Máster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos

Universidad Europea del Atlántico – FUNIBER

Equipo docente: Dra. Arlette Zárate & Emmanuel Soriano Flores

Asignatura: Cultura y Clima Organizacional

CASO PRÁCTICO:
ELENA LÓPEZ ALONSO

“LAS CULTURAS
ORGANIZACIONALES NO
PUEDEN CAMBIAR”
1. Si el punto es la tesis y el contrapunto es la antítesis, elabora la síntesis.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, sentimientos, hábitos, creencias y

tradiciones que sirven de base a la filosofía de una empresa. Dicha cultura es compartida por
todos los miembros que forman parte de una organización.
Una organización que se compone de un conjunto de valores y normas que se encuentran lo
suficientemente claras y asentadas dentro de una empresa, promoverá una serie de conductas
positivas entre los miembros de la misma que se traducirán en un mayor rendimiento
productivo. De esta manera la organización puede alcanzar la proyección pretendida y sin
duda alguna aumentar sus índices de rentabilidad. Es precisamente por esta razón por lo que
la teoría del punto apoya las culturas organizacionales fuertes, puesto que las considera
sinónimo de estabilidad, fortaleza, y rentabilidad. La teoría del punto defiende a aquellas
empresas cuya cultura lleva implantada años, puesto que se considera que son estas
empresas las que lograran triunfar en el mercado gracias a que los valores y principios
seguidos por la compañía no han variado a lo largo de toda su transformación y permanecen
intangibles. La variabilidad de estos valores solamente tendrá lugar en casos extremos, como
puede ser la decadencia de la empresa en una situación de crisis extrema, por el mero
beneficio, pero no por otro motivo de menor envergadura, puesto que eso no es concebible
para esta teoría.
Sin embargo, nos encontramos que toda afirmación tiene su negación, y es entonces cuando
aparece la teoría del contrapunto. Esta teoría a diferencia de la anterior muestra una férrea
defensa de la variabilidad de la cultura organizacional de las empresas. Una empresa no
tiene por que preservar los valores y principios que la forman por tiempo indefinido, sino
que puede variarlos a colación de las situaciones que atraviese. Concretamente por una crisis
dramática, por un cambio en el liderazgo de la empresa, por ser una organización joven, o
bien simplemente por tener una cultura débil. Varios pueden ser los motivos de la
modificación cultural, pero existen y quiere dejar claro que se pueden realizar sin necesidad
de que esto suponga un problema para la empresa o sea perjudicial para sus empleados.

Ambas teorías defienden posturas totalmente diferentes, a continuación, realizaremos una

síntesis sobre este debate.
Como bien sabemos, en un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, la
innovación se convierte en el elemento esencial para mantenerse a la altura de los cambios
empresariales. La tecnología se ha introducido en nuestras vidas, y las exigencias del
consumidor son cada vez más superiores. Solamente las empresas capaces de adaptarse a las
nuevas demandas llegarán a alcanzar la ventaja competitiva en el mercado. La innovación es
sinónimo de competitividad, y si una empresa quiere destacar por encima de las demás en el
mercado no solo basta con hacer uso de nuevas estrategias, sino que debe implantar una
nueva cultura organizacional. Es por esta razón por la que creo que si una empresa desea
mejorar su trayectoria profesional y para ello debe modificar su propia cultura debe de
hacerlo. Hay momentos en los que hay que darse cuenta de que cuando algo dejar de ser
eficaz, es mejor cambiarlo a tiempo, que permitir poner en peligro su estabilidad o
supervivencia.
El cambio cultural es un proceso que permite gestionar la transición de una empresa hacia
un nuevo horizonte. Este cambio es la base de la propia organización, y no sólo consiste en
llevar a cabo una transformación en sus costumbres, hábitos, tradiciones y valores, sino que
también va a afectar a las estrategias propias de la empresa, reestructurándolas de nuevo, y
fijando nuevos objetivos empresariales. Hay que tener en cuenta que para que el cambio sea
efectivo antes de introducir los nuevos conceptos que se quieren adaptar, debemos de
realizar el correspondiente análisis y extraer previamente los conceptos antiguos más sólidos
de la compañía para lograr generar el cambio. Igualmente es necesario elaborar un plan de
acción perfectamente organizado para poder actuar. Los directivos de la compañía serán sin
duda quienes liderarán este proceso, sin embargo, siempre con la ayuda de los propios
empleados, quienes deberán de estar informados en todo momento de lo que se va a esperar
de ellos en esta nueva etapa profesional. El objetivo principal es crear un marco común
sobre la nueva identidad de la empresa que sea aceptado por todos los miembros de la
organización y que cumpla con las expectativas.
Por otro lado, debemos dejar claro que este es un proceso complejo que no se logra ejecutar
en cuestión de días, sino que puede tardar meses en realizarse, e incluso años en implantarse.
No obstante, la inversión dedicada hoy, otorgará grandes beneficios mañana.

Hoy en día podemos demostrar que muchísimas de las empresas que actualmente gozan de
un reconocimiento a nivel mundial, han logrado llegar a donde están gracias a estas
transformaciones culturales. La mayor parte de ellas, han tenido que superar las
adversidades que se han encontrado en el camino y recoger las lecciones que de ellas han
obtenido. Seguro que hay diversidad de razones por las que estas empresas decidieron llevar
a cabo ese cambio en su organización, sin embargo, mencionaremos algunos de los más
frecuentes.
Por un lado, la aparición de crisis dramáticas dentro de la empresa. Estas crisis generan la
bancarrota en la empresa, y sumen en la máxima desesperación al empresario, empujándole
a que busque una solución para lograr recuperar la estabilidad de la empresa e impedir
llevarla a la desaparición del mercado.
Por otro lado, la rotación en el liderazgo empresarial es otro de los motivos más frecuentes
por los que se produce dicho cambio. En muchas ocasiones y debido a una mala gestión de
los propios directivos de la empresa, el rendimiento de esta se vuelve ineficaz, y provoca la
sustitución de los líderes de la compañía, apareciendo una nueva persona con sus propios
valores y principios que consigue implantarlos en la organización.
La juventud de las nuevas organizaciones y la debilidad de otras, son también otros de los
motivos principales. El primero realmente hace obvio el cambio, puesto que cuando una
empresa tiene pocos años de vida, los valores y las creencias que siguen no están lo
suficientemente consolidados ni en la empresa ni en los propios trabajadores como para que
estos últimos se nieguen a modificarlos en caso de necesidad. De ahí la obviedad de que, si
una organización joven quiere avanzar y desarrollarse en el mercado, desde un primer
momento buscará realizar todas las acciones posibles para lograrlo, sin estar sujeta a
ninguna atadura. En cuanto a la última premisa, al igual que el ciclo de la vida, en el mundo
empresarial también todo sigue su curso. Con ello quiero decir que, si una organización no
consigue consolidar una cultura resistente y afianzada entre sus propios miembros, esta claro
que esta organización esta encaminada al desastre. La falta de comunicación, la falta de
objetivos comunes, la falta de motivación, y sobre todo la falta de no querer construir en
conjunto, llevan a la desaparición a cualquier organización. De ahí que, si existe la
posibilidad de dar un giro a estos valores y lograr implantar otros nuevos que, en lugar de
disminuir, incrementen la rentabilidad de la empresa, se haga.

Finalmente quiero señalar que, si la cultura de una organización ha dejado de ser eficaz, de
cumplir los objetivos comunes, o pone en peligro su supervivencia en el mercado, considero
necesario modificarla. Como dijo Jack Welch “Cambia antes de que tengas que hacerlo”.

 2. ¿Qué tanto la idea de “perfeccionamiento continuo” -citada en el capítulo 2- es válida

para las organizaciones de tu ámbito laboral o expertise?

