CALIDAD

Alfredo Sarmiento
Alejandro Cantú
2020
9.- FUNDAMENTOS DE LA ISO 9001:2015
 Normas ISO 9000 y Otras Relacionadas

ISO 9000:2005
Fundamentos y Vocabulario

ISO 9004:2009 ISO 9001:2008

Gestión para el éxito Requisitos sistemas de
Sostenido de una Organización gestión de la calidad

ISO 10001:2007, 10002:2004, 10003:2007 – Guías para la satisfacción del cliente

ISO 10005:2005 – Guía para planes de la calidad
ISO 10006:2003 – Guía para la gestión de la calidad en proyectos
ISO 10007:2003 – Guía para la gestión de la configuración
ISO 10012:2003 – Requisitos de medición de procesos y equipos de medición
ISO 10013:2001 – Guía para el SG de la calidad documentado
ISO 10014:1998 – Guía para la gestión económica de la calidad
ISO 10015:1999 – Guía para capacitación y entrenamiento en GC
ISO 10017:2003 – Guía de técnicas estadísticas para ISO 9001
ISO 19011:2002 – Guía para auditarías en SGC y medio ambiente
3
Cambios Básicos de la ISO 9001
 Nuevos focos de la ISO 9001:2015
0.3 Enfoque basado en procesos

0.4 El Ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar

0.5 Pensamiento basado en el riesgo

0.6 Compatibilidad con otras normas de gestión

 0.3 Enfoque basado en procesos

¿Cómo trabajamos en nuestras empresas?

♦ Funciones versus Procesos
♦ Funciones: actividades o tareas asignadas a una
unidad o área específica.
♦ Procesos: conjunto de tareas, conectadas mediante
un flujo, de bienes e información, que transforma
distintas entradas en salidas útiles (resultados)
De esta manera, para realizar un proceso pueden
intervenir una o mas áreas funcionales, lo
importante es lograr el resultado especificado.
Modelo de Proceso ISO 9001:2008
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO

Responsabilidad
Gerencial S
A
C R T C
E I
L Q , S L
U
I Medición, Análisis
, y
F
I
E Gestión de Recursos Mejora A
E R
I
C
E
C
N M I N
I Ó
T E N T
E N Realización
T Entradas Salidas E
S O Producto
S del producto S

Nota
Actividades que agregan valor
Flujo de Información
Modelo de Proceso ISO 9001:2015
 Importancia del enfoque de procesos
1. Entradas 6. Mejora continua
NC
2. Pasos en el proceso

NC

NC 4. Producto
del proceso
3. Controles
del proceso
5. Información
Mediciones del proceso NC
Correcciones
 Cambios en nuevo enfoque
Objetivos estratégicos
Tablero
de Mando
Integral BSC

Competencias 1. Entradas 6. Mejora continua

Incentivos
Capacitación 2. Pasos en el proceso

1. Entradas 6. Mejora continua

2. Pasos en el proceso
Proceso 1. Entradas 6. Mejora continua

2. Pasos en el proceso
4. Producto

4. Producto
RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR
3. Controles
del proceso
4. Producto
del proceso
del proceso del proceso
3. Controles 3. Controles
del proceso del proceso
5. Información
5. Información 5. Información
Mediciones del proceso Mediciones del proceso Mediciones del proceso
Correcciones Correcciones
Correcciones

Medición del desempeño

Dueño del proceso

 0.4 El Ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar

• Principio de la Gestión de Calidad

/Mejoramiento Continuo
Aplicación del ciclo PDCA a los procesos críticos, en
forma progresiva
ACT PLAN
Actuar Planear

A P ?
Evaluar
C D Hacer
CHECK DO
 Formas de mejorar
• Reducir recursos; eliminar pérdidas
• Reducir/eliminar errores
• Cumplir o exceder las expectativas de los clientes que
atiende el proceso
– Tiempo
– Costo
– Calidad
• Hacer que el proceso sea más seguro
• Lograr que el proceso sea más grato para quien lo
realiza (trabajar en forma más inteligente, no más
dura)
0.5 Pensamiento basado en el riesgo
El pensamiento basado en el riesgo es un nuevo requisito de la
nueva versión de la Norma Internacional ISO 9001:2015.
Esta cláusula explica los términos "pensamiento basado en el
riesgo ", "riesgo" y la razón de ser detrás de ellos; y hace
referencia a la norma ISO 31000 (ISO 31000, en su versión
2009, provee principios y directrices generales para la gestión
del riesgo. ISO 31000: 2009 puede ser utilizada por cualquier
empresa pública o privada, asociación, grupo o individuo. Por
lo tanto, la norma ISO 31000:2009 no es específica para una
industria o sector).
 Definiendo “Riesgo”
El Riesgo es una condición o evento incierto que, si
ocurriera, afectará a los objetivos del proyecto

