Escuela Superior de

Administración Pública
ESAP.

Unidad didáctica
Gestión del cambio para las
competencias 4.0

Autor

Diego Alejandro Díaz Malagón

Equipo de producción de la Dirección de

Capacitación-ESAP Corrección de estilo,
acompañamiento pedagógico, diseño
instruccional, diseño gráfico y virtualización.

Fecha última revisión

Febrero 2023

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2
Contenido
Objetivo de aprendizaje ......................................................................................................................................................................4
Resumen .....................................................................................................................................................................................................................4
Palabras clave .....................................................................................................................................................................................................5
Introducción ..........................................................................................................................................................................................................5
Innovación en los procesos de gestión del cambio ...............................................................................9

Gestión estratégica del cambio ..............................................................................................................................................11

Cultura organizacional deseada ............................................................................................................................................16
Prevenir la resistencia al cambio ..........................................................................................................................................18
10 claves de éxito para prevenir el cambio...............................................................................................................................................21

REFERENCIAS ......................................................................................................................................................................................................22
Material de consulta ...............................................................................................................................................................................24

3
Objetivo de
aprendizaje
Conocer el marco conceptual y las herramientas metodológicas
de la gestión del cambio organizacional, a través de un proceso de
autoaprendizaje y lectura comprensiva, de análisis e inferencias que
permita a los participantes comprender la importancia del cambio como
una condición favorable, permanente y transversal en las organizaciones

Resumen
El texto expone conceptos y estrategias para lograr una familiarización
con los procesos de la gestión del cambio en las organizaciones, su
finalidad es que se comprendan y cada institución pueda poner en
marcha acciones para transformar prácticas de cambio con una mirada
estratégica y organizada, además, se adaptada a las necesidades de los
entornos, a su identidad y al tipo de servicio que ofrece, en un marco
general de innovación en los procesos de gestión del cambio.

Los ámbitos de gestión en los asuntos públicos experimentan

continuas transformaciones, lo cual exige a las entidades públicas una
lectura constante y un análisis profundo acerca de los fenómenos que
benefician y afectan el logro de sus objetivos y el cumplimiento de sus
promesas de valor, respecto de las necesidades, expectativas e intereses
de la ciudadanía. Es por lo anterior que la gestión al cambio es necesaria
y las organizaciones lo reconocen, lo tienen presente, y son conscientes
que quienes se oponen al cambio tienen una alta probabilidad de
quedar estancados en este mundo de constantes transformaciones.
De ahí que para generar y consolidar un cambio en las organizaciones
es fundamental que todos los colaboradores tengan presente distintas
posturas y metodologías para lograr el estado deseado. Es por ello que
se abordan temas sustanciales del cambio como es la innovación, la
gestión del conocimiento, gestión estratégica, cultura organizacional y
el reconocimiento de la resistencia al cambio.

4
Palabras clave
Gestión del cambio, innovación, estrategia, cultura organizacional,
liderazgo y comunicación

Introducción
El mundo, la sociedad y las organizaciones públicas y privadas han
estado en constante movimiento y transformación, esto ha permitido
evolución y desarrollo en distintos campos como son la infraestructura,
las tecnologías, las formas de ser y de pensar, entre otros. Por tal razón,
las organizaciones deben planear, afrontar y reconocer el cambio
constantemente, ya que negar el cambio es negar la realidad en la
que el mundo globalizado se encuentra; debido a que es mucho más
flexible y con un grado mayor de exigencia para las organizaciones y las
personas. De lo contrario, el propio entorno acabará con ellas, es decir, la
no adaptabilidad a los cambios y nuevos ambientes deteriora y da fin a
las organizaciones.

Las organizaciones constantemente están presionadas a generar

cambios en sus metas, objetivos, estructuras y procesos para poder
estar alineadas con los cambios políticos y con los requerimientos de la
competitividad que llegó junto a la globalización. En vista de lo anterior,
la manera de sobrevivir a estos fenómenos es a través de la gestión del
cambio y encontrar las herramientas o métodos más adecuados, acordes
y claros que faciliten adaptarse al cambio, y a su vez, que permitan
contrarrestar la resistencia de los colaboradores por no conocer o no
saber, por no poder, y por no querer (Reig, 2000).

5
Por tal razón, el presente módulo brinda algunas estrategias de gestión
del cambio que permitan reconocer rutas conceptuales y metodológicas
para evolucionar y revolucionar al interior no sólo de la organización sino
de sus colaboradores, el cual garantice el éxito organizacional.

Se abordan conceptos y definiciones que diferentes autores han

planteado con relación al cambio, así mismo se establecen elementos
claves que ambientan la implementación de procesos efectivos, como
lo son la cultura, la capacidad organizativa, el liderazgo y aspectos
relevantes de la resistencia. Sin embargo, hay que hacer una lectura
contextual de cada modelo, ya que es importante señalar que no
todas las instituciones son iguales, debido a que cada una posee su
funcionamiento con base en una cultura y misionalidad organizacional
establecidas. Por lo tanto, resulta favorable contar con modelos de base
sólida que sirvan como punto de inicio para que cada organización lo
pueda adaptar en base a sus características particulares.

Esta experiencia de aprendizaje permitirá reflexionar en cuanto a que

se puede cambiar en cualquier nivel, escenario o ambiente; siendo ello
imperativo, pues permite avanzar, encontrar otro tipo de respuesta
o formas de ser, saber, hacer y convivir. Ser efectivos y empáticos, por
eso en esta ruta de aprehensión de conocimiento se entenderá que la
planeación basada en la información y en el conocimiento del proceso
genera cambios significativos, y está justo a la mano de todos los
colaboradores siempre y cuando estén dispuestos a transformar los
entornos laborales.

