CALIDAD

Alfredo Sarmiento
Alejandro Cantú
2020
Principios de la Gestión de Calidad
2. Mejoramiento Continuo
Aplicación del ciclo PDCA a los procesos
críticos, en forma progresiva

ACT PLAN
Actuar Planear

A P ?
Evaluar
C D Hacer
CHECK DO
 Mejoramiento Continuo
Se mejoran los procesos, no los productos.
(Los productos deben adaptarse a las “nuevas”
necesidades y expectativas de los clientes).
Retroalimentación de la información (indicadores)
Información, no datos

MEDIR

CONTROLAR

MEJORAR
Proyecto de mejoramiento P-E-C-A

PLANIFICAR
ACTUAR

A P

C E
CONTROLAR EJECUTAR
 Forma real de trabajar
“Apagar incendios”
Se piensa y planifica poco
A P
?
C E
Controlar poco “dale nomás”
Mejoramiento Continuo vs. Innovación
Muchos
mejoramientos
pequeños
MEJORAMIENTO

Un gran
mejoramiento

INNOVACION
Mejoramiento Continuo
Kaizen (Mejoramiento)
Requiere poca inversión pero
gran esfuerzo de mantención
Involucra a todos en la empresa
Requiere reconocer el esfuerzo
antes de ver los resultados
Logrado a través de la
experiencia convencional y el
ciclo PDCA
Kairyo (Innovación)
Requiere gran inversión pero
poco esfuerzo de mantención
Involucra sólo a pocos
“elegidos”
Motivado por los resultados
esperados
Obtenido por innovación
tecnológica u organizacional
 ¿Si nos preguntamos?
De las 10 tareas o actividades que Ud. realiza,

cuántas tiene que repetir o completar.

¿Tiene Ud. idea del valor agregado de lo que hace?

¿Tiene Ud. idea del efecto negativo que provoca si

las cosas no se hacen bien de entrada?

¡Es el primer paso para el

mejoramiento continuo!
Formas de mejorar
Reducir recursos; eliminar pérdidas
Reducir/eliminar errores
Cumplir o exceder las expectativas de los
clientes que atiende el proceso
Tiempo
Costo
Calidad
Hacer que el proceso sea más seguro
Lograr que el proceso sea más grato para
quien lo realiza (trabajar en forma más
inteligente, no más dura)
La importancia del “diseño del
proceso

VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=DaDM
3_-_T30
4- PRINCIPALES GURÚS DE LA
CALIDAD Y SUS VISIONES
Los principales gurús de la calidad

W. Edwards Deming

Philip Crosby

Joseph M. Juran

Kaoru Ishikawa
 Cartas de Control

Ciclo de Deming
14 principios
W.Shewhart

Definición de los 5 demonios de

W. E. la calidad
Deming

Las siete herramientas

Shoji Shiba Diagrama Causa Efecto

Kaoru Ishikawa
 14 principios de Deming
1. Crear constancia de los objetivos.
2. Adoptar una nueva filosofía (Cultura de la Calidad).
3. Eliminar la inspección en masa.
4. Acabar con la práctica de contratar sólo por el precio.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación.
7. Implantar el Liderazgo.
8. Erradicar el miedo al cambio.
9. Eliminar barreras interfuncionales.
10. Eliminar lemas o metas ideales.
11. Eliminar cuotas numéricas.
12. Fomentar el orgullo por el trabajo bien hecho.
13. Programas de educación y reentrenamiento.
14. Acción para lograr la transformación.

15
16
Deming
Plantea una reacción en cadena
Mejorar Mejorar Disminuir
calidad productividad costos

Disminuir Aumentar Permanecer en

precios mercado el negocio

Proveer más y Retorno de

más trabajos la inversión
La rueda de Deming

A P
C E
Philip Crosby
Crosby argumenta que para administrar la calidad, se
debe contar con lo siguiente:
Una definición de calidad que puede ser comprendida por
todos
Calidad es conformidad con los requerimientos
Un sistema para administrar la calidad
Prevención, no evaluación
Estándares de desempeño que no dejan dudas a los
empleados
Cero defectos
Un método de medición que centra su atención en el
progreso del mejoramiento de la calidad
El precio de no conformidad a los requerimientos, no índices de
calidad
Los catorce pasos de Crosby
1. Dejar en claro cual es el compromiso de la gerencia
2. Formar el equipo de mejoramiento de la calidad
3. Medir la calidad
4. Definir el costo de la calidad
5. Desarrollar la preocupación por la calidad
6. Realizar acciones correctivas
7. Planificar el programa “cero defectos”
8. Capacitación de los supervisores
9. Día de “cero defectos”
10. Establecimiento de objetivos
11. Remover causas de errores
12. Reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo
 Los 10 pasos de Juran para
mejorar la Calidad
1. Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento.
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas.
6. Informar los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento a cada persona.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento manual sea parte
integral de los sistemas y procesos habituales de la compañía.

21
Joseph Juran y su trilogía

Planificación de la calidad

Control de la calidad

Mejoramiento de la calidad
Armand Feigenbaum
Sistema: Company Wide Quality
Control (CWQC)
El involucramiento de todas las funciones (y no sólo de las de
manufactura) en las actividades de la calidad (este primer elemento fue
una idea tomada directamente de Feigenbaum).
La participación de los empleados en todos los niveles en esta
actividades de la calidad; este segundo elemento es una modalidad
típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de
calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.
El propósito de mejorar continuamente; este tercer elemento es la
filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce
resultados incalculables a largo plazo.
La atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de
vista del consumidor (este cuarto elemento los japoneses lo
aprendieron de las primeras conferencias de Deming).

23
Kaoru Ishikawa
Respecto a las metas estratégicas:
Busca la calidad antes que las utilidades.
Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la
educación, la delegación y el respaldo positivo.
Crea una orientación hacia el consumidor a largo plazo, tanto fuera
como dentro de la organización.
Comunica a través de la organización hechos y datos estadísticos y
utiliza la medición como una motivación.
Desarrolla un sistema en toda la compañía que hace que todos los
empleados centren su atención en las implicaciones relacionadas
con la calidad de cada decisión y acción, en todas las etapas del
desarrollo del producto o el servicio, desde su diseño hasta la venta.