Como bien sabemos, la idea de “perfeccionamiento continuo” surge en el siglo XX. En estos
momentos las compañías japonesas iniciaban una fuerte búsqueda por la eficiencia de sus
procesos productivos. De ahí el término japones “kaizen” palabra compuesta por dos
vocablos, el primero es kai, que significa cambio, y el segundo es zen, que significa bondad.
La palabra kaizen significa mejora continua, y tiene gran repercusión en el mundo
empresarial. Muchos autores han dedicado grandes líneas de investigación a lo largo de la
historia sobre el estudio de esta filosofía japonesa que defiende la realización de diferentes y
pequeñas acciones a lo largo del tiempo, con el fin de obtener los resultados deseados,
siendo siempre preferible el uso de cambios constantes.
Esta metodología japonesa permanece presente en la actualidad empresarial, siendo sin duda
uno de los pilares básicos de las empresas actuales. Como bien sabemos, hoy en día, los
directivos de las grandes empresas son conscientes de que el mundo empresarial se
encuentra en un estado de cambio constante. Desarrollarse empresarialmente en el siglo XXI
implica ser conocedor del entorno, saber adelantarse al futuro, y tener una capacidad de
renovación constante. La variabilidad del mercado actual exige a los competidores de este,
estar en continua adaptación frente a los cambios que acontezcan, puesto que dicha
adaptación es vital para permanecer en dicho mercado. De ahí que podamos entender el
perfeccionamiento continuo como una estrategia competitiva usada por los empresarios para
lograr mantenerse en el mercado y alcanzar el éxito deseado.
Esta metodología se encarga de revisar de manera continuada todos los procesos, recursos, y
productos de los que se compone la empresa, con el fin de analizarlos y optimizarlos con el
objetivo de conseguir una mayor eficiencia de estos en todos sus aspectos.

Personalmente considero que el perfeccionamiento continuo puede ser aplicado en cualquier

tipo de organización, independientemente del ámbito laboral que se desarrolle, puesto que,
toda organización que desee mantener una ventaja competitiva en el mercado y crecer por
encima de sus competidores necesita aplicar dicha estrategia. En mi caso personal, quiero
decir que, me dedico al mundo financiero, concretamente trabajo en una entidad bancaria.
El mercado financiero se encuentra sometido a una evidente presión competitiva en la
actualidad, no solamente por la intervención de los nuevos competidores que quieren formar
parte de este, sino también por la globalización del negocio bancario, por la innovación
tecnológica y financiera que cada día está más presente en este sector, y finalmente por las
nuevas exigencias demandadas por los clientes. De ahí que ante los sucesivos cambios que
sobrevinieren en este sector, sea necesaria aplicar la idea de una mejora continua.
Partiendo de la base de que el cliente es el activo más importante para un banco, toda
entidad financiera debe velar por que las necesidades de los clientes se vean no solamente
cubiertas, sino que también, altamente satisfechas. De esta manera se quiere impedir la
migración del cliente a otra entidad, y consolidar su permanencia en la nuestra.
Concretamente, mi entidad, ha tenido que trabajar persistentemente en un perfeccionamiento
continuo de sus productos para conseguir la fidelización del mayor número de clientes
posibles.
Para instaurar dicha filosofía en este negocio lo primero que hay que hacer es identificar los
distintos procesos existentes, bien a través de un diagrama de flujo o bien a través de otras
técnicas resolutivas. Una vez que hemos identificado los procesos y las fases que lo
componen, el segundo paso que se debe tomar es elegir cual de esos procesos quieres que
sea sometido a un proceso de perfeccionamiento, puesto que su funcionamiento actual no
está siendo lo suficientemente eficiente para la compañía. En este caso para llevar a cabo
dicha elección, es necesario realizar un análisis previo del rendimiento de los procesos a
través de unos indicadores de gestión que nos permitirán conocer cuales han superado las
expectativas previstas y cuáles no. Una vez que hemos podido clasificar aquellos procesos
que no se adecuan a las expectativas deseadas por la organización, será necesario comenzar
una búsqueda de los posibles errores que estén generando esta situación con el objetivo de
modificarlos. Esta búsqueda será realizada por los profesionales correspondientes, bajo un
plan de acción previamente organizado. Encontrados los errores que estaban provocando esa
falta de eficiencia, y modificados estos, se consigue finalmente la optimización del proceso.

La metodología de perfeccionamiento continuo requiere de un análisis constante de todas

aquellas acciones o mejoras que se lleven a cabo dentro de la organización con el objetivo de
implementar pequeños cambios de manera prolongada en el tiempo para lograr obtener
grandes resultados a largo plazo. Dentro del sector financiero encontramos múltiples
ejemplos:

 Reducción de costes. Por un lado, con el objetivo de reducir costes en la producción

hemos visto como se han dejado de producir determinados productos que
anteriormente eran esenciales. Nos estamos refiriendo concretamente a las libretas.
Anteriormente las libretas eran usadas en gran medida por los usuarios, sin embargo
y con la introducción de la era digital, nos encontramos con que en la actualidad la
mayor parte de los usuarios hacen más uso de sus aplicaciones móviles que de las
propias libretas. El servicio ofrecido por ambas es el mismo, con la diferencia de que
el segundo no genera un gasto para la entidad. De esta manera vemos como de
manera gradual se pueden ir sustituyendo productos que generan un coste
determinado para la organización, por otros, que realizando la misma función no
generan ningún coste para la compañía, consiguiéndose así una optimización del
servicio ofrecido.
 Igualmente, y en relación con la reducción de costes, no podemos dejar de mencionar
el cierre de numerosas oficinas en nuestras ciudades. Cada vez es mayor el número
de oficinas que desaparecen como consecuencia del recorte de los presupuestos. La
organización considera que la existencia de una oficina en un municipio puede llegar
a ser suficiente para atender a aquella clientela que anteriormente estaba siendo
atendida por dos oficinas. Una vez que se comprueba que esto es posible y que
además los gastos se ven reducidos a la mitad en cuanto a que la compañía se ahorra
el pago de un alquiler de local, se ahorra el sueldo de varios empleados, la
producción de equipos, el mantenimiento de cajeros, etc. Este proceso se repite con
asiduidad en todos los puntos del país. Misma rentabilidad, menor coste.

 Formación de los empleados. Como bien sabemos la idea de perfeccionamiento

continuo se basa en la existencia de una fortaleza conjunta entre empleado y
empresario para propiciar el cambio y la mejora. Con ello queremos decir, que la
figura del empleado también es esencial en este proceso. El empleado es un recurso
humano que puede ser utilizado por el empresario en su propio beneficio con el
objetivo de generar una mayor rentabilidad para la empresa.
¿Cómo? En nuestro caso a través de una formación complementaria. Como bien
sabemos para acceder a este sector es necesario tener unos estudios mínimos. Sin
embargo, estos estudios son pedidos también por el resto de las entidades rivales, por
eso y para poder destacar por encima de las empresas competidoras nuestra entidad
ofrece la posibilidad de seguir formándonos anualmente a través de numerosos
cursos especializados (ej.: hipotecas, préstamos, créditos etc.). De esta forma no
solamente adquirimos mayores conocimientos sobre la materia en la que trabajamos,
sino que también estamos al día de las nuevas modificaciones introducidas por la ley.
De esta manera la empresa consigue beneficios extraordinarios, puesto que se mejora
la calidad del servicio y se potencia la productividad de la empresa, lo cual conlleva
a su vez un aumento del beneficio económico. Por esta razón, es vital que las
compañías apuesten por la formación de sus empleados.

 Mejorar la calidad de los productos y servicios. Este proceso se lleva a cabo con
el objetivo de satisfacer más ampliamente las necesidades de los clientes, y es sin
lugar a duda uno de los más importantes. La intención de la entidad financiera es la
de mejorar sus propios productos o servicios de cara al consumidor. Las técnicas que
se utilizan actualmente para la consecución de dicho objetivo son varias.
 Por un lado, conocemos el uso del benchmarking. La entidad analiza y evalúa las
prácticas realizadas por otras entidades tomando de referencia su modo de actuar y
aprovechando las practicas más eficientes para aplicarlas con posterioridad en
nuestra compañía. Analizar los errores y aciertos de otras empresas y mejorarlos en
nuestro beneficio es una de las grandes herramientas que utilizamos para lograr el
perfeccionamiento de nuestros productos.
Por otro lado, también realizamos encuestas a los clientes con el objetivo de
averiguar qué aspectos satisfacen sus necesidades y que otros sería necesario
mejorar. De esta manera se permite conocer en mayor profundidad las preferencias
de los consumidores y llegar hasta ellas más fácilmente.
Otra de las técnicas utilizadas por la empresa, para lograr una mejora en la calidad
del producto, es rediseñar las páginas web de la entidad periódicamente. Cada día es
más habitual hacer uso de la banca digital electrónica, por lo que la configuración de
esta debe de adaptarse y renovarse constantemente para cubrir las necesidades del
consumidor. Es por ello por lo que se trabaja en agilizar los trámites para llegar a la
operativa que se desea realizar, modificar los iconos para hacerlos más visibles, o
crear accesos directos para simplificar su uso. Lo que se pretende realmente es
mejorar el servicio prestado, agilizando las operativas, facilitando su uso, y
adaptándolo además a todos los públicos.