La gestión del cambio organizacional

Se ha atribuido a Heráclito de Éfeso la siguiente expresión, “todo está

cambiando continuamente y no hay en realidad nada que permanezca
igual en dos momentos distintos. Ni en el mundo externo ni en nosotros
mismos hay nada que pueda considerarse como permanente [...] la
única constante es el cambio” (García, 1985, p. 47). La anterior expresión
reconoce que el cambio es una constante en los organismos, las
organizaciones y los individuos, y, respecto del ámbito organizacional
público, es una invitación a la orientación de esfuerzos y recursos que
permita comprender las oportunidades y amenazas que plantea el
entorno de las organizaciones respecto de su objeto misional, lo cual
implica a su vez la necesaria comprensión de fortalezas y retos internos.

6
La anterior expresión permite reconocer el cambio como una condición
permanente de las organizaciones, entendiendo estas estructuras como
organismos vivos, insertos en contextos que inciden sobre su estructura
y cuyos cambios implican el desarrollo de una visión sistémica, la
cual permita reconocer a las organizaciones como el resultado de
interacciones, que van más allá de sus estructuras internas y sus ámbitos
de actuación.

La gestión del cambio organizacional es una disciplina que originalmente

surgió como un concepto empresarial, y que adquirió relevancia después
de la Segunda Guerra Mundial, haciendo hincapié en el crecimiento y la
adaptación (Demers 2007), dado que el cambio es visto como positivo
y se equipara con progreso. Posteriormente, se fue construyendo en el
ámbito del desarrollo y crecimiento de las organizaciones, el cual permite
llevar a cabo actividades conjuntas y medidas orientadas al inicio de una
transformación profunda, bien sea de carácter público o privada. De ahí
que, permita identificar problemas y posibles soluciones; pues implica
medidas tempranas de sensibilización, información y comunicación, las
cuales deben practicarse de manera permanente, con el fin de construir
un alto nivel de confianza y una participación activa de los funcionarios
clave en todas las fases del proceso, para inspirar optimismo, fomentar
actitud positiva al cambio y así incrementar no sólo la viabilidad, sino la
sostenibilidad de los procesos y sus resultados.

El cambio es una condición propia de organismos y

organizaciones1 , la intención y acciones orientadas a su comprensión,
significa la posibilidad de orientar el cambio de tal forma que estos
faciliten y propicien las condiciones para su supervivencia y, con ello,
la adaptación de sus características a las condiciones del entorno y la
incidencia y transformación del entorno, así como las características de
otros a partir de la intención de generar cambios internos y propios.

Los ámbitos de gestión de los asuntos públicos experimentan continuas

transformaciones, lo cual exige a las entidades públicas una lectura
constante y un análisis profundo acerca de los fenómenos que benefician
y afectan el logro de sus objetivos y el cumplimiento de sus promesas
de valor, respecto de las necesidades, expectativas e intereses de la
ciudadanía, lo cual hace de la gestión del cambio un enfoque que facilita
e impulsa a las organizaciones públicas las transformaciones pertinentes
respecto de los cambios de su entorno y, a su vez, les permite a las
entidades incidir en la construcción de escenarios de desarrollo acorde
con el marco institucional, las políticas públicas y los instrumentos de
gestión pública organizacional, instituidos en el marco de los planes de
desarrollo.

1 Una organización es una “asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función
de unos fines determinados”, o sea, se refiere sólo al conjunto de individuos con un mismo objetivo
en común; mientras que un organismo es un “conjunto de órganos administrativos encargados de
la gestión de un servicio de carácter oficial o público”. Es decir, un organismo es una estructura
compleja cuyo significado abarca tanto a las personas como a las oficinas y dependencias que lo
componen. (La Nación, 2012, párr.11)

7
Se debe agregar que la gestión del cambio es un enfoque que en
su mayoría se aplica en las grandes corporaciones, principalmente
las privadas, ya que tienen la obligación de responder de manera
inmediata a los diferentes cambios para evitar ruptura en las estructuras
organizacionales, en especial en un mercado laboral tan competitivo
(Quispe, 2018). De ahí que la gestión del cambio sea un proceso colectivo
diseñado para mitigar efectos negativos y potenciar los aspectos
positivos de una organización, para así construir un futuro más seguro
y estable; razón por la cual el cambio debe ser planeado, intencional y
sostenible.

El anterior escenario implica el desarrollo de procesos e instrumentos de

conocimiento y reconocimiento de las condiciones internas y entorno
de los organismos y organizaciones. De la misma manera, es importante
reconocer que las entidades públicas se transforman con menor rapidez
a situaciones adversas ya que obedecen a una funcionalidad burocrática.
Por lo tanto, en organizaciones burocráticas es difícil lograr el cambio,
ya que hay una orientación al seguimiento de normas y no existe
una responsabilidad clara para lograr cambios significativos (Ortega
y Solano, 2015). Sin embargo, el tránsito hacia la gestión pública en la
actualidad exige reflexionar y reconocer la gestión del cambio, dado que
es necesario que se haga explícito en las estructuras, los procesos y los
colaboradores estén preparados para enfrentarla con éxito.