24
Kaoru Ishikawa
El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos
que hacer con ella.
El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.
Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para
todos en la compañía.
El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
Consumidores.
Proveer los posibles defectos y reclamos.
El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspección.
Eliminase la causa básica y no los sintamos
El control total de calidad es una actividad de grupo.
Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.
El control total de calidad no es una droga milagrosa.
Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el Control Total de Calidad. 25
Kaoru Ishikawa
Su aporte más conocido está relacionado con la
teoría estadística del control de calidad y la
proposición de las siete herramientas básicas de la
calidad:
• Carta de flujo del proceso - lo que se hace
• Hojas de chequeo – control de lo que se hace
• Histogramas - visión gráfica de las variaciones
• Análisis de Pareto - ranking de problemas
• Análisis causa-efecto - qué causa problemas
• Diagrama de dispersión - definición de relaciones
• Cartas de control - medición y control de la variación
 Desarrollo de la gestión de calidad total
(Munro-Faure, 1993)

Beneficios Reducción de
costos, aumento de ventas y
lealtad de clientes, mayor competitividad
Mejorar capacidad de responder a requerimientos
4ª etapa
de los clientes mejorando productos y servicios

3ª etapa Hacer bien lo correcto. Eliminar esfuerzo

perdido en actividades innecesarias

Hacerlo bien desde la primera vez, reducir esfuerzo

2ª etapa perdido en resultados no conformes. Invertir en prevención

Producir resultados en conformidad

1ª etapa
a lo solicitado por el cliente
La base Compromiso de la administración
Analizando el enfoque de estos Gurúes, los
lineamientos mínimos de la Gestión de Calidad
Total, serían.
1. Atención a la satisfacción del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con calidad.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperación con clientes y proveedores.
8. Formación.
9. Administración basada en hechos, indicadores, evaluación.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos.
11. Gestión de procesos.
12. Mejoramiento continuo de los conocimientos, procesos, productos

28
¿Por qué aplicar Gestión de Calidad Total?
• DEMING: 15%-40% Costo total de un producto o servicio se
debe a errores y fallas.
•JURAN: 40% de los recursos de la empresa se gastan en
solucionar problemas y errores.

•RALPH BARRA: 15% - 20% Pérdida de venta Fallas y

25% De los activos
Errores
25% Del personal
50% Del Inventario

•Un cliente no satisfecho GRITA!!!

•Un cliente satisfecho CALLA
•Un cliente MARAVILLADO NOS RECOMIENDA
29
Esquema básico para implementar un SGCT
Visión - Misión

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Política y objetivos
Talento del Personal

Control de la
calidad

1998
GESTIÓN
DE
CALIDAD
Aseguramiento Mejora de la
de la calidad calidad

Optimización de
la calidad
30
Barreras a la Gestión de Calidad Total

Falta de compromiso de la gerencia

Incapacidad de cambiar la cultura organizacional
Planificación inapropiada
Falta de educación y capacitación continua
Estructura organizacional incompatible y
departamentos y personas aisladas
Medidas ineficaces de medición y falta de acceso a
datos y resultados
Dedicar poca atención al cliente interno y externo
Uso inadecuado de trabajo en equipo y motivación
RESUMEN
Deming: reducción de la variabilidad

Juran: importancia de la planificación

Crosby: importancia de la actitud hacia los errores

Ishikawa: apoyo en herramientas

5- ENFOQUE DE PROCESOS
Concepto
de
procesos
La gestión por procesos
Proceso: conjunto de operaciones
conectadas por un flujo de materiales e
información que combina y transforma
insumos de mayor valor agregado.
El producto de un proceso puede ser un
bien, un servicio, un informe escrito o
electrónico o cualquier otro resultado
identificable como salida del proceso.
Existe un receptor de este proceso que
es el cliente.
Concepto de Proceso Tradicional
Inicio Fin
PROCESO

Proveedor Cliente
externo/interno interno/externo

Recursos Productos
Actividades básicas
 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
BASADO EN PROCESOS

MEJORAMIENTO CONTINUO
DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
S
A
C RESPONSABILIDAD
T C
I
L GERENCIAL S L
F
I A
I
E R C E
E ADMINISTRACION C
N MEDICION, ANALISIS, I N
Q DE RECURSOS MEJORAMIENTO O
T U
N T
I
E S E
I
T REALIZACION
O PRODUCTO
DEL PRODUCTO
S

ENTRADAS SALIDAS
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS - ISO 9001:2008
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí.
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización,
junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así
como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en
procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo
que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales
dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e
interacción.
NUEVO ENFOQUE DE PROCESOS - ISO 9001:2015
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un
sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo
con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y
los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y
el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado
6.1;
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que
estos procesos logran los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan
según lo planificado.
Modelo de Proceso ISO 9001:2015
¿Cómo trabajamos en nuestras empresas?

♦ Funciones versus Procesos

♦ Funciones: actividades o tareas asignadas a
una unidad o área específica.
♦ Procesos: conjunto de tareas, conectadas
mediante un flujo, de bienes e información,
que transforma distintas entradas en salidas
útiles (resultados)
De esta manera, para realizar un proceso
pueden intervenir una o mas áreas
funcionales, lo importante es lograr el
resultado especificado.
 Entendiendo el proceso
1. Entradas 6. Mejora continua

2. Pasos en el proceso

4. Producto
del proceso
3. Controles
del proceso
5. Información
Mediciones del proceso
42 Correcciones
 Cambios en nuevo enfoque
Objetivos estratégicos
Tablero
de Mando
Integral BSC

Competencias 1. Entradas 6. Mejora continua

Incentivos
Capacitación 2. Pasos en el proceso

1. Entradas 6. Mejora continua

2. Pasos en el proceso
Proceso 1. Entradas 6. Mejora continua

2. Pasos en el proceso
4. Producto

4. Producto
RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR
3. Controles
del proceso
4. Producto
del proceso
del proceso del proceso
3. Controles 3. Controles
del proceso del proceso
5. Información
5. Información 5. Información
Mediciones del proceso Mediciones del proceso Mediciones del proceso
Correcciones Correcciones
Correcciones

Medición del desempeño

Dueño del proceso

Modalidades de integración de
Sistemas de Gestión

Sistemas de gestión no Sistemas de gestión

integrados parcialmente
integrados

Integración Total
 Elementos comunes entre los
Sistemas de Gestión
• Compromiso de la Dirección,
políticas y objetivos.
• Sistema Gestión en• Planes de la empresa.
Calidad DOCUMENTOS
• Control de documentos.
• Utilización de documentación.