A través de estos ejemplos hemos podido comprobar la presencia del perfeccionamiento

continuo en nuestros días y más concretamente en mi ámbito de trabajo. Por lo tanto,
considero que esta técnica milenaria sigue teniendo una presencia importante en nuestros
días, y veo factible su uso, puesto que su aplicación en determinados ámbitos laborales,
concretamente en el mío, considero que es lo suficientemente efectiva como para mejorar la
competitividad y eficiencia de una empresa y situarla en una posición favorable en el
mercado.

3. ¿Es bueno perseguir el perfeccionamiento continuo, o es mejor fomentar el cambio

en la cultura organizacional cuando hay malos resultados?

Desde mi punto de vista, considero que, una empresa debería de optar por aplicar un
perfeccionamiento continuo en su dinámica de trabajo, en lugar de fomentar un cambio en
su cultura organizacional cuando existan malos resultados.
Mi argumentación responde a que ambas estrategias se rigen por dos procedimientos
totalmente diferentes entre sí. El primero de ellos se encarga de perseguir de manera
sistemática la mejora continua para la empresa, a diferencia del segundo que inicia la
búsqueda de esa mejora una vez informado de los malos resultados y pretendiendo cambiar
los valores de la compañía para encontrarla.

Personalmente considero que, si una empresa quiere alcanzar el éxito en el mercado, no debe
de regirse y esperar a la obtención de malos resultados para realizar un cambio en su
dinámica de funcionamiento, y mucho menos transformar su cultura organizacional. Lo
ideal sería que la propia empresa llevara a cabo una mejora continuada en el tiempo como
estrategia de desarrollo para su supervivencia.
El perfeccionamiento continuo persigue la obtención de buenos resultados en todos los
aspectos de la organización. Se encarga de mejorar la calidad del producto o servicio que
ofrece. De priorizar la satisfacción del cliente. De mejorar la productividad de la empresa. De
buscar la mayor rentabilidad para el negocio. De encontrar la eficiencia perfecta del servicio.
De optimizar los resultados, disminuir riesgos, y agilizar trámites. En resumen, el
perfeccionamiento continuo trata obtener los mejores resultados para la empresa a través de la
realización de cambios constantes en la organización. Impulsa a la renovación con el fin de
conseguir un cambio adecuado que permita alcanzar el máximo desarrollo a través de la
mejora continua, todo ello con el objetivo de crecer, mejorar y permanecer en el mercado.

Sin embargo y a pesar de que la idea del perfeccionamiento continuo se encuentre inmersa
dentro del mundo empresarial, muchas organizaciones no hacen uso de dicha técnica en sus
negocios. Las estadísticas reflejan que solamente el 10% de las empresas optan por aplicar
mejoras continuadas en sus negocios, frente a un 70% que solamente se enfrentan al cambio
cuando su negocio se encuentra al borde del colapso. Este tipo de organizaciones deberían de
estar encaminadas al fracaso y desaparecer del mercado. No obstante, consiguen salir adelante
reconstruyendo su equilibrio estratégico y trazando un plan de acción en el que se deshacen
de las malas prácticas utilizadas en el pasado y hacen uso de otras nuevas más eficaces. Sin
embargo, como bien decimos, estas organizaciones solamente actúan cuando obtienen malos
resultados. ¿Por qué? Porque tienen miedo, tienen miedo a enfrentarse a los cambios,
adaptarse a nuevas técnicas de actuación, a cambiar sus métodos de trabajo, o a darse cuenta
de que el procedimiento que consideraban eficiente en realidad no lo es. Y es en ese
momento, en el que aceptan que los malos resultados pueden provocar la desaparición de su
empresa en el mercado cuando se decide fomentar el cambio de la cultura organizacional.
Personalmente priorizo el uso de la mejora continua, ya que modificar o transformar la
cultura de una empresa considero que es un proceso bastante complicado como para
realizarlo cada vez que peligra la estabilidad de la empresa.

Podemos definir la cultura organizacional de una empresa como: “El sistema de creencias y
valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de una
subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros”. (Chiavetano, 2017, p.34). Es
decir que, cuando nos estamos refiriendo a la cultura de una compañía estamos haciendo
referencia no solamente a sus hábitos y costumbres, sino a la propia personalidad que define
a la empresa y la hace única, tanto por su forma de ser como por su forma de hacer las cosas.
Como decía el psicólogo suizo Edgar Sechin, la cultura representa en las empresas lo mismo
que el carácter en los individuos. Esta va forjándose poco a poco con el paso del tiempo
hasta que finalmente consigue arraigarse dentro de la compañía y forma parte de ella y de
los propios individuos que la integran. Es aquí donde radica la complejidad del asunto, en la
modificación de los valores ya implícitos en los propios trabajadores de la compañía.
Considero una ardua tarea la realización de este cambio, puesto que seguramente será uno de
los más difíciles de realizar, ya que impacta directamente sobre los valores, conductas y
normas que definen la empresa. Valores, que se encuentran perfectamente establecidos y
arraigados en los trabajadores, y que se están viendo amenazados por su modificación.
Como dice el fundador de The Katzenbach Center: “No podemos creer que el rápido
cambio cultural en la empresa es posible –o incluso deseable-; después de todo, la cultura
organizacional representa la personalidad y la esencia de cómo las personas interactúan y
trabajan” (Katzenbach, 2017, p.34).
Además, debemos de tener claro que la cultura organizacional es la clave del éxito
empresarial, así lo corroboran numerosos estudios como por ejemplo el realizado por Global
Human Capital ene l año 2015 o el informe de Global Culture & Change Management
Survey en el año 2013. Los cuales la definen como el elemento crítico para fortalecer el
rendimiento de una organización, o la estrategia prioritaria para lograr el éxito. Sin embargo,
la realización de cambios en la misma requiere de un esfuerzo profundo que solamente una
de cada tres empresas lograr gestionar adecuadamente.

En definitiva, personalmente considero que en el siglo XXI es necesario que comprendamos

y nos hagamos a la idea de que el cambio es lo único permanente, y como en la filosofía
griega diría Heráclito todo fluye. Para él todo está en movimiento y nada dura eternamente,
por eso decía «no podemos bajar dos veces por el mismo río, pues cuando desciendo al río
por segunda vez, ni yo, ni el río somos los mismos» (González, 2011, p.214). Tenemos que
adaptarnos a las nuevas circunstancias y enfrentar las adversidades de la mejor manera
posible con el único objetivo de permanecer en el mercado.
Por esta razón veo más conveniente esforzarnos diariamente en conseguir una cultura
organizacional fuerte para la empresa, en lugar de esperar a que esta haya dejado de ser
eficaz, y obtener malos resultados.
El trabajo constante, y el esfuerzo por la prevalencia de dicha cultura junto con la mejora
continuada de los procesos productivos, debería de ser el estándar a seguir en muchas
organizaciones.

4. ¿Qué relación existe entre cambio y clima organizacional? Justifica la respuesta

teóricamente y comparte alguna experiencia al respecto.

A lo largo de la historia, muchos son los autores que han intentado desarrollar diferentes
líneas de investigación para la conceptualización del clima organizacional. El clima
organizacional, anteriormente llamado atmósfera psicológica, comienza a estudiarse como
consecuencia del rápido crecimiento de las organizaciones en las que las relaciones laborales
eran favorables. De esta forma se comienza a crear la necesidad de estudiar los
comportamientos de los individuos que forman parte de la organización para comprender el
porqué de ese crecimiento exponencial. Estableciéndose así las primeras bases psicológicas
en la búsqueda de la efectividad organizacional.
Kurt Lewin, psicólogo alemán, fue sin duda uno de los pioneros en el desarrollo de dichos
estudios durante la década de los años 40. Para Lewin el comportamiento del individuo en el
trabajo no dependía solamente de sus características personales, sino también de la forma en
que éste percibía su clima de trabajo y los componentes de la organización. Considerando
clave el modo de dirección en la percepción del clima de una empresa, al igual que muchos
otros autores de la época.
En la actualidad sigue sin existir una concepto exacto de lo que podemos entender por clima
organizacional puesto que siguen defendiéndose varias teorías entorno al mismo, sin
embargo podemos entenderlo como: “el conjunto de características objetivas relativamente
permanentes de la organización, percibidas por los individuos pertenecientes a la
organización, que sirven para darle una cierta personalidad y que influyen en el
comportamiento y las actitudes de sus miembros” (Fourgous & Iturralde, 1991, p.118).
Entendemos el clima como el conjunto de emociones o sentimientos compartidos por los
empleados en relación con la empresa. Además, cada organización tiene sus propias
características, y son estas las que la personalizan y la diferencian del resto. Estas
características surgen derivadas de los propios individuos que forman parte de esta y de las
relaciones que se crean entre ellos puesto que el ambiente interno de una empresa lo forman
las personas que forman parte de ella. La existencia de una buena comunicación, de un
respeto mutuo, la sensación de una atmósfera amigable, de un sentimiento de pertenencia, y
la aceptación y ánimo mutuo entre todos los miembros que forman parte de la organización
en su conjunto son factores que propician la aparición de un sentimiento general de
satisfacción en el ámbito laboral, e incentivan a la consecución de unos resultados positivos
para la empresa.
Es importante que exista un clima laboral satisfactorio dentro de las empresas. ¿Por qué?
Porque cuando el clima organizacional dentro de una empresa es favorable, beneficioso y
eficaz, esto repercute positivamente en la productividad de la empresa. Los empleados
demuestran un mejor rendimiento en sus tareas y la producción aumenta. A diferencia de lo
que sucede en aquellas empresas en las que su clima organizacional es negativo, las cuales
se caracterizan por tener una alta rotación de empleados, baja productividad, incumplimiento
de objetivos y ausentismo laboral de los trabajadores. De ahí la importancia de trabajar por
conseguir un buen clima dentro de la empresa.