Los objetivos del proyecto incluyen:

Parámetros de desempeño en calidad, en alcance o técnico
Tiempo de ejecución o fecha de terminación
Costo o presupuesto
Otros objetivos como seguridad y medio ambiente
El riesgo no es siempre algo negativo
Algunos eventos de riesgo ofrecen oportunidades de mejora
Los riesgos tienen causas, probabilidades de ocurrencia e
impactos
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 Definiciones (Al-Bahar y Crandall 1990)
• Riesgo: exposición a la posibilidad de
ocurrencia de eventos que afecten en forma
adversa o favorable a los objetivos de un
proyecto, como consecuencia de la
incertidumbre existente.
– Evento de riesgo: lo que puede ocurrir.
– Incertidumbre del evento: la posibilidad de que el
evento ocurra.
– Ganancia/pérdida potencial: la consecuencias de
la ocurrencia del evento.
Riesgo:ƒ(incertidumbre, ganancia/pérdida potencial)
 ¿Por qué queremos administrar el riesgo?
El propósito de la administración del riesgo es
proteger a los objetivos del proyecto de
consecuencias de riesgo adversas
• La administración del riesgo para preservar los objetivos:
– Reduce o elimina la probabilidad del riesgo
– Reduce o elimina la conexión entre el riesgo y las consecuencias
adversas
– Incrementa la probabilidad de las consecuencias positivas
• Proporcionar avisos tempranos de los riesgos, de tal manera que se
cumpla lo anterior

Ignorar el riesgo no hace

que desaparezca
 Factores de Éxito de los Proyectos
La Triple Restricción
Logrando la Satisfacción de los Stakeholders
(accionistas)

Recursos
Alcance / Desempeño /
Tecnología / Calidad

23
Considerando el Entorno
 Actitud de las Organizaciones hacia el Riesgo

• Evitar el Riesgo
– Organizaciones tradicionales
– Algunas veces organizaciones que sólo aceptan pocos
riesgos
• Buscadores el Riesgo
– Prosperan con base en tomar riesgos
– Existen recompensas, pero también hay castigos
• Neutrales al Riesgo
– Tienen muchos proyectos simultáneos, pueden contar
con el resultado promedio de sus proyectos
– Considerar el resultado promedio puede ser peligroso
si se tienen sólo pocos proyectos grandes
 ¿Cómo medimos el Riesgo?
La potencialidad de un riesgo se puede
expresar por el producto de su gravedad o
impacto (en una escala arbitraria) x por su
probabilidad de ocurrencia (de 0 a 1).

Magnitud del Riesgo = Impacto X Ocurrencia

25
26
 Actividad 10: Riesgos
1. Defina o revise los criterios de evaluación de la
metodología que va a aplicar la empresa.
2. Analice 10 riesgos críticos en distintos ámbitos
3. Para cada uno de ellos: evalúe el riesgo puro,
proponga medidas de mitigación (responsables y
plazos) y reevalúe el riesgo residual

Apoyo:
• Matriz de evaluación
• Matriz de identificación y análisis
0.6 Compatibilidad con otras normas de gestión

• La Norma Internacional ISO 9001:2015 ha adoptado la

"estructura de alto nivel" (es decir, la secuencia de la
cláusulas, texto y terminología común), desarrollado
por la ISO para mejorar la alineación entre sus normas
internacionales para los sistemas de gestión.
• Sin embargo, es importante destacar que las
organizaciones no están obligados a seguir una idéntica
secuencia cláusula-por-cláusula al definir su sistema de
gestión de calidad y se les exhorta a utilizar el “Enfoque
basado en procesos” como se describe en las cláusulas
0.3 a 0.5 de la Norma Internacional ISO 9001:2015.
 Estructura de Certificación
Cada país cuenta con una entidad acreditadora,
que tiene la autoridad para dar el reconocimiento
formal a Empresas Certificadoras, así como a los
auditores de calidad. En Argentina es el
Instituto Argentino de Normalización y Certificación
(IRAM).
Las empresas certificadoras evalúan y certifican a
las empresas candidatas a la norma ISO 9000.
Algunas empresas certificadoras:
Bureau Veritas, Det Norske Veritas Industry
(DNV), TÜV, Lloyd’s Register Quality Assurance,
SGS International Certification Services,
CESMEC, UL , Aenor, IRAM, etc.
 ISO 21500: 2013
• Estándar ISO para la gestión de proyectos,
basado en fundamentos PMBOK
• http://www.academia.edu/9713001/TRADUC
CION_NORMA_ISO_21500_PARA_COPANT_FI
NAL_30_09_11