INTEGRADOS
• Sistema Gestión
• Acciones Correctivas.
Ambiental
• Acciones Preventivas.
• Concientización, Competencias y
• Sistema Gestión en VS
Formación del personal.
Seguridad y Salud • Existencia de un sistema de
REAL INTEGRACIÓN
Ocupacional autocontrol. EN LA
• Proceso de mejora continua.
• ResponsabilidadGESTIÓN
• Relaciones con los proveedores.
social
• Comunicación.
• Auditorías.
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

CALIDAD SEGURIDAD &

SALUD
OCUPACIONAL

GESTION

MEDIO RSE
PERSONAS - PREVENCIÓN
AMBIENTE
(factor integrador)
 Actividad 5:
Evaluación diagnóstica sobre
gestión por procesos
6- LA IMPORTANCIA DEL MAPA DE
PROCESOS Y SU GESTIÓN
MAPA DE PROCESOS
Toda organización puede representarse como una
compleja red de elementos que realizan actividades que
les permiten interrelacionarse unas con otras para
alcanzar los fines (misión) del conjunto.
Cuando ya se han identificado todos los grandes
procesos de la organización, éstos se representan en un
mapa de procesos.
La clasificación de los procesos de una organización en
estratégicos, operativos y de soporte, vendrá
determinada por la misión de la organización, su visión,
su política, etc.
 ESQUEMA DE UN MAPA DE PROCESOS
Procesos estratégicos o de dirección
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias

Expectativas del cliente

Requisitos del cliente

Procesos operativos
Procesos que permiten generar al producto o servicio que
se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Procesos de soporte
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento de los procesos operativos
 Planificación y revisión Programa de Evaluación Externa Satisfacción del cliente Medición análisis y mejora

Funcionamiento general del área de Parasitología

Encuesta de
Recepción de insumos y/o reactivos

Recepción de muestras
satisfacción

Funcionamiento del área de Inmunoserología

Procesamiento de la muestra

Carga y emisión de resultados

Funcionamiento general de Química Clínica
Funcionamiento general de Endocrinología
turnos Rotulado muestras Informe

funcionamiento del sector Hematología

de resultados
Clasificación
muestras y
Ordenes ,
derivaciones
obra sociales
y pagos Base de datos
interna
resultados

Residuos patológicos

Control de equipos Control de formación recurso Auditorias

Compras Gestión de
documentos humano.
proveedores los recursos
y registros
Actualización tests laboratorio
 MAPEO DE PROCESOS

PROCESOS DE DIRECCIÓN
DEFINICIÓN DE AUDITORÍAS REVISIÓN DEL GESTIÓN DE NO CONTROL DE DOCUMENTOS
POLÍTICAS Y OBJETIVOS INTERNAS SISTEMA CONFORMIDADES Y REGISTROS

PROCESOS CENTRALES

C S
D L D G D
R C A S T E A
E A E A E
E O S E R R T
L N D O C L
Q T I R A T I
Z E R B T
U I G V N I S
C A E R N U C
I Z N I S F F
L M O C A R L
S A A C P I A
I I B U S Y A I
I C C I O C C
E E R R C E
T I I O R A C
N N A S - I N
O Ó Ó T C I
T T O Ó T
S N N - E I Ó
E O S N E
Ó N

RECURSOS SEGURIDAD ADMINISTRACIÓN AUDITORÍA LEGALES PROVEEDORES Y

HUMANOS INTERNA SUMINISTROS

PROCESOS DE APOYO
 MAPA DE PROCESOS
ESTUDIO DE ADJUDICACIÓN DE CIERRE DE SERVICIO
CONTRATO
EJECUCIÓN DE LA OBRA
PROPUESTAS CONTRATO POSTVENTA

PROVISIÓN DE SOPORTE BODEGA

FONDOS INFORMES INFORMATICO CENTRAL
MENSUALES

TRASPASO FORMAL
DE ANTECEDENTES
LIBRO "0" MEDICIÓN DE
ANTECEDENTES DE

SATISFACCIÓN
RECEPCIÓN DE

DE CLIENTES
LICITACIÓN

CUBICACIÓN PRESUPUESTO
PLAN DE CONTROL DE CONTROL CONTROL CONTROL DE ADQUISICIÓN
PREVENCIÓN AVANCE DE AVANCE DEL PLAN DE SUBCONTRATISTAS
PROGRAMA POR OBRA
ESTUDIO DE LAS BASES

PRESUPUESTO DE RIESGOS FÍSICO FINANCIERO CALIDAD

MAESTRO
MANEJO DE

INSTALACIÓN DE
ORGANIZACIÓN
ADJUDICACIÓN

PLAN DE RECLAMOS
REVISIÓN DE
CONTRATO

FAENAS
PROGRAMA MAQUINAS Y
EJECUCIÓN DE PROCESOS
OFERTA

GRAL DE INFORME
EQUIPOS?? CIERRE DE
OBRA FINAL DE
OBRA
OPERATIVOS OBRA ATENCIÓN
ACLARACIONES

COTIZACIÓN PLAN DE
SOLICITUD DE

MATERIALES? AL CLIENTE
GASTOS
GENERALES

ENTREGA FINAL
MEDIO CONTROL DE

DE LA OBRA
GARANTÍAS PLAN DE CONTROL DE CONTROL DE CONTROL DE ADMINIST. DE
AMBIENTE MAQUINARIAS BODEGA DE CONTRATOS
SEGUROS ASEGURAMIENTO ADQUISICIONES PERSONAL
?????? OBRA
DE CALIDAD

ASESORÍA
LEGAL

CONTABILIDAD RECURSOS ASESORÍA

ADQUISICIONES LEGAL
HUMANOS

LEYENDA
PROCESOS CENTRALES

SUBPROCESOS CENTRALES

PROCESOS DE APOYO

MACROPROCESO
 4- Sistema integrado de gestión

Auditorías al sistema
Control de registros Elaboración de indicadores Gestión de documentos Revisión por la dirección Trat. de propuestas de mejora Planes de contingencia
integrado