Por otro lado, cuando hablamos de cambio organizacional nos estamos refiriendo a aquella
estrategia organizacional que responde a la necesidad que presenta una organización de
realizar cambios con el objetivo de responder rápida y eficazmente a las demandas del
entorno donde desarrolla su actividad. El cambio organizacional implica llevar a cabo un
proceso de adaptación y modificación de su propia estructura interna para responder de
manera efectiva a la demanda del sector y todo ello debe de realizarse en un determinado
periodo de tiempo. A colación, podemos diferenciar varios tipos de cambios, sin embargo,
los más significativos podemos decir que son dos, por un lado, el cambio evolutivo y por
otro, el cambio radical. Hacemos referencia al primero de ellos cuando estamos ante la
realización de cambios graduales con un objetivo determinado. La empresa lleva a cabo una
serie de modificaciones continuadas en el tiempo que a largo plazo lograr provocar un
cambio completo en la organización. Sin embargo, por otro lado, nos encontramos cambio
radical, el cual como su propio nombre indica, tiene lugar cuando se produce una
modificación drástica dentro de la estructura organizacional de la empresa. Dicho cambio
implica un cambio inmediato y total en la organización.
Para que sea efectiva la implantación de un cambio organizacional siempre es importante
tener en cuenta varios factores, como por ejemplo tener claro en que consiste realmente el
cambio, involucrar a los empleados de la organización en su consecución, motivarlos, e
incentivarlos. La consecución del proceso es un trabajo complejo, por eso es importante
tener una estrategia bien definida.

Explicados ambos conceptos, podemos comentar la relación existente entre el cambio y el

clima organizacional. El uno y el otro tienen una conexión entre sí y a continuación
expondremos las dos situaciones en las que pueden influir recíprocamente:

 Por un lado, el triunfo de la introducción de un nuevo cambio en una empresa

dependerá en gran medida del clima organizacional existente.
 Por otro lado, el clima existente en la organización se puede ver modificado como
consecuencia de la introducción del nuevo cambio.

Como bien sabemos, actualmente las empresas se encuentran sometidas a cambios

constantes, fruto de la evolución del mercado, o bien fruto de los propios intereses que ellas
mismas deseen alcanzar. El caso es que la gran parte de las empresas de nuestro país, bien
sean pequeñas, medianas, o grandes multinacionales, en un momento determinado de su
historia, se tienen que adaptar a las circunstancias de su entorno y gestionar la aparición de
un nuevo cambio dentro de su organización.
El proceso de introducción de un cambio organizacional es un proceso bastante complicado,
puesto que depende de muchos factores el hecho de que finalmente llegue a implantarse
correctamente. Uno de ellos y en este caso el más influyente es el factor del clima
organizacional. Un clima organizacional favorable siempre contribuye a la mejor
implantación del cambio, puesto que cuando en una organización existe una buena
comunicación entre los empleados y los directivos, un buen ambiente laboral, y una
organización eficiente, siempre es más factible su implantación, ya que todas estas
características lo favorecen y la hacen más sencilla.
Un ejemplo de esta situación nos lo encontramos en el sector financiero (mi ámbito de
laboral) con la llegada de la COVID-19. En este momento la entidad bancaria se enfrentaba
al igual que el resto de las empresas del mundo, a un fenómeno desconocido para todos y
que llevaba consigo la implantación de un cambio drástico en los métodos de trabajo.
Cambios en el modo de trabajar, cambios en las relaciones laborales, cambios en cuanto a
las medidas de higiene, cambios en los horarios de trabajo, cambios en los objetivo,
producción y modo de venta. Fueron numerosas las transformaciones que se tuvieron que
insertar en nuestro ámbito laboral y frente a las que la entidad tuvo que hacer frente. Sin
embargo, esta adaptación no resulto complicada para los trabajadores que formábamos parte
de la empresa. ¿Por qué? En primer lugar, por la buena comunicación que existía desde el
primer momento entre los empleados de la empresa con los superiores. En todo momento la
información que nos querían transmitir acerca de las nuevas medidas que había que tomar
fue clara y concisa. Nos llegó perfectamente, y se nos explicó con total coherencia la
situación a la que nos enfrentábamos. La comunicación es uno de los factores más
importantes de una organización puesto que permite poner en común las ideas entre los
directivos y los empleados e iniciar una búsqueda de objetivos comunes, generando esto una
mayor eficiencia en las actividades realizadas. En segundo lugar, se nos flexibilizó en gran
medida el horario de trabajo y el modo de trabajar. Nos permitieron reajustar el horario de
entrada y de salida a la oficina para poder organizarnos mejor con las nuevas medidas.
Igualmente tuvimos acceso a trabajar desde nuestros hogares, teletrabajando, e incluso
acudir presencialmente a la oficina cuando compagináramos con nuestros compañeros para
evitar así el mayor riesgo posible de contacto. Y en tercer lugar considero que este proceso
no resultó complicado gracias al continuado reconocimiento que mostraban nuestros
superiores hacia nosotros, bien a través de correos, reuniones, incentivos, o dotación de
materiales.
Creo que todas estas razones, además de muchas otras, incentivan el bienestar laboral y son
ejemplo de lo que es sentirse realmente a gusto en una empresa gracias el buen clima
organizacional de la misma. "En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado
de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..."
(Phegan, 1998, p.13).

Por otro lado, en cuanto a la segunda premisa mencionada en el ejercicio, la manifestación

de la relación existente entre el cambio y el clima organizacional tiene también lugar en el
momento en el que el clima de la empresa se ve variado por haberse realizado un cambio en
ella.
Existen muchas empresas que gozan de un buen clima organizacional interno, conseguido
gracias a los miembros que forman parte de la organización y a sus empleados. Empresas
donde existe una atmósfera de adecuada para desarrollar las laborales, y donde se motiva a
los empleados a generar un rendimiento productivo. Sin embargo, este plano idílico de lo
que puede llegar a ser una empresa puede verse frustrado en el momento en el que es
necesario realizar un cambio por circunstancias externas a la propia empresa.
Sucede sobre todo en aquellas empresas con un clima organizacional débil, o mejor dicho no
lo suficientemente fuerte o eficiente para resistir una adversidad. Un claro ejemplo, y no con
ello quiero englobar a todo el sector, es el resultado que ha generado la COVID-19 en el
mundo de la hostelería. En este caso hablo también desde mi propia experiencia, puesto que
mi familia se ha dedicado durante muchos años a ello y he visto desde cerca el daño que ha
ocasionado esta pandemia en dicha industria. La llegada de la COVID-19 y las
consecuencias que ha traído consigo, ha generado grandes dificultades para los empresarios.
Estos cambios tan drásticos, o, mejor dicho, las restricciones a las que muchos bares y
restaurantes se han tenido que someter por imposición de la crisis sanitaria, ha debilitado en
gran medida el propio clima organizacional de ciertos negocios. La incertidumbre, el
desconcierto, y la desesperación han sido en muchas ocasiones las emociones que se han
introducido en el ambiente hostelero, e igualmente entre sus empleados. Cuando la
inseguridad se introduce un ambiente laboral, este se debilita, y sucesivamente va
desencadenando otros inconvenientes con los que lidiar. Las ganancias disminuyen, y la
productividad casi llega a desaparecer, las pérdidas son irrecuperables, el rendimiento de los
trabajadores decae, y los despidos o ertes aparecen. A colación de todas estas situaciones, se
refleja la desmotivación en los trabajadores, la aparición de quejas diarias, el cambio de
rumbo en los objetivos que anteriormente eran comunes, y desaparece el buen clima
organizacional en la organización.
Todo ello como resultado de una serie de cambios que había que saber afrontar y adaptarlos,
pero que sin embargo en algunas ocasiones puede resultar imposible cumplir.