Según Vargas (2017), los modelos de gestión del cambio sintetizan la

investigación y la práctica como base para comprender los procesos
y mecanismos de cambio tanto a nivel organizacional como a nivel
individual. Además, estas propuestas por lo general persiguen tres
objetivos principales: definir el cambio y la situación de cambio en el
contexto de una organización e identificar las soluciones posibles,
implementar el cambio de acuerdo con la estrategia elegida y consolidar
el cambio en la organización.

La gestión del cambio tiene un enfoque multidisciplinario, ya que

presenta relación con diferentes elementos a nivel organizacional, como
el clima, el liderazgo, la comunicación interna, etc. Además, el cambio
influye en todas las áreas de la empresa y como se ha mencionado, éste
debe consolidarse como parte de la cultura.

8
Por último, Sandoval (2014) enuncia cuatro
razones para dar inicio al gestionar el cambio:

1. Cambios por planeación, se dan por la

decisión de las organizaciones para tomar
decisiones con el tiempo suficiente para que
las mismas escojan cambios para conseguir
sus objetivos.

2. Cambios por inercia o por imitación y se

refieren a los procesos de cambio que se dan
por influencia de otras organizaciones.

3. Cambios por reacción, se dan como respuesta

cuando el tiempo para tomar decisiones ya
ha pasado

4. Cambios por tensión final o crisis, se dan

cuando la organización no ha podido o
querido percibir las señales de cambio y por lo
tanto se enfrenta a circunstancias complejas
que hacen peligrar su supervivencia.

Innovación en De ahí que sea sustancial tener en cuenta la

innovación como un motor fundamental de las

los procesos organizaciones y como tal de su sostenibilidad

económica, evolución y crecimiento. Las
actividades de innovación constituyen

de gestión del efectivamente, junto con el capital humano,

uno de los principales factores que determinan
las ventajas competitivas de las economías

cambio
industriales avanzadas (Porter, 1993).

Los procesos de innovación de las organizaciones

El cambio es algo necesario y las organizaciones lo
reconocen, lo tienen presente, y son conscientes
que quienes se oponen al cambio tienen una
alta probabilidad de quedar estancados en este
mundo de constantes transformaciones. A pesar
de que es una realidad latente, muchas veces
esos cambios no son aplicados de una manera
efectiva y contundente.
deben ofrecer una respuesta tanto a la
impredecibilidad de los mercados como a
las oportunidades existentes en la actualidad
(Robayo, 2016, p. 2). A su vez, deben estar
articulados con los procesos de la gestión
del cambio, debido a que pasar de un estado
actual a uno nuevo o futuro, se debe realizar
con transformaciones significativas donde la
innovación esté presente, de lo contrario no se
evidenciarían los cambios.

9
La innovación está directamente asociada a la
gestión que logre desarrollar la organización
frente los cambios en aspectos estructurales, del
entorno, técnicos o tecnológicos, humano, del
conocimiento, la comunicación, entre otros. Ya
que éste provoca efectos sistémicos y la forma
de incorporar estos procesos y los resultados
obtenidos, dependerán del permanente
seguimiento, evaluación y validación del cambio;
que a su vez se debe a las fuentes de información
que se utilizan para innovar, la manera en que
se organizan las actividades innovadoras y la
forma en que se incorporan las competencias
y capacidades organizacionales, productivas
y tecnológicas en los procesos de innovación
(Hernández y Sánchez, 2003, p. 263).

Ramírez, et al., (2012), plantean que la innovación

puede entenderse como el proceso mediante
el cual la sociedad extrae del conocimiento
beneficios sociales y económicos, se ha
convertido en un tema obligado en cualquier
organización o institución, y aún más en países
en desarrollo en donde la adopción de este
concepto es fundamental para el crecimiento
económico y social.

Para llevar a cabo un proceso de innovación en

las organizaciones es fundamental reconocer
los procesos de conocimiento compartido y
aprendizaje colaborativo dentro de la cultura
organizacional, y que no son una destreza
individual, ni tampoco son la suma de una
serie de aptitudes individuales. La innovación
implica la utilización de un nuevo conocimiento
o de una nueva combinación de conocimientos
existentes (OCDE, 2005, p. 24). De modo que las
organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que descubran cómo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de
la gente en todos los niveles de la organización
(Senge, 2005, p.12).

Uno de los objetivos de la gestión del cambio

es la innovación, razón por la cual hay algunas
características que pueden ser consideradas
y que según Hernández (2016), son las que se
enumeran a continuación:

10
10

1. Ventaja relativa: el grado con el cual una
innovación es percibida como mejor que la
idea que la reemplaza. Entre más ventajas
tenga, mejor será la adaptada.
2. Compatibilidad: grado con el cual una
innovación se percibe como consistente
con los valores agregados, existentes,
experiencias pasadas y necesidades de los
usuarios potenciales.
3. Complejidad: grado con el cual una
innovación se percibe como difícil de
comprender o utilizar. Las nuevas ideas que
son simples de comprender se adoptan
más rápidamente que las innovaciones que
requieren que el consumidor desarrolle
habilidades de comprensión.
4. Experimentalidad: grado con el cual una
innovación es experimentada de modo
limitado. Las ideas que son adoptadas
rápidamente tienen mejor aceptación.
5. Observabilidad: grado en el cual los resultados
de una innovación son visibles para los demás.
Mientras más rápido se comuniquen y
se vean los resultados, más fácil será adoptar
la innovación.
11
11
Gestión
estratégica del
cambio
Los procesos de cambio no se concentran
solamente en el contexto de un individuo, grupo
u organización, se dan en ámbitos más grandes,
como son: redes y sistemas de cooperación,
proyectos y programas interinstitucionales que
intervienen a nivel local, territorial, nacional o
sectorial e incluso a nivel regional e internacional
(Demenus, 2014, p. 8). Es por ello por lo que se
requieren formas y métodos creativos para
enfrentar los procesos de cambio, razón por la
cual se hace una exposición de los diferentes
modelos o marcos de referencia para la gestión
del cambio.
Se debe agregar que resulta complejo determinar
la velocidad del cambio pues éste depende, entre
otros factores, de la cultura organizacional, el nivel
de cambio deseado, el compromiso de la alta
dirección y la cantidad de personas involucradas
y afectadas por el cambio en la organización;
algunos cambios requieren darse lentamente
pues demandan ajustes organizacionales,
mientras otros deben ser rápidos debido a las
presiones del entorno (Sandoval, 2014), por
consiguiente, es fundamental conocer los
diferentes métodos y aplicar el más apropiado
según el contexto y el propósito.
Kurt Lewin citado en Burnes (2004), argumenta
tres pasos para que se dé un proceso exitoso de
cambio: descongelar, mover y volver a congelar.
El paso uno, descongelar, sostiene que el
equilibrio debe ser desestabilizado y ocurre
cuando las organizaciones se convencen del
cambio y deciden ingresar a este proceso de
transformación.
El paso dos, mover, implica que cualquier intento
de predecir o identificar un resultado específico
de cambio planificado es muy difícil debido a
la complejidad de las fuerzas en cuestión, en su
lugar, se deben tratar de tener en cuenta todas
las fuerzas en el trabajo e identificar y evaluar
todas las opciones disponibles, sobre la base del
ensayo y error.
Por último, el paso tres, volver a congelar, busca
estabilizar a la organización en un nuevo equilibrio
casi estacionario, con el fin de garantizar que
los nuevos comportamientos estén a salvo de
los procesos de regresión; para esto se requiere
cambios en la cultura organizacional que
permitan que los nuevos comportamientos sean
congruentes con la conducta de los miembros
de la organización (Burnes, 2004).
Mintzberg & Westley (1992), plantean tres
enfoques para actuar ante el cambio:
a. Procedimientos planificados, es decir, desde
la alta dirección generar los cambios como
parte de la estrategia e implementarlos
desde el nivel más alto hacia abajo;
b. Liderazgo visionario, los cambios son
impulsados de manera informal por el líder de
la organización que tiene claro la concepción
de lo que quiere lograr con la misma; y,
c. Aprendizaje inductivo, en el cual los cambios c. La construcción de una cultura que permita
se generan desde cualquier punto de la
organización y se filtra poco a poco a todos
los niveles de esta.
Sandoval (2014), identifica cinco principios que
están presentes en los procesos exitosos de
cambio:
a. Principio holístico: el cual determina que
se debe trabajar integralmente para que el
cambio se realice en forma consistente sobre
todos los componentes que puedan tener
influencia en el proceso de cambio;
b. Principio de rompimiento: el cual sugiere que
debe mantenerse el desbalance a través del
proceso de cambio obligando a deshacerse
12
12
de los paradigmas que generan equilibrio en
las organizaciones;
c. Principio de constancia, requiere que la alta
dirección de las organizaciones dé soporte
permanente a los procesos de transformación
mediante la provisión de recursos y sobre
todo la energía y la disposición para el
cambio;
d. Principio de no preferencia, el éxito depende de
la forma como una organización compromete
en la implementación de los procesos
de cambio a todas las personas afectadas
con el mismo;
e. y principio de indeterminación, requiere
que los directivos controlen la dirección y la
dinámica del proceso de cambio a través de
la definición clara de objetivos.
Adicional a estos principios, la construcción de
la capacidad de cambio organizacional requiere
tres factores:
a. Una intervención centrada en la comprensión
y aceptación de los diferentes enfoques para
cambiar y mejorar,
b. La creación de una infraestructura que
facilite al cambio y
el cambio y formule estrategias para el
mismo. Esta construcción implica un enfoque
sistémico que aproveche la capacidad
natural de las personas para cambiar y que
apoyen el cambio. (Buono & Kerber, 2009). Es
importante resaltar que el cambio depende
más de las personas que de la organización
como tal.
Kotter (1995), con base en un análisis realizado a
100 empresas de Estados Unidos, estudiando los
procesos exitosos de cambio, propone un modelo
de ocho fases que permite a las organizaciones
mejorar su capacidad de respuesta ante el
mismo:
1. Establecer el sentido de urgencia, que
implica examinar el mercado y su entorno
e identificar las crisis actuales y sus
oportunidades potenciales.
2. Formar un equipo con suficiente poder para
dirigir el esfuerzo de cambio y que pueda
alentar a los empleados para que trabajen
en equipo.
3. Crear una visión y desarrollar estrategias que
ayuden a dirigir el proceso de cambio.
4. Comunicar la visión y la estrategia usando
cada medio disponible.
5. Capacitar para actuar de acuerdo con la
visión propuesta eliminando los obstáculos
del cambio y fomentando la toma de riesgos.
6. Planificar los resultados a obtenerse en corto
plazo para motivar a los miembros de la
organización.
7. Consolidación de las mejoras y producir