1- Diseño 2- Ejecución 3- Mantenimiento del contrato

Ejecución del plan

Relevamiento de de mantenimiento
Relevamiento de distribución preventivo
instalaciones geográfica de
O instalaciones
P Ejecución del plan
E de mantenimiento Facturación al cliente
R predictivo
A Definición de Definición del plan Elaboración del Carga de datos en Cálculo de
C criticidad de de operación de programa mensual el sistema indicadores de
I instalaciones instalaciones de mantenimiento Ejecución de informático gestión
Ó actividades de
N mantenimiento
Definición de correctivo
Elaboración del
volumen de Identificación de desvíos en el alcance del
plan maestro de Ejecución del plan
recursos servicio
operación de operación de
afectados
instalaciones de
producción

Relevamiento de
Ejecución del plan
M Relevamiento de distribución
de operación de
A instalaciones geográfica de
instalaciones de
N instalaciones Identificación y rectificación de desvíos en
producción
T los costos
E
N Ejecución del plan
Definición de Definición del plan Elaboración del Carga de datos en Cálculo de
I de operación de
criticidad de de operación de programa mensual el sistema indicadores de
M plantas de
instalaciones instalaciones de mantenimiento informático gestión
I tratamiento
E
N
T Definición de Soporte contable del responsable operativo
Elaboración del Atención de
O volumen de
plan maestro de contingencias
recursos
operación
afectados

5- Actividades de apoyo

Administración de personal Gestión de compras Gestión de pagos a proveedores Tablero de control

Gestión de almacenes Gestión de equipos Asesoría Legal Nuevas cotizaciones

 MAPEO DE PROCESOS
5
5 .
. 4 Planificación Sist. de 4 5
5 3 Política de Calidad .
Calidad (PG 19)
4
. .
. 2 .2 Revisión del Sistema
5. Control de 6
4 Objetivos de 2
. de Calidad por la
.
5. Comunicación interna (PG .3 documentación (PG 01)
1 Calidad 3 4 Dirección
18)

7.2
Procesos operativos
8.2.1
7
R .
Asignación código de
e 3 R
artículo y control 7.5.5
q Almacenamiento en e
C u
i
realización producto (PG 03)
(CO41)
7.5 Recepción de
insumos y primera
depósito (almacén)
(PG 15 , PE 70-018)
c
e
C
materias (PE 51-001)
L L

Control operacional
s p
i Formalización pedido c
t cliente Ficha artículo (CO i
I o 120) Rotativas (impresión
material) (PE 61-001) 7.5.5
ó I
s Despacho (PG 16) n
E d
e
7.1
Planificación de la
d
e
E
producción ( R ) Dos Piezas
N l
c (armado cápsulas)
(PE 62-001/03)
l
c N
l l
T i
e
7.4
Compras y suministros
(PG 06-07-10) (PE 70)
7
.
5 Inspección final
7.5.5
Transporte
(PE 30-002)
i
e
T
E n
t
7
.
Emisión de Orden de
.
1
(control de calidad
producto) (PG 011)
n
t
E
5 (PE 70-076)
e e
Fabricación (OF) (FB 17)
PG 02
7 CO 50 PE 30-001
. 7 8 8 7
2 . . . .
. Asesoría 4 Selección y 2
Seguimiento y 2 5
Trazabilidad
1 legal (PG 24) . . . Auditorias internas .
c
6 1 evaluación de 3 medición de procesos ( 2 (PG 17) (PE 70-049) 3 del producto
. proveedores ) 8 (PG 08)
8
2 8.
.
Capacitación (PG 7 .
8 .5
2 20) (PE 50-007/008) . 5
Mejora continua 5.
Acciones
Control de equipos de .
6
3
No conformidades .
(PG 22) .2 preventivas y
1
medición y ensayo (PG 12) (PG 13) 3 correctivas (PG 14)
 De la organización vertical a la horizontal
ESTADO 1 ESTADO 2 ESTADO 3

C
PROCESO 1 L
I
PROCESO 2 E
N
T
PROCESO3 E

Las funciones Los procesos son Los procesos

conducen reconocidos pero conducen al
al negocio las funciones negocio
predominan

GRADO DE MADUREZ Y AVANCE EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

 Actividad 6: Mapa de Procesos
Desarrolle (o critique) el mapa de procesos
actual de su organización
1. Definir el nivel de desagregación de los
procesos
2. Listar y clasificar los procesos
Centrales, de apoyo, de gestión
3. Dibujar el Mapa de Procesos
4. Revisar relaciones entre procesos
Clientes – proveedores
Ver funcionamiento global del mapa
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE
CALIDAD
Elementos de la Gestión de Calidad
I. Compromiso y Liderazgo de la
Administración Superior
II. Capacitación
III. Trabajo en equipo
IV. Herramientas de Calidad

V. Costos de Calidad

VI. Involucramiento con proveedores

VII. Servicio al cliente
 Elementos de la Gestión de Calidad Total
I). Compromiso y Liderazgo de la
Administración Superior
Calidad debe ser prioridad uno.
La responsabilidad sobre el plan no se delega.
Permite establecer nuevas metas y
direcciones para la compañía
Se complica cuando los controles o
inspecciones desplazan al trabajo en
importancia.
¡Cómo que no rema más!!!...Me extraña Fernández…
¿Estamos o no estamos todos en la misma barca?
1. Política de Calidad
Es la declaración que define el camino
para lograr la calidad en la organización y
demuestra su compromiso.

Algunos consejos:
Claridad sin “verso”, entendible por todos
No muy extensa, queremos que todos la
recuerden
Sin expresiones vagas o ambiguas, lo que
generalmente demuestra falta de compromiso
Traducible a objetivos y metas claros
 EJEMPLOS DE POLITICAS DE CALIDAD

“Lograr un producto de excelencia con nuestras mejores

herramientas y el mayor de los compromisos en calidad y
eficiencia por parte de la familia”.

“Nuestra empresa, está comprometida en satisfacer y superar

las necesidades y expectativas de nuestros clientes,
elaborando un producto de alta calidad bajo estándares
internacionales.
Por medio de este compromiso y guiados por la ética con la
que desarrollamos nuestra actividad, aspiramos a convertirnos
en el principal proveedor de la región y lograr productos y
servicios de excelencia, que reflejen fielmente la imagen de
nuestra organización”.