departamento Construcción
Civil - UCN
31
FUNDAMENTOS
DE SEIS SIGMA
 ¿Que es Seis Sigma?
Seis Sigma es una herramienta metodológica de gestión que
utiliza medición de datos de variables clave de los procesos y
servicios para mejorar la productividad.
Utiliza métodos cuantitativos y estadísticos para analizar
indicadores de gestión o de productividad.
Los beneficios típicos son:
• Aumenta rentabilidad de la empresa
• Simplifica procesos
• Mejora la calidad de procesos y productos
• Elimina defectos
• Elimina retrabajos

33
34
¿Que busca Seis Sigma?

•1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”

• 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”
• 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”
• 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia o “Rendimiento Sigma”
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia o “Calidad Six Sigma”

35
DMAIC

36
El método Seis Sigma

Six Sigma Process Roadmap

Tarea grupal
Los equipos deben seleccionar un proceso del la
empresa o proyecto (hipotético o real) para implementar
el método seis sigma paso a paso a un proceso crítico
(distinto del taller 2).
En caso de no disponer de los datos reales; hacer
suposiciones o indicar limitantes, importante es entender
el método!!!!
Presentar resultados en formato informe técnico
(presentación a gerencia)
Plazo de entrega XX de XXXX 2020

38
 Definir
El propósito es definir los requerimientos del cliente y
entender los procesos importantes afectados. Estos
requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas
en inglés: Critical to Quality, Crítico para la Calidad). Este
6σ paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus
requerimientos y expectativas. Además se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y
final del proceso que se busca mejorar.

39
Tareas en la Fase Definir
1. Identificar la oportunidad del proyecto
2. Identificar al cliente y sus CTQs
3. Definir el alcance del proyecto
4. Definir equipo Seis Sigma y stakeholders
5. Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del
Proyecto
6. Diseñar el Mapa de Proceso
7. Identificar las variables de mayor impacto
8. Definir factores de éxito
9. Calcular el retorno económico preliminar
10. Elaborar la Definición Preliminar del Problema
40
1. Identificar la oportunidad del proyecto

• “Es el motivo por el cual se decidió trabajar sobre

el proyecto”
• Dentro de esta decisión pueden existir diferentes
motivos:
– económicos
– estratégicos
– políticos
– financieros
– satisfacción del cliente
2. Identificar al Cliente y sus CTQs

Todo proyecto Seis Sigma debe tener definido su cliente

(que puede ser tanto externo como interno), quien
describirá a través de la llamada VOC (Voz del Cliente)
sus necesidades y percepciones de su producto o servicio.
 CTQs
“Los CTQs (Critical to Quality o factores críticos para la calidad)
son los atributos de un producto o servicio que influyen en la
decisión de compra por parte del cliente”

– Pueden ser subdivididos en:

• Puntualidad (CTD) CTD

• Calidad Producto (CTQ) CTQ CTQ

• Costo (CTC) CTC

 CTQs

– Deben ser definidos para que

puedan ser medidos

– Deben ser bien específicos.

– Ej.:
• Mejorar el servicio al cliente
reduciendo la cantidad de reclamos en
un 20%
Reducir tiempo de espera para entrega
del producto en un 15%
3. Definir el alcance del proyecto
El proyecto debe estar vinculado a un proceso
claramente definido. Para ello, y a partir de la
definición del cliente y sus CTQs, se debe:
– Identificar límites con clientes y proveedores
(internos y/o externos)
– Identificar límites con respecto a otros
procesos (interfases)
– Identificar claramente el defecto visto por el
cliente
– “Bautizar” el proyecto
4. Definir equipo Seis Sigma y Stakeholders
Un proyecto Seis Sigma sólo puede ser realizado con un equipo
formado adecuadamente con las personas necesarias, participando
sólo el tiempo justo de acuerdo a su papel y responsabilidad
asignado. Este equipo tendrá dos grandes grupos:
Equipo Seis Sigma
Stakeholders

