A menudo, se nos presentan muchos procesos, prácticas y técnicas de gestión a lo largo del

tiempo. Si uno toma una vista de 40k pies de estos, ¿cómo se ve el paisaje? ¿Qué sigue siendo
relevante para estos tiempos?

El libro de Jurgen Appelo "Gestión de la felicidad" ofreció una perspectiva muy reflexiva a esta
pregunta. A continuación se presentan algunas conclusiones. Y recomiendo leer sus prácticas
de Management 3.0 que componen el libro.

Administración 1.0

En este estilo de gestión, las personas asumen que la organización consta de partes y que la
mejora del conjunto requiere monitoreo, reparación y reemplazo de esas partes. ¿Todavía no
encontramos Management 1.0 en todas partes a nuestro alrededor?

 Las organizaciones “Ganador se llevan todo” clasifican a los empleados utilizando

mediciones de logros individuales y dan más trabajo a los “mejores resultados” de la
organización.

 La gerencia 1.0 asume que la comunidad de empleados está mejor servida con
competencia y política que con colaboración y un propósito compartido.

 Que todos sepan que están siendo observados

Tratar a los empleados

como seres humanos adultos
puede ser de sentido común,
pero no es una práctica común.

Administración 2.0

En una organización de Management 2.0 , todos reconocen que “las personas son los activos
más valiosos” y que los gerentes deben convertirse en “líderes de servicio” mientras dirigen la
organización de “buena a excelente”. Estas son ciertamente ideas interesantes, pero
lamentablemente, los gerentes a menudo usan el enfoque equivocado. Comprenden
correctamente que la mejora de toda la organización no se logra simplemente mejorando las
partes sino que, al mismo tiempo, prefieren apegarse a la jerarquía y tienden a olvidar que los
seres humanos no responden bien al control de arriba hacia abajo y "mejoras" obligatorias.

Una de estas buenas ideas es que los gerentes deben tener uno a uno regularmente con los
empleados. Es una idea que reconoce que la gestión se trata de seres humanos y que los
gerentes deben buscar formas de ayudar a las personas a encontrar su verdadero llamado y
lograr grandes resultados juntos. Desafortunadamente, muchos gerentes no ven que deberían
administrar el sistema alrededor de las personas, no las personas directamente , y que
deberían dejar la microgestión a los equipos. En cambio, usan uno a uno para establecer metas
individuales, y luego hacen un seguimiento pidiendo a las personas actualizaciones de estado,
las cuales solo refuerzan la relación superior-subordinada que es típica en todas las
organizaciones de comando y control.

La sugerencia de organizar comentarios de 360 grados también es bastante razonable. El

problema es que los gerentes no son observadores independientes. No pueden evaluar
objetivamente el desempeño de personas individuales y, por lo tanto, las evaluaciones deben
proporcionarse desde múltiples perspectivas. Desafortunadamente, algunas personas no se
dan cuenta de que el método que usan para evaluar el desempeño influirá en ese
desempeño. Y, por lo tanto, los departamentos de recursos humanos instalan herramientas
electrónicas de evaluación del desempeño que requieren que las personas realicen
comentarios anónimos entre sí. La confianza se rompe por completo porque a los gerentes se
les permite saber más acerca de los empleados que a los empleados se les permite saber unos
de otros, lo que enfatiza que los gerentes son más importantes que los no gerentes.

Tampoco hay mucho de malo en la idea detrás de los cuadros de mando integral. El problema
con las mediciones es que una métrica conduce fácilmente a una suboptimización (mejorando
una parte del trabajo mientras disminuye otra parte), y por lo tanto necesita múltiples
perspectivas para tener una visión más holística del desempeño de la
organización. Desafortunadamente, cuando los gerentes continúan viendo la organización
como una jerarquía, generalmente intentan imponer objetivos y métricas en cada parte del
sistema. Pero en los sistemas complejos, el rendimiento generalmente se encuentra en las
relaciones entre las partes, y las metas y métricas adecuadas solo pueden surgir de la
interacción local inteligente, no como parte de un marco de establecimiento de objetivos de
arriba hacia abajo.

Los gerentes pueden

saber más sobre los empleados
que los empleados pueden
saber unos de otros.

Uno podría seguir y seguir discutiendo las ideas positivas detrás del  liderazgo eficiente , la
gestión de calidad total , la teoría de las limitaciones y muchos más modelos de
gestión. Todos ellos sin duda han ayudado a las organizaciones a alejarse de Management 1.0,
lo cual es bueno.