“Cultivar y producir frutas con la máxima calidad, sanidad e

inocuidad para el consumo humano, por medio de un manejo
y conducción responsable de la producción”.
66
67
 EL GERENTE ARGENTINO
+Buena preparación profesional.
+Capacidad para adaptarse a contextos adversos.
+Bueno para tomar decisiones.
-Comportamiento patriarcal o autoritario.
-Poca predisposición para formar equipos de
trabajo y delegar.
-Dificultad para implementar soluciones.
-Carentes de métodos.
-Falta de humildad.
-Tendencia a ubicarse en el rol de víctima.
 REUNIONES DE TRABAJO
Un gerente pasa 50% de su
jornada de trabajo en reuniones.
45% de este tiempo es
improductivo
Elementos de la Gestión de Calidad Total

II). Capacitación
No debe estar limitada a aspectos técnicos y conceptos .
Es un requerimiento del trabajo y de cada miembro involucrado.
Es conveniente que sea llevada a cabo por gente de la empresa.
El enfoque debe ser ajustado al grupo que se está capacitando.
Es fundamental continuar con capacitación (plan general)
Compromiso de la gerencia con el programa de capacitación.
No debe disminuirse en una situación crítica.
Métodos y técnicas aplicadas a la situación real de trabajo
Plan específico, y controlar su implementación y efectividad.
 Gestión por competencias
Qué es una competencia…?
Características que debe poseer una persona,
innatas o adquiridas, relacionadas con el
desempeño exitoso en un puesto de trabajo

Conjunto definido y conocido de características,

habilidades, conocimientos y valores que debe
reunir cada componente de una organización para
desempeñarse exitosamente en un determinado
puesto en el momento y contexto dado.
Competencias

72
 Ejemplo modelo competencias

73Fuente Revista Horizonte Minero

(*)
MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES
El Manual de Puestos y Funciones contiene las
responsabilidades y obligaciones específicas de los
diferentes puestos que integran la estructura
organizacional, a través de la descripción de las
funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la

organización, así como su relación de dependencia, lo
cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de
la estructura organizacional, a que posiciones está
subordinado directa e indirectamente y cual es su
relación con otros puestos de trabajo.
 NUEVAS APTITUDES QUE LAS PERSONAS
REQUIEREN EN EL LUGAR DE TRABAJO

• Aprender a aprender
• Comunicación y colaboración
• Pensamiento creativo y solución de problemas
• Cultura tecnológica
• Cultura global de los negocios
• Desarrollo del liderazgo
• Autogestión de la carrera profesional
 Elementos de la Gestión de Calidad Total
III). Trabajo en equipo
Los equipos de calidad proveen el ambiente
estructurado necesario para implementar
exitosamente y aplicar continuamente el
proceso de la Gestión de Calidad.
Diferentes niveles de equipos:
Comité de Calidad de la Empresa
Comité de Calidad de las Obras
Equipos de trabajo Interproyectos
Equipos solucionadores de problemas
 ORGANIGRAMA PARA LA CALIDAD
DIRECTORIO EQUIPO
CALIDAD
Asesoría Legal Asesoría Contable

Gerencia Compras Gerencia Ventas Gerencia Operativa

Jefe Administrativo Jefe de Planta Servicios

externos
Encargado
laboratorio
adq.mat. prima
Asesorías Personal Encargado de Planta aud.técnica
Externas Administrativo

Servicios de Apoyo Personal Laboratorio

báscula de
mant. general Planta
electricista
limpieza
Organización para la Calidad
Comité de Calidad
de la Empresa Comité de Calidad
Interproyectos

Comité de Calidad Directorio

de Oficina Central
Entidad Encargada de
la Calidad (E.E.C.)

Gerencia Administración Gerencia

y Finanzas Técnica
Depto. Prevención
Riesgo en Obras

Depto. Depto. Depto. Depto. Estudio de

Depto. Obras
Contabilidad Personal Adquisiciones Propuestas

Obra 1 Otras Obras

Ing Adm de Obra

Ing.Calidad
Ing. de Terreno

Comité de Calidad Administrativo Jefe de Obra Jefe de Bodega

de Obra

Capataz Capataz Capataz

Cuadrilla Cuadrilla Cuadrilla

Equipo de Calidad para Solución

de Problemas
La
estructura
jerárquica
tradicional
sólo
perjudica
¿Qué es un equipo?
Un número pequeño de personas con
habilidades que se complementan y
que están comprometidos con:
Propósito común
Un conjunto de metas de
desempeño
Un esquema o solución
por el cuál se hacen
mutuamente responsables

SINERGIA
¿Por qué son necesarios los equipos?
Ninguno de nosotros es tan inteligente
como todos nosotros.
Compartir conocimientos y experiencia
Aportes y visión de los involucrados
directos
“Espere muy poco de la gente y obtendrá
muy poco. ¡Espere mucho y obtendrá
mucho!!”
OPORTUNIDAD DE PARTICIPAR
 TRABAJO EN EQUIPO
•Seleccionar los miembros.
•Organizar el equipo.
•Establecer foco o misión de equipo.
•Definir metas.
•Acordar líneas de comunicación.
•Establecer los planes de trabajo.
•Definir roles y responsabilidades.
•Lograr el compromiso de cada uno.
•Reconocer los logros.
Métodos y herramientas para
trabajo en equipo
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
VOTACIÓN MÚLTIPLE
TÉCNIGA DE GRUPO NOMINAL
BENCHMARKING
 REUNIONES EFECTIVAS
RECOMENDACIONES
• Puntualidad
• Preparación previa de la agenda.
• Reuniones fuera de los lugares de trabajo,
con comodidad y accesibilidad.
• Establecer un tiempo máximo y respetarlo.
• Grupo óptimo de 6 a 10 personas.
• Comenzar con aspectos positivos.
• Todos participan y aportan ideas.
• Liberar primero a los invitados especiales.
• Establecer informes de reuniones.
• Formalizar compromisos a futuro.
 PROYECTO HOSPITAL UNIVERSITARIO U.N.Cuyo R 001/01
Reuniones del Grupo de Trabajo para la implementación del VERSION

Sistema de Calidad 22-jun-04

REUNIÓN Nº: FECHA : PROXIMA REUNIÓN
TEMA: TEMA:

PRESENTES R. Parodi R. Donna RESPONSABLE:

A. Cantú L. Ramirez FECHA:
J. Moreno A. Grañana HORA:
M Estrella O. LUGAR:
TEMAS TRATADOS Y DESARROLLADOS RESPONSABLE

INFORMACIÓN (SUMINISTRADA / RECIBIDA) ENTREGA / RECIBE

COMPROMISOS RESPONSABLE PLAZOS

FIRMAS PARTICIPANTES

VºBº RESPONSABLE
 Elementos de la Gestión de Calidad Total
IV). Métodos estadísticos
Proveen a los equipos con las herramientas
esenciales para la solución de los problemas. Sirven
para:
Identificar y separar las causas de los problemas de
calidad.
Comunicar en un lenguaje preciso.
Verificar, repetir y reproducir mediciones basada en los
datos.
Determinar el pasado, presente, y el futuro del estado del
proceso de trabajo.
Discutir y tomar decisiones en hechos que están basados
en datos precisos y objetivos.
 ¿Qué son las Herramientas de Calidad?
Sirven para recolectar y mostrar información de
distintas formas para ayudar a comprender
pensamientos e ideas a fin de mejorar los procesos.
¿Por qué se necesitan?
Para transformar los datos de los procesos en
información útil, la cual puede ser usada para:
» solucionar problemas
» controlar el avance de los trabajos en ejecución
» predecir desempeños y problemas futuros.
No se puede mejorar lo que no se puede entender,
y para eso necesitamos medir y controlar
consistentemente el sistema (procesos, productos,
servicios)
 Elementos de la Gestión de Calidad Total
Herramientas de calidad
Diagrama Causa - Efecto
Diagramas de Flujo
Diagramas de Pareto
Histogramas
Gráficos de Líneas
Gráficos de Control
Diagramas de Dispersión
Listas de Chequeo o Planillas de Registro
Diagrama Causa-Efecto
DEFINICIÓN
Relaciones entre una característica de
calidad (efecto) y los factores que
contribuyen a ella (causas)
PROPÓSITO
Encontrar potenciales factores (causas)
para un efecto crítico
REGLA DE LAS 4M: materiales,
métodos, maquinarias, mano de obra
 Diagrama Causa-efecto
Medición RR HH Máquinas

Equipos descalibrados Supervisión pobre Falta de mantenimiento

Especificaciones incorrectas Falta de concentración Mala operación

Métodos incorrectos de medición Falta de capacitación Fallas/obsolescencia

Problema
de
calidad
Ruido Defectuosos Diseño inadecuado
Aseguramiento de
Fuera de especificación calidad ineficaz
Suciedad Inadecuada capacidad
Maltrato del proceso

Entorno Materiales Procesos

 Diagrama Causa - Efecto
Máquinas y Personal
Equipos
Falta de base de
datos centralizada Compromiso
Manejo de Software con el sistema
Software no disponible en
todos los puntos de contacto Capacitación en
recepción de reclamos
Capacidad de PC en
obras Funcionamiento del
sistema
Deficiente atención a
No hay período fijo de
comunicación
clientes y respuesta
de reclamos
Demora en la Demora en la definición
Definición previa de responsables s/ problema
comunicación del de área responsable Falta de políticas y procedimientos
reclamo claros
Atención a cliente no Procedimientos manuales y
Demora en la tiene información del computacionales
comunicación de las status del reclamo
No se está midiendo
soluciones desde
Comunicación deficiente satisfacción de clientes
área
No hay acceso online desde las áreas
Relación entre índice y
Información Método desempeño del área
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Técnica usada para generar una lista de
problemas, identificar posibles causas y
soluciones, y desarrollar planes de acción.
Apropiado para problemas complejos,
involucrando a todos los afectados
Exposición clara de la definición del problema
Ideas no se discuten y se aceptan sin
importar cuán locas sean
Todos contribuyen
Atmósfera positiva y estimulante
Dar tiempo para pensar
Diagrama de Pareto
DEFINICIÓN
Datos puntuales dibujados como barras
cuya medida es proporcional al valor
total, y ordenada en forma decreciente
Pueden llevar o no una línea que
muestra el valor acumulativo total con la
adición de cada ítem o categoría
PROPÓSITO
Identificar los “pocos factores vitales”
entre los “muchos triviales” para una
eficiente solución de problemas
Desglosar causas en categorías más
pequeñas
 LISTADO DE DEFECTOS POR GRUPOS
Nº SUBCONJ. DENOMINACION SUBCONJUNTO Nº INTERV.
1 PG01M04 CORTE LATERAL 2
2 PG01M05 ALIMENTACIÓN BANDA 1
3 PG01M08 DESBOBINADO CINTA DESGARR. 2
4 PG01M09 TERMOIMPRESIÓN FALDA 11
5 PG02M01 CORTE DE FORMATO 8
6 PG02M02 TRANSFERENCIA FORMATO 7
7 PG02M03 ENRROLLADOR DE FALDA 1
8 PG02M05 DISCO DE CABEZA 8
9 PG02M06 CILINDRO TROQUEL DE CABEZA 2
10 PG02M07 TROQUEL DISCO CABEZA 4
11 PG02M08 GRABAR Y PLISAR 4
12 PG02M09 PLATO DIVISOR 12
13 PG02M10 ENCLAVAMIENTO 2
14 PG02M11 DIFUSOR 1
15 PG02M12 ENRROLLAMIENTO RECORTE 3
16 PG02M13 REBAJE DE CABEZA 19
17 PG02M14 TINTERO 2
18 PG02M15 BANDEJA DE SALIDA 8
19 PG03M01 MOTOR Y LIMITADOR PAR 1
20 PG03M02 EJE PRINCIPAL Y LEVAS 2
21 PG03M04 REENVIO EN ANGULO 1
22 PG04E01 AUTOMATISMO ELECTRICO 11
23 PG04E02 FUERZA ELÉCTRICA 9
24 S/S SIN SUBCONJUNTO 1
 Diagramas de
LISTADO DE Pareto
AVERÍAS POR GRUPOS

20 100
70% DE FALLAS
90% POR
18
33% DE CAUSAS (8)
16 80
70%
Nº INTERVENCIONES

14

12 60
50%
10 Serie1

8 40

4 20

0 0
1

11

13

15

17

19

21

23
SUBCONJUNTO
Histogramas
DEFINICIÓN
Distribución de frecuencias, dibujadas
como barras de medida proporcional
PROPÓSITO
Comparar distribuciones
Determinar valores medios y modas
Identificar límites de control de
poblaciones, mezclas, anormalidades o
errores
 Histogramas
tiem po 30

