras,
asertivo
Recomendaciones para el Líder 1
•
•
Esfuércese por escuchar las ideas de los demás
•
No exija cambios inmediatos a sus colaboradores
•
Descubra y acepte sus defectos y debilidades
•
No considere que sus sentimientos son debilidades
•
Esté consciente de su facilidad para enojarse
•
Aprenda a delegar y confiar en los demás
•
Recuerde que no existe sólo una forma correcta de hacer las cosas
•
Aprenda a relajarse y a valorizar el proceso
No interrumpa a los demás mientras hablan; no anticipe lo que ellos quieren
•
decir
Recuerde que las personas trabajan más motivadas en un ambiente
•
interpersonal grato
Esté consciente de que las personas tienen distintas motivaciones y
•
ninguna es más legítima que otras
Considere que muchas personas siguen a los líderes por afecto
Líder Tipo 2: El amante de las relaciones
Desorganizado Preocupado por la gente
Cambiante Persuasivo
Irracional LIDER Estimulante
Complicado TIPO 2 Cercano
Propenso al conflicto Abierto a las ideas
Manipulador Motivador
Vengativo Entusiasta
•
•
Organice el trabajo según prioridades objetivas
Esté consciente de su facilidad para ofenderse: sus sentimientos son sólo
•
una parte de la realidad
No exija a las personas un mayor grado de intimidad que el que ellos
•
quieren otorgar
•
No confunda la superioridad jerárquica con superioridad del ser
•
Aprenda a perdonar y no se quede fijado en los conflictos
•
Cuídese de no adular ni manipular a las personas
•
No exija reconocimiento por sus buenas acciones
Trate de hacerse más consciente de los componentes positivos y negativos
•
de sus verdaderas motivaciones
Si quiere ayudar a los demás, entrégueles lo que ellos realmente necesitan;
•
no necesariamente lo que piden o quieren
•
Intente aplicar por igual las normas a todos sus colaboradores
No es necesario que usted conozca la vida personal de todos sus
colaboradores: cuídese de no invadir la intimidad
Líder Tipo 3: El amante del triunfo
Utiliza a las personas Eficaz
Poco eficiente Organizado
No percibe las emociones LIDER Decisiones rápidas
Dice saber más de lo que TIPO 3 Con iniciativa, da
sabe seguridad
No reconoce errores Activo, ejecutivo
Competitivo Socialmente hábil
Centrado en sus propios Motivador
intereses
•
•
Aprenda a reconocer abiertamente cuando no sabe algo
No apueste toda su felicidad al éxito rápido; intente pensar en su vida a
•
largo plazo
No oculte sus errores, ni culpe a otros por ellos, porque, a la larga, perderá
•
la confianza de los demás
No se preocupe tanto por su imagen; ser más auténtico le ayudará a
•
acercarse a las personas
Cuídese de no humillar o insegurizar a las personas, pues las personas no
•
querrán colaborar con usted
•
No reaccione mal frente a las críticas y no se defienda
Recuerde que si usted quiere recibir la ayuda de los demás, también debe
•
ayudarlos a ellos
No pierda tanta energía compitiendo con los demás; usted no logrará el
•
éxito si los demás no le ayudan
Cuide las relaciones interpersonales; recuerde que las heridas afectivas son
difíciles de reparar
Líder Tipo 4: El amante de la diferencia
Incapaz de confrontar Creativo
Poco práctico Atractivo
Poco ejecutivo LIDER Puede crear mística
TIPO 4
Determinado por estados Empático
de animo
Subjetivo Humano
Baja tolerancia a la Capaz de delegar
frustración
•
•
Sea más simple; no todos los problemas son graves
Recuerde que es difícil que sus colaboradores comprendan lo que usted
•
quiere si usted no lo expresa abiertamente
Proponga para su grupo de trabajo metas verificables y a corto plazo; y
•
cúmplalas
•
Confíe más en el poder de sus palabras y de sus acciones
•
Cuando surjan problemas, busque resolverlos rápidamente
•
No ceda a la tentación de arrancar o debilitarse frente a los problemas
Recuerde que el orden, la disciplina y las normas, en su justa medida, son
•
necesarias y positivas para la convivencia y el trabajo grupal
Recuerde que no basta con tener ideas creativas: esfuércese por
•
comunicarlas y llevarlas a cabo
Dedique tiempo a preocuparse por los miembros de su grupo de trabajo;
•
evite vivir las cosas sólo en su imaginación
•
Cuando enfrente problemas, no caiga en la autocompasión
•
No tome todas las cosas como algo personal
No deje que sus sentimientos determinen tanto su percepción de la realidad
Líder Tipo 5: El amante del saber
Socialmente torpe Ordenado
Desconfiado Prudente
Le cuesta delegar LIDER Se informa antes de
TIPO 5 decidir
No escucha opiniones Actualiza conocimientos
Lento para tomar Capaz de analizar
decisiones situaciones
No percibe a las personas Cuidadoso con los
recursos
Restrictivo Proyecta credibilidad
• Analice menos y observe más; no se enfrente a las personas y situaciones
•