más cambios, impulsando la contratación,
promoción y desarrollo de los empleados que
pueden poner en práctica la nueva visión y
generar nuevos proyectos, temas y agentes
de cambio.
8. Institucionalizar el nuevo enfoque articulando
los nuevos comportamientos con el éxito
empresarial y desplegando medios para
desarrollar el liderazgo.
Es importante que las organizaciones realicen
este proceso de manera sistemática y ordenada,
ya que de acuerdo con Kotter (1995), saltarse
pasos sólo crea una ilusión de velocidad y no
13
13
produce el resultado esperado. Además, los
líderes de la organización deben estar atentos
a los errores que se producen en las fases
para corregirlos inmediatamente, debido a
que pueden ocasionar un efecto desacelerador
que puede provocar que el proyecto de cambio
se estanque.
Teorías Curva del cambio Kübler-Ross refleja
el proceso de cambio y cómo se logra la
aceptación en el tiempo pasando previamente
por etapas como la resistencia, la negación
y la exploración. Cuando existe gestión del
cambio claramente se advierte una reducción
del impacto negativo que podría derivar de
dicha transformación y una aceleración de los
tiempos para su implementación. Esta curva
suele usarse para predecir niveles de transición
personal (reacción y soporte que necesitarán) y
de cambio organizacional.
Los miembros de una organización atraviesan
cuatro niveles, que van desde el rechazo a la
incorporación de la nueva modalidad de trabajo,
ellos son:
Nivel 1: los individuos reaccionan al cambio
requerido por funcionarios clave o con rechazo,
resistiéndose a modificar el status quo.
Nivel 2: una vez que el cambio es aceptado
sin más remedio, las personas pueden sentirse
negativas, enojadas, disruptivas, temerosas
por su futuro en la organización.
Nivel 3: poco a poco comienzan a aceptar
los cambios, a aprender lo que significa ese
cambio para ellos y cómo deben adaptarse.
Nivel 4: incorporan el cambio como
individuos y desarrollan nuevos hábitos de
trabajo y proceso. Luego se empiezan a ver los
beneficios del cambio.
Así mismo, la teoría Curva Rogers de difusión de la innovación es definida por (Rogers, 2003,
como se citó en Figueroa 2019) “una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo
como nuevo”. De esta forma, si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta
teoría esa idea es una innovación.
Figura 1. Curva Rogers
POSITIVO
NEGACIÓN
IMPACTO
Reducción de
NEGATIVO RESISTENCIA impacto negativo
Nota Tomado de Castro, (2019, párr. 69), de la
página web ActivaConocimiento.
La adopción de una innovación es clave en
la teoría, debido a que resulta ser un tema
de incertidumbre (siendo la incertidumbre
la probabilidad asociada a un número de
alternativas, tal y como las percibe un observador)
y de esta forma la divulgación de una innovación
tiende a reducir la incertidumbre.
De alguna forma, la difusión de innovaciones
es entendida como un cambio social, al
ser propagadas las innovaciones o noticias, al
ser aceptadas (o rechazadas) las estructuras
sociales sufren cambios a consecuencia del acto
de difusión.
El proceso de toma de decisión no es un acto
instantáneo, es muy por el contrario un proceso
que ocurre a lo largo del tiempo y que transcurre
a lo largo de cinco actividades. La mayoría de
los investigadores en la teoría de la difusión
mencionan estos cinco pasos por los que suele
pasar un individuo a la hora de adoptar/rechazar
una innovación dada.
14
ACEPTACIÓN Es fundamental que
la organización cuente
Aceleracióndel cambio con la habilidad estra-
tégica de desplazar la
curva de aceptación del
cambio en el tiempo.
Curva sin gestión
EXPLORACIÓN
TIEMPO
» Conocimiento: es el primer paso del proceso
y comienza cuando el individuo tiene en
conocimiento la existencia, no sólo de la
innovación, sino que también de cómo
funciona. Esta etapa es importante en
la distinción de individuos que adoptan
en etapas tempranas de la difusión, con
respecto a los que las adoptan en etapas ya
más maduras.
» Persuasión: en esta etapa el individuo forma
una opinión favorable, o desfavorable acerca
de la innovación.
» Decisión: es la etapa en la que el individuo
inicia una serie de actividades con el objeto
de adoptar, o rechazar la innovación. Si decide
rechazarla, las dos etapas posteriores no se
ejecutan.
» Implementación: tras aceptar la innovación,
la pone en uso dentro de las actividades
cotidianas.
» Confirmación: es una actividad en la que
un individuo busca refuerzo sobre la decisión
ya tomada. (Castro, 2019, párrs. 77-84)
Para finalizar, es importante resaltar que
cada modelo se debe ajustar a las situaciones
particulares de cada organización, debido a que
no todos los cambios tienen los mismos ritmos
ni se desarrollan de la misma forma, además,
una vez se ha iniciado un proceso de gestión
del cambio se debe procurar ser disciplinados
y constantes, ya que el proceso puede fallar y
los funcionarios pueden adquirir una actitud
escéptica que podría afectar futuros intentos.
Por otra parte:
La mayoría de las veces el cambio es un
proceso complejo y tiene muchos elementos
impredecibles. La organización y sus líderes de
cambio deben manejar diversas variables, pero
es realmente imposible dominarlas todas. Por tal
motivo deben definirse muy bien los objetivos,
y los líderes deben asegurarse de controlar la
dirección y la dinámica del proceso (Sandoval,
2014, p. 167).
En definitiva, los cambios se llevan a cabo con
una planeación estructurada que involucra
orientación estratégica de la organización,
alineada con la misión, estructuras y procesos,
y como aspecto vital, la capacitación de sus
colaboradores; ya que el cambio es esencial por
el potencial de sentido e identidad que algunas
veces carecen los funcionarios. De manera que,
las organizaciones no lograrán subsistir si no se
adoptan posturas de transformación frente al
cambio organizacional.
15
15
Por último, se brindan 6 claves de éxito para la
gestión del cambio propuestas por la Universidad
ESAN (2019).
1. Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas.
Además, mejora la capacidad de una
organización para adaptarse a los cambios
constantes que sufre el mercado.
2. Permite aprovechar el talento humano. Al
estandarizar la consistencia y eficiencia del
trabajo, la gestión del cambio se asegura
que el activo de los colaboradores no sea
pasado por alto. A medida que se producen
cambios en la compañía, los empleados son
capacitados para comprender sus nuevos
roles y construir una cultura orientada al
cambio.
3. Garantiza el crecimiento organizacional. La