Equipo Seis Sigma Stakeholders

Está compuesto por personal que trabajará Está compuesto por personal que se verá afectado
directa o indirectamente sobre el proyecto, por el proyecto o pueden influenciarlo, pero que
con diferente carga horaria asignada. La no están involucrados en la realización del trabajo.
correcta formación del equipo Seis Sigma Pueden incluir:
debe incluir: Protagonistas
Clientes Gerentes de otras áreas
Proveedores Departamentos internos
Dueños del proceso Clientes que no utilizan el output del
proceso
Controllers
Áreas de soporte interno
Equipo de trabajo
5. Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del
Proyecto
El plan de gerenciamiento del proyecto es el documento que
permite monitorear el avance del proyecto y que como mínimo
debe contener:
– Unidad de negocio - Área del problema
– Oportunidad del negocio (o Problema)
– Descripción de los miembros del equipo con su carga
horaria asignada al proyecto
– Antecedentes del equipo (experiencia en el área y/o
problema)
– Tiempos parciales para cada una de la etapas del
DMAIC
– Herramientas utilizadas en cada etapa del DMAIC
– Definición de recursos críticos
– Indicadores de control
6. Diseñar el Mapa de Proceso

• El mapa de proceso es una representación esquemática

del flujo de proceso, acompañada de una relación
detallada de las características del proceso o del
producto.
 PROCESO
EMPRESA

PROVEEDOR CLIENTE

CONTROLES
Personal Medidas Ambiente

INDICADORES

ACTIVIDADES
DEL PROCESO
INSUMOS SERVICIO

Materiales Maquinarias Métodos

RECURSOS

ENTRADA TRANSFORMACION SALIDA

49
Modelo de Proceso ISO 9001:2015
Importancia del enfoque de procesos

1. Entradas 6. Mejora continua

NC
2. Pasos en el proceso

NC

NC 4. Producto
del proceso
3. Controles
del proceso
5. Información
Mediciones del proceso NC
51
Correcciones
Flujo
7. Identificar las variables de mayor impacto

La identificación es realizada con la Matriz de Causa y

Efecto
Esta permite priorizar, a través de un método
estructurado, las características del proceso
Ordena los requisitos de entrada del proceso, según la
prioridad del cliente y sus CTQs
Voz del Cliente

Características
de Proceso
Metodologías y Criterios Sugeridos

0: no hay correlación entre la característica de proceso y CTQs

1: la característica de proceso afecta ligeramente a los CTQs
4: la característica afecta moderadamente a los CTQs
9: la característica tiene fuerte relación con los CTQs
8. Definir factores de éxito
Los factores de éxito, aportan una visión de interfase del
proyecto con el resto de los procesos y el entorno. Para su
desarrollo se deben definir:
9. Calcular el retorno económico
preliminar
A partir de …
Medidas de Calidad
• Incidentes
• No conformidades
• Acciones correctivas
• Control de procesos
• Acciones preventivas
• Acciones predictivas
• Satisfacción del cliente
“El idioma de las cosas”
… se calcula
Estado de ganancias y perdidas
• Ventas perdidas
• Costo de no calidad
• Costo de falla interna
• Costo de falla externa
• Costo de prevención
• Pérdida de mercado
• Pérdida de imágen
“El idioma de los pesos”
10. Elaborar la Definición Preliminar del
Problema

• Antes de finalizar la etapa de ¨DEFINIR¨, es clave

elaborar la declaración preliminar del problema
• Una “buena” declaración preliminar del problema
contiene una descripción breve, clara y objetiva del
problema con información específica del mismo
 Medir
El propósito es medir el desempeño actual del proceso que
se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los
indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el
proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de
6σ datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a
cabo la recolección de las distintas fuentes, se organizan las
hipótesis causa - efecto. Por último, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida.

58
Tareas en la Fase Medir
1. Diseñar el Plan de Colecta de Datos
2. Analizar el Sistema de Medición
3. Estudiar los Datos Obtenidos
4. Definir Indicadores Operacionales
5. Calcular el nivel Sigma del proyecto
6. Verificación de la cuantificación económica
7. Elaborar definición final del proyecto

59
1. Diseñar el Plan de Colecta de Datos
2. Analizar el Sistema de Medición (MSA)

Entradas Proceso Salidas

Sistema de Medición:
Humano-Máquina.