25

20

15

10

0
7 7,15 7,3 7,45 8 8,15 8,3
hora

Tiempo empleado en llegar a la U.N.Cuyo

Carta de Barras
DEFINICIÓN
Datos puntuales dibujados como barras
cuya medida es proporcional al valor
total, colocados uno al lado del otro o
como barras estacadas
PROPÓSITO
Comparar ítems distintos (discretos)
 Carta de Barras
Medición de Reclamos

45,0

40,0

35,0

30,0
Frecuencias

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

0,0
Señalización Estado del Reclamos de Cobros Daños a Retrasos y Atención de Impacto al Reclamos del Otros
deficiente camino vecinos usuarios tacos clientes medio MOP
(oficinas) ambiente
Categorías
Gráficos de Línea
DEFINICIÓN
Datos puntuales en función de una
secuencia de tiempo, conectados por
una línea.
Pueden llevar o no un área llena debajo
de la línea
PROPÓSITO
Determinar tendencias en el tiempo
Gráficos de Línea
 Gráficos de Control
DEFINICIÓN
Valores medios y rangos, y sus límites de
control.
Usados para valores continuos tales como
longitud, peso o concentración
PROPÓSITO
Determinar si las características del proceso se
concentran entre los límites extremos de control
Determinar si el proceso está fuera de control
Identificar tendencias en características de los
procesos
Separar variaciones de causas “normales”
(aleatorias) de las “especiales”
 Gráficos de Control
SPC-PC IV Evaluation Edition HEIGHT
Licensed to QA Demo
Expires 01/12/00

102,5

101,5
AVERAGES

100,5 UCL=100,529

99,5
PCL=98,955
98,5

97,5 LCL=97,380
96,5

7
6 UCL=6,117

5
RANGES

4
3
2 RBAR=1,873
1
0 LCL=0,000
2 4 6 8 10 12
3 5 7 9 11
Control de Calidad
EJEMPLO DIAGRAMA DE CONTROL

RECHAZAR Tolerancia sup.

Limite control sup.

Valor nominal
diametro perno

Limite control inf.

Tolerancia inf.
RECHAZAR

24 HORAS
 Diagramas de dispersión
(Escatergramas)
DEFINICIÓN
Múltiples pares de datos de entrada dibujados
como puntos respecto de sus ejes
Pueden o no tener una línea de regresión (aquella
que mejor se fija según la distancia menor
distancia entre todos los puntos)
PROPÓSITO
Analizar la correlación (si existe) entre dos
variables
Predecir futuras relaciones basadas en
información previa
 Diagramas de Dispersión
SPC-PC IV Evaluation Edition
Licensed to
Expires 01/12/00

26

22

18
PA TIENTS

14

10

2
30 70 110 150
10 50 90 130
WAIT TIME

27/11/00 14:34
Diagramas de Dispersión
Listas de Chequeo
DEFINICIÓN
Entrada de datos en una tabla de filas y
columnas o en cartas simples.
Los datos deben ser fácilmente
ingresados de acuerdo al diseño y
características de la lista
PROPÓSITO
Organizar, manejar y registrar datos
Calcular relaciones entre los datos
Gráficos de Torta
DEFINICIÓN
Porcentajes de un todo, representados
como porciones proporcionales de una
torta redonda
PROPÓSITO
Visualizar las proporciones e importancia
relativa de los ítems contribuyentes
Gráficos de Torta
%Ventas (Participación de mercado)

A B C D E F G Otras

2%
11%
5%
34%
8%

10%

12% 18%
Gráficos de Telaraña
DEFINICIÓN
Representación gráfica del estado actual
respecto de un círculo que representa el
estado deseado u óptimo
PROPÓSITO
Visualizar y comparar el estado actual
respecto del estado deseado u óptimo
Gráficos de Telaraña
Desempeño de Subcontratistas

Costo
5
4
3
Medio Ambiente Plazo
2
1
0

Leyes sociales Reclamos

Seguridad

Valor Real Valor Óptimo

Gráficos de Telaraña
Conclusiones
“El primer paso en el control de la calidad
es juzgar y actuar sobre la base de
hechos. Hechos son datos tales como la
longitud, el tiempo, la fracción defectuosa y
el volumen de ventas. Los juicios que no
estén respaldados por datos corren el
riesgo de incluir opiniones, exageraciones
e impresiones desacertadas”
Komatsu Ltd. Japón
 Elementos de la Gestión de Calidad Total
V). Costo de la calidad
Marca la efectividad del proceso de implantación
Selecciona los proyectos o iniciativas de
mejoramiento de la calidad.
Provee una justificación del costo a los “dudosos”.

Categorías de costos:
Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos de Fallas: internas y externas
Costos de la calidad
Costos de conformidad
Costos de prevención: son aquellos costos en que
se incurre para evitar que se produzcan no
conformidades. Ejemplos:
Generación de procedimientos
Calibración de equipos/mantención
Educación y capacitación
Planificación e implantación de sistemas de aseguramiento de calidad
Trabajo con proveedores
Costos de evaluación: aquellos costos que se producen
para evaluar el cumplimiento de requerimientos.
Ejemplos:
Ensayos y pruebas
Costo de inspección
Chequeo de un documento para verificar corrección y exactitud
 Costos de la calidad
Costos de falla o de no calidad: aquellos costos producto de
acciones correctivas o pérdidas que se producen al no cumplir
requerimientos.
Costos de fallas internas, que corresponde a todos los
costos incurridos por problemas de calidad antes de
despachar el producto o servicio al cliente.
Trabajos rehechos
Acciones correctivas
Pérdidas de productividad
Desechos
Pérdidas de tiempo
Costos de fallas externas, que corresponde a todos los costos de
calidad en que se incurre después que se ha despachado el producto
o servicio al cliente.
Reclamos
Reparaciones post venta
Pérdida de ventas
Descuentos por problemas de calidad
Multas y garantías
Concepto Tradicional

Referencias:

Costos de Conformidad

Costos de Fallas
Ope racionales
Constantes

Costos Totales de Calidad

Costos

Costos Operacionales
Comportamiento de los costos de calidad
Costo por unidad
de producción