5. Indaga y cita cuatro empresas que hayan tenido un cambio cultural a partir de: una
crisis dramática, rotación en el liderazgo, organizaciones jóvenes y pequeñas, y su
cultura débil. Apóyate en el cuadro adjunto.

Nombre y
característi
Estrategia para Recomendaciones para Lecciones y aprendizajes
cas
superar el cambio futuro de cultura
puntuales
organizacional

- Adaptarse - Reconocer la
continuamente a importancia de la
- Reducción de los nuevos adaptación en un
Crisis costes cambios mercado tan
dramática competitivo como el
LEGO
- Innovación digital - Renovar sus de las tecnologías
 ideales colaborando y
trabajando en equipo
- No conformarse para conseguirlo.

- Cambiar el - Centrarse en - Reconocimiento de la

enfoque de sus conocer las importancia del
prioridades necesidades del liderazgo
cliente para organizacional.
- Abaratar los adaptarlos el Orientado a mejorar las
precios producto capacidades laborales
Rotación de de los empleados, junto
liderazgo - Potenciar la - Controlar la con la creación de un
IBM productividad de cómodo ambiente
prestación de
servicios la competencia laboral. Marcando la
ruta hacia el mayor
- Renovar los - No fiarse de la alta beneficio empresarial, y
departamentos de rentabilidad de un priorizando siempre su
RRHH y Finanzas producto consecución a través de
un buen trabajo en
- Adaptarse a las equipo. Creando a su
- Focalizar los
variaciones del vez una visión
procesos de
mercado compartida y una
interés
estrategia competitiva
e inspirando una
- Promocionar el
cultura de confianza
producto de
nuevo a nivel
internacional

- Ampliación de la - Evitar - Tener en cuenta que

plantilla de confrontaciones con esfuerzo,
trabajo entre los propios constancia y sacrificio
socios los objetivos
- Apertura de empresariales pueden
nuevos locales llegar a cumplirse
independientemente
Organizaciones - Adecuación de los del tamaño de la
jóvenes servicios ofrecidos empresa en ese
STARBUCKS a la demanda de momento.
mercado Querer es poder, y con
intención todo es capaz
- Entablar de conseguirse.
relaciones con
nuevos socios

- Aparición de un - Crear planes de - Aprender a reconocer

nuevo líder acción y llevar a los fallos de la empresa
cabo un análisis profundizando y
- Nuevos métodos de mercado, así reconociendo las malas
de producción como otros prácticas de los propios
exámenes de competentes es sin
- Innovación en los rentabilidad duda el mayor trabajo
productos que se oportunos que puede hacer un
Cultura débil venden empresario sobre sí
 - Alejarse de mismo y sobre su
EKS - Ampliación en el ambientes de propia empresa. Así
catálogo de trabajo tóxicos y como también
productos promover la reconocer los malos
confianza en comportamientos y
- Modificación de la equipo actitudes mantenidos
plantilla hasta entonces y luchar
- Luchar por las por cambiarlos y crear
- Cambio en los ideas unos nuevos acordes
valores de la con una actitud
compañía positiva.

 LEGO
Es en 1932, cuando Ole Kirk Kristiansen, fundador de la marca Lego, abre un pequeño taller
en Dinamarca, para posteriormente convertirlo en una de las marcas con mayor
reconocimiento a nivel mundial.
En un primer momento, el taller estaba dedicado a la creación de muebles, remodelación de
casas etc., sin embargo, tras el paso de la Gran Depresión ocurrida en Europa por esos años,
tuvo que comenzar a centrarse en otros proyectos al ver la imposibilidad de sus clientes de
adquirir sus productos. Es entonces, cuando comienza a fabricar los primeros juguetes LEGO.
Estos bloques de madera adquieren gran protagonismo durante la época, y durante los años
posteriores el empresario se centra en la evolución de estos con el fin de triunfar en el
mercado. Los bloques rectangulares que se encajaban y desmontaban con facilidad pasan a ser
fabricados con plástico, y comienza a dar la libertad a los pequeños para estimular su
imaginación. Poco a poco la marca ve incrementada sus ventas y no sólo se dedica a la
fabricación de bloques, sino también crea juegos para los niños, películas infantiles, series de
televisión e incluso se crean parques temáticos en Estados Unidos. El producto adquiere una
alta rentabilidad a nivel internacional, es conocido en todo el mundo y se encuentra en la
cúspide de la industria de los juguetes.
Sin embargo, es en 1998 cuando comienzan a registrarse las primeras pérdidas en la historia
de la empresa. El gigante de los juguetes, pese a su popularidad y pese haber marcado la
infancia de millones de niños reconocía por primera vez que no era un negocio rentable y que
estaban sufriendo perdidas. Es en ese momento cuando comienzan los primeros despidos, y
todo ello a consecuencia de una mala estrategia empresarial. La compañía reconoce que no
dio el enfoque oportuno a sus creaciones y que innovaron hacia el lado equivocado. Los niños
cada vez tenían menos tiempo para jugar, y los videojuegos habían entrado en nuestras vidas
para quedarse, ofreciendo un atractivo mucho mayor al que podían tener los juguetes de toda
la vida, los cuales ya no eran lo suficientemente interesantes para las nuevas generaciones.
Por ello, es en 2003, fruto de esta mala estrategia empresarial y de una inversión desmedida,
cuando la compañía se sitúa al borde de la quiebra, a punto de tener que declarar la bancarrota
a consecuencia de las pérdidas millonarias que habían sufrido durante los años anteriores,
obligándoles esta situación a cerrar.
Conscientes de que LEGO iba a desaparecer en 2004, Kyeld Kirk, nieto de Ole Kirk, da el
paso de dimitir y de ceder su puesto a una persona ajena a la familia, el ejecutivo actual
Jorgen Vig, el cual se encargó de reorganizar la cultura organizacional de la empresa a través
de una nueva estrategia empresarial que impediría la caída de la compañía. Esta nueva
estrategia empresarial se basó fundamentalmente:
- Reducir los costes de la compañía. ¿Cómo se hizo? Vendiendo los parques temáticos
que tanto gasto suponían para la organización, adquiriendo fábricas en lugar de la
externalizarlas, realizando despidos, dejando de vender los sets de las temáticas que no
funcionaban y apostando por las líneas de siempre etc.
- Apostar por la era digital. Había que adaptarse a los cambios, e internet era el pilar
fundamental para brillar en esta época, por esta razón se creó la propia red social de
LEGO, se crearon foros de discusión, se creó una web de minijuegos, se diseñó una
comunidad online para compartir las creaciones propias, se inventó una plataforma
para las presentación y votación de los diseños e incluso finalmente apostaron por los
videojuegos.
Todo un sinfín, de nuevas acciones, digitales o no, que proporcionaron un giro radical en la
compañía, y que realmente ayudaron en gran medida a que la empresa se complementara con
el mundo actual sin dejar atrás su marca personal.
Posteriormente la empresa se aventuró con la creación de películas taquilleras que sin duda
alguna revolucionaron el mercado y permitieron a la compañía adquirir grandes cantidades
pecuniarias.
Lejos quedó la crisis de 2003 para LEGO en nuestros días, ya que actualmente como apunta
el Financial Times: son los grandes alquimistas de nuestro tiempo. Capaces de triplicar los
ingresos de la compañía en una sola década. Sin duda alguna son los fabricantes de juguetes
más rentables del mundo.