Instrumento de Medición.
Repetibilidad: Aptitud de un instrumento de medición
para dar indicaciones muy cercanas entre sí durante
la aplicación repetida al mismo mensurando en las
mismas condiciones de medición.
Reproducibilidad: Principio que se refiere
a la capacidad que tenga una prueba o
control de ser reproducido o replicado de
manera igual.
3. Estudiar los Datos Obtenidos

Estadística básica
Diseño de Experimentos
Estadística Descriptiva
Intervalo de Confianza
Test de Hipótesis y ANOVA
Correlación y Regresión
Ánálisis Factorial
Etc.
4. Definir Indicadores Operacionales

Indicadores operacionales:
Miden la evolución de las variables
seleccionadas del proceso (“x” e “Y”), en
función del tiempo
Deben estar vinculados a los indicadores de
alto nivel de la empresa.
Es recomendable que sean relativos a otra
variable (no absolutos)
5. Calcular el nivel Sigma del proyecto

El nivel Sigma del proyecto es un indicador

que mide los “defectos” del proceso a través
del tiempo.
Para realizar su cálculo, previamente se debe
obtener/definir los siguientes
parámetros/criterios:
Número de oportunidades de defecto
Número total de muestras analizadas
Número total de defectos encontrados
Período de toma de datos
6. Verificación de la cuantificación económica

A partir de la nueva definición del problema

(más focalizada), puede ocurrir que la
evaluación económica preliminar se haya
modificado.
Es por eso que en el final de la etapa MEDIR,
junto a los controllers se debe:
Verificar la evaluación económica preliminar realizada en la
etapa “DEFINIR”
Diseñar los indicadores financieros del proyecto,
(vinculados a los indicadores operacionales)
7. Elaborar definición final del proyecto

• Antes de finalizar la etapa de “MEDIR”, debe

dejarse definido perfecta y claramente el foco
del problema.
• La declaración final del problema es una
descripción concreta del problema con
información basada en los estudios numéricos
del proyecto, que servirá de base para la etapa
“ANALIZAR”.
7. Elaborar definición final del proyecto

Las declaraciones finales pueden incluir:

• ¿Dónde ocurre?
• ¿Con quién ocurre?
• ¿Cómo ha variado el problema en el tiempo?
• ¿Cuál es el impacto económico?
• Al igual que en la definición preliminar, NO
se deben incluir soluciones ni posibles
causas del problema
 Analizar
El propósito es analizar la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades
de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de
mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
6σ identifican y validan sus causas de variación.

69
Tareas en la Fase Analizar
1. Identificar las causas potenciales
2. Seleccionar las causas potenciales (Críticas o
Raíz)
3. Verificar las causas del problema

70
1. Identificar las causas potenciales
Para la identificación de causas potenciales, se
utiliza el diagrama de espina de pescado
(conocido también como diagrama de Ishikawa o
fishbone)
Este diagrama muestra gráficamente la relación
entre un efecto y sus causas
Tipos de diagramas

Se puede utilizar dos tipos de diagramas de

causa y efecto:
Diagrama causal: referido a causas asignadas de
acuerdo a la experiencia del grupo
Diagrama delineado: referido a las “6Ms”
Para ambos casos, se desarrolla la técnica
de los “5 porqués” en cada una de las ramas
de la espina
Diagrama causal

Diagrama causal: referido a causas asignadas

de acuerdo a la experiencia del grupo
Pasos para su construcción:
1. Identificar posibles causas (tormenta de ideas)

2. Asociar las posibles causas en diferentes grupos

3. Escoger un nombre para cada grupo

4. Trabajar en las causas dentro de cada rama

Diagrama delineado

Diagrama delineado: referido a las “6Ms”:

Mano de obra
Método
Medio ambiente
Medición
Materia prima
Máquina
2. Seleccionar las causas potenciales

Una vez identificadas todas las causas

potenciales, se debe seleccionar sólo las que
más afectan al problema
Criterios de selección
El criterio de
Riesgo
selección será en ALTO
base a datos
reales de
ocurrencia y
severidad de las
causas
Siempre que sea
posible, se debe
trabajar con el
nivel más bajo de
causas (el “quinto
nivel”)
3. Verificar las causas del problema

El hecho de que las causas seleccionadas

ocurran un mayor o menor número de veces,
y/o sean muy o poco severas, no significa
que ellas sean las “causas del problema”.
Entonces, se debe verificar estadísticamente
la influencia de cada una de las causas
seleccionadas en la variable respuesta
(efecto).
Tipos de variables

Tanto las “causas” como los

“efectos” pueden ser variables Efectos
discretas (atributos) o Continuos Discretos
continuas
En función de esta

Continuos
combinación, se seleccionan Diagramas de Gráficos de
las herramientas estadísticas correlación estratificación

Causas
utilizadas para la verificación
Caso 1: Causas y efectos
continuos

Discretos
Caso 2: Causas y efectos Gráficos de Tablas de
discretos y continuos estratificación contingencia
Caso 3: Causas y efectos
discretos
 Mejorar
El propósito es diseñar soluciones que ataquen el problema
raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente.
También se desarrolla el plan de implementación.
Luego se inicia la implementación con el equipo del plan
6σ piloto del proyecto Seis Sigma. El apoyo organizacional es
fundamental para el éxito del proyecto.