Las organizaciones de administración 2.0 al menos están tratando de hacer lo correcto. Pero

hacen algunas de esas cosas de manera incorrecta porque todavía están atrapados con una
visión jerárquica de las organizaciones. Adoptan buenas ideas pero las fuerzan a una mala
arquitectura. Esta es principalmente la razón por la cual las buenas ideas rara vez se
mantienen y por qué las modas y las modas no cumplen sus promesas y siempre serán
reemplazadas una tras otra. El único efecto logrado consistentemente en todas las ideas
implementadas por los jefes es que refuerzan la posición del jefe.

La falla esencial de TQM [gestión de calidad total] es que, cuando se implementa, tiende a
reforzar los modelos mecanicistas y jerárquicos que son consistentes con los mapas
mentales de la mayoría de los gerentes.

Administración 3.0

Management 1.0 está haciendo lo incorrecto y que Management 2.0 está haciendo lo correcto
de la manera incorrecta. ¿Management 3.0 está haciendo lo correcto?

Las organizaciones son sistemas complejos y adaptativos y esa buena gestión significa cuidar
el sistema en lugar de manipular a las personas.

Todos deberían aprender a administrar el sistema, no las personas.

Una práctica de gestión es una buena práctica cuando:

1. involucra a las personas y sus interacciones;

2. les permite mejorar el sistema;

3. Ayuda a deleitar a todos los clientes.

Por ejemplo, la administración caminando es una buena práctica porque requiere que la
administración interactúe con los equipos que están haciendo el trabajo de producción real. El
objetivo es descubrir cómo ayudar a mejorar el sistema en el que las personas están haciendo
su trabajo. Y se hace para comprender cómo se entrega el valor a los clientes y otras partes
interesadas.

Management 3.0 no es un marco ni un método. Es una forma de ver los sistemas de trabajo y
tiene algunos principios eternos . Tener un sistema de dinero de mérito, días de exploración,
una fórmula salarial o una puerta de felicidad encaja perfectamente en la mentalidad de
Management 3.0. No se requiere ninguna de estas prácticas , pero definitivamente
podría considerarlas . O incluso mejor, tal vez pueda inventar sus propias prácticas de
Management 3.0.

Comience a hacer ejercicio; ¡Haga que el sistema sea saludable y diviértase!

Introducir una mejor gestión,

con menos gerentes.

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El Management 1.0, el 2.0 y el 3.0. Y la complicada situación hoy de muchas organizaciones

Dejar un comentario / General, Management 3.0 / Por jgarzas / 21 diciembre, 2015

Lo que más te puedes encontrar si sales ahí fuera por estos lugares y estares, es una
lucha entre varios mundos, varias visiones de gestionar organizaciones y equipos, el
mundo del pasado que está muy presente, que cuenta con años de tradición, que está
asentado en múltiples organizaciones, que fue originado en la época industrial y, por
otro lado, la lucha, casi que del tipo a la de los rebeldes contra el imperio, de un nuevo
(lo de nuevo entre comillas) modo de ver y hacer las cosas, más acorde a un modelo de
organización que trabaja con “ideas”, más que con “hierro”.
No soy muy amigo de las etiquetas, tan de moda últimamente, de ponerle a todo “1.0”,
“2.0” o “3.0”, pero Jurgen Appelo, en su en su libro #Workout: Games, Tools &
Practices to Engage People, Improve Work, and Delight Clients (Management 3.0), las
utiliza bastante bien para contar esta lucha entre la visión clásica de gestionar (que llama
1.0) y la visión del futuro-presente (que llama 3.0). Tan acertada nos pareció que al
Meetup sobre Peopelware y Agile Management le llamamos Meetup Management 3.0.
Si has estado en alguna de mis charlas sobre Peopelware – Agile management (te dejo
una de las últimas), quizá recuerdes que dedico algunos minutos a contar el
Manegement 1.0, 2.0 y 3.0. Es bastante útil para entender la situación actual.
Aún hoy, la práctica más común es que las organizaciones gestionen, o lo intenten, a sus
trabajadores como m