 IBM
International Business Machines Corporation es una empresa estadounidense con un alto
reconocimiento a nivel mundial. Tiene su sede en Armonk (Nueva York), y se dedica
principalmente a la fabricación y comercialización de hardware y software, ordenadores,
servidores de almacenamiento, así como también presta servicios financieros o de
infraestructura, dentro de una amplia gama de servicios de tecnología de información.
Fue fundada en el año 1911, fruto de la fusión de otras cuatro empresas del sector: Tabulating
Machine Company, International Time Recording Company, Computing Scale Corporation y
Bundy Manufacturing Company.
Su fundador Thomas J. Watson, en sus inicios, oriento la compañía a la fabricación de
equipos industriales, teniendo siempre presente la importancia de la tecnología, promoviendo
y desarrollando productos tecnológicos.
Año tras año fue sorprendiendo en el mercado con sus productos, pasando de la fabricación de
aparatos electromecánicos a la fabricación de aparatos electrónicos, introduciendo el primer
ordenador a larga escala en el mercado, creando el primer sistema de almacenamiento
informático basado en un disco (RAMAC), y especializándose en la fabricación de
ordenadores con circuitos integrados.
Sin embargo, el éxito alcanzado por la compañía, y el alto reconocimiento del que gozaba en
el mercado, hizo que la empresa se alejara de la realidad, desencadenando un alejamiento
progresivo con sus clientes y con el mundo tecnológico. La baja competencia existente en el
momento, y los elevados beneficios que tenían, les impidió prever el alto reconocimiento que
adquirirían los ordenadores personales en el mercado, frente a sus grandes ordenadores. Como
consecuencia de ello, el abaratamiento de las nuevas tecnológicas, la aparición de nuevos
competidores y los cambios en la demanda de sus ordenadores provocaron una reducción de
los beneficios de la empresa.
Es a finales de la década de los 80 y principios de los 90, cuando la compañía vive su época
más difícil. El valor de sus acciones en bolsa se vio reducido alrededor de un 75% en
comparación con años anteriores. Se tuvo que despedir alrededor de 100.000 empleados. Y se
cuantificaron pérdidas millonarias que rondaban los ocho mil millones de dólares
estadounidenses. De esta manera IBM paso de ser una de las empresas más relevantes en el
mercado internacional a ni siquiera ser reconocida por sus competidores.
No obstante, a pesar de que las condiciones no eran las más favorables en ese momento para
lograr salir adelante, se decidió hacer un cambio en la cultura organizacional de la empresa
para conseguir salir a flote. Los propios ejecutivos fueron conscientes de que no era necesario
un experto tecnológico para volver a liderar el mercado, sino un nuevo líder capaz de
gestionar un cambio trascendental. “La cultura no es solo parte del juego, es el juego mismo”
(L.Gerstner, 1993)
Louis V. Gerstner, fue la persona encomendada para comenzar esta andadura. Antiguo cliente
de IBM, y con una visión totalmente diferente a la que tenía la empresa en ese momento,
Gerstner decidió embarcarse en el liderazgo de este proyecto.
Su estrategia se caracterizó principalmente por la realización de ciertos cambios:
- Cambiar la orientación tecnológica de la empresa por una orientación mayormente
encomendada al cliente. Dejándose así a tras la importancia tecnológica y preocupándose
de esta manera por saber que necesitaba el cliente y adaptar así los productos a sus
necesidades.
- Abaratar los precios de los grandes sistemas hardware. Convirtiéndose así en una
empresa más competitiva en el mercado, y estando al alcance de todos los consumidores
y no sólo de aquellos que se lo pudieran permitir.
- Potenciarla unidad de prestación de servicios de la compañía. Siendo capaz de resolver
las necesidades de los clientes, ofreciendo soluciones integrales (incluyendo construcción
de sistemas, mantenimiento de los sistemas, definiendo arquitecturas etc.), y solventando
los problemas operacionales independientemente del producto dañado.
Sin embargo, la aplicación de la estrategia competitiva de IBM no fue nada fácil, puesto que
hubo que realizar numerosas modificaciones dentro de la organización de la empresa para
poder llevarla a término.
En primer lugar, el objetivo se focalizó en recuperar las pérdidas que había generado la
empresa y conseguir nuevos activos para mantener la estabilidad de esta. Se comenzó
reestructurando dos departamentos básicos de la compañía, el departamento de Recursos
Humanos, y el departamento de Finanzas. En poco tiempo se ambos se consolidaron creando
así un sistema integrado. Se optó por prescindir de parte de las infraestructuras que poseía la
compañía para aumentar el poder adquisitivo de esta, y contratar nuevos empleados con una
formación especializada y adecuada al sector.
En segundo lugar, se identificaron los procesos críticos de la compañía generadores de
mayores beneficios, con el objetivo de transformarlos y crear un mayor impacto dentro del
negocio con el fin de alcanzar sus objetivos estratégicos. De esta manera se abordó
principalmente aquellos procesos relacionados con el desarrollo y suministro del producto,
agilizando la dedicación y la inversión, así como también los procesos relacionados con la
compraventa de estos, aumentando su demanda.
En tercer lugar, era importante integrar de nuevo a la empresa IBM dentro del comercio
internacional, para que la misma volviera a adquirir el prestigio que había perdido hasta
ahora. Esto se produjo a través de uno de los canales más emblemáticos por excelencia,
internet. A través de dicha herramienta se consiguió introducir de nuevo en el mercado
internacional los procesos utilizados por la compañía, para que los consumidores
internacionales fueran conocedores de estos, y pudieran adquirirlos y aumentar así los
beneficios de IBM.
La empresa fue adquiriendo cada vez mayor relevancia empresarial, consiguiendo un
significativo aumento de sus ventas gracias a los planes de negocio estratégicos creados, a las
nuevas alianzas internacionales y nacionales forjadas y a su nueva relación con los
consumidores. Consiguiendo con el paso del tiempo, y la constancia de sus líderes por la
recuperación de la empresa, la nueva implantación en el mercado de IBM, como una de las
empresas mayormente reconocidas de nuevo a nivel mundial.
En la actualidad, su cultura organizacional se encuentra perfectamente instaurada dentro de la
compañía.

 STARBUCKS
Starbucks es una cadena internacional de cafeterías que actualmente goza con el prestigio de
ser la cadena más exitosa a nivel mundial en la venta de cafés. Fue fundada hace 50 años, en
1971 por tres jóvenes Jerry Baldwin, Zev Siegls, y Gordon Bowker, quienes decidieron crear
este pequeño local en un rincón de los Estados Unidos, concretamente en Seattle. La
compañía en sus inicios se creó con la intención de comercializar el grano de café al por
menor, pero sin ofrecer la venta de cafés a sus clientes, simplemente les ofrecían pequeñas
muestras para intentar educarlos sobre la calidad del café.
No obstante, el paso del tiempo y las ganas de dichos jóvenes de superarse a ellos mismos,
decidieron poner en venta sus propios cafés, convencidos de que su trabajo y esfuerzo por
ofrecer un café de calidad envolvería a sus clientes y harían de ese pequeño local el gran
templo del café. Y así fue, desde su apertura las ventas superaron todas las expectativas
tenidas, la popularidad de la tienda creció a límites insospechados, y el éxito subió
exponencialmente. La innovación y la mejora del producto permitió la expansión de la tienda
hacia nuevos horizontes. Por esta razón, los jóvenes fundadores a pesar de las redecillas
surgidas entre ellos tuvieron que enfrentarse a esa nueva revolución y adaptarse a los nuevos
cambios que estaban por venir. Entre esos cambios, uno de los más significativos, fue la
expansión de la compañía y la incorporación de nuevos empleados. Cambio, que con el paso
de los años fue sucesivo, dado que la expansión de Starbucks no solamente tuvo repercusión a
nivel nacional, sino que también a nivel internacional.
En enero de 1996, Starbucks ya contaba con 667 tiendas operativas y una fiel clientela
conocedora de la política de la compañía, la cual distaba mucho de la seguida por sus
competidores, de ahí su diferenciación en el mercado. Starbucks se convierte en la compañía
comercializadora de café más grande del mundo, teniendo presencia en más de cincuenta
países. Sus ventas engloban desde productos como termos, tazas, café en grano, hasta
productos como libros, películas o Cd.
El éxito de la compañía se debió a múltiples factores: un acertado estudio de mercado, un
buen análisis de la competencia, una buena calidad y control del proceso, así como una buena
búsqueda por la innovación y diferenciación del producto en el mercado. Starbucks, sabía que
la calidad de su producto y la experiencia del cliente debía de ser única, y fue a través de la
búsqueda de este proceso por lo que hoy en día a logrado ser la marca representativa del café
a nivel mundial, a pesar de iniciarse en el mercado siendo una organización de reducido
tamaño.