Costo de
defectos Costo total
de calidad

Costo de
conformidad

100% defectos Nivel de calidad Cero defectos

Reducción de costos de calidad

BENEFICIOS

7%
FALLA

10%

FALLA 2%

EVALUACIÓN 1%

EVALUACIÓN 1% PREVENCIÓN 1%

Proyecto sin sistema Proyecto con sistema

de calidad de calidad
Distribución ideal de CTC
5%
10%
15%

70%

Prevención Evaluación
Fallas Internas Fallas Externas
 Elementos de la Gestión de Calidad Total
VI). Involucramiento con el proveedor
Tradicionalmente, contratistas y proveedores en una
posición antagónica
Ahora, asociación entre las partes (Partnering).
Relaciones cercanas y a largo plazo con los proveedores
(mayor economía y mejor calidad).
Involucrar un número limitado de proveedores,
basándose en la confianza mutua.
Exigencia de SAC para contratistas y sus proveedores.
Incorporación de los subcontratistas.
Administración de Suministros

Proceso de proveer los suministros

requeridos al mejor precio, con la
calidad especificada, en la cantidad
necesaria, y en el momento oportuno
con el fin de mantener el nivel de
servicio deseado de acuerdo a lo
planificado.
 Insumos críticos
Bien, servicio o proceso adquirido,
cuya calidad tiene efectos directos
sobre la satisfacción de nuestros
clientes; y si tiene fallas o
incumplimientos no detectados por
nuestros procesos puede causar
pérdidas importantes al cliente o
usuario final.
 gravedad
Insumos críticos frecuencia
detección

Gravedad respecto a la seguridad de las

personas, al proceso, a las características
relevantes del producto/servicio
Frecuencia o probabilidad de ocurrencia
Detección: dificultad o elevados costos de
detección
 PROVEEDORES
• mejor capacidad de negociación
• mayor flexibilidad ante problemas en la
muchos provisión o cambios en la demanda
proveedores • mayores costos administrativos y de
gestión.
• dificultad de integración
vs.
• permite acceder a la alta calidad en los
suministros.
• minimiza los costos de inspección y
reduce los costos de gestión.
pocos
• posibilita la asociación e integración del
proveedores proveedor
• requiere confianza sustentada en la
eficiencia de sus procesos.
 Selección de proveedores
Constituye una decisión clave

Atributos de un buen proveedor

• plazo (entrega a tiempo)
• calidad (consistente)
• precio (conveniente)
• valores y actitudes
• reputación
• respaldo (técnico, económico, financiero)
• cumplimiento
• comunicación (informa sobre el proceso)
PLANILLA PARA EVALUACION DE CONTRATISTAS
Proyecto:
Ubicación : Contratista:
Fecha : ..... / ..... / .....
Puntaje
FACTORES DE ANALISIS Ponderación Puntaje
Ponderado
EQUIPO PROPUESTO PARA EL PROYECTO: 20,00
1. CALIDAD DEL PERSONAL [EXPERIENCIA, IDONEIDAD] 10,00 8,0 8,00
2. CANTIDAD DE PERSONAL 4,00 6,0 2,40
3. RECURSOS DE APOYO COMPLEMENTARIOS 4,00 9,0 3,60
4. PERSONAL ESPECIALIZADO DISPONIBLE 2,00 7,0 1,40
PLAN DE TRABAJO PROPUESTO: 15,00
5. COHERENCIA ENTRE LO PROPUESTO Y LAS TAREAS A EJECUTAR. 5,00 7,0 3,50
6. CUMPLIMIENTO CON LAS NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN. 5,00 8,0 4,00
7. PROCEDIMIENTOS PARA EJECUCIÓN DE TRABAJOS. 5,00 8,0 4,00
EXPERIENCIA PREVIA DE LA EMPRESA: 20,00
8. EXPERIENCIA GENERAL DE LA EMPRESA 10,00 5,0 5,00
9. EXPERIENCIA PREVIA DE LA EMPRESA EN PROYECTOS SIMILARES 10,00 9,0 9,00
SERIEDAD DE LA EMPRESA: 15,00
10. CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS 7,00 7,0 4,90
11. CANTIDAD Y RAZÓN DE RECLAMOS. 2,00 8,0 1,60
12. NECESIDAD DE SUPERVISIÓN. 3,00 6,0 1,80
13. COMPORTAMIENTO CON TERCEROS. 3,00 4,0 1,20
CAPACIDAD ECONÓMICA: 20,00
14. PATRIMONIO 10,00 6,0 6,00
15. CAPITAL DE TRABAJO 10,00 9,0 9,00
16. EVOLUCIÓN DE ÍNDICES ECONÓMICOS 0,00 10,0 0,00
CAPACIDAD TÉCNICA: 10,00
17. MAQUINARIAS DISPONIBLES PARA LA EJECUCIÓN DE TRABAJOS 5,00 8,0 4,00
18. PLANTA DE CONSTRUCCIÓN. 5,00 6,0 3,00
TOTALES 100,00 72,40
Observaciones: ...............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Firma Jefe del Proyecto:................................... Firma Adm.del Proyecto:........................
TABLA DE PUNTUACIÓN: Deficiente(0 a 2), Pobre(2.1 a 4), Aceptable (4.1 a 5.5), Bueno(5.6 a 7.5), Muy Bueno(7.6 a 9), Excelente(9.1 a 10)
Uno es tan bueno como el peor de
sus proveedores

Los buenos proveedores pueden

hacer que incluso los clientes con
desempeño deficiente luzcan bien,
pero todos lucen mal si los
proveedores son malos
H. James Harrington
Elementos de la Gestión de Calidad Total
VII). Servicio al cliente
Se debe extender el concepto de la Gestión de
Calidad al cliente o usuario final, formando equipos
conjuntos para lograr su satisfacción.
Esos equipos son responsables de establecer
metas, planes y controles paralelos.
Los equipos proveen un mecanismo para escuchar
y comunicarse con el cliente y para medir el nivel de
satisfacción del mismo.
Reclamos de Clientes
TODO reclamo de cliente debe
ser registrado.
No todos los reclamos de cliente
deben producir acciones
correctivas.
TODO reclamo de cliente debe
ser revisado por la Dirección.

¡Un reclamo de cliente es una

oportunidad de mejoramiento!
Los clientes disgustados no vuelven
1% muere (no hay mucho que hacer al respecto)
3% cambia de lugar de residencia
5% adquiere otros intereses
9% por mérito de la competencia
14% debido a insatisfacción con el servicio
68% porque alguien fue desatento,
indiferente o descortés con ellos.

1 + 11 + 55 = 67
Un cliente insatisfecho impacta en 67 personas
Fin clase 3