79
Tareas en la Fase Mejorar
1. Identificar y seleccionar soluciones
2. Realizar análisis de riesgo
3. Realizar el análisis de costo/beneficio
4. Desarrollar planes piloto
5. Evaluar los resultados
6. Festejar

80
1. Identificar y seleccionar soluciones

El primer paso de la etapa Mejorar es la identificación de soluciones potenciales.

Para ello es importante la visión del equipo de trabajo y el soporte de los stakeholders en las
potenciales acciones a considerar.
El punto de partida del análisis son las causas raíces verificadas en la etapa Analizar.
El equipo de trabajo debe generar ideas para cada causa raíz, a través del conocimiento del
proceso y con la ayuda de técnicas como:
Brainstorming
Brainwriting
Analogías
En la generación de ideas, puede considerarse:
Análisis de flujo de procesos
Fábricas ocultas detectadas en la etapa Definir
Técnicas de JIT
Sistema Poka Yokes
Housekeeping (5S)
Para la selección de soluciones, se deben considerar las ideas identificadas, y clasificarlas
en función de tres de las siguientes características:
Efectividad
Facilidad de implementación
Costo
Recursos necesarios (humanos, software, hardware)
Tiempos de implementación
Complejidad de controles
Matriz de selección de soluciones

implementación
Facilidad de
Efectividad
Problema Causa Raíz Soluciones Tareas Específicas

Puntaje

Acción
Costo
Preparar material de
entrenamiento
Entrenar al
No seguir operador Realizar charla operadores 2 4 4 32
estándar de
Colocar detalles notables.
alimentación de
Comprar materiales
SIN COJÍN

extrusora de
Colocar Poka fabricar dispositivo
calandrita
Yoke de Instalar dispositivo 5 3 3 45
alimentación
Colocar estándares y D.N.

Colocar zona de seleccionar área

almacenamiento 4 3 4 48
Área de temporal demarcar área
almacenamiento
Realizar estudio.
de goma J2917
Demarcar áreas
alejada
Modificar Lay Out
Implementar nuevo Lay Out 4 4 4 64
Hacer Follow Up
2. Realizar análisis de riesgo

Una vez seleccionada la acción, se debe

evaluar el riesgo potencial que dicha acción
generaría en el proceso en estudio, en el
área de trabajo, en la empresa y en el cliente
Para realizar dicho estudio de análisis de
riesgo se utilizará el FMEA (Failure Mode and
Effects Analysis)
3. Realizar el análisis de costo/beneficio

C/B > 1 Revisar costos y/o beneficios del

proyecto.

C/B < 1 Asegurar relación C/B.

4. Desarrollar planes piloto
Una vez aprobada la acción recomendada y antes de su
implementación a gran escala es recomendable el
desarrollo y aprobación de planes piloto para bajar el
riesgo en la implementación a gran escala
Estos planes son la simulación a pequeña escala de la
acción propuesta sobre todo el sistema
• Las pruebas piloto deben tener un plan de
implementación que contenga como mínimo:
– Propósito de la prueba, Responsable y equipo de
trabajo capacitado, Lugar y fecha de la prueba,
Recursos a utilizar, Descripción de la prueba,
Muestra representativa
5. Evaluar los resultados

Una vez finalizado el plan piloto, se deberá evaluar a

través de él la efectividad de las acciones
recomendadas antes de ser implementadas a gran
escala
Se busca comparar la situación inicial con los
resultados del plan piloto a través de:
Análisis de defectos (paretos, histogramas, tortas)
Nivel Sigma del proceso
Cartas de tendencia

Aprendizaje y replanteo Listo para implementar!

6. Festejar

Aprendizaje y replanteo Listo para implementar!

Término del proyecto Festejar el esfuerzo!

 Controlar
Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario
implementar controles que aseguren que el proceso se
mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución
sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de
6σ monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.
Esta actividad es parte final de la implementación del
proyecto.