 EKS
La compañía EKS, tiene su sede en Cantabria, (España) y fue creada en el año 2017 por dos
jóvenes emprendedores. Hoy en día la empresa es un negocio familiar, que se dedica
principalmente a la venta de productos domésticos. En su interior podemos encontrar
accesorios para cualquiera estancia de la casa, muebles de diferentes tipos y tamaños, espejos,
armarios, y un sinfín de productos decorativos para rediseñar tu hogar.
Dicha empresa, a diferencia de las mencionadas anteriormente, no tiene un reconocimiento a
nivel nacional ni mucho menos internacional, sin embargo, nos sirve para usarla de referente
en cuanto a empresas con una cultura organizacional débil en sus inicios.
La compañía es creada en el año 2017 por dos jóvenes amigos, Carlos González y David
Uriarte. En un primer momento el objetivo y la misión de la empresa estaban claros, la
empresa se dedicaría a la comercialización de muebles de uso doméstico. Sin embargo, con el
transcurso de los meses comienzan a aparecer discrepancias entre los propios dueños. Por un
parte, uno de los dueños, Carlos, quiere innovar e introducir nuevos productos con los que
comercializar, y por otra parte el otro dueño, David, se niega a participar en dichas iniciativas
mencionadas por su compañero. El punto de vista de ambos productores comienza a
distorsionarse y el objetivo del negocio ya no es común, sino que comienza a distanciarse. La
falta de comunicación entre ambos es evidente, y ésta comienza a influir en los procesos de
producción, en la atención al público, y en la propia gestión del local. El mal ambiente de
trabajo es latente, y los estándares de productividad comienzan a bajar a consecuencia de la
mala relación entre los dueños. La inexistencia de una cultura organizacional fuerte crea
incertidumbre entre los componentes de la empresa, ninguno es capaz de fijar el objetivo y la
misión de la empresa y el descontento se generaliza. Además, durante ciertos meses ambos
entran en un bucle de conformismo diario que los impide perseguir nuevas metas y crear
nuevas estrategias para la prosperidad del negocio. La desmotivación se adueña de sus vidas
laborales.
Es en 2019 cuando una fuerte crisis azota a la empresa llevándola al borde de la quiebra. En
este momento, los niveles de productividad eran tan bajos que era insostenible mantener la
apertura del local. No obstante, Nuria Martínez, mujer del empresario Carlos González en ese
momento, siendo consciente de la situación y observándola desde fuera decide intervenir en el
negocio y dar un giro en los valores de la empresa. Nuria había estudiado economía, y era
experta en realizar análisis de mercado, de ahí que con todos sus estudios encima de la mesa
le contara a Carlos nuevos proyectos en los que debían de invertir, recuperando éste la ilusión
por renovar EKS.
David, al no mostrarse participe de los ideales organizacionales de su compañero y ante el
miedo de la caída definitiva de la empresa decide apartarse del negocio a tiempo y darse por
vencido.
Es entonces cuando Nuria y Carlos realizan un cambio radical en la cultura organizacional de
la compañía dejando a tras los comportamientos tóxicos que predominaban hasta ahora, y
construyendo poquito a poco los nuevos valores de la compañía, con confianza, esfuerzo, y
sobre todo trabajo en equipo.
En la actualidad EKS, ha logrado ampliar su catálogo de productos y permanece en el
mercado como uno de los comercios más influyentes en el mundo de la decoración hogareña,
predominando las listas. Carlos y Nuria, disponen de 3 empleados a su cargo que trabajan en
la tienda cubriendo la demanda de los clientes, y juntos, con la colaboración de su hija Ana
pretenden ampliar la empresa y convertirla en uno de los referentes comerciales en los
próximos años. EKS es un claro ejemplo de que gracias a la realización de un cambio cultural
dentro de su organización tanto el rendimiento como la producción de esta se han visto
altamente mejorados.

Como bien sabemos, la cultura organizacional puede asemejarse a la personalidad de la

empresa siendo esta personalidad la que la diferencia y la distingue del resto de
organizaciones del mercado, haciéndola única. (Stephen, 1987, p.439-440). Cada
organización goza de su propia cultura, sin embargo, existen ciertos momentos en los que por
determinados motivos dicha cultura debe de cambiarse o modificarse para conseguir la
permanencia de la organización en el mercado. A pesar de ser este un trabajo bastante
complejo, es necesario.
Actualmente varios son los factores que puede fomentar dichas modificaciones: los cambios
en el entorno económico-social, las sucesivas transformacionales tecnológicas, los cambios
mercantiles o legislativos, o las nuevas estrategias competitivas. Todos ellos contribuyen a
esa necesidad de adaptación.
En nuestro caso práctico hemos desarrollado el cambio cultural sufrido por 4 organizaciones
que en un momento determinado han considerado de necesaria importancia llevar a cabo
reformas culturales dentro de la compañía. Los motivos de estas reformas han variado en
función de cada empresa. En el caso de LEGO, la reforma se ha producido como
consecuencia de la crisis dineraria que azotaba a la compañía, llevándola incluso a su cierre.
En el caso de IBM, el motivo principal fue la mala gestión en el liderazgo. En el caso de
Starbucks, el rápido crecimiento de una organización joven. Y finalmente, en el caso EKS la
evidente debilidad cultural de la compañía.
A pesar de las dificultades que han atravesado para poder alcanzar dicho proceso, pudieron
finalizar la consecución de este con grandes resultados y obteniendo en su mayoría grandes
aprendizajes. Las fuertes crisis que han atravesado las ha enseñado a reconocer la
importancia de adaptación a los mercados competitivos. Mercados, en los que la tecnología
avanza a pasos agigantados, dejando solamente la opción de adaptarse a ella en lugar de
obviarla. Igualmente han aprendido de la importancia del buen liderazgo organizacional. La
figura del líder es representativa de la compañía y que su función principal se basa en intentar
mejorar todos los ámbitos que conciernen al trabajador, colaborando a la creación de un
cómodo ambiente laboral y priorizando el trabajo en equipo. A su vez, también han
profundizado en la idea de que independientemente de la magnitud de la empresa, todo aquel
objetivo que parezca inalcanzable, con esfuerzo, dedicación, y una buena estrategia es capaz
de lograrse. Y finalmente, y esto debe de aplicarse en todas ellas, es importantísimo tener en
cuenta que una buena cultura organizacional se basa en coordinarse correctamente entre
todos los miembros que la forman y unificar los objetivos conjuntos, dejando a tras las malas
prácticas corporativas.

6. Desarrolla una reflexión acerca de la cultura y cambio organizacional en el entorno

Pos Pandemia Covid19.

La crisis sanitaria del COVID-19 ha azotado fuertemente a la economía mundial, dejando a su

paso grandes pérdidas dinerarias para muchos negocios. Esta pandemia a la que nos
enfrentamos ha demostrado ser uno de los mayores desafíos de nuestra historia, y no sólo a
nivel económico, sino que también a nivel sanitario.
El impacto generalizado de la pandemia y las medidas de suspensión de actividades que se
adoptaron para contenerla han generado sin duda una drástica contracción de la economía
mundial. La recesión ocasionada por la COVID-19 sobre las economías avanzadas
probablemente sea la más profunda que se conoce tras la Segunda Guerra mundial, y la
primera contracción del producto en las economías emergentes y en desarrollo, según apunta
el director del Grupo de Perspectivas del Banco Mundial, Ayhan Kose.
Igualmente, los efectos ocasionados están siendo bastante profundos en la mayor parte de los
países, sobre todo en aquellos que dependen mayormente del turismo, de la exportación de
sus productos, del comercio internacional, y de la financiación externa.
Las empresas vinculadas al sector turístico son sin duda las peor paradas, puesto que han visto
limitada su capacidad de maniobra debido a las restricciones impuestas por los propios
gobiernos. En muchos de estos casos las pérdidas que se han ocasionado serán irrecuperables.
En general, la mayor parte de las empresas, sobre todo las PYMES, han sido azotadas por esta
crisis. Los primeros reflejos se pudieron observar con la implantación del confinamiento, y
con el cierre de la mayor parte de actividades no esenciales. Fue inviable para el pequeño
comercio hacerse cargo de los gastos mensuales habituales sin que se les estuviera
permitiendo obtener ingresos en ese momento para enfrentarlos, sumándole a su vez que
posteriormente, una vez que se permitió abrir de nuevo con las nuevas restricciones, resultó
casi imposible recuperar las pérdidas ocasionadas. De esta manera nos encontramos con que
muchísimos negocios y en general las pequeñas y medianas empresas fueron incapaces de
sostenerse en esta situación pandémica y han tenido que cerrar sus puertas. A diferencia de
ello, las grandes empresas, por ende, si que han podido gozar de la posibilidad de mantener a
flote sus grandes multinacionales, aunque con complicaciones, estas sí que han podido cubrir
sus pérdidas y renovarse para continuar en el mercado.