con ideas preconcebidas
Deje actuar a sus colaboradores; recuerde que es mejor hacer algo
•
imperfecto que no hacer nada
Establezca relaciones positivas con sus colaboradores; no desestime la
•
importancia de la afectividad
Entregue a sus colaboradores los recursos necesarios para realizar bien su
•
trabajo; el ahorro tiene un límite
Esté consciente de su tendencia a desconfiar: Acérquese a los demás No
•
se demore demasiado en pasar del planificar al hacer
Recuerde que el no decidir también es una decisión; hay un límite en la
•
búsqueda de elementos a considerar
Cuando esté enfrascado en un problema, salga de su oficina y de una
vuelta (converse con la gente, camine, mire por la ventana, piense en otra
•
cosa) antes de continuar
No se encierre en su oficina
Líder Tipo 6: El amante de la lealtad
Indeciso Responsable
Dificultades al imponer Trabajador
autoridad LIDER
Mal negociador TIPO 6 Razonable
Poca autonomía Atención a tareas y
personas
Reactivo Confiable
Apego excesivo a las Perceptivo
normas
Puede tornarse inestable Respetuoso
• Confíe más en sí mismo; es posible que usted sea el que más ve sus
•
debilidades
Controle su ansiedad: disminuye su eficiencia y no le permite pensar con
•
claridad
No se preocupe tanto de lo que opinan los demás: no es posible dejar
•
contento a todo el mundo
Aprenda a negociar con sus colaboradores; no se sienta mal por decir que
•
no en algunas ocasiones
No haga el trabajo de sus colaboradores: aprenda a delegar y a pedir
•
resultados
No permita que ningún colaborador se transforme en una figura de
•
autoridad para usted
Aprenda a ser proactivo y a tomar la iniciativa: no desvalorice sus propios
•
criterios
Recuerde que es posible que muchos de sus deberes se los haya impuesto
•
usted mismo
Cuídese de las reacciones extremas: pueden confundir a sus colaboradores
•
y a usted mismo
•
No sea ingenuo: no todas las personas tienen buenas intenciones
Busque la seguridad y la tranquilidad dentro de sí mismo
Líder Tipo 7: El amante del placer
Disperso Dinámico
No termina lo que empieza Buen planificador
Decisiones con pocos LIDER Motivador
elementos TIPO 7
Descomprometido Crea ambientes
entretenidos
Centrado en su propio Sabe delegar
bienestar
Utilizador de las personas Trabaja bien en equipo
Hiperactivo Decisiones rápidas
•
•
Considere las necesidades de sus colaboradores
•
Aprenda a escuchar a los demás
•
No se irrite si algo no resultó como estaba planificado
•
Esté atento a no utilizar a las personas para sus fines personales
Sea más prudente en sus decisiones, no se deje llevar por el entusiasmo o
•
la ansiedad
No le tema a la autodisciplina; a la larga se sentirá mejor y sus
•
colaboradores aprenderán de su actitud
Observe qué tan realmente motivados están sus colaboradores con los
•
proyectos que usted propone
Recuerde que no todas las personas comparten su sentido del humor o su
informalidad; puede hacer sentir incómodos a sus colaboradores sin que
•
puedan decírselo
Esté atento a su forma de decir las cosas: se le puede pasar la mano con la
franqueza
Líder Tipo 8: El amante del poder
Autoritario Decidido
Centrado en sus intereses Posee don de mando
Parcial LIDER Logra esfuerzo de su
TIPO 8 equipo
Destructivo con opositores Logra grandes proyectos
No escucha posturas Da seguridad
diferentes
Insensible Magnánimo con
seguidores
Más fuerza que razón Buen negociador
• Aprenda a no ganar siempre; las personas se sienten reacias a colaborar
•
cuando se han sentido perjudicados
Acepte su dependencia de sus subalternos, y que, sin su colaboración, es
•
poco lo que podría lograr
Recuerde que siempre existe una autoridad por sobre la suya: es posible
•
que lo traten como usted trata a los demás
Tome conciencia de que la sumisión externa no implica compromiso: en
•
general son contrarios
Utilice su fuerza para el bien común; a la larga los frutos serán mejores para
•
usted y su organización
No tome decisiones cuando esté enojado; es posible que después se
•
arrepienta
No beneficie sólo a los colaboradores que siempre le encuentran la razón;
•
las opiniones contrarias pueden contribuir a mejorar un proyecto
Considere que si usted trata injustamente a las personas, siempre temerá
•
que éstas se desquiten
Esté consciente de su tendencia a la inmoderación; nunca le hará mal
•
restringir su impulsividad
Actúe con un poco de cautela; piense dos veces antes de actuar
Líder Tipo 9: El amante de la paz
Desorganizado Busca bien común
Poco emprendedor Genera armonía
Poca conciencia política LIDER Delega
Evade conflictos TIPO 9 Abierto a la crítica
Poco asertivo Tranquilidad frente a crisis
Negligente No busca figuración
Dificultad para resolver Sabe escuchar
problemas