88
Tareas en la Fase Controlar

1. Diseñar el Plan de Implementación Final de

Soluciones y el Plan de Control
2. Diseñar el Plan de Mantenimiento de
Resultados
3. Implementación de las acciones finales
4. Presentación y cierre del proyecto

89
1. Diseñar el Plan de Implementación Final de Soluciones
2. Diseñar el Plan de Mantenimiento de Resultados
3. Implementación de las acciones finales
4. Festejar

Reconocimiento
Premiación
Respaldo

Esto genera una motivación de la organización,

incentivo por participar, bienestar del equipo por su
valorización, y genera que la mejora sea parte de la
cultura de la organización.
10.- PREMIOS DE CALIDAD
Premios de Calidad

Conceptos Básicos
 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD ARGENTINA
• FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD, fue creada en
1993 para organizar y administrar el programa del Premio para
el Sector Privado (Ley 24.127)
• Mes de octubre ha sido declarado por el Decreto 1513 mes de
la calidad
• Primer lanzamiento del MODELO DEL PREMIO NACIONAL A LA
CALIDAD en octubre de 1993, la primera entrega de PREMIOS
en octubre de 1994 y repetir este ciclo anualmente.
• Criterios y procedimientos para la selección de los
galardonados; y eficaz herramienta de autodiagnóstico
• Desafío de la modernización, la competitividad y la excelencia.
 Objetivos del Premio
• La ley 24.127, en su Art. 2º, establece como
objetivo del Premio:
“la promoción, desarrollo y difusión de los
procesos y sistemas destinados al mejoramiento
continuo de la calidad en los productos y en los
servicios que se originan en el sector
empresario y en la esfera de la administración
pública, a fin de apoyar la modernización y
competitividad de esas organizaciones.”
Estructura del MODELO
PREMIO MALCOLM BALDRIGE (USA)
• The Quest for Excellence Conference (XVIII)
• Intercambio de mejores prácticas entre líderes de todo
tipo de organizaciones
• Conferencia de tres días con exposición de
desempeños de excelencia y lecciones aprendidas
 PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD

• FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE

CALIDAD
• MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIÓN
• Participan ganadores del Premio Nacional en los
países asociados.
FUNDACIÓN IBEROAMERICANA
PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Sede en España
Hileras, 4 – 5º
28013 Madrid
Tlf.: 34 91 5488882
Fax: 34 91 5477301
Cor-elec.: premio@fundibeq.org
www.fundibeq.org
11. EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN.
OPORTUNIDADES Y FACTORES DE ÉXITO
 IMPLEMENTACIÓN
1. Trabajar sistemáticamente con aportes e
ideas de todos los miembros de la
organización.
2. Emplear técnicas y herramientas para
analizar, resolver problemas y tomar
decisiones.
3. Implementar reuniones de trabajo efectivas.
4. Administrar el tiempo adecuadamente y
asignar lo que uno puede y debe hacer.
5. Transformar los problemas y quejas en
oportunidad de mejora.
 IMPLEMENTACIÓN
6. Mejorar los procesos permanentemente.
7. Formalizar, difundir y cumplir los valores
organizacionales.
8. Delegar tareas y responsabilidades en forma
eficiente.
9. Liderar
10. Capacitar en forma permanente y focalizada.
11. Implementar estrategias integrales.
12. Establecer y desarrollar objetivos
consensuados.
13. Planificar en forma realista y controlar
sistemáticamente.
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA
Evaluación inicial de la organización

Elaboración de los documentos

Implantación del sistema

Auditoría y evaluación final

Mantenimiento del sistema

 … POR LO TANTO….
Para que un sistema de calidad funcione
efectivamente debe:
•Afectar a todos los elementos de la organización; clientes,
personal, proveedores, procesos, equipos.
•Ser entendido y llevado a la práctica por todo el personal.
•Guardar proporcionalidad con los objetivos buscados por la
dirección.
•Promover una mejora continua en los índices de calidad
(costos, reclamos, tiempos, etc.)
•Cubrir las expectativas de los clientes.
•Ser sensible a los cambios en la organización y en el
entorno.
 CONCLUSIÓN FINAL
•La calidad la “hacen” las personas.
•Involucra a toda la organización.
•Su principal producto es “intangible”.
•Calidad no es sinónimo de lujo o complejidad.
•Constituye un proceso de mejoramiento
continuo.
•Es sólo una herramienta más para alcanzar los
objetivos de la organización.
•Una “certificación” de la calidad no es el fin,
debe ser una consecuencia.
 La mejora continua
- establezca - mantenga en el tiempo y
- documente - mejore continuamente
- implemente
Meta:
alcanzar
altos niveles
Plan