gestión del cambio fomenta la estabilidad,
posicionamiento y el crecimiento futuro de la
empresa, al permitirle permanecer dinámica
en el mercado.
4. Facilita los periodos de cambio comercial.
Permite a las compañías mantener un estado
constante de evolución. De este modo,
los trabajadores permanecen motivados
y productivos durante la introducción de
nuevas tecnologías o procedimientos.
5. Aumenta la moral de los empleados.
Impulsa la creación de equipos de trabajo y
el enriquecimiento laboral. Gracias a estos
factores, la productividad y la calidad de
trabajo se ven beneficiadas, reduciendo los
ciclos de producción.
6. Reduce los costos de una organización. Al
tener colaboradores preparados para los
cambios que se llevarán en los procesos, las
empresas no necesitarán contratar personal
externo. Eso permite la disminución de
costos y la retención y satisfacción de los
empleados.
Cultura
organizacional
deseada
La cultura organizacional es un factor de éxito
en una organización, razón por la cual resulta
favorable entender que cada organización
adapte su propia definición dentro de las políticas
institucionales, dada la naturaleza, objetivos
misionales y las particularidades de los entornos.
Se puede entender que la cultura organizacional
integra una serie de:
(…) valores significativos comunes que
comparten los miembros de una organización,
que se formaron a través del tiempo y que son
socializados a los nuevos miembros, como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en
el proceso de aprender a resolver sus problemas
de adaptación externa y de integración interna
(Fajardo et al., 2020, p. 267).
Por otra parte, la cultura organizacional se
define como un conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los miembros
16
16
tienen en común; ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guían
la toma de decisiones y otras actividades de
los participantes en la organización (Fremont y
Rosenzweig, 2003).
De esta manera, cada organización tiene su
propia cultura, lo que define su identidad, es
decir, es la manera como cumplen sus metas u
objetivos y establecen prioridades a las diferentes
estrategias planeadas. De modo que, es uno de
los mayores capitales de la organización si está
alineado de manera sistémica, de lo contrario,
puede convertirse en una de las mayores
debilidades.
Desarrollar cambios o fortalecer la cultura
organizacional implica abordar procesos de
comunicación constante, en los cuales se
reconozcan y se compartan las innovaciones y
las profundas transformaciones cotidianas de los
colaboradores en todo nivel. Recompensar las
buenas prácticas fortalece la identidad colectiva.
En otras palabras, es poner en circulación
mediante procesos de gestión de conocimiento
y acciones de comunicación las innovaciones
tecnológicas, las formas de ser y sentir de los
colaboradores (dada la importancia de la salud
mental de la organización) ya que, la cultura
organizacional es un bien intangible y simbólico.
Para generar y consolidar un cambio cultural en
las organizaciones es fundamental que todos
los colaboradores tengan presente la misión,
visión y los objetivos estratégicos, y, que a su
vez reconozcan las buenas prácticas que han
llevado a la organización al posicionamiento
en el que se encuentra. Además de esto,
es importante que dichas acciones estén
contempladas en la planeación estratégica, ya
que fortalecer la cultura organizacional depende
de tener presente aspectos como la convivencia,
reconocimiento de buenas prácticas, acciones
significativas de trabajo en equipo donde la auto
y la co-creación y la solución de problemas sean
desafíos en escenarios culturales de innovación.
Lo anterior es la base para que los procesos se
construyan en función de afianzar la cultura
organizacional a fin de fortalecer capacidades y
competencias de identidad con la organización,
por tanto, los cambios deben estar enmarcados
en crear ambientes de trabajo favorables que
promuevan, sin presión, el sentido de pertenencia
y adaptabilidad de cambio, el cual permite
transiciones de pensamiento tradicional lineal e
individual a un pensamiento sistémico, crítico y
creativo. De ahí que, tanto la organización como
sus colaboradores logren enfrentar desafíos y
situaciones con identidad y pertinencia.
Por consiguiente, es crucial planear
estratégicamente un modelo adaptado al
contexto para fortalecer la cultura organizacional
donde el liderazgo, la comunicación, la identidad
y el trabajo en equipo se conviertan en prácticas
de transformación. De esta forma se logra
consolidar el empoderamiento de los valores
fundamentales y asegurar que la cultura sea un
capital invaluable.
Al momento que la organización define y
reconoce la cultura como una categoría
estratégica, se facilita consolidar y garantizar la
sostenibilidad de la cultura (Chiavenato, 2009)
» Identificarlos valores, capacidades y
competencias de la organización e identificar
líderes.
» Adaptar valores internos y del sistema:
Integración al puesto.
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» Reforzar competencias y adaptación cultural.
» Evaluar el desempeño y establecer
recompensas: medición de los resultados
para recompensar el desempeño individual o
grupal.
» Adhesión a los valores de la organización:
aceptar valores de la organización y compartir
misión y visión.
» Refuerzo de historias y folclore organizacional:
explica por qué la organización hace las cosas
de una manera particular.
» Reconocimiento y promoción: a personas que
hacen bien sus tareas y que pueden servir de
ejemplos de éxito para los nuevos integrantes
de la organización.
» Realizar mediciones de clima organizacional
y cultura para identificar oportunidades de
mejora.
Por todo esto, se requiere identificar líderes,
colaboradores activos que promuevan con
identidad los valores institucionales, el trabajo
en equipo, que compartan los sentires y saberes
que experimentan al interior de las áreas y de
los equipos, que logren reconocer y comunicar
en detalle lo que impacta de manera positiva y
negativa, dado que es importante reconocer las
buenas y las malas prácticas, ya que el cambio
es participativo, colaborativo y formativo. Debido
a que, las personas son el centro de cualquier
sistema, y el liderazgo en los procesos de cambio
se vuelven personales y particulares porque
desde cualquier puesto de trabajo se puede
liderar procesos de cambio (Hernández, 2021).
Es importante que la organización construya
o afiance áreas específicas de cultura
organizacional para que logren dinamismo en la