• Antes de emprender cualquier acción, planifique y organice su trabajo y el
•
de sus colaboradores
Esfuércese por tener una postura y expresarla con claridad; no entregue
•
versiones distintas según su interlocutor
•
Recuerde que se delega la función, no la responsabilidad
•
No dilate la solución de los problemas o las decisiones desagradables
Tome conciencia de que para el buen ambiente de trabajo es importante
•
sentir que se cumplen los objetivos
Al trabajar evite empezar por los detalles: puede que nunca llegue a lo
•
importante
Al dar instrucciones, esfuércese por ser preciso y no usar términos que
•
puedan prestarse a más de una interpretación
•
Esté consciente de su dificultad para confrontar
Trate de percibir los problemas en su justa dimensión; ni minimizarlos ni
•
agrandarlos
No idealice a sus colaboradores: todos tenemos aspectos positivos y
•
negativos
Recuerde que es bueno ser flexible, pero es necesario tener una postura
•
frente a las cosas
•
Cumpla sus compromisos
No haga perder el tiempo a sus colaboradores por falta de organización o
planificación

Gestion Del Comportamiento Humano

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion Del Comportamiento Humano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Introducción

la gestión del comportamiento en el contexto de una organización. La presente

metodología se basa en el modelo Eneagrama, que describe diferentes

La hipótesis a la base de esta metodología es que las personas actúan en el

presente y actuarán en el futuro, influenciados por características que están

directamente asociados a la forma en que ven el mundo, en que toman sus

decisiones, en que fijan sus prioridades, en definitiva, a su particular estructura