Act Do
Sistema de
Calidad: Check Moviendo
Moviendo
mantener objetivos
objetivos
los logros
alcanzados

Ing. Hugo Lobato

 ¿Cómo han reaccionado las empresas?
• “Certificación” es un objetivo, no una consecuencia
• Excesivo enfoque en la documentación
• Escasa participación del personal operativo
• Baja participación de la alta dirección y delegación en
“externos”
• Énfasis en procesos “productivos”
• Meta “mantener la certificación”
• Falta de parámetros para medición de la efectividad
• Sistemas paralelos (no relacionados con los objetivos del
negocio)
• ¿Beneficios???
Ocho atributos que caracterizan a las
empresas de “excelencia”
Peters & Waterman

La predisposición a actuar
La cercanía al cliente
La autonomía e iniciativa empresarial
La productividad a través de la gente
La orientación a la creación del valor
Dedicarse a lo que saben
La forma simple y con poco personal
Una gestión centralizada y descentralizada
BARRERAS A LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Falta de compromiso de la gerencia
Incapacidad de cambiar la cultura organizacional
Planificación inapropiada
Falta de educación y capacitación continua
Estructura organizacional incompatible y
departamentos y personas aisladas
Medidas ineficaces de medición y falta de acceso a
datos y resultados
Dedicar poca atención al cliente interno y externo
Uso inadecuado de trabajo en equipo y motivación
 Estrategias y Factores de éxito
• Lograr apoyo efectivo de Alta Dirección
• Posicionamiento estratégico (claridad de objetivos y metas)
• Planificación del proceso de cambio (niveles de planificación:
estratégico, táctico , operacional)
• Fijación de actividades de seguimiento y control
• Participación activa de RRHH (peso)
• Apoyo externo con desarrollo interno
• Adopción y difusión del enfoque de procesos
• Simplificación de la estructura documental (mapa procesos,
diagramas de flujo, intranet)
• Incorporación del modelo de competencias
• Medición periódica de la efectividad de las acciones (BSC) y de la
resistencia al cambio
 Beneficios esperados
• Alineamiento de objetivos temáticos con objetivos del
negocio
• Procesos cercanos a la realidad
• Disminución de controles externos (autocontrol cliente-
proveedor)
• Capacidad de reacción oportuna ante fallas e imprevistos
• Personal es artífice de la mejora continua (eficacia y
eficiencia)
• Funcionamiento autónomo de equipos de mejora
• Aumento de la transparencia y conocimiento del negocio
por parte del personal
• Relación directa de incentivos en función de resultados
(individuales y colectivos)
• Cumplimiento de metas negocio, requisitos “clientes” y
normativas legales (certificación)
 RECOMENDACIONES
Alrededor del 60% de las empresas que inician programas
de mejoramiento a través de la calidad no han tenido el
éxito esperado, debido a factores tales como:
• La alta gerencia o dirección debe estar visible e
involucrada.
• Preguntarse qué traen los cambios aparejados para los
contribuyentes o consumidores.
• Limitarse a algunas metas concretas, no se pueden resolver
todos los problemas juntos.
• Asociar los cambios a resultados financieros.
• Adoptar un programa de calidad “enlatado” y no “un traje a
medida”, esta organización es única.
 QUÉ EMPRESAS VAN A SOBREVIVIR

Las compañías que adopten propósitos constantes para la

calidad, productividad y servicio, y lo hagan con inteligencia
y perseverancia.
Naturalmente deben ofrecer productos o servicios que
atraigan al mercado.
La ley de Darwin de la supervivencia del más apto, se
sostiene en la libre empresa, así como en la naturaleza.
Las únicas sobrevivientes serán las empresas con
perseverancia en sus propósitos para la calidad y el servicio.
 … pero sólo las empresas que puedan
identificar y satisfacer de una manera
eficiente las necesidades explícitas e
implícitas de sus clientes,
serán organizaciones de calidad,
siempre basadas en sistemas que reflejen la
realidad, hechos a medida, simples y
fundados en el “sentido común”.
 E=mc2
Excelencia se logra con
• métricas: información sobre lo esencial.
• comunicación: completa, oportuna, ratificada
(comprendida)
• competencias: para desempeño de procesos
críticos de la organización.

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 Fin, por fin.

¡¡Muchas gracias por su atención!!

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