incorporación del cambio, es necesario apoyarse
en personas con alto grado de liderazgo, que
hagan propias las estrategias y que transmita
ese mensaje tan fuerte, que logren en cada uno
de los integrantes del equipo cambios notorios,
así mismo, que se cuenten con los canales de
comunicación eficaces y apropiados para que la
estrategia de cambio no se quede en el papel
Prevenir la
resistencia al
cambio
Se puede determinar la resistencia al cambio a
situaciones donde los seres humanos modifican
algunas rutinas o hábitos de vida o profesionales,
pero se niegan por miedo o dificultad a realizar
algo nuevo o diferente. Quirant y Ortega (2006)
“define que la resistencia al cambio constituye
una conducta natural del ser humano ante
cada situación de cambio, ante cada propuesta
diferente, ante todo aquello que dista en alguna
medida de nuestro esquema de pensamiento
y de acción vigente” (p. 52). En consecuencia
y frecuentemente, en las organizaciones sus
colaboradores generan bloqueos por temor a lo
desconocido, por desconfianza hacia los líderes
del cambio o por sentimientos de seguridad
amenazada, entre otros.
Las barreras de resistencia para el cambio son
aspectos en la organización que dificultan
la aceptación y la puesta en marcha de las
propuestas de transformación. Algunas veces
se da porque algunas personas se benefician,
mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se
resisten a verse afectadas de modos distintos. No
obstante, y siendo positivos, existe un porcentaje
de personas que ven en el cambio una
oportunidad de mejorar, aprender y superarse.
Lo cual puede ser debido a formas de ser, pensar,
sentir, y la alta identidad de los colaboradores
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hacia la mejora continua de la organización,
también, por experiencias, al estar habituado
a los cambios, a la edad, así como a lo abierta y
receptiva que puede ser la persona con respecto
a los cambios.
A continuación, se describen los tipos más
frecuentes de resistencia al cambio, con el fin
de que en la planeación de cualquier programa
o proyecto de cambio se tenga en cuenta y no
sea una dificultad para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
Quirant y Ortega (2006) describe tres tipos
resistencia lógica, sicológica, y sociológica:
Resistencia lógica: surge del tiempo y del
esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio,
incluyendo las labores que deben aprenderse
para desempeñar las nuevas funciones.
Resistencia psicológica: se expresa en términos
de los intereses y sentimientos individuales de
los empleados con respecto al cambio. Podría
hablarse aquí de variables como el temor a lo
desconocido, la desconfianza en el liderazgo
de la gerencia o el sentimiento de seguridad
amenazada.
Resistencia sociológica: se expresa en términos
de los intereses y valores del grupo, poderosas
fuerzas que deben atenderse con delicadeza.
Por otra parte, Reig (2000), menciona tres niveles
de resistencia personal: el no conocer o no saber,
el no poder, y el no querer.
1. No saber: se refiere al desconocimiento del
porqué del cambio y cómo hacerlo.
La mayoría de las veces los miembros de una
organización no cambian porque no están
conscientes de que existe una necesidad, no
saben qué tienen que cambiar, o cómo deben
llevar a cabo esos cambios. Esta demora
inconsciente frente al cambio los mantiene
en su zona de confort. Es fundamental elevar
este nivel de resistencia al nivel de consciencia
sobre la necesidad del cambio, así como
proveer pautas claras sobre el impacto del
cambio y cómo se puede lograrlo (Macías et
al., 2019, p. 47).
2. No poder: muestra las limitaciones y la
falta de confianza en los saberes propios, el
pensar que no se cuenta con lo suficiente
para contribuir al objetivo.
Este nivel sucede cuando las personas no
cambian por creer que es imposible para ellos
lograrlo y por eso no hay intención de hacerlo.
Si una persona no tiene confianza suficiente
para superar las limitaciones y contribuir al
objetivo, no va a tener productividad para
el cambio. En este nivel de resistencia hay
que promover la autoeficacia, identificando
antiguos logros y recursos empleados,
elevando así el nivel de confianza. Hay que
trabajar el autoconocimiento personal
para determinar fortalezas, habilidades, y
conocimientos, y ver cuáles pueden o no
aportar valor en el proceso de cambio, y
plantear las estrategias para conseguirlos
(Macías et al., 2019, p. 48).
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3. No querer: que refiere a esa falta de
compromiso y de disposición invadida por la
inseguridad y la percepción negativa.
El cambio no sucede porque el individuo no
está realmente comprometido con él mismo.
El proceso de cambio implica desaprender
y modificar unas costumbres y formas de
trabajar, para establecer unas nuevas. La falta
de compromiso es una cuestión de balance
de pérdidas y ganancias. Si el empleado no
entiende claramente el beneficio que le
brindará el cambio a futuro, va a ser difícil que
invierta en él (Macías at el., 2019, p.48 ).
Factores que influyen de manera directa en la
resistencia al cambio planteados por Quirant y
Ortega (2006) son los siguientes:
» Factores económicos: los empleados se
oponen al cambio cuando temen perder sus
empleos o cuando un nuevo invento reduce
el valor de sus destrezas perjudicando sus
oportunidades individuales de desarrollo.
» Factores de incomodidad: el empleado
se siente amenazado, puesto que su vida
tenderá a ser más difícil al asignarle deberes
adicionales.
» Factores de incertidumbre: lo nuevo es
siempre amenazador, extraño, fuente de
miedo, aun cuando introduzca una mejora
en comparación con lo anterior. El origen
fundamental de la resistencia al cambio
por este factor es la falta o insuficiencia
de la comunicación que une a directivos y
trabajadores.
» Factores de simbología: los símbolos siempre
representan algo diferente. Un símbolo no se
puede eliminar sin amenazar la mente de las
personas.
» Factores de relaciones personales: los
empleados se oponen a los cambios que
amenazan su posición o sus destrezas, las
cuales han sido adquiridas a través de su
experiencia y resultan socialmente valiosas.
» Factores de resentimiento: los empleados se » Factores de actitud de los sindicatos: estos
sienten incómodos y resentidos porque creen grupos se resisten a los cambios, ya que, en
que la nueva estructura traerá consigo un ocasiones, la gerencia no consulta su opinión
aumento de órdenes y controles. sobre la conveniencia del cambio. (p.53)