Basándonos en esta situación, podemos decir que nos encontramos ante una nueva realidad.
La vida ha cambiado, las empresas han cambiado, el mercado ha cambiado, y el modo de
desarrollarse en el mundo laboral ha cambiado para todos. Ahora mas que nunca es necesario
la adaptación de nuestros entornos laborales ante esta nueva crisis. Las empresas necesitan
contar con una cultura organizacional firme, que sirva de base para todas las nuevas acciones
que van a llevar a cabo, transmitiendo como decimos un mensaje claro. La cultura
organizacional de la propia empresa ha servido para ayudar al empresario a encontrar las
mejores vías de actuación para desarrollarse en el mercado y guiar a sus empleados. Como
hemos descrito en ejercicios anteriores cuando nos referimos a la cultura organizacional de
una empresa nos estamos refiriendo a aquellas normas, valores y principios que forman parte
de la empresa, es decir, la personalidad de la empresa, lo que la hace diferente y única frente
al resto.
La cultura no es estática ni permanece inamovible, sino que varía y se adapta a la realidad y,
por ende, se encuentra aparejada a todo proceso de transformación empresarial. Muchas
empresas han tenido que cambiar sus métodos de trabajo tradicionales y reorganizar su
estructura interna para poder avanzar en un momento sin precedentes, al igual que los propios
empresarios se han visto obligados a solventar con rapidez las numerosas adversidades del
camino. Para lograrlo han tenido que redefinir las prioridades estratégicas de sus negocios,
hacer uso de nuevas metodologías y crear nuevos objetivos para enfrentar la crisis de la
COVID-19.

Y es que muchos han sido los cambios laborales a los que la población nos hemos tenido que
adaptar a consecuencia de la pandemia. A continuación, enumeramos algunos de los más
significativos:
o Teletrabajo. La actividad presencial en el mundo laboral pasaba a un segundo plano,
y con el objetivo de evitar la posibilidad masiva de contagio las tecnologías llegaron
para quedarse. Se ofreció a la población la posibilidad de teletrabajar desde casa
cumpliendo con los mismos objetivos laborales, y con el incentivo en algunas
empresas de un aumento de salario. Alternativa plenamente viable para aquellas
personas que gozaran de los recursos tecnológicos necesarios para realizarlo. De esta
manera las comunicaciones laborales pasaron a ser presenciales a telemáticas en gran
parte de las empresas, dando paso a la entrada de las videollamadas, chats, y correos
electrónicos.
o Cambios en los horarios de trabajo. De nuevo y con la intención de evitar un
contagio entre los empleados de las empresas los propios directivos optaron por
modificar los horarios de trabajo de los empleados con el objetivo de que no
coincidieran todos en su mismo puesto trabajando. Y es que, si una persona se
contagiaba de COVID, el resto de los compañeros debía de permanecer confinados
en su casa igualmente por tratarse de contacto directo con esa persona y existir un
riesgo alto de ser también positivo. De ahí la necesidad del empresario de separar a
los empleados por turnos, anteriormente inexistentes para velar por la seguridad de la
empresa.
o Atención al publico restringida. En muchas ocasiones y sobre todo al principio de la
pandemia, ante la inseguridad del modo de contagio, muchos de los trabajos que
mantenían una relación directa con el cliente se vieron enormemente afectados,
puesto que se quería evitar al máximo el contacto posible entre las personas. Con lo
 cual, la mayor parte de ámbitos dedicados a la atención comercial se vieron dañados
en un primer momento, ya que tenían que organizarse telefónicamente
preferiblemente, posteriormente disponer de pantallas, mascarillas, geles
hidroalcohólicos, y guardar una distancia de seguridad para relacionarse, o bien
concertar citas previas para cerrar negocios. Todo ello dificultando esa capacidad de
relacionarse.

Numerosos han sido los cambios laborales a los que las empresas han tenido que enfrentarse a
consecuencia de la pandemia. Cambios novedosos sin precedente alguno en nuestra historia
que han revolucionado los mercados y han puesto a prueba a miles de empresarios que se han
visto en la tesitura de recomponer su organización para poder seguir formando parte del
mundo laboral. La crisis del COVID-19 ha llevado a que muchas empresas se sometan a un
cambio organizacional inmediato, entendiendo por cambio organizacional “una
transformación planificada, sistemática e interactiva en los procesos de la organización para
adaptarse a la inestabilidad del entorno y garantizar la mejora continua en su gestión”
(Pérez-Vallejo, Vilariño-Corella, & Ronda-Pupo, 2017, pág. 327). Obligando consigo a la
descentralización de los procesos, y cambiando el enfoque de la vida laboral que teníamos
hasta ahora.
Multitud de empresas han desarrollado nuevas estrategias organizacionales, con el objetivo de
encontrar sus debilidades y fortalezas, y mejorar su gestión. Igualmente se ha intentado por
todos los medios evitar una resistencia al cambio por parte de los trabajadores ante este
proceso puesto que como bien sabemos los empleados son parte fundamental para el
funcionamiento de cualquier organización. Si estos reaccionaran de manera negativa al
cambio, ello podría traer consecuencias negativas tanto en la productividad, como en el
rendimiento, como en la propia capacidad competitiva de la organización.
Desde mi punto de vista, considero que las empresas españolas han adoptado una aptitud
bastante positiva antes esta crisis, desarrollando una resiliencia reactiva, y culminando
fortalecidas en gran medida frente a esta pandemia. Un ejemplo de ello es la rápida actuación
que han tenido a la hora de afrontar los cambios significativos que iban teniendo lugar:
adaptación del teletrabajo, modificación de las jornadas laborales, reestructuración de puestos
de trabajo, adecuación de las medidas sanitarias, etc.
“El cambio organizacional ha existido siempre y representa la principal característica de los
tiempos modernos” (Chiavetano, 2017, p.36)

No quiero finalizar esta reflexión, sin mencionar y resaltar de nuevo la importancia de la

cultura organizacional en una empresa. La cultura es el comportamiento común de la
organización y sin ella su continuidad no seria posible. El COVID-19 ha sido un duro golpe
para la humanidad, pero sin embargo ha sido también un fenómeno clave para permitir
localizar las fisuras culturales que existían dentro de las organizaciones, y lograr gestionarlas
con eficiencia correspondiente.

BLIBLIOGRAFIA:

- Arciniega, R.M. (2011). Hacia la caracterización de las culturas organizacionales.

Universidad Autónoma del Estado de México. Debates en Sociología, (36), 5-25

- Brancato, B. & Juri, F. (2011). ¿Puede influir el clima laboral en la productividad?

Trabajo de Investigación

- Bandrés, E. & Conde, M. & Iniesta, I. El impacto de la COVID-19 en las pequeñas y

medianas empresas de comunicación en España. Revista de Ciencias de la
Administración y Economía. 1390-8618

- Castellanos, C. & Rojas, L. (2013). Caracterización y comparación de la cultura

organizacional en dos empresas manufactureras multinacionales en el estado de
Aguascalientes. Estudio de caso. Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma
 de Aguascalientes, (57), 32-39

- Castiglioni, L. (2020). El impacto del coronavirus en el empleo. Revista CLASCO, 1-25.

- Duque, J. L. S. (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de

valor. Estudios gerenciales, 30(131), 162-171

- González, M. (s.f). La cultura fuerte en las empresas ¿Un requisito para lograr el éxito?
Universidad del País Vasco

- Pérez, L. & Vilariño, C. (2017). “El cambio organizacional como herramienta para
coadyuvar con la implementación de la estratégica”. Cuba.

- Prieto, R., Estrada, H., Palacios, A. & Paz, A.I. (2018). Factores del cambio
organizacional. Claves de éxito en la gestión de empresas del sector petrolero. Revista de
ciencias sociales, 24(1), 85-100.

- Quirant, A. & Ortega, A. (2006). El cambio organizacional: la importancia del factor

humano para lograr el éxito del proceso de cambio. Revista de empresa, nº18.

- Roa, M. (s.f). La comunicación y los efectos en el clima organizacional. Universidad

Militar Nueva Granada

- Rodríguez, Arturo. & San Martin, N. “Covid-19, globalización, complejidad e

incertidumbre: algunas reflexiones sobre gestión empresarial en tiempos de crisis y más
allá”. Revista Geón, 7(2), 1-17

- Sánchez, S., Trillo, M.A., Mora, C. & Ayuso, M.A. “La cultura organizacional como
núcleo central en la medición del capital intelectual”. Revista de Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones, 3(22), 179-202

- Schein, E. (2004). “Organizational Culture and Leadership”. San Francisco: Jossey-Bass

Publishers

- Zimmerman, A. (2000). “Gestión del cambio organizacional. Camino y herramientas”.

Quito. Abya-Abba