áquinas. Esto es algo que caracteriza al Management 1.0. Supervisión, control de

horarios, sistemas de fichar, miedo, horas, salir el último como prueba de valentía, etc.
También es típico aquí el gestionar al personal mediante la competitividad entre los
miembros (frente a la visión de que el éxito es del equipo y la visión compartida).
Afortunadamente, hay ya organizaciones que han aprendido que hay otra manera de
hacerlo mejor. Hablamos aquí de las organizaciones Management 2.0. En una
organización Management 2.0 se sabe que «las personas son el activo más valioso»
(¿Qué es lo más determinante para el éxito, o fracaso, de un proyecto? Las personas) y
que los directivos deberían ser «servidores» que gestionan que la gente pueda
desarrollar su mayor potencial.
Interesante, pero, lamentablemente, las estructuras de empresas que empezaron
gestionándose en Management 1.0, durante muchos, muchos años, no son nada fáciles
de cambiar, y aunque empiezan a ver la importancia de los equipos, y por eso están en
Management 2.0, aún se estructuran haciendo uso esos departamentos gigantes, esos
“recursos humanos”, grandes jerarquías, etc. Por lo cual, por mucho interés que tengan
nuevos directivos de cambiar la manera de gestionar, el entorno y la estructura se lo
hace casi que imposible.
Yo que me suelo “pasear” por muchas empresas, te puedo asegurar que la mayoría de
las medianas y grandes están en entre el Management 1.0 y el Management 2.0. Muchas
de ellas ya han visto la necesidad de hacer un cambio, más acorde a los tiempos que
corren. Pero están, y seguirán estando durante muchos años, en Management 2.0,
porque la estructura, entorno, jerarquías, costumbres, con las que se han gestionado
durante años, no son nada fáciles de cambiar.
Dicho lo anterior, el Management 3.0 se cuenta muy rápido: la visión orientada a
personas en una estructura organizativa pensada para ello.
Es por ello que las organizaciones Management 3.0 son normalmente organizaciones
nuevas, sin el lastre de años de gestión Management 1.0. Es por ello que muchas
organizaciones grandes, cuando el crecimiento se empieza a ir de las manos que se
dividen en otras menores. Es por ello que muchas organizaciones grandes en
Management 1.0 encuentran como única salida hacia el Management 3.0 el
organizándose con nuevos grupos en modelo ”startup”. Es por ello que muchas startups
Management 3.0 pasan por encima de grandes dinosaurios en Management 1.0
Ah, por cierto, si nos quieres ayudar en la causa de concienciar sobre el Management
3.0 vente a alguno de los Meetup sobre Peopelware y Agile Management le
llamamos Meetup Ma«El management es demasiado importante como para
dejarlo a los managers“
 
Con esta rotunda y divertida frase, Jurgen Appelo resume la filosofía de Management
3.0.
 
Cuando oímos hablar acerca de las oficinas de empresas como Google, Apple, Pixar,
Virgin, Spotify… sin horario fijo, con mesas de ping pong, futbolines, incluso
toboganes… y pensamos que nos gustaría tenerlo en nuestra oficina… Incluso algunos
directivos piensan que es buena idea y lo llevan a cabo, pero en realidad se continúa
trabajando “como siempre”. Este proceso es precisamente la evolución del management
según lo entiende Jurgen en Management 3.0.
 

 
La gestión más tradicional, llamémosle Management 1.0, se ha basado en “haz lo que te
digo”, en llevar a cabo tareas siguiendo unos procesos definidos (normalmente erróneos
y desactualizados), creyendo que las personas son una pieza más del engranaje,
intercambiables en cualquier momento. Tratar a las personas como recursos, con un
enfoque de ahorro de costes y con una jerarquía muy marcada donde el superior sabía
hacer mejor el trabajo.
 
El siguiente paso, entendido como Management 2.0, es precisamente el ejemplo que
hemos comentado al empezar el artículo. ¡Hagamos como ellos, pongamos una mesa de
ping pong! ¡Es muy cool! ¡A las visitas les encanta! Se intentan aplicar algunas de las
prácticas que se llevan a cabo en empresas que funcionan diferente, pero sin entender
realmente el por qué. El resto sigue igual. Sin interiorizar los principios que caracterizan
una cultura diferente. Sin aplicar unos nuevos valores. Sin cambiar realmente.
Maquillaje.
 
 

Sobre el nuevo modelo de Management 3.0

 
Management 3.0 es un nuevo modelo de innovación, liderazgo y gestión. Management
3.0 es redefinir el liderazgo donde la gestión es responsabilidad del grupo. Management
3.0 implica trabajar juntos para encontrar la manera más eficiente de que una empresa
pueda lograr sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una
prioridad.
 
En los diferentes libros Management 3.0, #workout y Managing for hapiness se
explican los principios, valores y elementos motivadores para llevar a cabo esta
transformación. A través de un conjunto de herramientas, juegos y prácticas podremos
mejorar la cultura de la organización, mejorar la productividad de los empleados y
motivar a los equipos.
 
Desde Netmind, como facilitadores oficiales, llevamos a cabo Management 3.0
workshops que permiten entender los valores detrás del Management 3.0 y cómo aplicar
las prácticas que nos permiten conseguirlo. Puedes conocer nuestras certificaciones y
cursos de Management 3.0 aquí.

Soluciones de los workshops de Management 3.0

 Desarrollo de competencias
  Trabajo en equipo
 Gestión de proyectos
 Metodologías ágiles
 Empowerment de los empleados
 Auto-organización y delegación
 Gestión del cambio y transformación organizacional
 Motivación extrínseca vs Motivación intrínseca

nagement 3.0 (es gratis y ayudas)