Tácticas que pueden ser utilizadas para prevenir

los efectos negativos de la resistencia al cambio:

Figura 2. Técnicas para vencer

la resistencia al cambio

Educación y
comunicación

Facilitación Participación
y apoyo

Nota: Elaboración propia con base a Quirant y Ortega (2006)

Sensibilizar al cambio a través de la capacitación de los colaboradores y la comunicación constante

y abierta puede ayudarles a ver la lógica del cambio, así como su necesidad. Es difícil que los
empleados se resistan a un cambio en el que han participado desde sus orígenes. Por ello resulta
fundamental que se logre su compromiso, lo que se consigue a través de la participación. Así mismo,
los líderes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. Un ejemplo de ello
es ir comunicando los avances que se vayan logrando, recalcando la importancia de la participación
de todos los colaboradores.

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10 claves de éxito para prevenir el cambio
Caracterizar cuál es el clima de la organización,
sus conductas y las causas que las motivan.
1. Comunicación constante, clara, concreta,
y transversal.
2. Informar las falencias identificadas y las
consecuencias de no realizar cambios. Un
colaborador bien informado, acoge las
sugerencias y las disemina por consiguiente
la resistencia desaparecerá.
3. Aclarar gradualmente las características,
avances generales y específicos de
los cambios.
4. Empoderar y capacitar a líderes con el fin
de transmitir entusiasmo y confianza a
los miembros de su grupo para que cada
uno cumpla su parte y reconozca sus
competencias para alcanzar las metas.
5. Compromiso de la dirección y generar logros
a corto plazo articuladas con estrategias de
reconocimiento significativo.
6. Brindar apoyo emocional mostrando
empatía hacia los sentimientos y reacciones
de todos los colaboradores.
7. Realizar constante participación de
seguimiento colectivo con los miembros
en el proceso de cambio, dicha acción
minimiza las reacciones opuestas y aumenta
de manera pronunciada la aceptación de
las decisiones.
8. Presentar los beneficios del cambio e
identificar aliados para que se ejerza
un efecto multiplicador, así generar
compromiso común.
9. Fomentar una cultura de aprendizaje
continuo a fin de que los colaboradores
puedan adaptarse a un entorno cambiante y
a veces impredecible.
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De esta forma, se hace fundamental para las
organizaciones el diseño e implementación
de un proceso de gestión de cambio que
integre, no sólo un modelo alineado con la
cultura organizacional, sino que involucre de
manera contundente y primordial a todos
los colaboradores; toda vez que cualquier
cambio, bien sea operativo o tecnológico, no
puede desligarse del capital humano. De ahí
que el empoderamiento y reconocimiento
del conocimiento de los colaboradores como
factor de capital intelectual de la organización,
se convierta en un habilitador primordial del
proceso al cambio.
Según Macías (2019),
“se debe realizar un proceso de reflexión sobre
los posibles problemas de implementación
para prever acciones de contingencia que los
minimicen, luego, los cambios se los debe realizar
en forma gradual con el fin de que el talento humano
lo vaya asimilando y empoderándose en cada una
de las fases” (p. 52).
Por otra parte, una correcta
planificación y plan de acción minimiza
la resistencia que algunos colaboradores
pueden generar.
Por último, pero no menos importante, se debe
contemplar que todo cambio necesita tiempo
para asimilar, acomodar y adaptar los procesos.
Es decir, se requiere una fase de sensibilización
para afrontar el cambio en cada etapa y socializar
los pequeños logros que se van consiguiendo
para que el personal se involucre con el aporte
de soluciones para los nuevos problemas que
van apareciendo (Quirant y Ortega, 2006).
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