de personalidad. O dicho de otra forma, con una sólida hipótesis acerca de la

estructura de personalidad, podremos predecir con cierta eficacia, el

comportamiento futuro. La Gestión del Comportamiento en una Organización

es frecuentemente apoyada desde las ciencias sociales con diferentes

instrumentos y modelos. La presente metodología no descarta la utilización de

ninguno de estos elementos. Complementa este proceso aportando una mirada

que permite dar cuenta de la probabilidad de encontrar presentes en un

individuo, ciertas características y no otras. Y por otra parte, proporciona un

marco teórico para mirar la cultura de la organización. El Eneagrama es un

modelo que representa nueve tipos básicos de personalidad. Cada uno de

uno tiene respecto de sí mismo, de los demás, de las relaciones

interpersonales y del mundo en general. Nos enseña la comprensión del

mundo interior como fundamento causal de la conducta. El Eneagrama nos

ayuda a conocer y comprender nuestros rasgos más arraigados, nuestra

relación con los demás y en definitiva, nuestra visión de mundo y la motivación

están determinando la forma en que tomamos decisiones, la forma de

acercamiento que tenemos al aprendizaje, nuestro estilo comunicacional, y en

general, todas nuestras áreas de desempeño. Por lo tanto, la raíz de nuestro

comportamiento se encontrará reflejada en toda su dimensión en nuestras

manifestaciones “eneatípicas” (de nuestra estructura de personalidad).

Una pregunta que surge muchas veces al intentar definir el Eneagrama es

¿desde dónde surge la estructura de personalidad?: Hoy existe un consenso

bastante amplio respecto de que al hablar de personalidad, nos estamos

refiriendo a una serie de rasgos psicofísicos, de origen biológico algunos y

asociados a la historia de nuestras interrelaciones otros, sumados al particular

uso que hemos hecho de estos rasgos, a través de nuestras estrategias

Algunas teorías de la personalidad harán más énfasis en aquellos rasgos

biológicos, otras en nuestras experiencias aprendidas y otras en la síntesis u

ordenamiento particular de las unas y las otras frente a nuestras estrategias

Este poderoso y fascinante mundo de las estructuras de personalidad nos

podremos identificar una estructura.

Para efectos prácticos de este texto, entenderemos que la estructura de

personalidad eneatípica (estructura de personalidad según el Eneagrama) es

una combinación de rasgos heredados y aprendidos organizados de tal forma

que resultan de relativa permanencia en el sujeto.

que le permite referirse a sí mismo como un YO consistente, sin impedirle por

esto generar un plan de desarrollo para sí mismo, basado naturalmente en el

Dicho de otra forma, la estructura de personalidad es lo que hace diferentes a

las personas, haciéndoles reaccionar como seres únicos frente a estímulos

equivalentes, pero paradójicamente es lo que nos permite agruparlas en

conjuntos de rasgos similares y continuando con la paradoja, es también lo que

permite el cambio al mostrarnos con claridad cuáles son las fijaciones de la

se sostienen en una dinámica interna lógica y de polaridades. En un extremo

se expresa en debilidad. Por ejemplo, la rigurosidad en su extremo se torna en

inflexibilidad, la generosidad en invasión, la autoestima en vanidad, la

autenticidad en aislamiento, la comprensión en idealización, la lealtad en

dependencia, la satisfacción en egoísmo, la fuerza en agresividad, la

tranquilidad en negligencia, etc.

de las agrupaciones de rasgos y motivaciones. La razón por la que los nombres

cambian de autor en autor, es porque el acento se pone “un” rasgo o

motivación, escogido de un “conjunto”. Así para algunos, el error fundamental

desde el que se presenta el modelo. Será distinto entonces, para un terapeuta,

para un sacerdote o para un consultor organizacional.

En el caso de este texto, orientado a la gestión del comportamiento en

organizaciones, utilizaremos nombres asociados a características laborales.

No obstante lo anterior, la recomendación primera es utilizar los nombres solo